员工管理技巧和经验精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇员工管理技巧和经验范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词: 知识管理;知识成本;知识分布;授权

中图分类号:G302文献标识码:A

文章编号:1006-4311(2009)11-0081-04

0引言

在环境复杂的大型工程项目管理中,存在很多直接影响项目实施的不确定因素,为了能更好更快地解决这些因素导致的现场问题,应当充分利用处于第一线管路人员的知识和经验,允许其根据现场的实际情况选择正确的处理方法,这就要求一线管理人员应拥有选择处理方法的权力,即涉及到授权问题。

授权,在项目管理中是指为实现项目目标而给项目团队及团队成员赋予一定的权力,以使项目团队成员在自己的职责范围内完成项目的预期任务。使用授权管理可以激励员工、建立自信,更重要的是能够减少信息传递时间,提高管理的效率。因此,有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权的效用显而易见,在此就不详细探讨,本文则从另一个角度对授权进行分析。在此首先提出几个疑问:

①在小型项目管理过程中,为什么很少对下层管理者和员工进行授权或者说授权程度很小,什么决定授权程度;

②现在的项目管理中,特别是大型的项目管理,也逐渐重视授权行为,但是授权的形式到底如何把握;

③除了常用的激励考核措施外,还应该如何完善授权行为。

笔者认为,可以从知识管理理论中的成本理论、知识分布理论进行分析解释授权现象和形式,另外通过标准化和自主性来完善授权行为。

1项目管理人员的知识分类和现状

知识管理理论中对知识分成两类:一是显性知识;二是隐性知识。

所谓显性知识,主要是指各种书本知识、资料、说明书、报告等,这种知识容易进行传递分享;隐性知识主要是指各种经验、技巧、体会、感悟等,这种知识因人而异,传递分享较难[1-2]。具体到工程项目管理中,显性知识主要包括各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件等。

隐性知识,则包括各种施工管理经验、管理中的技巧、以前工作的体会和感悟等。

大型项目建设涉及到的专业领域大致有基础、主体、设备、暖通、给排水等几种,各专业都有其一套完整的技术规程和操作要求,基于此种情况下组建的项目管理团队必然存在知识分布不均衡的现象,如:在上层管理者的选择上,必然要求其应拥有丰富的知识和经验,下层管理者要在单项专业领域拥有相应的知识和经验。知识和经验的不同,权力分配则不同,故授权才会分类、分对象。

在目前的项目管理中,大体上说,在显性知识和隐性知识的掌握程度上,上层管理人员比下层管理者要宽要全。基层的管理人员,一般只要求掌握其负责的分部工程的专业知识即可,同时为了弥补基层管理人员的知识和经验不足,保证工程的顺利实施,出现了一个知识经验丰富的管理人员领导一些知识经验不足的管理人员这一局面,层层递推,即形成了目前项目管理组织结构的科层制。

表面上看,科层制的产生是由于管理岗位不同导致的,究其根本还是由于授权程度不足,层层管理所致,本文则从知识管理成本的角度对授权程度进行分析,得出知识管理成本的大小决定着授权程度的高低的结论。

2知识管理成本决定授权程度

2.1 知识成本和成本

在项目管理中,涉及的知识管理成本包括两个方面的含义:

一方面,由于施工管理知识本身的系统性、复杂性等特点造成转移困难或者转移费用较高、知识提供者不愿共享或者共享的意愿不强烈以及共享对象获取知识的能力较低导致的知识在转移过程中费用较高而形成的一种成本,称之为知识成本;

另一方面,当授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称造成的下层决策失误、项目的激励不够导致下层没有积极的响应造成的损失而形成的一种成本,称之为成本。

知识成本和成本是两个互斥的成本形式。项目越庞大,需要的知识和经验越丰富,知识共享和传递越难,则知识成本偏高,这样就需要通过授权来降低知识成本,但授权行为的发生,在信息不对称等因素影响下,又会伴随着成本的增加,故合理的授权的程度高低取决于知识成本和成本两者之间的平衡点,这个平衡点的存在要求我们不能不放权,也不能完全放权[3]。

2.2 成本分析

为寻求知识成本和成本之间的平衡点,首先需分析知识成本和成本的变化规律。从两种成本定义分析,知识成本只有一个最小值,该值表示项目组织结构各个层次管理人员所具备的能够满足做出正确决策要求的最少知识,而在此之前,知识成本是单调下降的,且随着授权层次的降低,授权程度的提高,其下降的速率递减;成本则是单调上升的,且随着授权层次的降低,其成本上升的速率递增[4]。

从两种成本的变化规律分析可知,两者之和必然存在一个最小值,此处的知识成本的减少量大致抵消成本的增加量。尽管理论上存在这一平衡点,但是在实际复杂的项目管理中,根本不可能实现平衡点所要求的条件。因此,现实中可以根据以上成本分析的理论结果,衡量集权分权之间的利益得失,把握好授权程度的高低,努力向这个平衡点靠拢,积极寻求知识管理成本的最小化。

2.3 决定授权程度

在中小型项目管理中,授权很少,程度很低,是因为中小型项目面临的施工管理环境不复杂,在现有的科层制组织结构下,上层管理人员数量不是很多,若能够较好的发挥上层管理人员的能力和经验,即可做到知识成本较低;相反,如果采取充分授权,若不能保证授权的顺利实施,则存在成本超过知识成本的风险,虽然可以从考核激励机制等方面进行控制,但做好这些控制所需的成本较高,反而得不偿失。

在大型项目管理中,则需要打破科层制组织结构,减少中间管理层次,充分授权给下层管理人员。大型项目中,面临的施工管理环境复杂,若按照常规的组织结构模式,则需要大量的中上层管理人员来对现场进行决策管理,而现场一线的管理人员却只是发现问题的工具,不能在第一时间内自主进行决策解决,故知识成本较高;若从正面降低知识成本,则需要保证处于一线的下层管理人员需要具备中上层管理人员的知识经验水平,以减少知识的传递和共享,即使传递共享顺利,还要保证提供者和接受者都能积极响应,显然这对任何一个项目来说都是不可能做到的;但若进行充分授权,在激励考核措施完善有效的情况下,做到管理流程的标准化,同时发挥下层管理人员的自主性,上层管理人员只需做好指导和控制,既能降低成本,又能从侧面降低知识成本。

综上所述,授权程度的高低可从知识管理成本的分析中得出,大型项目管理中,需要进行授权来减少管理知识的共享传递次数,降低知识成本,还需要做好授权的保障措施,客观上,除了做好考核激励机制外,还应该做到管理流程的标准化;主观上,要充分发挥下层管理人员的自主性,从主客观上共同降低成本,力争做到知识成本和成本之和最小。

3知识分布决定授权形式

3.1 不同管理时期的知识分布。

通过对管理史的划分,分析出知识的分布变化对于权力分布的影响

(1)科学管理时期以前――知识集中于员工。

该阶段,知识主要分布在工人手中,主要通过古老的师傅带徒弟的方式进行传递;决策权力则掌握在管理者的手中,没有进行授权,权力的分布与知识的分布没有任何关联,知识与权力的分离最终导致了管理的低效率。

(2)科学管理时期――知识集中于管理人员。

该阶段,管理者掌握生产知识,并做出决策,工人不再拥有生产知识,只需要懂得操作实施,成为了管理人员完成计划的执行工具,这种情况下,权力完全握在管理人员手中,没有进行授权,这种形式在初始阶段极大地促进了生产效率。

(3)知识经济时期――知识回归员工。

该阶段,知识主要存在于基层,存在于知识员工的头脑里,这些知识型员工在基层从事不同的工作,能够进行自主管理与自主决策。这种情况下,上层管理者对基层知识型员工进行充分授权,发挥其自主管理和自主决策的能力,提高管理效率[5]。

3.2 工程项目管理的知识分布现状分析

现阶段的工程项目管理,其知识分布状况介于科学管理时期和知识经济时期之间。一方面,科层制的组织结构是科学管理时期的典型组织结构模式;另一方面,下层管理人员没有达到知识经济时代的知识型员工的要求。

但由于下层管理人员人数多,若能够发挥下层管理人员的能力,将比仅仅依靠上层的“管、卡、压”的管理形式更加有效。但是我们还必须清楚地认识到目前工程项目下层管理人员并未达到那种知识型员工的要求,故现状要求我们既不能按照科学管理时期那样不进行任何形式的授权,也不能采用知识经济时期要求完全授权,而要采用一种合理的授权形式。因此,本文针对大型工程项目管理,根据知识分布形式的现状,提出一种新的介于科学管理和知识经济之间的授权形式――对上层采用集权(形成核心管理层)、对下层采用分权(形成核心工作团队)的授权形式。

3.3 上层集权与下层分权

具体说来,上层集权主要形成一个核心管理层,拥有工程项目管理的核心控制权;下层分权主要形成核心工作团队,拥有工程项目管理的一般控制权。

目前的项目管理人员知识分布状况前面已经进行了分析,在大型工程项目管理中,工程环境复杂多变,整个项目的策划、控制、关键关节的决策要求管理人员在施工技术和管理的知识上宽而广,这种管理活动不是下层管理人员能够胜任的,这就要利用现有项目管理资源,成立核心管理层,从大的方向上把握和控制整个工程项目,对下层管理人员进行科学指导,考核其工作能力,控制其行为方向,保证授权顺利实施。同时为了实施授权,需改变下层工作模式,成立核心工作团队,根据现场管理的需要配置人员,在核心管理层的领导下,按照标准化的管理流程,充分发挥其自主管理和自主决策的能力,真正实施权力。

4管理标准化、自主化

大型工程项目管理中,为了要做到授权,做好授权,必须改革管理体制,完善管理制度。目前在一些大型项目管理中,从工程项目组织和行政管理的角度也进行了改革和改变,如:重新设计组织结构,推行扁平化组织结构;建立考评机制考核绩效;建立激励机制激励员工的积极性;完善沟通机制等。本文则从知识的两种分类标准这个角度,并结合知识成本管理,对授权保障措施进行分析,提出对显性知识要做到管理标准化、对隐性知识要做到管理自主化,同时加强组织学习,提高管理人员的知识经验。具体分析如下:

4.1 管理标准化

工程项目管理中,为了改变显性知识的系统性、复杂性,使之更加容易共享和传递,在对各种施工技术规范规程、各种施工管理流程指导、一些书面报告文件进行编制时,应充分考虑此工程的具体情况,并结合以前的工程管理经验,从四控、两管、一协调的角度,科学全面地编制,做到施工管理流程的标准化,管理程序做到标准化,降低显性知识在传递共享过程中的知识成本。

4.2 管理自主化

工程项目管理中,为了改变授权行为发生后,由于上下层之间的信息不对称产生的下层决策失误、项目的激励不够所引起的下层没有积极的响应造成的损失,下层管理人员应做到管理自主化,结合自己的施工管理经验、利用自己以前工作的体会、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主决策,降低隐性知识在授权过程中造成的成本。

4.3 组织学习

组织学习是一个通过个人参与,促使组织知识不断积累、转化和共享,相应扩展组织合作智慧的过程。组织学习实质是组织中的显性知识和隐性知识之间相互转变与演化的过程,通过组织学习一方面可以学习新的知识,并将其转化为新的隐性知识,另一方面可以把个人已经具备的隐性知识传递给组织内的别人,实现知识共享,最终共同提高组织成员的知识储备。

经过组织学习,可改变组织内的知识分布形式,使之由不均衡逐渐趋于平衡,或者尽大可能的接衡。若在平衡状态下进行授权,则知识成本和成本都很小,就相应加大了决策权配置的可选择范围,授权就容易进行和实施[1]。

5结束语

篇(2)

雇主需要某些技术，雇员却不具备。为什么？为了消除这种断裂，公司、培训部、雇员以及教育系统可以做些什么？

美国失业率在8%左右徘徊，数百万人不惜一切找寻工作，但同时为什么那么多雇主声称自己找不到雇员填补空缺的职位？

答案是：全世界的商业持续性都在遭受技术空白的威胁。尽管绝大部分技术空白在于缺少擅长科学、技术、教育和数学行业的人才，沟通和高级领导力方面的软技术空白也不容乐观。

 

Ed Gordon是《赢取全球人才大决战》和即将上架的《未来工作：解决就业和技术危机》两本著作的作者。他认为对就业和才能培养系统的教育从一年级到大学到职业培训都需要翻新修改。他说：“这不是技术问题。是人才问题。人们缺乏文科和思考的技巧以及针对性职业培训，而这些正是他们在现今技术发达的环境中所需要的。我们需要技术来维持复杂科技的运作。这包括医学技术、航空航天和汽车工业等等。我们需要职员建造飞机，负责超级杯的照明，修理高科技汽车和管道系统，以及传授孩子们写作的技巧。”

 

Gordon预测如果不改革体系的话，到2020年会出现1400万到2500万没有合适人选的空职。他提到，“你可以拥有你想要的所有的最新科技，但是如果你不储备它们背后的人才，你的生意也不能持续下去”。

 

是什么造成了这些技术空白？雇主、培训部门、雇员以及教育系统又分别能够或者应该采取什么应对措施？这篇分为五个部分的文章将会探讨这些问题。随后五月/六月期刊会探索企业与大学和学院的合伙制关系如何帮助填补空白，七月、八月期刊会讨论如何鼓励员工参加技术空白培训并消除其培训只为了升职权力的想法，九月、十月期刊将研究科技如何施以援手，十一月、十二月期刊将讨论成功的附加潜力解决方案和决策。

 

因果关系

Adam Wiedmer是Seven Step RPO（一家专业的服务公司，专门提供招聘外包解决方案）的资源总监，他认为技术空白归根结底是教育问题。“在美国。学校里教授的技巧和市场的劳动力压力存在失配。心理学、历史和表演艺术占据美国大学22%的学分，但其对应职业并非劳动力需求最大的职业。在美国的热门专业中，只有5%与工程技术这类高需求领域有关。相对而言，印度在工科的招生数量就是美国的五倍。”作为直接结果，Wiedmer注意到，美国不断地需要在全世界范围内寻找信息技术人才以满足其不断增长的需求。

 

IBM大学项目的总监Jim Spohrer补充说，专业技术越来越跟不上新兴科技的脚步。比如，在短短五年内，手机已经在商务和社会上根深蒂固。这不仅变革了人们交流的方式还改变了消费者的习惯和公司运营的方式。他相信，在所有年级的课程设置里，科学、技术、教育和数学都应该被给予更多关注，专业人士也必须将持续学习放在首位从而对最新技术进步所了解。

 

职场世界和人力集团的副总裁Melanie Holmes指出了其他几项技术失配的潜在原因。包括：

婴儿潮时代出生的人正以前所未有的数目退休。婴儿潮之后每代人口数量下降，因此可工作劳动力净数量也减少，剩下的人则可能不具备足够的识字和交流技巧。

雇主提出他们需要有相关经验的申请者，这造成了两个结果。第一，技术和职场变化迅速以至于要找到具备新兴技术经验和所要求的工作实践的雇员难如登天。第二。如果教育机构、雇主和个人跟不上变化，工作力就会落后。

 

最后，可能存在不匹配的“基础设施”问题。很多潜在员工受困于交通和昂贵的儿童保健，或者不住在工作区附近但又负担不起迁居的费用。

2012年，全球职员公司Aquent对580名市场、创意型和数字化招聘的经理进行调查以发掘他们各自部门的劳动力机动趋势。调查表明，当团队缺乏完成某一项目所需的具体技术或知识时，近30%的招聘经理会选择招聘外部人员（合同/临时）。据Aquent全球市场部总监Katja Wald所说，有趣的是，“因为Aquent用承包人填补职位，我们知道有人可以填补空职，但他们却更喜欢承包人的角色。他们属于一个日益壮大的高技能专业人员团体，他们都更喜欢合同工作的多变性和灵活性。因此，我们经常建议公司稍微调整预期，考虑寻找具有高专业技能但倾向于短期工作的申请者。而且，我们发现合同雇佣正成为一种流行趋势，因为雇主和雇员都可以评估对方并决定这是否是合适的技术匹配。”

 

在2012年第四季度末，Aquent详细询问了客户什么是他们最看重的软技术，结果出人意料地一致。客户都想要具备组织性项目管理能力和沟通技巧的申请者。

Ellen Van Velsor是创意领导力中心研究&创新部门的资深专家，她认为这一点在领导胜任力方面尤为正确。她还相信现在的学校课程与商务需要存在技能脱节。她注意到，“尽管本科商务管理部门和MBA项目会传授学生很多专业技术，领导力和其它轻技术却严重缺乏。”

 

最近，创意领导力中心对高级职位员工做了一项调查，调查显示如今人们进入劳动力市场最想要的五项领导胜任力分别是沟通技巧、自我激励、学习灵活性、自我认知和适应性。她指出，“这些是不是所有公司招聘所关注的特质不能一概而论，但这些显然不是典型的高中和大学课程所关注的核心品质。尽管接受调查的经理们对年轻一代的技术悟性十分赞赏，他们也认为年轻职员过度依赖科技进行交流，而不善长或者不愿意进行面对面的沟通。”

 

最后，Van Velsor说，如今的年轻人可能得不到他们作为未来领军人物的培训、指导和训练。

雇主和培训可以做什么

Tracy McCarthy是SilkRoad的人力资源主管，也是一项基于云端的社会人才管理软件的提供商。她建议雇主质疑自己的人才招募策略，她说“如果你在填补空职方面有困难，是不是因为你对职位申请者的技术和经验要求过高或者过于具体？质疑你对于申请者技术和经验层次的要求并在专业技术和成功要素以及工作态度和自我管理能力之间找到一个平衡点。”

据SCC软计算机公司的学习主管Don Keller所说，SCC会雇佣具备主要专长的员工并从头开始培训他们。“我们雇佣医学技术人员负责很多关键性职位（如产品专家、商业分析师和技术支持专家）并且利用这些专业人士对其领域的专业知识。我们将他们的技术配备从医学技术转化为信息技术。”

 

对于技术支持团队，SCC为各部门各种工作设计了技术胜任力级别。“我们将胜任力分为基础、中级、高级和专家级别然后与不同的工作对应。”Keller解释说，“经理们与下属一起了解胜任力情况并针对技术缺陷制定发展计划。另外，我们还将胜任力模型和职业发展道路联系起来以便于员工知道他们想要升职所需达到的技术要求。”

篇(3)

大家好！为了保持战队的长期活力，让本次培训的效果延长，确保实战动作不走样，有效果，有落地，西安集优特意为长沙联通各战队长编纂了一版《战队长日常管理动作明白书》。

一、综述

战队长的一项重要职责就是管理团队。所谓管理无外乎计划、组织、实施、复盘、评价五个环节。为了使大家能对管理落地，我们将这些内容进行标准动作落地。分别是：晨会、拜访、夕会、总结、点评。也要求了队员们要完成晒单（含成交快报）、拜访拍照、经验分享三个环节。

各位战队长的实战动作在老师带队中都能完成，但队员们就三个动作依然执行的不到位，很多情况还需要主任来协助完成，这个需要让队员来完成。这点务必通知到位。

二、如何开好晨会

一个好的晨会核心就是九个字，三个标准动作“定目标、列计划、做辅导”

样本为：

【第一步：】针对每位或者每小队：今日你打算拜访多少个客户，其中陌拜多少个，存量多少个？签单多少户？

【第二步：】其次：为了实现这个目标。路线是否有计划？做了什么准备，都预约到位了没有，打算带什么物资，如何建立客情？

【第三步：】听完汇报后，根据自己经验，提醒或辅导队员如何去做。让队员们形成目标结果导向。

三、关于如何管控队员们的实施过程

就两个字，一个看，一个听。

【看】：看群里照片。队员们是否拜访，先看谁晒了照片。虽然不能完全评判他真的去拜访了，而且是有效拜访，但至少是有态度。

【听】：夕会中，听汇报。告诉队员们的今日汇报情况。要求队员们按照如下格式进行汇报。

1、今日共计走访客户X家，其中存量X家，陌生客户X家，签单X户。

2、拜访结果：今日建立客情X户，都拿到了对方的电话号码并加了微信。存量客户挖掘了一些需求，也进行了一些重点业务的介绍，客户的反映是什么？

3、今日工作中存在的问题。

4、如何进行改进。

四、如何做好夕会

夕会很重要。是整个团队绩效能力提升的最关键一步。做了一天的工作，总是要一个结果的。

总结做的好，做的到位，可以使你的团队绩效在短期内有迅速的提高。

1、当你的团队绩效水平不高的时候，复盘可以让每个人在选择客户，选择产品，销售技巧等方面都能自我反思。从而知耻而后勇。

2、当你的团队绩效水平参差不齐的时候，复盘可以让后来者学习优秀者，优秀者更加优秀，优秀者做一次自我总结和经验分享的时候，也能对自己下一次营销的时候更加清晰思路。而新手们，也能从高手的经验中，少走弯路。

3、当你的团队绩效水平很差的时候，复盘可以让你尽快的走向正轨，不会让你的团队在失败的路上越走越远，甚至让你的团队失去信心和打单的信念。

4、标准动作如下：

【听汇报】按照第三条内容听取大家的工作汇报。

【分享优】让优秀的团队讲讲成功的案例，可从客情、技巧、客户需求的挖掘、商机的嗅觉捕捉等方面探讨。

【做扶贫】针对绩效差的团队，需要挨个进行辅导，尤其是存在的问题，要进行留作业，做考试等形式的绩效提升计划。

【聚经验】把做法好的，成功的案例，及时的进行汇总，形成经验，做好分享和储备。很有必要的一个动作，既方便团队，还方便自己。

五、管理中错误的行为

1、漫无目的的晨会。没有计划、没有目标、一言堂。

2、只有目标，没有方法。不告诉员工如何完成，明知没有效果，却依然任其发展。

3、批评队员。队员没有做好，原因有很多，当然有员工自身的问题，但原因可能是多样的。多做正向激励。

篇(4)

通过自办和外聘老师相结合，围绕着营销组织、沟通技巧、经营规范等方面内容进行培训和交流，通过互动式的培训、讨论和交流，取得良好的效果；在培训过程中，各区域经营部经理针对铁通业务和营销的优势、如何调动营销人员积极性、营销过程存在的困难、好的做法和经验等方面进行讨论和交流，准确客观地提出了各自的看法，对实际的营销和管理有很好的指导意义，现将大家讨论的情况汇总如下，供大家借鉴。

1、关于铁通业务和营销有哪些方面的优势

（1）价格合理

（2）全过程服务（售前、售中、售后），人性化的服务；

（3）用户方便（申请、开通、故障处理不出门）、业务受理热情

（4）宣传比较全面、细致、到位

（5）价格便宜的情况下质量也有一定的保证

（6）固话语音业务多元化，面对不同的用户群有不同的业务及定位

（7）用户支持竞争、反对电信的垄断

（8）对故障反应及时

（9）电信在某些地区的缆线枯竭

从上述讨论结果看，各区域经营部经理基本描述出了铁通目前业务和营销方面的优势，针对着上述各点的优势，各区域经营部还需要做得更深入细致，才能真正发挥铁通的优势。

2、关于如何有效提高营销人员积极性方面

（1）人性化管理，不能简单地以奖金做为杠杆；要给业务员基本的生活保证。

（2）有效的表扬、激励

（3）充分利用二次分配的营销激励制度

（4）感情投入、爱护与沟通，对员工出现的问题及时给予处理分析

（5）根据员工的优点特长，合理分配相应的业务和工作量。

（6）加强日常管理，树立团队精神，培养良好的氛围

（7）给优秀营销员稳定感和安全感

目前我们的营销人员大部分是外聘，必须要采取必要的措施提高营销人员的积极性和稳定感，才能够创建出良好的营销队伍，上述所列的方法，是各经营部正在实施的一些具体的做法，值得推广。

3、营销过程中存在的主要困难

（1）互联互通的影响

（2）维护、售后服务质量和技术水平跟不上

（3）网络质量（固话接通率低、宽带掉线问题）

（4）收费困难，计费系统不能很好地支持现有市场的需要

（5）建设跟不上

（6）10050的接通率低，服务质量有待提高；

（7）优惠流程不够灵活，特别是针对大客户的优惠方案上述的困难也较好地反映出目前营销、网络、建设等各方面跟不上市场发展的需要。

4、区域经营部好的做法和经验

（1）网络超前规划，分轻重缓急主次来规划

（2）利益分配的公平公正透明

（3）经常组织业务培训、营销技巧培训

（4）充分利用附近院校的学生来充当兼职业务员

（5）利用社区街道关系为铁通做一些正面宣传；

（6）利用铁通公话点作为铁通业务受理点

（7）经营部自行制作一些宣传小礼品，并宣传其咨询热线和受理电话。

上述的做法和经验对目前的营销来说是非常有用的，对于所有的区域经营部都要认真学习和借鉴，从而达到提高营销能力的目的。

篇(5)

2002年5月份， 惠普公司消费产品事业部在亚太区的部分市场面向渠道合作伙伴零售商了业界首个名为“hp-first”的互动在线培训计划。该计划覆盖的国家和地区包括澳大利亚、中国、香港、印度、韩国、新西兰、新加坡和台湾。目前，这项计划在国内受到经销商的普遍欢迎，据统计，在中国区，参加过hp-first计划的学员中，98.06%对课程和这种培训方式表示满意，98.27%的人把它推荐给自己的朋友和同事。

“hp-first”是由英文中趣味（fun）、互动（interactive）、零售商（retailer）、销售（sales）和培训（training）五个单词的第一个字母构成的。这个全新的、先进的e教学计划，目的在于加强零售商的员工对于惠普系列产品的了解。每个惠普的零售商都可以通过点击hp-first.com/ ，凭帐号和密码进入该培训计划，此站点根据每个市场的特点进行了本地化，共有英文、简体和繁体中文、韩文四种语言版本。

问：惠普的这种在线培训模式有些什么特点？

基于网络技术的“hp-first”在惠普和渠道之间搭建了快速、开放的知识共享平台，构成复杂、覆盖广泛的经销商能够同步从平台上获取产品信息、技术知识、销售技巧等，从而有效提高经销商的素质，为客户提供富有建设性的意见和服务。

“hp-first”是应经销商的要求而开发设计的，这个计划比惠普传统的培训方式有了很大的改进。它可以使经销商对惠普的不同系列产品有一个更加深入的了解，甚至是一些细枝末节的知识，同时还可以用最有效的方式不停地对新的经销商进行培训。

惠普的在线培训将有趣的测验和游戏结合起来，以测试经销商的产品知识，这是一个互动的过程。“hp-first”是一个模块化的e教学工具，会使产品培训更具有趣味性，而且可以保证每个人按照自己的步调来学习。培训中还设计了一个奖励系统，以褒奖那些成绩出色的参与者，以增强经销商对其产品知识的信心。

这项基于网络的培训为惠普的经销商很多的便利：每日24小时随时随地都可以进行；可以非常方便地追踪某个人的成绩；比老师授课具备更高的质量；根据每个市场的不同需求进行了量身定制；经销商可以选择特定的领域加以关注。

惠普的这种人性化的教学模式收到了很好的效果。首次参加培训的学员中，92%通过了全部课程的考核，4%的学员部分通过，仅有4%的学员没能通过考试，而且考试成绩非常令人满意，惠普制定的标准及格线为12500分，但所有参加考试的学员的平均分达到了15087，最高分更是达到了20900分。

一位经销商参加培训后如是说：“hp-first是一种互动的、并且非常有教益的培训方式。我和我的同事对这个培训计划都非常的感兴趣，我非常喜欢在线的方式，因为我可以在业余时间进行培训，这是非常有趣和具有娱乐性的。我不仅从“hp-first”得到了产品的知识，而且学到了销售的技巧以及对惠普产品发展背景的更深入的知识，以及对企业文化更好的理解。这些都增长了我推广惠普产品的能力和信心。我已经介绍了六名同事参加了“hp-first”在线培训，并且打算把这个计划介绍给更多的同事。”

问：刚才提到了传统的培训模式，那么惠普传统的培训模式是些什么样的培训？

除了基于网络的在线培训外，惠普还有其他的面对面的培训，这也是一些IT企业常有的培训方式。

1、全国性、区域性培训会

全国性的培训会是召集全国的经销商集中在某个地方统一培训；区域性培训会是企业按销售区域安排培训。企业是召开全国性的还是区域性的，要视企业经销商的数量、企业业务特点、培训的主要内容、企业的培训构架、企业的规模等情况来定。2000年3月20日至4月20日，中国惠普公司在国内近100个城市举办名为“烽火行动”的“惠普商用微机百城经销商培训”活动。此次活动产品涵盖惠普商用微机部全系列，主要培训内容包括，采用全新Intel处理器的惠普商用微机及服务器系列产品性能介绍、尖端技术演示及实际销售经验与技巧的沟通，并为各地经销商准备了丰富的培训资料和新产品信息，同时解答学员提出的问题，以交互的学习方式提高培训的质量和效率。AMD在中国每次推出新产品时，都会以区域为单位举办一个经销商培训会，技术人员会讲解新产品的各种特点、性能及如何识别产品真假等专业知识，同时向与会者发放了包括光盘在内的各种技术资料。

培训中应安排现场提问时间，以便经销商就各自感兴趣的问题与公司进行了开诚布公的交流，为以后更好地合作提出许多宝贵的意见和建议。通过这种互动的形式，不仅使经销商对公司的业务策略更为了解，而且有利于企业真正将“客户导向”落到了实处。

2、成立培训学院

实力强大的企业可以成立自己的经销商培训学院，把对经销商的培训纳入企业长远的战略规划范围。惠普为了帮助经销商迅速成长、提高经销商的管理水平，1997年在中国成立了“惠普经销商大学”。经销商培训表面上是技能和知识的培训，更深层次的是将企业的一种情感、理念和精神传递出去，这对于和经销商构建长期的战略伙伴关系具有深远意义。

3、支持经销商去深造

注重经销商培训的企业经销商会和企业一道成长，到一定阶段，企业对经销商的管理培训可能难以满足经销商更高成长的要求，不足以进一步提高经销商的素质，这时企业可以考虑选取优秀的经销商代表送去大学学习，以获得较全面、较系统的培训，这种把经销商当作自己人的做法大大的增强了经销商的凝聚力、荣誉感、归属感。目前，我国有些企业和国内的名牌学府有这样的合作，不仅把自己的员工送去培训，也把经销商送去学习，甚至有的还支持经销商出国深造。惠普经销商大学中国的一些优秀学员有机会被送往美国、新加坡培训，惠普进入中国以来已有4位经销商参加了这种培训。

问：除了这些方式以外，还有其他的培训形式吗？

IT企业还可根据自身的情况选择以下的一些培训方式：

1、寄发培训资料

为降低培训成本，减少对培训师资的需求，企业可发放一些培训的教材给经销商，让他们自助参加培训学习。这些资料比如《经销商工作指南》、《营销知识与技巧手册》、《综合知识与管理技巧手册》等，或将上述常规培训内容制成VCD、电脑光盘，以方便经销商学习。2002年，深圳艾默生网络能源有限公司在全国开展了大规模的UPS渠道培训工作。培训内容除产品知识以外，还包括营销类的《专业销售技巧》、《信息收集与管理》、《项目管理与运作》，以及管理类的《个体与团队互动》、《时间管理技巧》、《人员素质模型》等。所有这些课程，均为艾默生百年管理成功经验的提炼，艾默生将这些课程编制成册分发给经销商。

2、举办研讨会

研讨会可以是全国性的，也可以是区域性的，由各地经销商发言，以经验交流为主，大家共同探讨，因而也可叫做经验交流会。这种方式既能开阔视野，又能吸取经验，开拓思路、相互促进，对经销商的启发很大，经销商也非常乐意这种形式的培训，对实现企业的渠道增值意义重大。在企业营造的良好交流氛围下，经销商把平时实践中的经验和遇到的种种问题都摆出来，共同讨论、解决，共同提高；各部门经理面对相关问题，不应推委、逃避，并认真作出回答和承诺，给经销商们留下良好的印象。

3、组织参观学习

企业可以避开室内较为单一的授课培训方式，走出去同样可以达到培训的效果，那就是组织经销商去自己的生产基地、其他的优秀企业单位参观，或者组织不同区域的经销商相互参观学习。这种“实地考察”更具有学习价值，经销商通过亲眼看到别人的操作模式来对照自己的一些做法，思考是否需要改进和提高，有助于开阔视野、提高自身的管理水平、增强信心。比如组织经销商去工厂参观，让经销商亲眼看看高科技、现代化的生产流程；让他们亲临感受现代化车间、员工的质量意识和规范管理等，使他们坚信企业的发展大有作为，前途光明，从而坚定经销商的信心。

4、举办名人、专家讲座

全国性、区域性培训会的培训人员一般由企业的内部人员担任，如技术人员，市场经理。但一些专业性很强的培训，单靠企业内部的培训力量是不够的。企业可以邀请业界的一些专家、学者、名人举办讲座，来弥补企业内部培训的不足，彰显对经销商的重视，提高培训的层次。如今不少企业请著名的咨询机构举办高级经理培训班，企业也可让经销商一起参加。

问：现在很多的IT企业根本不重视经销商的培训，但一样在发展，经销商不培训可不可以？

如今的市场竞争日益激烈，松散的厂商关系难以适应发展的需要，战略伙伴型的厂商关系已是大势所趋，而企业培训经销商却是构筑这种关系不可缺少的重要环节。IT企业在全球化经营过程中，需要对传统的销售管理模式进行升级，提高经销商的速度和效率和市场反应能力，这就要求对经销商进行培训，让它们拥有自己的技术支持和服务方式，实现自我增值和企业的渠道增值。正如实达电脑所认为，通过经销商培训全面提高经销商整体素质，逐步实现经销商从“搬运工”到“专家”的转变，从而实现渠道增值，使用户在售前、售中、售后的全程服务过程中享受到“用户无忧”，得到真正的实惠，最终实现企业的增值。

对IT企业，正在面对知识经济时代的到来及其严峻的考验，营销理念不断变化，以前的营销战略难以适应时代的发展，经销商的经验有时会成为发展中的绊脚石。企业要在竞争中立于不败之地，不仅自身需要学习，不断创新，还要帮助经销商加强学习新知识，与时俱进。

问：据了解，惠普对经销商培训进行了不少的投入，花这么多的投入值得吗？

对企业内部员工的培训是一种投资，对于经销商的培训同样是一种投资，是能带来收益的投资，这种收益甚至是几何级数的增长，同时这种投资对IT企业也是企业战略的需要，因为培训能实现渠道的增值，达到真正的双赢。而且经销商都渴望成功和长期发展，希望得到培训。如果企业能够满足其培训的需要，无疑可树立企业在整个销售网络中的威望和领导地位。通过培训经销商，传授营销知识和技能，提高他们的盈利能力，他们会有一种感激之情和依靠感，增强对企业的信任度和忠诚度，从而大大增强烟公司的凝聚力和亲和力，因而经销商不会轻易离开自己的“主人”，有利于巩固和发展战略型的伙伴关系。

问：IT企业的产品和技术是培训经销商的重要内容，企业应向经销商介绍产品研制的技术依托、产品的独到之处或、产品如何操作使用和维修等，让经销商成为一个“准专家”，更好地为消费者服务。除了这种必不可少的技术内容的培训外，还有没有其他的培训内容？

IT企业在制定经销商培训计划时，必须规划好培训的内容，内容对经销商培训的效果具有重要影响。除了产品技术方面的培训外，一般还应有以下几方面。

1、企业整体情况

培训过程中首先应向经销商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、人员素质、公司持续发展的保证因素等，让经销商知晓这些，最主要的目的是让经销商了解企业，树立起对企业的信心，提高企业的吸引力，这是经销商培训的基础。特别是企业文化方面的内容，在每一次培训中都应作为一项内容。企业向经销商灌输企业的管理理念、行为习惯等企业文化方面的内容，让他们在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，提高经销商的认同感和忠诚度，为发展长期战略伙伴关系打下基础。

2、销售技能和管理知识

古人云：授人以鱼，不如授人以渔。厂家不仅要让经销商赚到钱，还要教会经销商如何赚钱，这样才能真正提高经销商的管理水平，提升渠道价值。在销售技能培训方面，主要包括销售前的准备技巧、接近客户的技巧、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等。管理知识则比如营销管理的基本理念、概念、策略等基础知识及客户的服务沟通与管理、呆坏账的防范与处理、人力资源的开发管理、团队管理等。“授之以渔”提高了经销商的销售能力和管理能力，对企业的渠道体系无疑将是百尺竿头，更进一步。

3、计算机技术

计算机在管理中的地位日益重要，IT企业更是离不开计算机的辅助管理。随着管理技术和计算机技术的不断发展，管理软件的应用越来越广泛，企业对管理软件的依赖性不断增强。为了提高渠道的效率，企业应让经销商配合其管理模式，支持帮助经销商进行计算机管理，加强管理软件的运用，使双方受益，因此对经销商进行计算机技术的培训也应纳入培训的范畴。对于要成功高效地运用电子化运营系统的企业，必须对经销商进行计算机管理技术的培训。国际分销巨头中宝运通ERP系统开始试运行时，在全国范围内对经销商进行了培训，使经销商能够以最短的时间熟悉中宝电子商务系统。

4、经商心态

经商心态是指经销商对经商的思想认识，行为观念、工作态度、团队精神、自制力保持态度、心理承受力、进取精神、发展愿望、事业心等。良好的经销心态有利于正确认识事物、判断是非，是经销商成功的基本保证；经商心态不正，即使培训良好，也不利于企业对渠道的管理，难以保证培训获得的渠道增值，甚至给企业造成巨大损失。培训中可以通过剖析生活真理、分享成功人士的成功经验、介绍成功企业的故事和经营理念等来达到培训的效果，如从西门子的“不要因为短期利益而出卖未来”的经营理念去谈经商的最高境界；科利华公司培训经销商时有时会和经销商讨论哲学方面的问题，如“梦想与想法”的问题，大受经销商的欢迎。

5、政策、制度及其他

培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强调政策、制度能带来的利益。对于一些使经销商眼前利益受到一定影响但有助于其长远发展的政策与制度，如限价政策、标准服务政策、形象规范制度、市场保护政策、合作广告政策、合作促销政策等则要设法通过培训获得经销商的认同与支持，消除抵触情绪。涉及到企业经营义务有关的法律条文，培训中也不能忽略，以加强经销商的法律意识，这对防假打假有重要意义。培训中还应强调安全防范知识，防止经销商的财产损失。企业还应通过培训使经销商了解行业市场及竞争的现状和发展趋势，了解企业销售渠道的发展方向，争取经销商的理解和认同，减小政策实施阻力。

问：在经销商的培训过程中应注意哪些问题？

经销商的培训中有很多问题值得注意，特别是一些细节问题弄不好会影响培训的效果。在这里提三点值得注意的问题和建议。

1、企业应对技术性和知识性的培训效果进行考查

培训的目的是要有效果，能真正提高经销商的管理水平和对产品技术的掌握应用能力，所以培训效果能够测量的话，企业不妨对培训效果进行考查，而且这样有利于经销商对培训内容的学习掌握。华为在培训经销商后，不仅对培训教育进行评比，还根据结果排出优胜者、第二名和第三名给予奖励。四通数码对培训合格的经销商颁发证书，授予相应的经销权利；思科对经销商开展各类资格认证培训。

2、企业应尽可能的承担培训费用，一切为经销商着想。对于一些必要的培训，如全国性、区域性的产品技术培训会，当然是不能收费的；对于销售技能和管理知识的培训，企业也应尽可能地承担费用，或象征性地收取。惠普的经销商大学开设的课程一般不收费，但有时为了证明培训的价值，收取一定的费用。

3、应利用培训机会加深和经销商的感情交流，避免单一目的培训。

经销商与企业的感情培养也是非常重要的，人人都乐意为朋友做事，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的，只要企业营销人员能和经销商打成一片，他们卖产品时自然会多下点功夫。企业可以利用培训机会“献献殷勤”，比如培训会结束后组织一次旅游，以拉近企业与经销商之间的距离。

问：目前国内的IT企业在经销商的培训情况如何？

目前我国的IT企业数量很多，但规模不一，一些小企业根本不培训经销商，当然，对他们来说，进行大规模的培训也是不现实的。更多的企业只是在新产品时进行适当的培训，主要内容是对新产品的技原理、使用、维修等技术性方面进行培训，而其他的培训内容很少涉及，培训方式也十分单调，一般都是全国性、区域性的培训大会。当然，在我国的IT企业中也有一些企业已经认识到厂商家关系的重要性，仿效国外厂商的做法，开始重视渠道培训，如联想，方正在这方面是做得很不错的。

1997年，联想集团提出“大联想渠道策略”，即把联想和渠道伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。1998年联想集团成立了“大联想学院”，这是一个专门为经销商提供各类培训服务的机构。其宗旨是落实“大联想”的渠道策略，通过培训经销商的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合经销商与联想共同成长。

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如果对于这两种组织的直销人员一概而论地进行管理，难免会提高管理成本，并降低管理效率。为此，本文根据对英国469个多层直销人员和204个单层直销人员的调查数据研究并探讨得出，单层直销人员和多层直销人员在统计、行为和态度等特征上的差异，以期提高直销从业人员的管理效率。

单多层次直销员的差异表现

研究表明，多层直销和单层直销的销售人员间总体存在一些差异：相比多层直销人员而言，单层直销人员更加年轻，收入更低，受教育更少，工作经验也更少；单层直销人员更少从事兼职，花在销售上的时间更多，更倾向于考虑脱离直销工作。在性别和婚否两项数据上不存在明显差异。在此总体数据的基础上，研究还发现单层直销和多层直销人员之间存在以下差异：

差异1：关注的焦点不同

单层直销人员更注重提高他们的工作技能，包括向其他的人证明自己。例如展示责任心；从主管那里得到更多的关注和支持；赢得其他人的尊重、认可甚至友谊。由于单层直销人员通常更加年轻，受教育程度相对较低，经历更少，收入也相对低，他们可能会缺乏信心，更加不会像有些多层直销人员那么自信。

对单层直销人员而言，他们最强烈的想法是通过骄人的销售业绩来证明自己，虽然最后的结果往往令人失望。相对而言，多层直销人员却不是那么过分重视销售业绩，并且更容易达成自己的目标。这也是为什么单层直销人员离职的想法比多层直销人员强烈得多的原因所在。

差异2：组织承诺不同

研究还表明，单层和多层直销人员之间在组织承诺方面也存在巨大的差异。多层直销人员组织承诺比单层直销人员状况要好得多，表现在离职倾向方面，单层直销人员离职率要高得多。其中的原因仍然在于单层直销和多层直销之间活动的本质差异。单层直销的商业行为集中于销售特定直销公司的产品或者服务。和多层直销人员有所不同，单层直销人员无法通过发展下级而形成自己的组织。他们的成功仅仅依赖于他们的销售技巧以及他们能够在多大程度上有效地使用这些销售技巧。

相比之下，多层直销销售人员则可以通过发展下级，形成一个多层级的组织，并通过激励组织中的每一个人努力工作获得成功。因此，对于多层直销销售人员而言，组织承诺可以解释为对他们或者她们自己创建的组织的承诺。个人销售业绩不是全部，更大的挑战来自于建立和维护好自己的组织，并因此获得收益。单层直销人员在对顾客的产品销售中获得成功，多层直销人员从内在的个人满意的感觉中获得成功。

差异3：工作满意度不同

在工作的满意度和对直销的印象方面，单层和多层直销人员之间差异不像前两项那么大，多层直销人员对工作的满意度仅略高于单层直销人员。其中的原因在于，多层直销人员通过相互帮助获得个人业绩增长，因此，可以降低艰辛的销售和发展工作所带来的不满。同时，直销工作的艰辛和成功的不易致使两种直销人员对工作满意度的差距并不大。

差异4：工作多元化不同

单层直销人员比多层直销人员更加倾向于将直销视为他们的主要工作，花费在销售上的时间也更多。其中的原因可能在于，单层直销人员有更加强烈的动机想通过销售证明自己。正如前面提到的那样，多层直销人员年纪更大，受教育也多，收人更高，有更加丰富的经验。以上要素都十分有利于他们形成和管理好自己的销售网络，并拥有更强的自信和自我尊重意识。也正因如此，多层直销人员有更多的时间和精力参与其他的工作，包括销售其他直销公司的产品。他们一般不太愿意吊死在一棵树上，而是集中力量依靠他们的技巧和创造性建立好网络。

对管理者的启示

新员工拓展

尽管直销公司对招聘新的员工没有存在太多的限制，但是，调研的结果无疑有利于提高管理效率。对于单层直销公司而言，他们应该集中力量招聘那些年纪轻，受教育较少，前期全职工作经历少，并且愿意将直销作为首要工作的人。多层直销公司则应该将尽量聚集力量在那些年纪比较大，受过良好教育，有丰富的工作经验，并且愿意兼职做直销工作的人群。以上特征可以通过培训系统传递下去，并且鼓励下级进入具有以上特征的人群。

培训

对单层直销人员的培训应该集中于销售技巧，产品知识和产品竞争力，自我激励，以及自信心的建立。培训规划中还应该包括一些有关帮助单层直销人员建立一系列短期销售目标的行为，这样，有利于通过提高销售业绩的方式帮助他们逐渐建立信心。强调以上内涵的培训项目非常有利于增加销售人员的满意度，并进而降低离职率。对单层直销人员的薪酬体系中，应该反复特别强调他们进步的价值。如果要激发竞争，则应该强调个人绩效和竞争标准，而不是组织间的竞争。

多层直销人员的培训应该包含更加丰富的内容，既有对单层直销人员的销售技能培训，产品知识和产品竞争力培训，还有管理能力培训。对低阶多层直销人员，前者的分量为重；而对高阶，后者的分量为重。对不同的级别的人员培训，不应一概而论。

聚会

研究表明，对多层直销组织而言，建立和提高组织承诺十分有价值。为此，团队内部应该定期进行聚会，分享组织销售和团队拓展经验，提高直销人员对组织的忠诚。在这个活动中，展示团队绩效的时事通讯能够有效地加强组织承诺；对培训和督导技巧的讨论有利于提高实际工作能力；其中的社会活动更是能够增加组织成员间的相互联系。

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关键词：知识管理 课程开发 三位一体

中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（a）-0-02

知识资本在当代已日益成为企业发展的优势竞争力，而知识管理则是提升知识资本的有效手段。南方电网超高压输电公司自成立以来，在短短的9年时间里，以领先的生产技术，运行、维护和管理着国内独一无二、世界少有的结构坚强、科技含量高、驾驭难度最大的现代化电网。在各项生产活动中，一方面生产技术人员的岗位变动频繁，经常需要进行快速地学习和积累，以适应新的环境及技术带来的挑战；另一方面，各类技能专家在挑战性工作中积累了大量的知识经验和技能诀窍，但常因缺少一套行之有效的知识管理的方法和模式，阻碍了知识在组织和队伍中有效沉淀和传承的速度和效率。业务的实际需要与知识管理的脱节，是阻碍业务效率提高的关键原因。根据这一思路，超高压输电公司结合一线生产岗位在生产、培训考核中的实际需要，研究形成了一套内部课程开发新模式，并在实践应用中取得了良好效果。

1 企业内部培训课程开发的现状分析

目前，对电力系统生产技能类培训课程的研究与开发中普遍存在的问题有以下几方面。

1.1 课程实用性程度较低

电力系统涉及范围较广，一般的培训课程都偏重于知识原理介绍，而没有有效针对实际工作问题提供培训内容，与各生产岗位业务直接相关的课程不多。与此同时，不少课程缺乏完成实际工作所需要的软性技能的经验总结、典型案例的提炼和分享，致使其实用性表现不佳。

1.2 课程规划缺乏系统性

一般的培训课程即使与各生产岗位工作相关，但都缺乏把培训工作提升到知识管理、沉淀经验、能力传递的高度，往往偏重于业务流程的讲解，缺乏针对岗位工作的经验传授、典型案例和操作练习，课程的针对性较差。且传统的内训师培养主要是对培训师演讲培训技巧的训练，不能帮助内训师有效提升其核心能力―课程开发能力，成果转化率较低。

1.3 课程开发缺失规范可行的共享传承机制

对电力企业而言，多年积累的事件处理经验与核心技能是一笔巨大的财富。然而，这笔财富被分散地隐藏于各地域、各部门、各专业，甚至是各技术技能专家之间，以致当同样的问题出现时，曾经积累下来的经验未能有效共享和传承，容易造成各单位的时间、精力、资源的浪费。

2 知识管理视角下培训课程开发的定位

知识管理的视角下，教育培训工作肩负三个重要职责，即业务部门服务商、员工发展顾问和企业战略推动者。课程资源开发建设是教育培训体系的基础和重点，是肩负起上述三个责任的重要支撑措施，具体体现在以下三个方面：（1）培训课程开发过程就是帮助业务部门发现、积累和提升企业核心能力的过程；（2）通过为员工提供学习资源，能够有效支持员工职业生涯发展；（3）培训课程开发是将企业发展所需要的能力，有效复制到员工身上的重要手段。根据这一定位，结合对一线生产业务的梳理，借鉴参考国内外相关技术应用的案例和最佳实践，超高压输电公司建立了基于知识管理的培训课程开发新模式―“三位一体”培训课程开发

模式。

3 超高压输电公司内部培训课程开发模式的创新：思路、方法与工具

3.1 “三位一体”的培训课程开发模式思路

“三位一体”的课程开发模式认为，课程开发要抓住“课程开发就是对组织知识和能力进行管理”这一核心，即课程开发的过程中，要使开发人员（一般为内训师）掌握最关键的培训课程开发能力，使用时要懂得传授最关键的工作经验。在开发课程课件时，融入课程开发能力的培训，使内训师在完成培训后懂得如何总结工作经验，持续开发课件，达到从培训课程开发的源头上保障课程有效、可用的效果，同时解决内部培训中经常遇到的“内训课程与基层、一线的需求脱离”难题。知识管理是现代管理中提升组织能力的重要方式。以岗位能力标准为基础，以项目制为推进方式，以岗位培训规范和关键技术技能培训课件建设为突破口，同时实现“建立一套培训规范，培养一批内训师，开发一批培训课程”的工作目标。该模式采用项目制，每个内训师都分配有具体的课程开发任务，保证每个受训人员在完成课程开发任务的同时，完成能力的提升，使生产流程与知识管理紧密结合，既让知识服务于生产，又在生产的过程中促进知识的交流与创新。主要的培养步骤

如下。

3.1.1 人课匹配。在选拔课程开发人员时，除对学历素质、职业资格、工作经验等资格进行考量外，还需要根据将要开发的课程确定适合的候选人，使其可在课程开发前准备好课程素材。

3.1.2 明确任务。在课程开发工作启动前，明确学员在培养课程中应依据的岗位培训考核大纲和课程体系，以及需要开发的课题。培训中由授课老师讲解培训课程开发要求和技巧，使学员明确如何进行课程内容梳理和课程文件制作。

3.1.3 课程审核。在课程开发的过程中，授课老师根据课程开发标准，检查课题内容的编排和组合，对课程提出修改意见，并与学员共同修改完善。

3.1.4 课程试讲。授课老师对内训师在授课过程中遇到的常见问题，结合内训师自己开发的课程，进行提问与反馈等授课技巧的锻炼，提高培训能力；结束前组织内训师使用自己开发的课件进行试讲，并对课程质量和授课技巧进行审核。

3.1.5 课后跟进。内训师在培训中完成的课件还需要在课后补充完善，授课老师在课后将对内训师修改过的课件进行再次审阅。此外，项目还建立了一套完整的内部质量控制措施，对课程专业知识的正确性和准确性进行严格把关，保证课件质量持续改善以达到标准。

3.2 课程开发技术方法与工具

超高压输电公司在课程开发过程中，深入一线生产业务核心，并采用一套以先进的QUICK快课?为核心的课程开发方法及工具。该方法通过帮助技能专家运用“问题导向思考”、“差异导向思考”和“改善导向思考”三种思维方法整理自己的经验，再运用问题启发、练习运用、说明解释、案例示范去展开核心的技术要领，从而有效地帮助开发者将内隐知识经验显性化，成为可以传递的知识。

3.2.1 隐性知识显性化。内训课程的关键贡献在于隐性知识的显性化。在技术手段方面，QUICK快课?课程制作软件采用了Key-Value队列、关系二维表及有序树等核心数据结构，有效存储技能专家根据来自作业标准等的显性知识和结合自身技能工作经验的隐性知识。

基于课程框子开发超高压输电专业课程的流程如下：第一步，规划课程的基本信息。根据快课软件的提示，内训师对将要挖掘的隐性知识进行规划，圈定应知应会等课程目标。第二步，搭建知识逻辑架构。运用快课软件的“结构助手”功能，内训师对所要呈现的知识进行自顶向下逐步分解，通过“步骤法”和“序数法”，对要点的结构按照先粗后细的顺序进行梳理，使知识点形成树状的金字塔结构。第三步，细化知识点的描述。按照快课软件的提示，内训师对树状结构中每个知识点进行细化描述，提炼知识点对应的口诀、添加文字描述、插入示对案例和示错案例。第四步，构建知识考查体系。快课软件的“出题助手”功能支持内训师在课件中形成结构化和标准化的题目体系，以达到考查目的。考查题目包括“过关测试”和“总测试”两部分。过关测试按照树状知识结构的不同章节，有针对性的考查相应知识点。总测试则着眼全局，对课程的知识覆盖进行全面考查。第五步，参与专家评审。内训师开发出课件的初稿后，需要对课件的形式和内容进行评审。在课件形式方面，快课软件支持辅导老师对已形成的知识架构和知识点进行批注。在课件的内容方面，由同行专家提出针对性改善意见，由内训师给出相应的修改。在工作方法论方面，技能专家运用三种思维方法整理隐性的经验知识，使用QUICK软件使其显性化：（1）从问题导向思考，找出哪些方面是新手容易犯错的。（2）从差异导向思考，找出哪些方面是专家与新手在完成工作中不一样的。（3）从改善导向思考，找出哪些方面改进做法可以更有效率更高质量地完成工作。

3.2.2 显性知识结构化。QUICK快课?课程制作软件基于知识管理的理念而设计，采用问题启发（Q）、练习运用（U）、说明解释（I）和案例示范（C）去帮助学习者更好地理解和掌握KNOW-HOW（K-关键诀窍）。存储在核心数据结构中的显现知识，通过软件的前序遍历有序树的关键算法，并经由微软Office办公软件的ActivePresentation、ActiveWindow等基础接口，直接形成可用于授课使用的PPT课件。超高压公司生产岗位技术技能课件的课程框子主要包含七个部分，分别为前言、基础介绍、主题切入、技能诀窍、整体测试、视频回顾、示范练习。前言部分主要针对课件的基本信息，如课件的作者、课程目标等信息；基础介绍提供信息准确理解及定位所讲解的操作。主题切入部分利用真实案例有效设置课件悬念，提起学习兴趣。在课件的技能诀窍展示中，主要通过对技能诀窍进行有效的结构分解，并对诀窍点通过符合快课要求的具体说明，以及对易犯错误和异常情况处理进行立体阐述。最终，还将通过整体测试及视频回顾部分对课件内容进行重温，达到总结回顾的目的。利用“课程框子”工具搭建出一个技术技能课件的结构，帮助学员迅速形成课件，课程结构突出体现技术技能课程的特点，并通过运用口诀法、步骤法、序数法、嵌套法等条理化方法整理出知识诀窍，内容编排分类及次序得当，便于学习者的学习和掌握。

3.2.3 结构知识共同化。在课程开发的基础上，通过交互式设计完成课件开发，同时开发交互评测方式以满足技能考核的要求。课程通过增加集成界面（视频、图片等）供学员更方便地开展自主学习，同时结合课间练习让课程更加紧凑，并根据学员所学给予即时反馈。

4 新模式的实施效果

超高压输电公司通过上述的实施思路和实施方法，经过实践和创新，逐步实现了对内部知识的系统管理，为公司带来了三大价值：一是将优秀员工未编码的技术技能技巧剥离出来，成为可复制的知识，为技术技能的保留与传承奠定基础，实现知识提炼价值；二是通过标准化的课件制作和内训师现场培训，将内训师必备技能有效而广泛地传递给基层员工，实现知识传递价值；三是通过PDCA的流程，持续改善培训课程质量，最终达到技术技能标准化，实现知识进步价值。

在实际的培训课程开发过程中，需要重点关注两个方面：

4.1 课题的规划

课题是课件内容的核心概括，课题范围的准确定义将有助于课程开发者在既定的框架下清晰阐述所需要传达的知识和经验。一是要避免因为课题太大而导致内容空泛，二是要避免范围太小而导致内容过于简单。从实际项目经验得知，课题所传达的内容需要在有效的时间内让学员充分利用时间碎片进行学习，同时保证学习质量。

4.2 质量的保证

在实际的课程开发过程中，课程质量需要通过开发前、开发中和开发后实施不同的质量控制手段达到。开发前，需要课程开发人员正确理解所开发课题覆盖的范畴，防止出现偏差；开发中，课程框架保证符合课件的逻辑结构并且完整后，方能进行内容的填充；开发后，需要反复经过同专业专家的共同评审，反复修改完善才能确定课件的内容。

具体而言，新模式实现了以下三点管理效益：

4.2.1有助于提升员工岗位胜任能力。所开发课程围绕员工履行岗位职责所需要的能力进行开发建设，并通过对关键岗位关键能力的全覆盖，使员工能力提升与组织要求保持一致。

4.2.2 有助于提升员工技能标准化水平。所开发课程将标准化的技能固化下来，使位于不同地点的相同岗位人员在学习课件后，或使用电子课件进行现场培训后，不仅是能够用正确的步骤做正确的事，而且每一个步骤都能够运用正确的方法去做。

4.2.3 实现了内部知识沉淀。课程将富有经验的员工（课件开发者和课件审核者）的诀窍与经验转化为可以积累和传承的知识。

5 结语

南方电网超高压输电公司在理论结合实践的过程中，从对培训定位的重新思考开始，对能力管理和知识管理进行探讨，分析一线生产员工培训现状，将知识管理应用在课程开发建设中，研究提出的“三位一体”课程开发建设模式有效解决了培训体系中培训实施标准不一、培训资源匮乏、培训师资分散、培训手段有限等问题，盘活了培训资源的运作，解决了培训体系中资源有效利用的问题，为达到“培训为生产服务、培训与员工发展紧密结合、培训资源系统运作、培训资源统一标准”的目的创造了资源基础，是一项卓有成效的探索与创新。

参考文献

[1] Rodrigo Ribeiro.Tacit knowledge management[J].Phenomenology and the Cognitive Sciences，2012.

[2] 魏永军.企业隐性知识显性化路径分析[D].湖南师范大学，