工程部内部管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工程部内部管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

集团总公司将20xx年工作重点定位抓安全工作为主导思想，一切以安全为主。工程部总结自从开业一年来的实际工作情况，将工作目标定为：

1.对工程遗留存在的问题进行检查、跟踪和维修，主要是消防报警联动系统、配电房渗水和屋面漏水;

2.加强设施设备的安检、维护和保养工作，确保设施设备安全运行;

3.规范管理机制，完善管理制度，以提高维修和保养工作效率和质量，减少租户投诉;

4.加强主力店设备监管力度;

5.加强节能降耗的管理工作，从管理上求效益;

为达到上述工作目标工程部做了如下工作：

1.制定全年的保养工作计划和保养工作标准;

工程部在去年的工作基础上，分工种制定详细的设施设备保养计划，将计划分解到每个月，制定了详细的保养工作内容与标准，实施时落实到人，保证了工作的质量和效率。

2.配合行政和财务部，建立库房工程材料最低库存量，保证维修材料的供应;

过去工程部的维修及时率总是较低，其主要原因是维修材料更不上，采购周期较长，工程部根据公司领导的要求配合行政和财务部，制定了《工程部常用维修材料限量表》，并且对××材料市场进行询价，定下工程材料合格供方，保证了常用工程维修材料的及时供应，提高了为工作的及时率。

3.重视设备设施的安全运行和检查工作，以保障设备设施的安全运行。

工程部一贯将设施设备的安全工作放在首位，每到节假日前一个月都会制定节假日设备设施安全检查、保养和维修工作会议，制定工作计划，落实计划内容、完成时间和责任人，以及检查时间，明确各项工作重点，事后进性检查，以确保商场的设施设备安全运行;

在日常工作时，强调维修工作时的安全操作和自我安全防范的意识，杜绝工伤事故的发生;

但是工程部在土建外场维修施工现场的安全围挡防范工作做得不到位，在今后的工作中须加强安全围挡防范工作，防止顾客意外受伤。

4.对三标体系进行修改，完善管理机制，配合品质部加强品质管理;

为提高工作效率和质量，工程部根据公司总经理指示和要求，对三标文件进行了仔细的阅读和领会，结合实际工作的要求，配合品质部完善修订工程三标文件，使之具有可操作性，以提高工程部管理工作。

5.加强主力店设备监管，提高万达资产的有效使用;

去年主力店的设备使用保养不到位，出现设备表面锈蚀，将会造成设备过早损坏提前大修，使公司承受不因有的损失。今年为加强主力店租用的设备监管力度，制定了主力店设备设施监管体系文件，明确了设备设施保养所要达到的标准，检查时间周期，检查责任人和相应的工作要求，工程部按照三标体系文件里的主力店设备监管文件，每月对主力店的设备设施分工种进行检查，对不合格项要求主力店限时整改，事后定时检查落实情况，有效地管理了主力店的设备设施。

6.重视消防设备设施的管理，通过自身的努力，修护消防设备。

消防设备设备的安全有效运行，关系到商场的消防安全，是商场的财产安全的保障。工程部从商场的消防设施设备安装时就非常重视这项工作，招聘了具有消防安装经验的弱电技工，全程跟踪该项工程，具体了解和熟悉整个线路的布置与调试情况，为今后处理消防设施设备的故障打好基础。由于工程安装调试时间紧，不可避免出现各种各样的问题。工程部弱电团队对消防报警联动系统进行全面的检查，一一列出每个报警探头，联动设备的地址码和逻辑关系，逐点进行测试，查出问题。进行维修，消除故障，使消防报警联动系统和消防给水系统完好率保持在95%以上，消防报警探头无故障率保持在98%以上。

7.加强内部管理，提高工作效率;

工程部为了提高工作效力对内部管理作了以下要求：

l班长负责接听保修电话，安排技工日常维修和设备的保养工作，负责处理日常维修出现的各类问题;

l工程部工程师每周两次对所管辖的机房和楼层机房内的设备设施进行巡视检查，对发现的问题通知责任人限时整改;

l工程部经理每天检查日常维修工作的完成情况，并每周对所有的设备设施进行一次检查，对发现的问题要求工程师限时整改，一周内回访限时整改的机房设备设施，检查整改落实情况;

l每月定期对技工的工作进行绩效考核，以提高技工的工作效率和服务质量;

8.严格控制设备的运行，力求节能降耗;

在节能方面，今年的主要工作是加强设备的保养，控制设备的运行时间和参数，以及环境的要求，以达到节能降耗的目的。

9.加强广场内外装饰面的维修工作，以保证广场良好的形象品质;

由于广场人流量大，以及路面设计等因素，地面损坏率较高，如不及时加强维修工作，整个广场内外形象很差，严重损坏万达广场的声誉，为保障维修工作的及时，工程部安排专人每天不间断地检查和维修。

10.配合项目公司完成遗留问题，以及德克德家的工程建设和验收工作;

××万达广场交接时预留三百多项主要遗留工程问题，通过一年的整改，去年底还有11项重要预留问题没有得到有效地解决，今年工程部配合项目公司主要解决了外广场盲道改造，电梯机房加装空调的改造项目，目前正在配合改造的项目有：沿河餐饮路面的改造工程，高低压配电室电缆地沟渗水的维修工作，地下停车场地面维修工作。

11.配合施工单位对广场设施设备进行维修;

××万达广场是万达开发的第三代店，面积大，距离长，施工材料使用了新型复合材料，在前期施工期间，由于施工时间的急促，施工工艺的控制不到位，在交付使用后出现了许多的工程问题，工程部积极的主动工作，一方面在自己有条件能维修的情况下及时主动维修，减少问题的扩大。另一方面联系施工单位前来维修，督促和配合施工单位，并检查其维修情况和质量。

12.配合营运部搞好多种经营;

每到周末和节假日是工程部最忙的时候，工程部除了要及时解决完成客服的报修工作，还要积极配合营运部搞好多种经营户的接电接水，以及其他工作，只要电话打过来，有求必应;

13.加强培训工作，组织员工参加团队活动，增加团队精神和凝聚力;

a)组织员工参加文艺活动和各项活动文体活动;

b)组织技工学习公司月刊，了解万达企业文化;

c)不定期给员工进行技术培训，提高员工的技术水平;

20xx 年工作亮点

通过弱电班组的团队努力修复了消防报警联动系统中存在的大量问题，使消防报警联动系统工作正常，并在总部的消防检查中未发现重要问题，被总部领导评为万达广场消防报警联动系统性能维护地最好的单位之一。

20xx年工作计划

1、加强工程部内部管理，落实各岗位工作责任制，提高工作效率;

2、根据实际情况修改业务流程及体系，强化管理控制，规范作业程序和标准，固化管理机制;

3、每月对技工进行工作考评，提高技工的服务质量;

4、配合空调节能改造工作，做好运行管理，力求达到预期的节能效果。

5、通过对广场的硬件设施的优化改造，提升广场硬件设施的品质;

篇(2)

目前所在地：**民族：汉族

户口所在地：**身材：178cm72kg

婚姻状况：已婚年龄：**岁

求职意向及工作经历

人才类型：普通求职

应聘职位：建筑/房地产/物业管理类:项目经理、甲方代表经营/管理类副总

工作年限：**职称：中级

求职类型：全职可到职日期：一个星期

月薪要求：面议希望工作地区：不限

个人工作经历：**年-**年在****市机械制造厂工作，从事钣金工、电氧焊工、钳工、机械制图，担任生产厂长3年。

**年-**年10月在****装饰工程公司工作，任工程部经理、项目经理。

**年11月-**年12月在****建筑装饰集团**分公司任施工副经理(私人老板挂靠工程)。

**年-**年4月在**街**大酒店工作，任甲方工程总监。

**年5月-20**年在**建筑装饰工程公司工作，任副总兼两个工地的项目经理。

20**年5月-20**年5月先后在私人老板挂靠一级装饰工程公司工作(**装饰公司、**省装饰公司、**装饰公司、**省二建、**装饰公司等)任项目经理。

20**年8月-20**年3月在**房产公司任工程部经理、副总经理(主管工程)

教育背景

毕业院校：**大学

最高学历：大专毕业日期：**-**-**

所学专业一：装饰工程管理所学专业二：

受教育培训经历：**年－**年**大学装饰工程管理毕业证

20****装饰培训中心装饰工程管理项目经理证

语言能力

外语：英语一般

国语水平：优秀粤语水平：一般

工作能力及其他专长

本人的业绩：

1、**市**银行装饰工程，五星级，工程造价为6800万，本人任项目副经理。

2、**大酒店装修工程，五星级，工程总造价为7200万，本人担任甲方工程总监。

3**市君华大酒店装修工程，五星级，工程造价为1200万，我司只做该工程的一部分，本人任副总兼项目经理。

4、本人熟悉装饰工程招投标各个环节，能统筹各专业人士进行大小项目投标，熟悉房地产公司的内部管理及人事关系，能为本单位创业绩。

5、**市**花园B区三栋住宅简易装修工程，28层，工程造价为1600万，本人任工程部经理兼项目经理。

6、**会展中心第四标段，标高16米，C、D、E三大厅装修工程，工程造价为**0万，本人任施工总监。

7、**大学东门科研楼改造装修工程，工程造价为760万，本人任项目经理。

8、**第二中医院二次改造装修工程（净化装修工程），工程造价为880万，本人任项目经理(。

9、**市**四栋别墅装修工程，工程造价为400万，本人任项目经理（。

10、**市**大厦室内外装修工程，工程造价为1600万，本人任工程部经理、副总经理。

本人的工作能力：

1、本人是从工人到厂长，从机械行业到装修生涯，我做过甲方、副总、工程部经理、项目经理，已具备了一定的管理能力。

2、熟悉装饰工程的工艺流程，每项技术的环节，能在施工过程中办理设计变更，各种签证，主持召开工程例会，督促管理人员的日常工作，能正确把握安全、质量、进度三大关。

3、能把一个大型工程从头到尾的圆满完成交付使用，能与业主、监理、施工队及现场管理人员协调关系，能与质检站、城管协调关系，办理开工前的各种手续。

4、本人的工作作风正、敢大胆管理，敢于承担责任，不做亏心事，维护公司的利益。

5、熟悉**地区的预结算，熟悉装饰材料及市场价、验收标准。

月薪要求：6800元

个人联系方式

通讯地址：

邮政编码：联系电话：

篇(3)

一、建筑施工管理上存在的漏洞

虽然近年来，我国的建筑施工单位对管理技术有了全新的认识，并不断强化内部控制，出台众多的法律和规定，按照工艺标准进行操作。但是现阶段的施工技术管理仍存在很多不足。

其一，建筑工程施工技术管理的主体不明确，没有建立科学的权力和责任体系，工程施工技术组织机构不健全，对分项技术环节的把关不够，也没有制度科学的审核体系，施工设计于技术、材料的供应存在脱节现象。

其二，施工材料达不到标准要求，施工方的重点都放在了设备控制和管理上，对技术管理的认识有限，原材料的保存更是出现了多样化的问题，整个技术规划不到位。造成进购原材料收回扣、设备引进资金不足的局面。从而导致原材料价格过高、用料质量达不到设计要求，设备较为落后等不良现象。往往会造成施工工期过长、质量不达标的严重后果。

其三，安全技术统计不到位。人员安全是建筑施工管理需要保证的首要内容，但是目前的建筑施工方对造成事故的类型没有做出精准的分析，不利于工程的顺利开展。

二、建筑施工管理技术的完善

（一）安全技术管理

建筑施工工程建设的终极目标就是要保证工程的顺利完工，并加强工程的安全性。由于施工现场的复杂性高，涉及到的工程复杂，难免会出现一些工程上的漏洞，进而引起一系列不安全的事故。针对这样的情况，施工方需要对事故情况进行综合性分析，用数据统计的方式计算出引起高事故的原因，然后再做出严格管理。

（二）关注行业动态，健全技术管理制度

建筑工程行业属于动态发展机构，管理技术和工程施工不是一成不变的，相应的技术管理也要适当的做出调整。对此，行业部门必须及时关注市场的讯息变化情况，掌握行业进步趋势，明确市场新技术，加强学习和了解。与此同时，管理机构还要健全施工技术体系，优化施工人员的分配，健全责任制，确立更方的职责，做好分工。

（三）协调好各个部门的工作，强化分工

建筑施工管理是工程项目建设的关键，施工中常常会遇到各种问题，每个任务和环节都需要不同的单位来完成。在新的建筑工程施工影响下，企业必须安排好各方的职责，将造价部门、工程部门以及材料部门整合起来，构成技术应用的链条，确立主观部门，明确材料的用量、采购的信息、库存情况等等，从而突出技术优势。

（四）做好资料信息的归档

建筑施工工程涉及到的内容众多，设计图纸、数据、合同种类丰富，完善内部管理，做好信息的归档是建筑行业能够发展的基础。为了强化内部管理，突出技术优势，建筑施工方必须派专人进行档案的归类和搜集，按照实际情况科学分化各数据，利用好现代化技术进行调整与检索，为技术管理能力的提高做铺垫。

篇(4)

在工作中的付出，是为了企业的发展，也是为了体现人生的价值，××没有为被过去的成绩所满足，当受命来到合六项目后，立即全身心投入到合六高速公路的建设当中。

在日常的工作中，他主动与地方政府、业主设计监理单位协调沟通，取得了他们的支持，在工作中遇到的困难也迎刃而解，让其他标段羡慕不已。

人是管理中最根本也是最活跃的因素，最大化地调动员工的积极性，( ）是实现由人力资源向企业财富转换的动力保证。在项目管理上，为充分调动员工主动承担工作，最大化地发挥主动性和创造性，提高项目部员工的凝聚力、应变力和创新力，从而全面提升整个项目部的战斗力。××坚持以人为本的人性化管理，在员工的生活条件、住宿条件，工地文化活动以及工资待遇都给与充分的考虑，让员工“吃得舒心、住得放心、干得顺心”的“三心工程”使员工得以具备旺盛的精力投入生产当中。

“要修高速，先修小路”是××常说的一句话。合六项目全长28.751公里，运输距离远，道路通行困难。看到这种情况为保证施工进度，确保工期，××在项目建点之初就果断决定在管网段两端建立两座水稳混合料拌和场，及时开展两个施工面作业。由于一期路基单位进度迟缓，造成部分便道无法正常通行。××立即组织员工进行便道的修复，确保了施工的顺利进行，使项目部成为合六高速路面项目的排头兵。

路面工程的施工，材料费用占总成本的70％以上，为了让项目效益最大化，××在工作中狠抓物资的管理，对供料商实行“铁面”政策，有两个供料商在正面做不通工作，又到合肥××的家里送去了一些“礼品”，××知道后，当即让妻子将礼品如数退还。在项目内部的物资管理上，××实行了物资、门卫联合把关，防止一些司机钻空子，又实行物资部、工程部、财务部共同进行数量核算，避免内部管理的漏洞。

篇(5)

关键词：风险导向；“四位一体”内控体系；企业内部管理；闭环管理；管理要求 文献标识码：A

中图分类号：F830 文章编号：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.

物流公司成立于2012年7月5日，当年7～12月实现销售收入17亿元，2013年实现销售收入86亿元，2014年实现销售收入176亿元，每年均以200%的速度快速增长。随着业务的快速拓展，外部环境竞争的加剧，公司经营管理面临越来越多的风险，迫切需要打造以风险为导向的内控体系。由此，结合公司现有管理制度，提出了“四位一体”内控体系建设的思路。四位一体，就是以业务流程为基础，将岗位职责、风险评估、流程控制、业绩考核四方面的管理要素进行整合，通过信息化手段将成果固化，实现内控建设、内控评价过程和内控结果的闭环管理，最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控痕迹化”的管理要求。

1 以风险管理为导向

以风险管理为导向建立全员参与、全过程管理、全方位控制的内控体系。在风险识别的基础上，针对风险进行业务流程的梳理和优化，确立了涵盖公司主要业务的流程框架。同时，对每个流程均建立“四位一体”的风险控制标准，将业务流程与岗位职责、风险评估、流程控制、业绩考核紧密结合，确保业务全覆盖、岗位全覆盖。如，以资金管理部部长岗位说明书为例，按照工作内容划分为10项，分别赋予不同的权重，履行不同的部门职能，执行不同的考核指标和考核方式。

2 以制度建设为基础

建立风险控制小组工作制度，负责公司资产、业务的风险管理和应对等工作。

风险控制小组坚持集体审议、充分论证、独立表决的审议决策原则。小组成员包括：总经理任风险控制小组组长；公司法律顾问任独立组员；财务部长、市场管理部负责人、合约部负责人任风险控制小组组员。风险控制小组主要职责：指导全公司风险管理体系建设；检查风险管理工作，建立、完善规章制度和操作流程；参加项目评审会，实时监督项目评审过程和业务进展情况；为投融资业务提供业务咨询，对投资项目和核心客户制定多元融资方案；组织召开各业务板块信息交流会，协调各板块业务工作，分析宏观经济形势，提出风险防范的指导性意见。风险控制小组业务审议原则：凡拟提交风险控制小组审议的项目必须经过业务主办部门的实地调研，并出具调查报告，合约部进行审查。各成员在项目陈述和集体讨论结束后，充分独立发表意见。

3 以业务流程为纽带

通过业务流程整合内控体系，首先“理清楚”，然后“管起来”，并且要“持续优化”。“理清楚”要求梳理出一套承载内控体系要求的端到端“业务流程”，确保企业员工能够清晰、全面地了解应该如何做事，为“管起来”和“持续优化”打下坚实的基础。首先，基于业务流程的描述，针对内部控制的相关要素建立模型；其次，通过业务流程梳理，建立内控相关要素之间的关联。以应收账款管理作业流程为例，分别从工作要求、量化标准、时间标准、使用表单、负责岗位和稽核部门六个方面明确岗位在流程中的任务和要求，明确关键控制点，实现部

门间业务的顺利接续，从而体现业务流程的纽带作用。

3.1 核定及审核垫资额度

3.1.1 确定每个工程项目（市场客户）的垫资额度。

第一，工作要求：（1）工程客户垫资额度应在立项报告中经风险评估后审批确认，实际额度原则上不得超过合同约定金额；（2）追加（减）垫资额度应经风险控制小组审批；（3）垫资额度审批方式：在《立项报告》中经风险评估后确认最高垫资额度控制目标。需要追加额度的，由工程部提交《月度应收账款监察报告》交风险控制小组成员审批。

第二，量化标准：每个工程项目（市场客户）均应确定垫资额度。

第三，时间标准：收到申请即刻处理。

第四，使用表单：《立项报告》《月度应收账款监察报告》。

第五，负责岗位：业务员。

第六，稽核部门：战略发展部。

3.1.2 业务员在提出需求申请时应确认是否存在超垫资额度发货的情况。

第一，工作要求：（1）业务员应在需求申请表上注明垫资额度及尚可发货金额，经审批后提交销售计划员，业务员及其上级对数据的准确性负责，销售计划员应复核该记录是否完整，对申请出货金额超过尚可发货金额情形的，销售计划员应将需求申请退回；（2）业务员未注明垫资额度及尚可发货金额，或者销售计划员未复核准确导致超额度发货的，应对销售计划员进行处罚，且销售计划员对出现呆账及坏账损失承担赔偿责任。

第二，量化标准：100%执行。

第三，时间标准：收到申请即刻处理。

第四，使用表单：《需求计划审批表》。

第五，负责岗位：业务员、销售计划员。

第六，稽核部门：战略发展部。

3.1.3 每月业务部门和财务中心应对垫资额度进行检查，并将检查结果记录于监察报告。

第一，工作要求：凡未经风险控制小组审批导致超额度发货的，应对业务部门、计划部（负责审批需求申请）、财务中心相关责任人员进行处罚，出现呆账及坏账损失的，由责任人员及风险控制小组成员承担全部赔偿责任。

第二，量化标准：100%执行。

第三，时间标准：在每月应收账款复盘会议前完成。

第四，使用表单：《月度应收账款监察报告》。

第五，负责岗位：工程部部长、会计核算部部长。

第六，稽核部门：战略发展部。

3.2 月度应收账款复盘

3.2.1 每月业务部门对所有应收账款明细进行复盘，总结经验，制定下月回款及管制计划，提交《月度应收账款复盘报告》。

第一，工作要求：（1）严格按照复盘报告格式及要求进行复盘，客观真实反映实际情况，不得遗漏；（2）除金额很小的零星应收账款（尾款）外，均应针对每笔应收账款编制《月度应收账款复盘报告》。

第二，量化标准：100%执行。

第三，时间标准：每月5日前。

第四，使用表单：《月度应收账款复盘报告》。

第五，负责岗位：业务员、工程部长。

第六，稽核部门：战略发展部。

3.2.2 财务中心每月对业务部门上月提交的《月度应收账款复盘报告》确定的回款及管制计划进行检查、分析，提交《月度应收账款监察报告》。

第一，工作要求：（1）严格按照复盘报告格式及要求进行复盘，客观真实反映实际情况，不得遗漏；（2）监察报告应重点关注应收账款总体发展趋势、管理水平、呆账管理、应收账款管制手段、绩效考核、复盘会议等情况，发现存在的问题并提出建议。

第二，量化标准，100%执行。

第三，时间标准：每月7日前。

第四，使用表单：《月度应收账款监察报告》。

第五，负责岗位：会计核算部部长。

第六，稽核部门：战略发展部。

3.2.3 由总经办组织月度应收账款复盘会议，审核、讨论财务中心提交的《月度应收账款监察报告》和业务部门提交的《月度应收账款复盘报告》，形成决议执行。

第一，工作要求：复盘会议首先通报、讨论财务中心提交的监察报告，然后针对业务部门提交的月度应收账款复盘报告逐一审核、讨论、决议。复盘会议对应收账款的管制及回款工作安排、决议要具体落实到每一笔应收账款。

第二，量化标准：100%执行。

第三，时间标准：每月10日前。

第四，使用表单：《月度应收账款复盘报告》《月度应收账款监察报告》。

第五，负责岗位：总经理及参与高管、工程部长、业务员。

第六，稽核部门：战略发展部。

4 以“五确认一兑现”为措施

在内控体系建设和运行过程中，以确认目标、确认问题、确认措施、确认效果、确认责任和最终兑现奖惩为具体措施，通过制度规定和绩效考核方式实行责任到人及高管责任捆绑原则，切实将战略目标层层分解到位、岗位责任逐级落实到位、考核激励逐项兑现到位。

如根据《应收账款管理制度》规定，高管及责任人员对应收账款的管理责任根据应收账款实际情况在每年度绩效考核中确认，对出现呆账、逾期账款、坏账等设定责任分担制度，责任承担方式分为扣款、罚款、赔偿损失等等。目前，公司薪酬模式为“基本工资+岗位工资+绩效工资”，实现“达成目标、挖掘问题、分配利益、激励人员”的目的。具体绩效考核指标：

职能部门 业务部门绩效平均数权重60%，业务部门内部考核绩效数权重40%

各项考核指标及权重将随着公司经营目标的阶段性调整而适时调整。

5 结语

篇(6)

关键词：施工项目；成本控制

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0011-01

施工项目成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，需要通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，在保证工程质量前提下以达到可能实现最低的目标成本的要求。

一、成本预测体系的实施

工程投标报价编制要符合企业自身实力，在确保中标最优报价的情况下，应重点考虑中标后的企业利润。报价的制定，一定要准确计算出工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；根据企业本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等计算企业管理费用；根据国家政策变化，对人工费、主要材料价格的浮动做出预先的判断，留出一定的空间。综合以上报价因素进行中标后成本的预测，为了达到预期的利润，还必须确定目标成本。对目标成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。建立成本预测体系，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的

二、成本控制体系的实施

成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制，其关键在于能否在公司、项目经理及项目部全体人员参与的施工项目成本控制体系的实施。施工项目成本控制还要注意在施工中采用新技术、新工艺，提高劳动生产率，减少人工、材料的浪费和消耗，力求做到一次合格、优良，杜绝因质量原因造成的材料损失和返工损失，要加强企业内部管理，提高管理的工作效率，减少管理费用的支出，以降低工程成本。

结合本人的施工管理经验，成本控制管理体系的建立和实施，应在以下几方面重点注意。

1.明确项目经理管理职责

一般说来，项目经理应全面负责项目部的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目经理的领导下，工程部和项目部技术负责人负责编制合理的施工组织计划、编制经济合理的施工方案，制定降低施工成本的技术措施计划；从项目施工方案上保预算控制目标的实现。施工工长负责编制施工进度计划，贯彻技术组织措施，降低成本指标。预算统计员、材设部采购人员、工地材料员、机械设备员、劳动工资员等，应各负其责。其中成本员，负责项目成本核算，控制各项费用支出，会同有关人员编制项目降低成本计划和项目成本控制计划，并按月编报成本报表及成本分析。

2.加强人工、材料、机械费用的控制

加强对人工费的控制，一是公司与劳务分包方签订的分包合同价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据分包合同进行控制。

加强对材料费的控制分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领科、库房发料、财务付款均以此为依据。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向材设部补报调整的材料需用计划。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运(距)费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。

加强对机械使用费控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。

此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

3.加强项目成本核算

项目成本核算是项目成本管理的重要组成部分，是施工项目进行施工成本分析的基础，因此应及时准确地汇集成本资料，反映工程成本中存在的问题，进行事中控制。

(1)正确确定成本核算对象。成本核算首先要合理确定核算对象，原则上应以项目内每一独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象。也可根据其组织管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作为一个成本核算对象。

(2)细化成本控制项目。为进行成本分析对比，成本核算项目应进行详细划分，以增强同预算项目的配套性，并能够满足成本分析的需要。

工程成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到人、财、物、信息、时间等因素，涉及企业内部机构及各项经济政策等因素，是一门不断发展的实用学问，是企业管理的一项重要内容。因此，对工程成本管理控制的深入研究和可持续发展，能使施工企业在竞争激烈的市场经济环境下发展壮大。

参考文献：

[1]贾汝涛.浅谈精细化管理[M].科技信息,2011(11).

篇(7)

[关键词]全面预算 建筑成本 控制 应用

[中图分类号]TU201.7 [文献码]B [文章编号]1000-405X（2013）-6-230-1

预算是一种系统的管理方法，是企业在未来一定期间内经营计划的数量表现形式。预算有助于企业合理分配财物、实物及人力等资源，实现企业的既定目标。全面预算管理是全方位、全过程、全员参与的系统管理。在建筑行业市场竞争日益剧烈的情况下，作为成本中心的建筑项目工程是企业效益的源头。如何实现中标项目的利润最大化，是所有施工企业的共同追求。因此，加强项目的建筑成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。

1 建筑行业中的全面预算管理现状

我国建筑企业一般分为二级组织机构、三级组织机构、集团式组织机构和二、三级混合组织机构。由于机构的层次不同，导致各个建筑企业的全面预算、管理设计以及实际实施方面各有不同。例如，我国建筑行业一般采用矩阵式的组织形态，而在具体的工程项目管理方面则通常采用双重领导的形式，即项目员工既可以对项目经理负责，同时也可以对相关职能部门的相关领导负责，造成了权责不分明的状况。实际上，除一些较为大型的建筑企业之外，我国大部分建筑企业还停留在粗放型的管理阶段。例如某些建筑投资者为尽快收回投资成本，通常会存在不理智的情况，为了赶进度而盲目开展工作，在一定程度上忽视工程的安全质量问题。

2 全面预算管理在建筑成本控制中的应用

2.1 优化组织结构

组织管理成本作为建筑成本的重要组成部分之一，具有重要地位。对于组织管理成本的控制，一些建筑企业单位根据其自身实际情况，利用全面预算的先进管理理念，通过聘请专业的组织管理机构或成立自己的专门管理机构的方式，对企业组织、工程施工、项目管理等各个环节进行相应的组织、管理、培训、监督工作，增强工作之间的连接性，提高工作人员的工作效率，最大限度地节约时间成本、提高企业工作效率，最终使建筑施工事半功倍。

2.2 建立预算管理机制

为了更好地实现建筑单位全面预算管理工作，在尽可能节约建筑成本的基础上保证资源的优化配置。各建筑企业单位要针对其自身具体情况建立相应的预算管理组织机构。例如在企业内部管理部门之中增设专门的预算管理审批机构、预算管理委员会等，通过专业性的预算审批机构。从审批数据上宏观把握建筑成本的支出状况，控制资金的流动和人才的配置，在一定程度上对各部门和人员进行约束与管理。此类机构还能够通过对建筑施工过程中的管理方法、管理制度以及相应工作流程的实际研究，找出建筑成本的大致流向，并根据出现的具体问题采取相应的应对措施，使全面预算管理工作通过在建筑施工的实际运用中得到更好的体现，也能更好的抓紧建筑成本的动向问题。

2.3 制定科学的预算目标

全面预算管理体系从定义上说是指对企业内部经营、财务工作、投资内容以及相关的战略计划进行全方位预测管理。一般而言，全面预算管理大体可以分为三个方面：

第一，业务预算。主要包括业务收入、工作量、人工费用等方面的预算：

第二，财务预算。一般而言，建筑行业的财务预算将包括相关资金的筹措以及使用两方面：

第三，资本支出预算。这类运算通常指固定资产的购置所需的预算，涉及到投资资本的预算。为控制建筑成本的合理支出，保障资金的流通，制定科学合理的预算目标是相当必要的。

2.4 设置中心责任指标体系

全面预算管理具有间接性，它一般通过各种指标来反映企业战略的贯彻执行状况和各项经济活动的运行情况。全面预算管理作为企业的内部管理手段，要根据建筑施工单位的具体特点和管理需求来设计各项指标的具体要求。而针对建筑行业的自身特点，一般会从横纵两个方向上设立三级责任指标体系。横向指各责任中心所辖下的各业务部门，如财务部、工程部、人力资源部等。纵向指不同的功能的责任中心，例如利润中心、投资中心、成本中心三个分类。只有这样责任指标清晰，克服项目法施工中的分散性、临时性的不足，建筑企业的战略决策才能层层落实，各司其职，在提高建筑单位工作效率的同时降低建筑成本。

3 全面预算管理在建筑成本控制应用中需要注意的问题

3.1 关注预算管理的整体性

预算管理工作并不单属于财务控制，相反，建筑行业中的全面预算管理是一项综合性的管理体系，它还包括了建筑企业各个项目的成本管理、企业文化建设等多方面的内容。因此，在施行全面预算管理工作的具体过程中，要根据建筑单位的具体实际，加强建筑企业内部的联系，避免割裂。

3.2 注重预算分析的执行效果

全面预算管理作为一种管理模式，是否能够为建筑企业领导提供正确的决策依据，关键在于对预算执行情况的分析。如上所述，在三级责任中心指标体系的监管下，每个责任中心和业务部门就能及时地、动态地反映各个方向上的建筑成本去向和运用状况。

3.3 明确预算管理的时效性

全面预算管理在建筑成本的控制上是一个长期的过程。需要长时间的努力才能完成。预算机构的设置，组织管理体系的建立，部门间的合作，都需要一定是时间进行。

综上所述，随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之。建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。

参考文献

[1]高永强.有关建筑成本控制中全面预算管理的分析[J].时代报告，2012，2（3）：53.

[2]何艳婷.建筑施工企业全面预算管理分析[J].中国新技术新产品.2012，15（4）：233.