提高采购管理水平精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇提高采购管理水平范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

零售商业企业的发展在很大程度上取决于商品采购管理科学与否。商品采购成本占零售商业企业总成本的80％以上，直接关系到零售商业企业的经济效益。商品的采购管理对于零售商业企业而言，是核心竞争力，是主要的利润来源。合理有效的商品采购管理是其赢得竞争优势，实现经济效益的重要保障。

通过对我国零售商业企业中较为典型的商业业态的采购管理现状的调查，我们可以看出存在的几个问题。

1、采购模式不尽合理，采购渠道长

零售商业企业现在较为广泛的应用分散采购模式。分散采购不能发挥规模采购的优势和控制采购成本。在分散采购模式中，由于商品采购的决定权下放到各分店，刘‘采购行为很难实施有效的约束，采购员的种种不规范行为屡禁不止。

采购渠道长，必然会导致采购成本的增加。同时，由于中间商的采购专业素质有限，缺乏严格的质量检测和完善的售后服务，造成采购商品质量不高，而且在一定的区域内，中间商数目有限，通过中间商采购的零售商业企业，就容易造成“千店一面”的景象，无差异的采购策略也就无法实现差异营销。

2、人员管理不完善

一是采购人员的专业素质不高，缺乏准礁的市场分析能力，不具备丰富的商品知识，不能熟练地掌握商品的成本构成、利润、计算原理、采购时机、批次、批量等相关理论与方法，这些都直接影响采购及采购管理的合理性与有效性。而采购中所出现的系列问题，诸如商品销售不对路、质量不过关、缺货、不能准确地完成上级下达的任务等等都和采购人员专业素质不高有关系。二是由于缺乏对采购人员有效的计划管理，造成采贿人员日常行为懒散、工作效率不高、采购计划得不到畅通的贯彻与实施，包括选择供应商、供应品种、商品质量、具体的订货策略等，造成供应商供货不及时、商品质量不高等，严重影响了采购的时效性。三是绩效管理不严格。“我明明知道采购员们收取好处费，可呈我既没有办法查，也没法管。因为这一切都是在私下进行的．而且普遍存在。”很多零售企业管理音对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。尤其在大型的商场百货，由于实行引厂进店模式，厂家为了得到长期稳定的进店保证，就在商场采购环节除了给予适当的优惠外还利用其他一些手段贿赂相关的采购人员。采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步，合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响。

3、采购资金短缺现象严重

目前我国大量商品的市场供求状况已由过去的“卖方市场”进入“买方市场”，外国大型零售商业企业又在我国市场上急剧扩张，使得国内的零售商业企业发展形成较大的竞争压力。不少零售企业商品销售不畅通、库存积压使得资金周转困难，最终造成资金短缺。

4、信息化采购技术应用程度不高

由于零售商业企业本身还没有充分意识到信息化采购的重要性，没有足够大的经济实力购买相当数量的信息化技术设备，缺乏高素质的专业采购人员，都使得信息化采购技术得不到广泛有效的应用。很多零售商业企业仍然是“闭关自守”，缺乏网络的有效应用．缺乏与供应商、竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态，易眙误销售时机，同时，也加大了采购业务操作的复杂度。

5、对供应商的管理不善，商品采购定仇不准

日趋激烈的市场竞争中，零售商业企业对供应商的选择也随之扩大。但由于目前国内的零售商业企业对供应商又缺乏相应的调查与评定，即使有也只是片面的考虑价格因素而忽视了供应向在商品的货源、品质、信誉度等其他方面因素的深入调查研究。还有零售商业企业由于本身资金状况不佳，欠缺良好的商业信誉度，搞一锤子买卖，种种原因必然造成供应商不稳定、质量不高。

由于商品采赃人员专业素质的匮乏，无法准确预测整个商品市场同类商品的发展趋势。加之有限的供应向货源、盲目的采购经营，都会造成商品采购定位不准。“千店一面”的无特色经营是目前大多数商场百货的普遍现象。

二、提高我国零售商业企业商品采购管理水平的建议

1，合理选择采购模式

尽管日前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，分散要购模式占有很大的发展空间，但对于企业长期的发展来看，集中采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导人等采购工作，可以以量制价，压低进货价格，降低购货成本，还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，以真正发挥采购管理的作用。

集中统一的商品采购也是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。而协同采购模式，虽然是一种新兴的采购模式，但是在零售商业企业无法采用集中采购模式的情况下，也不失为一种最优选择。目前，包括大型在内的零售商业企业为完善采购管理，提高共同采购的比率，共同降低采购及经营成本，建立起采购联盟。

应用私学合理的采购模式，可以为零售商业企业节约大量的采购成本，提高采购效率，同时也有利于规范企业的采购行为，加强企业整休的经营管理力度。

2、缩短采购渠道

缩短采购渠道，排除中间商，直接从厂家进货可以有效降低采购成本。据了解，国外成熟的大超市直接从厂家采购商品的比例高达70％―80％，还有30％以上向品是山超市根据巾场畅销信息向厂家厂“订单”，进行汀单生产。这样不但减少了进货的中间环节，保证货源质量，也大大增加了企业利润。

合理的采购渠道，是零售商业企业进行有效采购活动的必要前提，通过缩短采购渠道，可以达到节约商品采购成本，实现经济利益的目的。

3、加强采购人员管理

一是提高采贿人员的专业素质。提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平，还可以根据公司的具体情况适当地开设采购培训班，包括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力，以增强采购活动的整体性与协调性。采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程序，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性。

二是加强采购人员的工作计划管理。规定采购人员在每周或每句的工作计划，计划书要上报采购部经理，使上级陆叫掌握每个采购业务人员的去向和上作进度，并对具工作进行指导和考核。

采购人员应该根据厂商选择的标准，包括货源供应稳定的厂商、商品品质优良的厂商，满足以上供应条件月价格具有竞争性的厂商应为优选的对象；另外商品可

否退货，付款条件是否优惠，促销配合是否得当以及商品送货速度等因素，都应做出明确的规定。

采购人员订货的权限是有限的，必须规定其内容，以便使采购人员在订货则不至十超出权限，不应擅自采购计划外的商品，若有需要需提前申请以保证采购业务的正常进行。权限规定的关键内容是要规定一个采购人员订货的金额是多少，超过此金额应由谁来决定，应履行什么样的报批手续。

通过完善采购人员的计划管理，可以有效的规范采购人员行为，有计划、有步骤地进行相应的采购操作，从而提高采购效率。

三是进行绩效考核与评定。在考核中，运用业务指标体系和个人素质指标体系。主要的业务指标包括：采购成本是否降低、采购质量是否提高、质量事故造成的损失是否得到有效控制、供应商的服务是否增值、采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门、采购管理水平和技能是否得到提高。而个人素质的评价相对灵活，因为不仅包括现有的能力评价，还有进步的幅度、潜力以及道德标准等。包括谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、价值取向等。评估完成之后，安排职业规划，将绩效考核与采购人员的切身利益紧密相联。

完善的采购人员考核制度，能有效激励采购人员积极了作，防止腐败发生，维护企业的形象和经济利益。

4、重点搞好资金管理

零售商业企业首先要考虑的是资金与规模的关系，不能盲目的扩张，这是持有充足周转资金的重要保证。其次，要搞好资金的有效管理，以此作为采购业务活动金额的参考与支持。

建立会计制度，及时编制资产负债表、损益表和现金流量表，真实反映企业的经济状况。切实加强核算，堵住各种漏洞。加强对企业经济活动的审计和监督，坚决制止和严格查处做假帐，违反财务纪律，营私舞弊等行为。另外，资金短缺的解决在很大程度上也取决于政府的政策。改善中小零售商业企业甚至是大型企业资金短缺现状的较好选择是建立起零售商业企业的信贷风险担保基金，加强保护和人力发展零售业企业融通基金的金融机构，如城市合作银行、城乡信用社和其他非银行金融机构以及各商业银行的中小商业企业信贷部门，并通过激励机制引导它们扶持那些效益好、素质高或有发展前途但暂时处于困境的急需资金的中小商业企业。至于那些整体素质差、效益不好和没有发展前途的劣势企业，则应在市场竞争中让效率高有前途的优势企业所兼并。

有效的资金管理，可以缓解采购资金短缺的压力，有助于进行正常的采购业务活动和经营运作，维护与供应商长期稳定的合作关系，保证零售商业企业的健康发展。

5、推广信息化采购技术

有效应用信息化采购技术，如电子自动化采购，以实现与供应商信息资源共享，及时与供应商进行沟通与交易，以提高采购效率和降低采购费用。网上采购，可以实现更广阔的货源空间，同时可以及时掌握同等零售商业企业的采购及销售情况，有针对性的调整自己的采购计划，保证采购质量。有研究表明，零售商业企业直接或间接的商品采购占企业总开支的64％，而采用自动化采购方案，可以降低采购费用达70％，使得商品成本降低5％-15％。

处于一个高度发展的信息时代，拥有较为先进的信息化商品采购技术，零售商业企业才能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，通过建立信息化采购平台，实现与供应商的有效沟通，才能减小采购业务的复杂度，提高采购效率。

6、加强供应商管理

通过对供应商的货源、商品质量、信誉度、供货及时性等的调查与评价，把供应商分成若干等级，采取分级管理，并建立供应商电子档案。经常与供应商进行有关成本、作业计划、质量控制等信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。加强激励与控制供应商，引进竞争机制以充分鼓励供应商积极主动地搞好商品供应工作，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平方面不断优化而努力。约束防范供应商的不正当行为，以免给企业造成损失，从而保证与供应商稳定的合作关系和商品供应业务正常进行。

加强供应商管理，是实现有效供应商管理的重要保证。它不仅能保证较为流畅的商品供应，还能获得价格的优惠，降低商品的单位价格。

7、批准采购定位

结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的潜在需求，实行专业化经营，可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望。在某类(某系列)商品上的高度集中效应，形成零售商业企业的独特经营风格。

篇(2)

(1)从医院自身来说，只有不断提高医院药品物资设备采购管理的水平，有效强化采购程序，才能不断提高和保证医院医疗技术水平，避免药品物资设备的浪费，提高医院经济效益和社会效益，才能谈得上促进医院长足发展。

(2)从医院所扮演的角色来说，医院所提供的医疗服务属于社会公共卫生服务，为患者解决各种疾病，而药品物资设备采购管理则是医院进行医疗活动的重要物质基础，医院只有不断加强药品物资设备采购管理，提高药品物资设备的可靠性和高质量，才能有效为患者解除各种疾病；反之则有可能对患者的生命健康造成严重危害，因此，加强医院药品物资设备采购管理，也直接关系到患者的生命健康的根本权益，必须给予高度重视。

二、加强医院药品物资设备采购管理的对策措施

在当前复杂的市场环境下，医院要进一步从多个层面入手，来加强其药品物资设备采购管理的水平，笔者认为，医院应该从以下几个方面去提高医院药品物资设备采购管理水平：

(一)加强宣传教育，提高采购人员基本素质

医院药品物资设备采购人员直接从事医院药品物资设备采购工作，其责任感、职业道德、安全采购的意识高与否直接关系到医院药品物资设备采购的质量高低。因此医院首先要提高医院物资科等专门从事医院药品物资采购的科室领导的观念，首先提高其领导安全采购的意识，然后再对采购工作人员进行安全采购的教育、宣传，组织他们学习有关医院安全采购的文件、规定等，不断提高采购工作人员的责任感、敬业精神。

(二)完善相关规章制度，加强管理体系建设

完备系统的采购规章制度是有效保证采购工作流程的重要前提条件之一，因此，医院有关部门应该真正完善当前医院药品物资设备采购的规章制度，例如关于审批制度，要严格做到所有的药品物资设备的采购工作必须得到医院有关部门的审批，未经审批不得私自进行采购工作；关于药品物资设备采购计划制度，为加强医院采购药品物资设备等的针对性，提高有关采购资金使用率，防止浪费的情况，应进一步严格药品物资设备等的采购计划制度，各个科室应该按月或者按季度及时向医院有关部门汇报有关物资或者设备、药品等的使用情况，以增强医院采购部门进行后续物资采购的针对性，提高采购资金的使用率；同时，设立专门的医院药品物资设备采购管理专门机构，层层把关，实际工作中要将责任切实落实到每个科室每个人，做到各尽其职、人尽其用。同时要提高该部门工作人员专业素质，提高工作效率，促进该部门工作有条不紊进行。

(三)完善药品物资设备采购过程中的监管体系

完善的监督体系对于有效加强医院药品物资设备的采购质量来说不可或缺。医院应该成立由有关领导亲自牵头的采购监察小组，对任何一项采购工作要进行从计划制定、论证到合同签订、合同履行等全过程的监督，要严格把关采购药品入库时的质量，坚决杜绝将假冒伪劣产品入库，对入库的药品以及物资设备要严格记下有关信息，以方便事后核查；采购人员在采购过程中要严格按照有关规章制度进行采购工作，遇到紧急情况及时向医院有关部门进行汇报，自觉接受采购监察小组的监督，要严格保证每一项工作都能有据可查，实现财务管理的透明化、高效化。

(四)采用信息化技术来对医院药品物资设备采购的过程进行信息化控制

众所周知，人为控制医院药品物资设备采购入库很容易发生由于人为因素造成不良事件的发展，进而影响到医院药品物资设备等的入库，也就是说人为控制下很难彻底做到对采购回来的药品、物资等进行严格的质量把关，而随着计算机技术等的快速发展，目前我们已经可以利用信息技术来设计医院药品物资设备管理信息系统以及医院药品物资设备准入质量审核系统，建立医院内部药品物资设备管理数据库，对药品物资设备进行统一规划管理，利用这些信息化技术可以进一步提高医院有关物资采购管理的水平。

三、结束语

篇(3)

[关键词]物资采购；对标；采购管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

国务院国资委决定自2015年起，从中央企业采购管理体制、采购管理机制、集中采购、招标规范管理、供应商管理、采购管理基础工作6个方面，全面开展采购管理提升对标工作。虽然经过多年探索，中国石化集团建立了集中统一、科学理性、公开透明的采购管理体系，保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应，但对照国务院国资委提出的采购管理专项提升对标指标，还有相当大的提升空间。

1 选择正确的对标目标

国资委将物资采购过程中包含的物资采购管理体制等6个内容按照每一个评价标准分列为三个层级，分别是先进水平、良好水平、达标水平，并对每一个层级都列出了详细的评价内容。中石化集团为进一步提高物资采购管理水平，结合本企业实际情况，最终确定要立足先进水平，使物资采购管理工作走在中央企业前列。

先进水平是评价要素中最高层级，主要内容包括：一是要巩固完善集中统一的物资采购管理体制；二是建立运行高效、风险可控的采购业务运行机制，公开采购率达到85%以上；三是集团化采购规模、质量和效率显著提升，集团化采购率达到85%以上；四是规范招标，依法招标，项目招标率100%，电子招标率达到80%以上；五是供应商动态量化考核率达到95%以上，质量管控覆盖率达到90%以上；六是信息系统功能完备，全面集成，电子化采购水平居中央企业领先水平，网上采购率达到95%以上。

2 不断完善物资采购管理体制

坚持一个整体，集团上下全面实施“归口管理，集中采购，统一储备，统一结算”，形成科学合理的物资采购管理体制。油田企业、炼化企业、专业公司继续巩固集中统一的物资采购管理体制；科研院所、销售企业必须理顺物资采购管理体制，加快推进归口管理；涉外企业要加快海外物资采购归口管理，进一步研究制定中石化海外物资采购管理制度流程，推进海外项目电子化采购，整合海外物资供应商资源，强化海外物资采购监督。

3 理顺物资采购运行机制

3. 1 建立科学高效的采购业务运行机制

建立管理制度、业务流程、岗位职责三位一体的标准化采购管理制度体系，将制度流程固化到信息系统，让岗位人员刚性执行，规范采购行为，公开采购率达到85%以上。坚决实施采购专业化分工流程化操作，按照采购业务决策、执行、监督相分离，采购过程分段制衡、自动纠偏的要求，将供应商选择权、价格确定权与货款支付申请权分置，实行不相容岗位的分离，加强各采购环节间相互监督制衡。

3. 2 建立重大风险防控机制

以采购业务流程为基础，分析内外部环境，全面梳理和识别各业务环节存在的风险，明确责任岗位。对风险的重要程度进行评估，对其发生的可能性和影响程度进行分析，评估各项风险等级。针对存在风险的业务环节，以内部控制为基础，结合现行管理制度完善风险应对措施，确定风险监控指标，提高风险防范能力。推进风险管理、内控管理融入日常采购业务，加强内控管理体系建设，通过内控检查与考核，动态评估各类应对措施的有效性，跟踪监控指标变化，做好风险预警和应对。

3. 3 构建先进的采购管理绩效考核体系

首先要明确指标，根据不同板块，不同规模，不同企业性质特点，按照量化、促进、引导、提升的原则，合理设计绩效考核指标。其次要科学考核，要运用大量数据、云计算等手段，构建科学的绩效考核模型，建立信息化绩效考核体系，实现数据存储、采集和绩效考核电子化。最后要持续提升，开展绩效指标的横向对标与纵向对照，指出短板，找出落后，针对性制定改进措施，不断提升管理水平。

3. 4 大力推进公开采购

不仅要依法公开招标采购，应招必招，而且依规主动开展公开招标采购，能招尽招，依法必须招标项目招标率100%。坚持公开询价采购，推行公开竞价采购，积极开展开门采购，在采购活动中，邀请生产、工程、设备、技术、审计、监察、法律等部门及用户参与采购策略研究、供应商现场考察、重大合同商务谈判、过程控制等关键采购环节，建立相关部门共同参与采购过程的开门采购机制。

4 全面推进规范招标

4. 1 大力推进招标工作标准化

制度流程标准化，在集团公司物资采购招标投标管理委员会指导下，建立健全招标采购管理制度流程，在实际操作中持续优化完善，不断规范招标管理。招标操作标准化，招标人和招标机构必须严格执行招标工作标准化的制度和流程，规范招标公告和招标文件，认真进行资格预审，按程序组织开评标，不断规范招标操作。

4. 2 全面推进招标工作电子化

建立和使用电子招标平台，招标采购实现全过程电子化操作，在网上完成公告、标书下载、招标、专家抽取、开标、评标、定标等招标操作。招标过程要公平公正，公开透明，记录在案，永久追溯。电子招标率达到80%以上。

4. 3 加大招标管理工作力度

一要强化招标意识。认真遵守国家招标投标法律法规与集团公司有关规定要求，积极创造条件推进招标采购，不断扩大集团化采购与企业自行采购物资招标比例，招标采购率达到70%。二要防控招标风险。规范招标委托，提高招标方案编制质量，科学设定评标标准及淘汰原则，避免高价低质资源中标。三要加强招标监督。完善招标监督机制，通过在线监控、现场检查、效能监察等方式对招标工作进行全方位监督，规范招标采购。

5 加强供应商管理与合作

5. 1 建立健全供应商管理体系

适应集团公司大力推进公开招标采购的需要，修订完善供应商管理制度，并固化到供应商管理系统，实现供应商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞开供应商服务大门，将资格预审与资格后审相结合，优化供应商现场审查标准和流程，引导优秀供应商主动参与采购，最大限度满足采购需要。

5. 2 优化完善供应商动态量化考核

一是优化现有供应商动态量化考核指标体系，结合供应商整体实力指标和履约情况指标，科学反映供应商的整体绩效。供应商动态量化考核率达到95%以上。二是优化考核方式，企业物资供应部门、使用部门，对供应商整体实力和供应产品的质量、交货、服务、性价比进行实时评价，提高用户满意度。三是根据对供应商动态量化考评结果，实施供应商星级管理，动态调整供应商星级级别。

5. 3 加强采购质量管理

一是建立采购质量管理体系，设立机构，配备人员，添置设备，建立制度流程，规范质量管理。二是加强供应商质量控制，从供应商原材料质量、生产质量、管理质量等方面加强质量控制，延伸管理供应商的供应商。三是要加强质量考核，按照安全供应、及时供应、经济供应的理念，全生命周期加强质量考核，确保采购质量管控覆盖90%以上。

6 提高集团化采购比例和质量

篇(4)

[关键词] ERP供应链采购物流

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。

一、ERP与供应链管理

1.ERP系统

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。

2.供应链管理

供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。

二、基于ERP的供应链采购管理

有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。

1.基本思路

传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。

2.基于ERP的供应链采购管理方案

在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。

在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：

（1)供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。

基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图

（2)基于ERP系统的供应链采购计划

供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。

(3)基于ERP系统的供应链采购业务

基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。

（4）电子银行应付款管理

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现

虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。

1.ERP系统扩展功能设计

采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。

2.供应链采购功能实现

用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

3.供应链采购优化实现

篇(5)

据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。

2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。

本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。

1 “集中采购”是企业转型的必然要求

随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。

1.1 构建科学的集中采购管控模式

集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。

2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。

根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。

1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程

采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。

在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。

2 以“供应链管理一体化发展”为主导

强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。

集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。

2.1 实施战略性采购，协同供应链运作

战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。

对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。

从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。

2.2 完善采购平台，打造信息系统

采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。

通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。

2.3 掌控资金流量，增强控制能力

资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。

2.4 加快人才培养，推进专业采购

优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。

集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。

2.5 规范采购行为，加强有效监督

集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。

集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。

集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。

4 切实解决改革中出现的具体问题

集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。

4.1 高层管理者全力支持

集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。

4.2 设计考核制度保证“采购时效”

“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。

4.3 兼顾局部利益与整体利益

集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。

在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。

4.4 大力宣传采购管理制度的改革

目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。

5 结语

篇(6)

关键词：电力；物资采购管理；创新

0前言

当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。

1形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

2完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。

（3）实施物资采购管理现代化。

电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

3全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；

物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；

物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。

流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

4计算机网络竞价采购理念的优点

通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。

采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。

篇(7)

关键词；电力企业；物资管理：集中采购管理；策略

一.引言

物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

二.电力企业物资采购管理的现状分析

1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。

2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。

三.电力企业物资集中采购管理的重要性

电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。

四.当前电力企业物资集中采购管理的现状

1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。

2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。

五.对策

1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。

2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

六.结束语

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。

参考文献

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[5]汪茂彦 张婉WANG Mao-yan ZHANG Wan. 地市供电公司物资集中采购方式的探讨.[期刊论文]《物流工程与管理》 -2010年10期.