施工企业经营管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇施工企业经营管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

[关键词]施工企业　经营　管理

经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。

1　加强开发力度，不断完善经营管理

经过近年来激烈的市场竞争，摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施，即：转变观念、思路创新是走向市场的前提；一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础：经营开发组织结构的完善是取得市场的保证；树立精品意识，讲求市场包装是占领市场的核心；“有所为、有所不为”是搏击市场的策略；得当的奖励机制是取得市场的手段等。这些思路和措施的出台，使企业职工的开发观发生了极大的转变，开发意识增强了，工程开发的质量和效率也大大提高了。但是，市场是瞬息万变且残酷无情的，必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。

1.1　大力推行“三级开发”的模式。鼓励各施工(生产)单位及工程项目部独立自主进行开发和经营，分解开发压力，逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举，并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。

1王进一步加强开发营销力度。为激励开发人员创造性地开展工作，最大限度地发挥潜能，加大了经营开发的奖励和兑现力度，提取中标工程总价的0，15％作为奖励基金，奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员，调动经营开发人员的积极性。

1j交市场真心朋友，建客户永久网络。市场经济除了市场手段外，还有一个感情投资问题。交市场真心朋友，建客户永久网络，特别强调一个“真”字和“久”字。牢固树立“客户的困难就是我的困难，客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友，避免短期行为。

篇(2)

采取措施，提高企业经济效益，确保持续发展。

关键词：施工企业经营管理；经济效益；措施

中图分类号：TU7文献标识码：A

前言

随着我国不断深入进行经济体制改革，与此同时，我国的市场经济也在高

速发展，建筑施工行业遇到了前所未有的竞争与挑战，内部竞争就显得日趋激

烈。只有以施工经营管理为中心,对实施的工程进行高效的运作和合理的组织,

有效的考核、跟踪及控制项目成本，增强竞争力,才能够获得最大经济效益。

一、建筑施工企业管理中存在的问题

我国的建筑施工企业想要在当今竞争激烈的市场环境中生存壮大，就必须

注重自己的经营管理活动。企业应当从思想上重视人力配置问题、经营方法问

题、人才培养问题等等。

1、.在企业建筑工程过程中，企业往往认为成本管理就是对人工、材料、

机械以及间接费用的管理控制，忽视了工程整理的统筹管理，对施工过程中重

点环节，以及容易增加成本的工序没有预见性，缺乏一套有效地整体控制成本

的管理制度。

2、施工技术力量不足，施工技术人员的缺乏是导致企业经济效益降低的重

要原因。虽然我国近年来比较重视建筑技术人员的培养，鼓励建筑企业职工学

习技术，但是大多数建筑施工企业在人才培养政策方面相对滞后，难以适应基

本建设发展的速度和市场对企业管理标准化规范要求。同时人才结构失衡也是

导致管理人才缺乏的原因。

3、材料管理是促进施工企业各项经济指标取得利益的根本环节，但现今企

业往往是出现问题最严重的环节，成为当今建筑施工企业亏损的重要原因。

建筑施工企业在建立和完善科学合理的承包体系的同时，应进一步加强企

业内部生产经营管理，挖掘内在潜力、降低消耗，这是当前提高建筑施工企业

经济效益的重要问题。

二、采取建筑施工企业经营管理措施，提高企业的经济效益

1、经营过程中的人员配置

企业经营部门人员配置一定要合理，人员配置是否能够适应现阶段发展情

况以及日后企业的发展所需。同时可以和各大建筑类院校签订输送用工协议，

保证人才不断涌入，施工建筑企业，既要有建筑经济方面人才，又要有施工技

术方面人才，既要有土建工程人才，又要有其他相关专业的人才。建筑施工企

业领导职对经营是否高度重视、人员配置是否合理、经营人员是否具有专业化

水平，是企业可以开展良好经营活动的基础，企业的兴旺发达靠的就是人才，

提高人员优化配置，以及提高人员综合素质，鼓励他们大胆工作，敢于创新，

通过学习交流等活动提高管理人员综合素质，对于提高建筑施工企业的经济效

益至关重要。

2、进行建筑企业的专项管理，最大限度地利用企业自身的资源。

在建筑施工企业的内部强调专项管理也是十分重要的，专项管理并不是针

对各个工作的分割，而是企业内部的一种针对性的管理，它不是一个封闭的空

间，而是具有很大的开放性。在建筑施工企业的管理中，有很多种类的工作都

需要进行专项管理，例如，对机械设备、施工环境、施工人员、施工技术、财

务、施工安全、等等，都需要进行专项管理。建筑行业由于在人员的流动上非

常迅速，在生产上非常分散，这些建筑行业的特殊性导致了建筑施工企业在管

理上比普通的企业更加复杂。虽然许多其他的企业设置了很多不同的科室，配

备了不同的管理人员，但是在实际的建筑行业中，这样的管理模式的效果并是

不理想。而专项管理就不同，遇到重大事情时，有专门的部门或人员负责，达

到了义务和权利的统一，改变了以前的设置模式中，各个部门的全责不明，各

个部门互相推诿的情况。例如在讨要工程款时，就可以采用这种方法，可以成

立专门的要债部门或者让专门的人员负责此事，这样可以使他们集中精力，利

用一切可以利用的条件和手段，在较短的时间内，取得较大的成绩，提高了办

事的效率。但是必须要注意的是，专项管理工作并不意味着放弃了工作的系统

性和综合性，有些工作是长时期内才能够做好的，需要很长的一段时间才能见

效。所以，我们在进行专项管理时，必须注意到工作的性质，根据实际情况，

作明智的分析，是人力、物力、财力得到最大限度的发挥，并最终使企业的经

济效益得到提高。

3、实现建筑施工企业全面预算管理体系建设

建筑施工企业财务管理部门务必要紧紧围绕企业预算管理“责任有主体，

预算有依据，执行有控制，调整有程序，评价有标准，考核有奖惩”六个方面

总体要求，从“编制、审批、执行、控制、分析、评价、监督、考核”八个环

节确定目标，并注重做好三个方面的工作。一是体现企业战略管理与战略决策

要求。编制预算充分考虑企业的战略导向，合理高效配置资源。二是实现全面

预算管理的一体化与模式化，努力形成公司与各项目部预算管理“内容、要

求、流程、方法”统一。三是促进基础管理工作提升。把全面预算管理与对标

工作、信息化建设、“良好业绩创建年”活动相结合，坚持分级归口管理、按

事项编制预算、落实预算责任、明确编制依据、强化过程控制、健全内控体

系，努力促进各项工作上水平。同时，强化预算管理，制定严格的监控措施，

密切跟踪其实施进度及完成情况。对总部确认的重大事项，各业务主管部门要

制定相应的预算管理规定，实施例外管理。各部门应根据分工明确责任，确保

重大预算项目在预算控制及监控范围内，有效防范及降低企业经营风险。与此

同时，扩大预算考核范围，加强考核力度。预算管理考核范围涵盖预算管理的

全过程，不仅对预算完成情况进行考核，对预算编制过程、预算完成准确率以

及预算执行状况分析等也纳入考核范围。建立全面预算考核机制，以考核促管

理，将各层预算组织全部纳入考核体制，促进各预算成员建立预算管理意识，

提高全面预算管理水平。

4、经营过程中的成本管理

工程的质量就是企业的信誉，降低生产过程中的成本就是增加经济效益。

企业想要在竞争激烈的市场竞争中掌握主动权，就应当建造出具有自己代表性

的优质工程，正确的处理好质量、方案、设计、预算、等各项工作的关系，实

现最佳优化防范，达到节约成本，建造高质量工程，提高经济效益的目的。把

成本的管理由生产经营决定成本向成本干预生产经营型转变。加强树立新的成

本管理理念是搞好企业成本管理的基础。建立健全内部成本激励机制，明确各

岗位的工作责任、目的以及成本控制内容，将工作责任与个人经济利益挂钩，

激励员工在日常工作中积极实现目标，使得企业经济利益提高。

正确处理成本与工期的关系，在确保工期达到合同要求前提下降低工期成

本，在工程质量方面要防止因质量低下造成的成本增加，又要避免生产质量过

剩造成的成本增加。建筑施工企业的经营管理是以合同或协议的形式确定的，

加强合同管理，根据自己实际情况制定合理的合同条款，防止合同条款遗漏造

成的不必要经济损失。工程项目成本管理采取的措施主要有：（1）制定经济合

理的施工方案，对主要的技术方案进行经济审核，以达到合理的质量与工期，

在施工方案实施中要加强控制防止表面工程。（2）严格控制各项费用支出，提

高人员生产效率，压缩非生产开支，合理使用材料，杜绝工程材料浪费。提高

机械设备的完好率以及使用效率，降低机械使用费用。（3）部门组织合理，一

项工程由多个机构组成，其各部门职责不同，有项目经理统一协调，合理安排

工作，避免部门之间竞争影响到整个工程的成本。

结束语

建筑施工企业的经营管理是巨大的体系工程，必须调动一切可利用资源，

扎实的开展工作，实现管理目标。企业应当以市场开发为导向，不断提高服务

质量，诚实守信，赢得市场。有好的管理策略并且可以真正的贯彻实施，提高

施工过程中资源的合理利用，降低不必要的成本，才可以不断提高企业的经济

效益，加强企业的竞争力。

参考文献

[1]李晓艳.建筑施工企业提高经济效益的途径研究[J].中国外资（上半

月）2013

[2]李建全.浅谈建筑施工企业经营管理及经济效益[J].中国经贸,2012,

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改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增强企业发展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

篇(4)

关键字：精细化管理，六西格玛管理，并行工程，全面质量管理

Abstract: this paper systematically analyzes the fine management mode, and put forward the construction system construction enterprise in the company of the applications of the analysis method and the research ideas, in order to the construction enterprise experience management can rise some guidance.

Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。因此，企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，对建设单位的要求做到无微不至。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。

1、当前施工企业管理存在的问题

1.1成本控制观念不强

虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办

法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞

阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一

些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。

1.2拖欠工程款严重

由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债耗费了企业大量的人力物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。

1.3质量管理满足于“差不多”标准

有些企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，每天工作都很正常，不合格的情况也不多，每道工序上都在正常进行，而实际上对每道工序的能力和成本等情况却都知之甚少。正是这些“差不多”的管理，使企业承建的工程质量不能达到要求，降低了企业的实力和信誉，逐渐拉大了与先进企业的差距。

1.4过于务虚

企业领导层热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中，过度热心于空泛的理论探讨，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效的操作步骤。

2、精细化管理的定义

精细化管理是建筑施工企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。

3、精细化建造管理模式

精细化建造体系的管理模式运用 TFV 理论，将建造过程看成转化、流动、价值三个组成部分，运用任务管理、流程管理和价值管理，使得利润的最大化和浪费的最小化，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。

3.1 TFV 生产理论

建筑业的建造过程是在特定地点进行的特定生产过程，其建造生产管理过程

也适用生产管理的基础理论生产管理理论(TFV 理论)。

建筑业的生产活动有别于一般工业产品制造产业，它是一种特殊的生产过程，

在生产理论上与传统制造业存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生产理论。传统的建筑管理只注重产品，而忽视了过程，引入 TFV 生产理论的“流”的概念后，精细化建造更强调注重建筑产品和建筑过程的结合。

3.2最后计划者体系

精细化建造理论采用最后计划者体系，即计划进度的安排是由项目实际操作管理者来进行的，只有基层的管理者才最清楚该部分工作的进度情况，存在哪些问题，该如何调整。所以形成的计划体系详见图2：

图2：最后计划者体系

3.3 5S现场管理理论

建筑企业施工现场是集合原材料、机械设备、半成品（预制构件等）和已成品（在建建筑物等）的场所，其繁杂多变性必定要求科学而实用的现场管理方法。而 5S 管理是经实践证明了的、行之有效的现场管理理论方法。

5S 的运用可以有效地减少现场材料库存，降低设备的故障发生率，减少工作的寻找和等待时间，降低成本，提高建筑产品质量和建筑生产效率，缩短工期，提高安全系数，也能够很好的改善和提高企业的形象和员工的精神面貌。

3.4并行工程

①要求在建筑产品的设计研发开发期间，将开发、结构设计、施工、销售、顾客等各方面结合起来，以最优化的途径、最便捷的速度，按照规定要求来完成建筑工程；

②各类不同专业人员相互协作、共同工作，它建立了信息平台，各项工作可以随时反馈信息，使工作透明化，各个部门都可以了解工程进展；

③并行工程还可以保证建筑的质量，降低工程成本，如果在施工的过程中出现问题可以立即重新设计，在很大程度上杜绝了返工与窝工，降低了不必要的浪费。另外，由于在设计阶段顾客的介入，可以使建筑产品更好地满足顾客的要求。

3.5全面质量管理

精细化建造理论中全面质量管理(TQM)要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。同时，也要求从设计到施工的整个项目建设过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，并侧重点在于培养每位员工的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。一经发现建筑质量问题，根据情况，可立即停止施工，进行整改，直至解决问题，从而保证每道施工工序都不出现不合格品，进而使整个建设项目的质量得到控制。

3.6六西格玛管理法

六西格玛管理模式是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式；因而它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这种管理模式主要旨于减少可变性，并通过用各种不同的统计方法和工具来减少可变性，创造出近乎零缺陷的产品。

1）可以将六西格玛作为精细化建造的 TFV 生产理论的补充，用其可以直接度量的量化目标对建筑企业进行改进，同精细化建造相互促进，充实精细化建造理论，使之更加系统、完善，着眼于改变建筑企业传统企业经济收益水平低、技术经济管理整体水平不高的现状。

2）六西格玛与精细化建造结合运用于建筑企业，要求把施工过程细分更加详细，细化到每个施工步骤、施工操作；工期单位的量化至小时，比之传统建造中量化

单位一般为天或周有明显的改进；材料的量化指标取重量单位为 0.1kg 和长度单位为 0.01m，大大精细了量化指标，改变了传统粗犷式的建造模式。

4、结束语

实践证明，在社会分工越来越细和专业化程度越来越高的形势下，只有不断的运用精细化管理理念来修正自己的经营方略，才能提高企业的应变能力，以适应市场变化和竞争，只有规划好每一分钱，用好每一分钱，才能使企业真正实现健康稳定地发展，又好又快地发展，在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献

[1] 闵永慧,苏振民. 精细化建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济. 2009(1):12-15

篇(5)

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

篇(6)

从当前施工企业的发展来看，在企业经营管理过程中，内部控制对于提高施工企业的经营管理水平和经营管理质量具有重要作用。从内部控制的概念出发，内部控制是实现对施工企业经营管理行为监督的有效措施和手段。基于内部控制的重要作用，施工企业不但要对内部控制引起足够的重视，还要认真分析施工企业内部控制的概念及要素，理清施工企业内部控制的思路，并积极制定切实有效的方法，保证施工企业的内部控制工作得到全面有效开展，并取得积极效果。

二、施工企业内部控制的概念及要素

施工企业作为经营型企业，在日常经营管理过程中，管理效率和制度执行效果是衡量其经营管理有效性的重要手段。内部控制作为一种重要的管理和监督手段，在制定之初就被赋予了明确的职责。因此，我们只有认真分析内部控制的概念，并结合施工企业实际，把握施工企业内部控制的要素，才能保证施工企业的内部控制取得积极效果。

(一)内部控制的概念

依据财政部所颁发的关于内部控制及审计风险相关文件中的定义，内部控制是指在某单位或企业的内部，为确保各项业务活动科学有序的开展，防止并及时发现、纠正各种错误、舞弊行为，保护公司财产的安全完整，保障各项法律法规及规章制度在企业生产经营活动中得到有效贯彻落实，而依据自身状况所制定并实施的相关的控制方法、控制措施及控制程序等。建立科学规范且行之有效的内部控制制度，强化人员管理，约束企业的行为是至关重要的。在内部控制的概念中，内部控制的主要职责和作用在于对企业经营管理行为的监督，以实际监督来确保企业的经营管理行为满足实际需要，最终达到提高企业经营管理水平，满足企业经营管理需要的目的。为此，在理解内部控制概念时，我们要重点分析其监督作用，并将其监督作用作为内部控制的主要职责来看待，保证内部控制的作用得到全面发挥。所以，对内部控制的认识，应将重点放在其监督职能上。

(二)内部控制的要素分析

内部控制环境是施工企业建立及运行内部控制制度的基础。内部控制环境主要包括施工企业的治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。这是施工企业内部控制制度建立及运行的基础。施工企业的内部监控，是指施工企业的管理人员采取科学有效的监督措施，就内部控制制度的执行情况等进行全面细致的跟踪评估，以便提高企业发展速度。从当前内部控制的实行来看，内部控制要想得到有效实行并取得积极效果，就要从源头上入手，应根据企业实际监理完善的内部控制环境。同时，还要从施工企业的实际出发，对公司治理结构、机构设置、权责分配等方面进行细化，使内部控制成为施工企业经营管理手段的一部分。由此可见，对于施工企业而言，内部控制的推行需要多个部门的配合，同时也需要企业在整个架构上予以支持。

三、施工企业内部控制的总体思路

对于施工企业而言，实行内部控制是十分必要的。为了保证内部控制在施工企业中得到有效实行，我们应对施工企业的经营管理流程有较为深入的了解，并结合施工企业的发展实际，构建施工企业内部控制的总体思路。目前来看，施工企业的内部控制的发展思路应集中体现以下几个方面内容：

(一)施工企业应明确内部控制重要作用和意义

从内部控制制度的建立和取得的效果来看，内部控制已经成为了企业提高经营管理效果的重要手段。基于内部控制对企业的积极影响，施工企业在推行内部控制制度的过程中，必须要对内部控制的职责和作用有全面正确的了解，并将内部控制作为促进施工企业发展，满足施工企业需要的重要手段来看待。所以，只有明确内部控制的重要作用和意义，才能保证施工企业的内部控制取得积极效果。

(二)施工企业应将内部控制作为主要的管理手段来看待

内部控制对于施工企业而言，不但是一种重要的监督手段，同时也是推动施工企业经营管理向前发展的重要手段。从当前内部控制在施工企业中的发展来看，施工企业在经营管理过程中积极推行内部控制，不但是提高施工企业经营管理效果的重要措施，也是促进施工企业经营管理不断发展的关键手段。为此，在施工企业中，要将内部控制作为主要的管理手段来看待，保证内部控制制度得到全面有效的推进。

(三)施工企业应重视内部控制监督作用的发挥

内部控制作为企业主要的监督管理手段，对企业的经营管理行为起到了积极的监督，为了保证企业内部监督取得积极效果，我们应在施工企业的内部控制实行过程中，对其监督作用引起足够的重视，并结合施工企业实际，重点做好监督作用的发挥，使内部控制能够成为加强施工企业管理效果和管理手段的重要方式。基于这一认识，施工企业应对内部控制的监督作用引起足够的重视，并积极推动内部控制制度的实行。(四)施工企业应重视内部控制的实效考虑到内部控制对施工企业的重要促进和带动作用，内部控制应在施工企业中得到全面有效的推动和实行。基于施工企业的现实需要，以及内部控制的重要作用，为了保证施工企业的内部控制取得积极效果，我们应重视内部控制的实效，并从施工企业的内部发展出发，重点探讨施工企业内部控制的方法，使施工企业的内部控制能够达到理想效果，进而满足施工企业经营管理的实际需要。由此可见，施工企业应重视内部控制的实效。

四、施工企业内部控制的具体方法

从施工企业的管理实际出发，要想保证施工企业的内部控制取得积极效果，我们就要结合施工企业的经营管理实际，制定具体的应对策略，保证施工企业的内部控制得到全面推行。综合施工企业内部控制的经验，施工企业的内部控制应从以下几个方面入手：

(一)施工企业应完善内部控制环境的建立

对于施工企业而言，在推行内部控制之前，需要根据企业的治理结构和管理模式，从内部控制环境的建立入手，积极构建完善的内部控制环境，保证内部控制能够有有利的环境作为保障。从当前施工企业内部控制环境的建立来看，内部控制对管理环境的要求是客观存在的，只有做好内部控制环境的建立，才能保证内部控制这一有力措施得到全面实行。由此可见，施工企业的内部控制应从管理环境的建立和优化入手。

(二)施工企业应建立完善的风险防范机制

施工企业在经营管理过程中，受到工程项目的影响，经营管理存在一定风险是正常的。为了保证经营管理风险在可控范围之内，并使内部控制能够取得积极效果，施工企业应在内部控制推行过程中，积极建立完善的风险防范机制，并结合施工企业现存的风险，使风险防范机制不断得到完善，保证施工企业的风险防范能够取得积极效果，使风险防范能够更好的为内部控制服务。

(三)施工企业应积极提高企业内控人员的综合素质

在施工企业中，内控人员的素质是保证内部控制得到有效推行的关键。考虑到内控人员综合素质对内部控制的重要影响，施工企业应对内控人员的综合素质有全面正确的认识，并结合施工企业的工作实际，制定具体的内控人员工作细则和考核指标，保证内控人员的综合素质能够得到持续提高，并逐渐满足内部控制工作的实际需要，为提高施工企业内部控制效果，促进施工企业内部控制发展提供有力的支持。

(四)施工企业应积极构建内部控制管理体系

考虑到内部控制的复杂性和系统性，施工企业内部控制制度的推进，不是单纯依靠某一种手段就能取得实效的。结合施工企业的经营管理实际，只有积极构建健全的内部控制管理体系，将内部控制系统化、规模化和流程化，才能保证施工企业内部控制管理制度取得积极效果。为此，我们要对内部控制管理体系的构建引起足够的重视，并在施工企业中做好配套工作，保证内部控制制度能够得到全面推进。

五、结束语

篇(7)

关键词：建筑企业；经营管理；创新能力；提升

1建筑施工企业经营管理创新的必要性

创新已经逐步成为了现代企业可持续化发展的灵魂。从企业的创新来看，主要包括了技术、体制以及理念的创新。技术的创新减少了生产过程中的不必要时间和资金支出，提高效率和经济效益。而体制的创新则能够帮助企业理顺管理关系，优化管理和运行，减少过去体制中的桎梏。而经营管理的创新则是保障企业规划得以实施的重要举措，是实现企业效益增长的重要渠道。因此，经营管理创新是企业创新的基础。

2建筑企业经营管理创新能力的提升

2.1经营管理理念的创新

（1）管理者需要从自身思想和理念上转变对于经营的认识。过去往往需要保障自身的位置，不能进行过于创新的管理措施，不能规划创新型的企业经营模式。然而，现阶段的企业管理人需要具备职业化的素质，将自身与企业的未来经营联系在一起。（2）需要进行生产意识的革新。将企业的经营目标和市场紧密联系在一起。（3）还需要看到未来的发展趋势，经济效益的最大化不再是主要目标，而要看到持续化发展、社会效益以及对用户的责任等多个方面，实现经营目标多元化理念的创新。

2.2建筑企业经营管理内容创新

社会主义市场经济体制下的建筑企业经营管理内容已经发生了不少的转变，内容不仅包含了过去传统观念中建筑企业的内部财务管理、现场施工管理、施工工艺和技术的管理、劳务管理等方面的内容，现在又拓展了建筑企业在经营战略、管理理念、投资预决算以及原材料市场和分析预测等方面的内容。因此，面对反复的管理内容，市场经济条件下的建筑企业需要进行更多地经营管理转变，积极开展经营管理内容上的创新。从目前的建筑企业经营管理模式来看，创新工作需要从以下三个方面来展开：（1）是建筑企业的管理者需要从经营管理的理念上进行转变，帮助生产管理实现单一化朝复合化的转型。而建筑企业需要将自身看作为市场这个混合物中的一个“单一”元素，在整个市场体系中进行管理、规划和运营。（2）建筑企业在开展管理工作时，需要可以对市场信息进行精确的把握，掌握各同行的发展水平、经营策略以及主营方向等，关注国家在政策走向上的变化，实现对市场各类信息的掌握。这是因为建筑企业的工程建设周期较长，所面对的不确定因素较多，简单的市场环境变动也会引发企业经营效益的巨幅变化。（3）需要建筑企业的管理层确立价值管理的中心地位，将创新价值形态作为管理工作的中心，创新价值经营和管理的对象，对建筑企业经营和管理中各项资源进行综合控制，保障企业经济价值的创造途径。

2.3建筑企业经营管理制度创新

管理制度作为约束建筑企业内部各职能部门的重要手段，是保障不同部门工作相互协调的重要措施。因此，严谨、高效而且强有力的约束性制度，必然可以帮助建筑企业更加有序地开展经营管理和内部组织的活动，同时也相当有效地规范了经营管理人员的工作。建筑企业经营管理制度创新的主要内容是引入市场机制，构建一个能够将企业各类资源和生产要素进行有机融合的机制，同时该机制运行的主要目标便是实现企业经济效益的最大化。以其中的人力资源为例，需要在不仅需要保障企业职工的薪酬和奖励，还需要对企业职工的工作热情和创新积极性进行有效地激发，使之更大地发挥自身能力，为企业创造更多的利益，帮助企业确立在行业内的竞争优势。

2.4建筑企业经营管理体制创新

在目前，我国的社会主义市场经济已经有了较大的发展，企业在这样市场环境下的发展和竞争都需要紧跟市场经济的发展目标。需要坚持改革和创新的企业发展理念，紧密联系管理和改革的关系，构建创新型的企业经营管理体制。从目前建筑企业的性质及经营内容来看，经营管理体制的创新需要在企业层次、项目层次及劳务层次三个方面来进行。具体来看，这三方面的创新主要是针对公司总部关系、项目部以及施工部进行的。公司总部关系相对于其他两个方面来看，具有一定的差异，但是，总的来说，都属于公司经营管理的大范围。三者都需要将企业的经营管理和效益实现为责任，都需要在市场经济的客观规律和大环境之下开展工作。而三者工作的差异性主要体现在管理主体、管理层次、管理方法以及管理模式等方面。

2.5健全和完善项目管理制度，强化管理

工程施工项目对于企业的发展具有最直观的影响，因为一个企业效益的实现主要是通过具体工程的开展。同时，该工程项目的质量水平也直接影响着企业的口碑和品牌形象，更是企业管理工作的最终落脚点。为此，企业管理的重点也需要落实到工程管理之中，按照国家建设部在《建设工程项目管理规范》中所要求的情况，结合企业和市场在当下的发展状况，对自身项目的管理制度进行完善。

2.6人本管理创新

过去传统的企业经营管理模式是针对资源为重心开展的。而现代化的企业要求将人才作为管理的第一要务，围绕人力资源来开展管理活动。因为知识经济时代的最大推动力便是知识，人才则是将掌握的知识化为资源运用的主体。因此，人才也就成为当下最重要的资源。这也决定了现阶段企业的管理和经营主要是针对人才的吸纳、人才潜力的挖掘等方面来开展，体现了当代人本管理的主要内容，是人才管理创新的方向。

3结束语

建筑企业要结合实践经验和市场环境来对自身经营管理进行创新，不断地调整和磨合。确定适合自身经营现状和发展期望的经营管理模式，推动生产力的发展，提高企业的经济效益，实现企业可持续化发展的目标。

作者:任明星 候耀远 单位:河南省水利第一工程局 郑州神汽汽车技术发展有限公司

参考文献：