公司的主要经营风险精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司的主要经营风险范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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小贷公司发展的第一重境界为：从事借贷生意。处于这一境界的小贷公司主要经营特点为：仅表面模仿银行从事简单的借贷业务操作；业务操作中主要考虑借款人的抵押物，只关注经营风险和追求公司利润，没有形成自己合理的信贷产品；不注重人才队伍的建设；不太关注公司的长远规划和发展。其经营模式可概括为“典当模式”。

处于第一重境界中的小贷公司，首要做好的是在单笔借款业务中有效地防范法律风险，可采取如下防范风险的具体手段： 一是培养从业人员的法律素养或外聘法律顾问，以降低经营风险。二是制定严密规范的业务合同。严密的合同可以在风险出现时最大程度上维护小贷公司的利益。三是设计采取有效的担保手段，以确保不良贷款损失降到最低。

小贷公司发展的第二重境界为：从事借贷行业。处于这重境界的小贷公司一般制定有中长期经营发展规划，有培养员工的意识和需求，在经营中不完全依赖熟人客户，而是通过市场调研来不断寻找目标客户，并针对目标客户设计信贷产品，能稳健地提高资金的使用效率。

对处于第二重境界中的小贷公司，需进一步为自己的长期可持续发展夯实基础，应从如下方面完善和改进公司经营管理：一是建立有效的公司治理结构。科学、合理、专业、高效的公司治理结构是一个小贷公司可持续发展的组织基础。二是制定有效的各项管理制度，确立公司“法治”。发展到这一阶段的小贷公司不能仍然停留在“个体户式”或“小作坊式”管理，应制定行之有效的管理制度来规范公司经营管理。三是在分析目标客户的前提下，设计实用的信贷产品。在深入了解和研究目标客户的经营方式、盈利模式、回款周期、市场形势等因素，为批量目标客户量身定制信贷产品而不是简单模仿银行后，小贷公司最终可获得自己的忠实客户。

篇(2)

影响公司战略管理的重要风险因素

明确地辨识战略管理的风险并加以控制，被作为组织战略管理的一个目标。公司的风险通常被认为与不确定性输入有关。根据风险理论的一些研究成果，公司风险可以从风险造成的收益和损失、风险的性质、环境、对象，风险形成的原因，风险发生的范围、可控程度、存在的方式等方面来进行分析。但作为公司战略管理所研究的风险因素，应从公司整体系统上加以考察：

（一）战略环境的风险因素

集团公司战略管理首先受外部环境因素的影响。战略管理环境的重要风险因素，有国内外政治、经济因素，行业结构特点，技术发展趋势，公司及子公司所处的文化环境，竞争结构，主要竞争者的产品市场占有率的变化，市场潜在能力等。外部环境因素是通过输入不确定性产生的风险，在企业未来发展过程中，各种环境因素的变化程度及其企业经营业绩可能带来的影响难以把握。

按照帕尔漠的观点，公司或组织所处环境的复杂性、市场的潜在发展能力、环境的变化程度对组织风险有重要影响：首先，环境越复杂，组织的风险就越高；其次，公司的可持续发展能力，表现为相关的市场增长，处于一个快速成长行业中的公司风险就高，而处于成熟和衰退行业中的公司，风险相对较小；再次，环境的变化越大，如技术发展变化快，产品生命周期缩短，行业市场增长率不确定，环境因素变化难以预测等加大了公司经营的风险。

（二）公司战略经营方向和经营范围的风险因素

战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中，稳健地发展并取得预期的业绩目标。

公司战略按经营范围可划分为单～产品战略。相关多元化战略和非相关多元化战略。研究表明，相关多样化公司实际运行最好，单一业务公司其次，不相关多样化公司从长远来看运行得不好，因而在集团公司经营范围中，单～业务经营和不相关多样化经营都存在较高的风险。经营的不相关程度越大，业务越多，经营风险也就越大。

（三）管理者的前期战略选择对未来战略的影响

管理者的前期战略选择或重大决策，对公司的发展有深远影响。前期涉及资源分配和经营战略方向等战略性决策对公司发展有深远影响，有时那些涉及到公司战略经营结构和经营领域的重大决策是不可逆转的。因而其对公司经营业绩及以后阶段的战略管理将产生重大影响。

（四）高层管理者结构、决策者偏

好与管理冒险行为对公司战略管理风险的影响

高级管理层的构成是影响冒险行为的重要因素，高层管理者理论指出了决策者特征，战略选择与业绩之间的关系。高层管理者的构成及知识结构，反映了其对所从事的经营业务领域竞争规律和发展规律的认识能力和对公司发展的驾驭能力。经理层的个人特征和历史背景、决策者偏好，直接对决策行为产生影响，并最终影响公司某一特定发展阶段的经营业绩。决策者性格和偏好不同，导致决策的风险程度不同。根据风险决策理论的研究成果，高风险决策可能带来高额的回报或更大的损失。

（五）公司战略管理的复杂性和组织结构的适应性对组织战略贯彻的影响

集团公司的组织，因职能和事业部或子公司的存在，使得组织因战略管理需要运筹规划和资源分配的正确性方面难度加大；公司总部对于公司的战略协调与管理控制因区域文化差异提高了难度。集团公司业务的发展和经营规模的扩大，其组织结构和管理流程的不适应，将直接对公司的战略管理产生影响。因而公司战略管理的复杂性越高，组织结构对管理的章应性越差，战略管理的风险就越高。

（六）战略经营计划管理组织体系的有效性对公司战略管理的影响

集团公司，因其经营范围、经营管理的层次和结构的复杂性、于公司的区域分布和文化的差异性等，使公司战略管理协调控制需要公司建立战略管理的规范化的运作模式，以准确把握影响公司战略目标实现的关键因素或关键环节，促成战略目标的实现。战略管理过程中，及时评估战略风险因素，进而形成一种有效的风险管理机制，可以降低因缺乏对战略经营计划的管理给公司发展带来的管理风险。

二、集团公司（以下简称公司）的战略管理机制是保证制订出组织卓越的战略，并确保战略经营计划的执行得到有效的贯彻，实现其组织目标。由于公司经营环境中各种因素的变化，以及集团公司内部组织管理体系的复杂性，使得公司战略管理的过程受到由此引起的各种风险因素的影响，

从而影响战略的有效性。因此，如何辨识公司的战略风险因素，并采取措施规避由此引起的风险，成为战略管理的重要组成部分。

国外许多公司战略研究的专家自80年代中期就注重对公司战略风险管理的研究。许多战略专家认为，如果不能妥善处理公司风险，公司就有可能产生灾难性后果。战略实施受战略风险因素的影响带来的效果的不确定性，要求在战略形成和实施过程中不断分析、研究风险因素的影响，并形成分析和辨识战略风险因素的系统方法和相应的控制机制。

对集团公司来说，战略风险的存在直接影响公司的业绩。为确保公司经营过程中的风险得到管理控制，并实现良好的业绩，战略研究的专家对公司的风险因素进行了研究，并从公司系统化风险（beta）、非系统化风险、资产负债率、资本密集度、研究与发展程度、资产回报偏差（ROA）、资产回报（ROE）、股票分析专家的收益预测等方面来分析，找出公司经营过程中的风险。资本资产价格模型（CAPM），从公司股票的回报与一般市场变化的敏感度方面反映公司的风险。引起公司经营风险的原因多种多样，但为了便于从战略上分析公司的风险因素，帕尔漠（TIMOTHYB。PALMERT）把战略风险分为组织风险和管理风险。管理风险是指管理者预先采取的涉及资源分配的战略选择，而这些选择促使组织变化带来发展的不确定性，从而最终影响公司业绩目标的实现；组织风险是指组织输入的不确定性而可能引起的组织变化所带来的风险，一般指环境因素和管理者风险行为对组织产生的直接影响。在此基础上，帕尔漠提出风险整体分析模型，对公司战略风险进行系统分析，并从公司环境的动态性、复杂性及组织内部影响风险的因素的变化进行分析和辨识。使战略风险因素和战略管理研究在分析过程中更紧密结合。笔者结合集团公司战略管理的特点，以有关战略风险管理和战略管理的理论为指导，在集团公司战略经营计划的管理过程中，对内外部环境因素的变化对公司战略目标的实现和公司业绩的影响等方面进行分析，并对集团公司如何进行战略经营风险的管理及建立相应的控制机制进行了探讨。

三、建立战略风险因素的管理控制机制

（一）战略管理风险因素的辨识

从公司战略管理的需要出发，对公司战略风险按管理风险和组织风险加以分类和辨识，并把重要风险因素纳入战略管理的过程是建立风险控制机制的重要步骤。

1．管理风险的辨识辨识管理风险，主要是评估前期决策对公司当前和今后的经营业绩已经产生或可能产生的影响。具体分析因素见表1。

管理风险因素分析评估的基本步骤是：

（1）审核评估公司战略经营的方向和决定企业发展的重大投资决策。分析每一项重大投资对公司发展的环境适应性，及其适应性程度对未来公司业绩所能产生的影响。分析每一项重大投资可能给公司竞争地位带来的变化，进一步明确决策和投资效果对公司动态核心竞争优势产生的影响。分析公司投资方向可能带来的对环境的影响，及由于公共政策的出台可能带来的危机。

（2）审核评估领导知识结构、经验结构和决策偏好，及其决策水平，系统驾驭和控制能力，对公司发展的适应性程度或可能带来的风险因素及对公司业绩的影响。通过与竞争者比较、评价公司的战略领导能力强弱程度对未来公司竞争力的影响。

（3）审核评估公司的管理系统，特别是重点分析公司战略经营计划管理控制系统，预算与成本控制系统、质量改进与控制系统、科研与开发能力、营销管理系统及其它对公司战略有重要影响的管理系统的完善程度及存在的问题，及由于这些问题的存在可能导致的经营风险趋势和对业绩的影响程度。

（4）审核评估公司的人力资源开发与管理机制，及公司前期人才政策对公司未来发展产生的影响，评估公司的人力资源现状，人才结构，各类专业人才知识结构，经营管理专业人才结构对公司发展、公司业绩的实现经营战略，或是公司战略的适应性影响。及因公司扩张与人才储备之间的矛盾对公司发展可能产生的影响。

（5）评估公司的综合经营状况，具体表现为公司财务状况。从盈利类指标、成长类指标、稳健类指标、效率类指标和现金流量等各项财务指标，通过与同行业与竞争者进行分析比较，来分析公司在经营运作中的重要风险因素。

（6）审核评估子公司或各事业部的经营业绩及其发展态势，重点分析每个战略经营单位的发展阶段、发展态势对公司战略经营结构和未来公司经营业绩产生的影响。

2.组织风险的辨识组织输入的不确定性带来的风险。由于组织输入的变化可能给公司整体经营结果及对管理者产生负面影响，因而组织风险对战略管理有重要影响。而组织输入一般指环境因素和管理者冒险行为。环境复杂程度越高，组织风险就越大。高速成长的行业，行业竞争的集中程度及竞争激烈程度高，组织风险就大型管理者的冒险性决策（即高度不确定性选择），决策者期望与预期效果的差异，管理层的特征，管理者在公司的持股状况，所处行业的资源短缺程度对管理者的冒险决策产生直接影响，从而使公司业绩具有高度不确定性。管理者冒险性决策涉及的不确定性程度越高，组织风险就越大。

因此，辨识组织风险，需要从分析公司战略环境人手，既要分析政治、经济、技术和社会等环境因素，还重点分析公司所处的行业结构特点，市场需求趋势、技术发展趋势及产品生命周期变化规律和特点、竞争者的策略、市场及供应者等，从而找出影响系统目标实现的组织风险。具体步骤是：

（l）分析政治、经济、技术、社会各方面的变化对公司产生的重要影响因素及其变化的不确定性程度。

（2）分析行业结构特点，重点分析行业市场增长程度、发展阶段、竞争者及其实力，公司在行业中所处的地位及成长速度和内部能力，应用SWOT法进行分析与重要竞争者相比较的优势、劣势、机会和威胁，及其各因素变化的程度和不确定性。

（3）分析公司环境的复杂性，重点分析行业规模和竞争激烈程度，行业竞争者的数量，影响行业各竞争者的重要外部因素的变化程度与可预测程度等。

（4）分析行业市场需求的规模及其增长周期的阶段。一般来说，高速成长的外部需求和丰富的外部资源的供应，增加了决策者的冒险行为决策。特别是为增加市场份额使决策者增加了市场扩张和资本投入的冒险和赌博行为，则组织风险高。但经济低速期，使公司的前景降低，现金流量减少，经营风险加大，因而这一时期，使高层管理者谨慎决策，经营组织风险降低。

（5）分析公司环境中所有重要影响因素的变化频度，如技术的变化频度，经济环境或政策的不稳定因素，消费需求的变化，竞争者通过并购或联盟导致的行业竞争结构的变化，并评估由此引起的风险因素。技术的变化频度越快，用于技术研究与开发的投入的成功率就越低。

（6）分析决策者期望与预期的效果差异，管理层特征，持股状况，所处行业资源的稀缺程度等因素对管理者冒险行为或高度不确定性决策的影响，及冒险性决策行为对后续公司业绩产生的影响及风险性程度。

（二）公司战略经营风险因素的评估、预测和计量

对公司经营风险因素进行评估、预测和计量的主要目的是评估战略风险因素对公司当前和未来经营状况的影响，并通过对将要采取的防范风险的措施所需资源的投入和规避风险后的效益的预测分析。

1．建立公司业绩评估标准（l）反映经营业绩的主要经营指标衡量公司业绩的重要指标最终反映公司的经营风险，主要指标包括；经营利润、现金流量、销售收入利润率、未来现金流量、总资产利润率、销售收入增长率、资产负债率、总资产和净资产增长率、流动比率和速动比率、市场占有率等。（2）反映公司经营业绩的定性指标，有公司可持续发展能力，表现为领导能力，管理控制能力，人力资源储备，科研与开发能力，市场开发能力等指标。（3）公司对财务指标根据行业情况和财务运作要求设立标准建立评价体系。对以上各能力要素建立相应的评价标准以综合评估战略风险因素对公司业绩的影响非定量指标采用系统分析的方法建立相应的指标体系。

2．分析评估战略风险因素对公司各业绩指标的影响，明确重要风险因素由于公司前期业绩对后续风险因素产生影响，风险因素又对公司未来业绩产生影响。

对各风险因素对业绩的影响运用系统工程的理论和方法建立相应的变量分析模型，分析各风险因素造成的影响。明确重要风险因素。

3．对提出的风险因素，采取规避风险的措施，并纳入下阶段战略研究和战略经营计划的管理过程采取的规避风险的措施作为战略管理的重点，其中需技战略管理的要求分配资源，定期对管理效果进行评价。并建立相应的投入和产出分析模式，保证所制定的措施和对策既有利于最大限度地实现公司目标，达到预期的业绩，又能有效地化解风险。

4．建立研究、分析和控制战略风险因素的组织机制对正式引入正式战略经营管理控制系统的公司，建立正式的战略风险控制的管理机制，可以有效地跟踪评估风险因素对公司业绩和实现公司战略目标的影响。战略风险控制的组织机制的建立要和战略经营计划管理控制的组织体系有效地结合在一起。公司总部建立战略经营计划管理委员会，设计正式的组织在研究战略经营计划的过程中，研究分析和明确战略风险因素。各职能领域和事业部要在战略经营计划的管理过程中，研究探讨风险因素的管理机制。

在公司经营过程中，公司和职能领域及各事业部或子公司，通过建立内部专业管理系统，如全面预算管理系统、战略经营计划管理系统、目标责任成本控制系统、质量管理系统、人力资源开发与评价系统等，可有效地管理管理风险因素。

四、结论

在公司战略管理的过程中，明确地辩识战略管理的风险因素并加以控制，被作为组织战略管理的一个重要环节。集团公司战略风险因素的管理，因其特殊性与复杂性，需要用系统分析的方法对战略风险因素加以辨识。

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关键词：寿险公司；经营风险；预定利率；销售管理风险；承保与理赔风险

一、我国寿险行业主要特点

（1）居民保险意识仍需提高。随着中国经济继续保持稳步增长，以及国内寿险行业的快速发展，我国居民的保险意识和购买能力不断增强，到今年6月底寿险公司已经累计总资产达7.65万亿元。但与世界上发达国家的平均水平相比，我国目前的保险深度和密度仍然较低，还有相当一部分居民对寿险产品缺乏最基本的了解和认识，甚至对寿险行业产生较大的误解。据统计，2013年国内保险密度为1266元，保险深度为3%。[2]而在发达国家，保险市场保险深度已达12%左右，保险密度通常已达2000到3000美元。相比而言，国内的人均保费还达不到发达国家的十分之一。另据其他数据，日本人均保单在5张以上，欧美发达国家的人均保单甚至超过10张，而国内人均拥有保单只有0.6份。

（2）寿险费率已逐步放开。随着《中国保监会关于普通型人身保险费率政策改革有关事项的通知》（保监发〔2013〕62号）文件的下发，我国寿险费率市场化已经开始实施，“预定利率”3.5%（含）以下的产品仅需报备无须审批。“预定利率”作为保险产品定价基准，得以与金融市场以及人民银行基准利率的变化对接。但费率市场化也存在着一定风险，保险产品定价限制的放开容易引起同业公司之间的恶性竞争，存在给行业带来系统性风险的可能性。因此，它必然要求保险公司提升公司管控、产品定价和市场监管等多方面的能力，以防范可能出现的定价风险。

（3）经营成本不确定性。我国销售的寿险产品主要以长期型为主，其中销售比重较大的重疾类产品由于保障期间长，理赔数据统计周期长，在确定产品成本时，需进行庞大的统计数据及资料，而实际上寿险公司很难获得足够量的相关文件，加上风险的影响因素也时刻在发生变化，使得寿险公司在计算成本与盈亏时难以得出准确结果。

二、我国寿险公司主要经营风险定位

（1）寿险产品定价风险。寿险产品的定价是建立在精算假定基础之上的，主要考虑的因素包括死亡率、利率、费用率、生效率和平均保额等。产品价格是市场竞争非常重要的一个因素，但一味地追求产品价格上的竞争力，在定价时不采用较保守的精算假定，就可能因定价不合理令公司面临较大的损失。例如，死亡率设定过高，产品缺乏竞争力，影响业务发展，而死亡率设定过低，产品有价格优势，但会导致公司亏损；又如费用率拟定过高，则产品价格偏高，响到市场竞争力，费用率拟定过低，则影响业务发展。[3]

（2）销售管理风险。由于寿险产品利益条款专业性较强，以个险渠道为主的保险人员的素质大都参差不齐，存在着为了个人利益，在向客户推介产品的过程中通过欺骗、隐瞒或者诱导等方式，对保险产品进行虚假宣传。例如，夸大保险责任或保险产品收益；对与保险业务相关的法律、法规、政策作虚假宣传；以银行理财产品、银行存款、证券投资基金份额等其他金融产品的名义宣传销售保险产品等等。根据中国保监会有关部门及各保监局统计，2014年上半年共接收人身险公司的投诉7286件，消费者投诉事项涉及人身险的共有8275个。主要表现在销售人员没有完全履行告知义务，包括夸大产品收益、错误解释保险条款、隐瞒投资风险或保险合同期限、混淆保险与理财产品的概念等。以上销售误导行为还易引起集中性退保风险，引讼和纠纷进而引发。

（3）承保与理赔风险。承保风险主要表现有三方面：一是因为公司偿付能力不足或资金流动性不足而导致的财务支付风险。二是投保人因为个人利益而做出对保险人不利的逆选择风险。例如，刻意隐瞒疾病投保健康重疾险。三是投保人或受益人为骗取保险金而故意制造、捏造或冒用保险事故的道德风险。例如，投保人对被保人的故意伤害、被保人故意自杀或自残以及伪装并未发生的保险事故或利用或者冒用保险事故等。尽管寿险公司建立了相对完善的核保体系，但受限于核保人员的能力素质参差不齐，对风险的评估准确性不高，可能会做出不正确的承保决定，给公司造成较高风险。理赔也是寿险公司经营过程中至关重要的环节和极易发生风险的环节。目前，国内寿险公司普遍存在着理赔风险管理体系不健全、理赔管理人员缺乏、理赔岗位设置不合理、考核制度不健全、调查工作不够深入等问题。各家寿险公司也都或多或少存在着部分理赔人员对于公司理赔制度的执行不够严格、不根据实际情况仔细核实理赔项目等问题，甚至还出现了个别寿险公司理赔人员与客户私下串通编造假的理赔案件，进行违法交易等极端情况。总之，如果对理赔环节把关不严，风险控制不当，将会严重影响公司经营和盈亏情况。

三、我国寿险公司经营风险管理对策

（1）进一步加强风险管理理念。目前，我国寿险公司虽然在一定程度上都树立了风险管理理念，但在实际业务经营过程中，由于对于保费规模的追求以及注重市场份额排名的传统思想根深蒂固，市场竞争日益白热化导致公司经营行为和管理方式仍然是以业务增长为导向，保费收入至上。因此，进一步加强树立风险管理观念，强化风险管理意识非常重要。保险公司本身从事的就是风险管理，业务做的越大，经营管理的风险也就越大，也就越需要防范化解风险的发生。我国寿险公司必须深刻认识到经营风险管控的必要性和重要性，将风险管控的理念深入到经营管理的每一个环节。[4]

（2）科学防范产品定价风险。必须要科学地设计产品的定价，要对产品定价的关键因素进行充分考虑，设计出合理的价格，同时要对产品的盈利能力进行模拟和测算，其中重点要防范利率风险。目前，我国寿险公司资金的运用所受限制较多，主要是在银行存款和购买金融债券。当市场利率大于预定利率且持续上升时，由于寿险公司不能根据市场利率的提高调升预定利率，寿险产品价格将相对过高，对潜在保险需求会产生抑制作用，尤其当市场利率上升到一定水平，即选择退保产生的损失要小于选择银行同期存款可获得的收益时，理性的消费者会选择通过退保或进行保单质押贷款的形式，公司流动性风险将随之增加；而当市场利率低于产品预定利率时，资产价值的上升要小于负债价值的上升，就会产生利差损。同时，寿险公司应该推出更多种类的产品，不断优化险种结构，防止集中销售一类产品而带来的集中风险。此外，监管机构虽然放开了预定利率，但为了管控风险也做了一定限制：不高于3.5%的产品只需要报备，高于的就要报送保监会审批，且对于需要审批的寿险产品，要求所属公司最近季度末偿付能力充足率不得低于150%。这种规定也是为了使监管机构能够评估该公司的经营行为的可行性及其市场影响。[5]

（3）销售风险管理。寿险公司应当加强对售前、售中及售后的管理，从销售人员的销售资质、销售培训、宣传资料、销售行为、客户回访、销售品质和客户投诉等方面扎实开展销售风险管理工作，着力构建综合管理长效机制，从源头防范化解销售风险。一是应加强对人行为的管控力度。对人的管理要从以前的粗放、简单转变成采取有效措施进行约束。首先要加强教育培训，包括保险法律法规的相关知识、保险产品知识、电话销售技能、职业道德及相关专业培训等，使得人懂法、守法、懂保险。同时，还应定期对人的销售资格管理进行检查，严格执行持证上岗规定，对人的培训情况以及产品宣传等情况也要定期进行检查。二是要加强售后回访以及投诉处理工作。要充分认识到客户回访机制对防范销售误导和提示投保风险的作用，严格按照监管的要求进行回访以及做好投诉案件处理工作，将客户回访以及投诉处理情况纳入销售人员和各级管理人员的日常工作考核。[6]

（4）切实抓好承保及理赔工作。对承保工作，一是要坚持规模与效益并重、展业与管理同步的经营思想，加强业务质量考核，控制好承保风险，制定与利润相关的考核指标，并把这些指标作为经营者业绩考核的重要依据。二是要建立起完善的核保工作机制，制定科学规范、适于操作的核保规程，合理界定各级承保权限，建立逐级负责的责任制度。三是要加强核保管理，改善核保条件，提高核保技术，提升电子化、信息化、网络化工作水平。四是要提高核保人员素质，实行资格考核，并将核保质量同核保人员经济利益挂钩。同时，加强理赔风险的宏观监管，推进理赔风险管理技术的发展，建立完善行业范围内客户理赔信息资源共享、交流平台，共同制定风险防范措施，不断优化风险管理方法。对于寿险公司而言，理赔内部控制的有效性对理赔风险控制具有重要作用，要明确理赔内部控制的目标，建立严密的理赔内部控制体系，确保公司在理赔业务经营过程中合法合规，从而有效控制和防范理赔风险。[7]

参考文献：

[1] 2014年1-6月保险统计数据报告[R].中国保险行业协会官方网站.

[2] 2013年中国区域金融运行报告[R].中国人民银行官方网站.

[3] 舒文德，叶俊彦，余中坚.论寿险公司经营风险的防范与化解[J].保险研究，2006.

[4] 中国保监会.关于加强保险资金风险管理的意见[Z].

[5] 唐洪涛，杨平.寿险业的经营风险及其防范[J].黑龙江金融，1998.

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一、保险企业操作风险管理现状

1.操作风险管理理念不强。风险管理作为一种管理职能基本上还未纳入保险企业管理，保险经营还处于财务型控制被动经营状态；总体经营比较粗放，直接开拓市场的各基层经营单位没有把风险管理作为常规的工作来抓，即使发现了风险事故，也未尽力处理，而是把风险责任上交。

2.关注显性风险管理，忽视隐性风险管理。第一，在业务发展导向上，由于注重规模和速度，强调业务增长数量，忽视质量。我国保险公司分支机构的设立主要以当地市场的保费量（市场份额）为依据，保险法规和监管要求对保费地位的过分强调在一定程度上导致保险公司把市场占比作为主要经营指标之一，这种没有兼顾质的基础上的量导致业务品质低下，风险因素增多。第二，保险公司的经营以抢占市场份额为主要目的，对产品风险的评估控制重视不足。第三，价格制定上以低价进行恶性竞争，盲目承保、劣质承保屡禁不止，由此引发财务风险和因信息不对称而带来的道德风险。第四，在发展的战略方针上，存在保险决策和经营的短期行为，对保险业及保险公司长远发展战略注重不够，这样势必导致对影响长远发展的风险因素考虑不周全。第五，在制度建设上，保险发展的制度环境和法律基础建设还很薄弱，一个有效的保险法律体系还未形成。

3.注重内生风险管理，忽视外生风险管理。一是保险公司一般都忽视对公众信用风险的管理，没有认真研究因恶性竞争而引起的欺诈、误导等严重缺乏公信力的行为对操作风险可能带来的严重后果；二是保险公司面对同业的恶性竞争，对如何发挥同业组织的作用来规范共同的市场行为，形成有序的竞争局面重视不够；三是对保险中介的风险管理严重失衡，部分公司无视保险中介的有关法律法规和同业组织的自律公约，不顾中介机构经营资格、职业道德状况等条件进行合作展业，忽视或不能对中介组织进行风险管控；四是缺乏对保险欺诈和误导进行风险管控的有效手段，保险欺诈造成的损失日趋加大，保险误导给展业带来的操作困难日益严重，由此对应的管控措施却尤为不力。

4.注重财务风险管理，忽视人力资本风险管理。保险业的快速发展凸现人才供应的脱节，由此引发同业挖角现象十分严重。在人才引进过程中，不考虑人才素质、业务品质、展业习惯和队伍结构，更不考虑竞争主体间队伍的相对稳定，导致保险公司间矛盾重重，也培养了一批专靠跳槽为生的业务员队伍，出现一批市场跳蚤。他们的行为表现在市场操作过程中本身就是风险源。

5.注重财务报表静态分析管理，忽视操作过程动态风险管控。当前保险公司一般所进行的月度经营分析、季度经营分析主要是事后静态地评价达标情况，对不达标机构和指标缺少预防硬措施，也没有月度的风险管理评价报告；由于有些风险管理指标无法量化，年初下达计划指标任务时也没有把风险管控作为关键指标；直接拓展业务的各级机构对应关键指标而制定的关键行动计划也主要是围绕关键指标的达成而进行。这些管理行为导致操作过程动态管控不力，如保费现金流的管理，应收管理人为的呆账、赖账现象时有发生。

6.没有建立健全风险管理组织机构。很多公司尤其是寿险公司没有单独设立风险管理部门及防灾防损管理部门，即使有这种机构的存在，其人力财力物力配备也严重不足。对于风险管理比较普遍的做法是成立稽核部门，而稽核的技术力量又相当薄弱，无法应对风险管理。

7.缺少针对分支机构的经营风险管理的专门政策。当前保险公司分支机构在经营过程中面临诸多风险，主要表现在如下方面：一是合规经营意识不强。一些基层保险公司违背市场规律，盲目或违规经营现象时有发生，同业非理性竞争手段更加隐蔽，主要通过合同外口头承诺、系统外违规操作等方式提供高保障范围来争取业务，导致保险公司经营风险积聚，特别是渗透经营中的商业贿赂问题耗蚀了行业利益，损害了保险业形象，加重了影响偿付能力的潜在风险。二是风险管控不严。如有的基层公司执行业务管理制度不严，有的营销员未在规定时间将投保资料和保费交公司，有的公司数据来源不规范，上下级机构之间销售和财务数据不一致等，这些现象导致和积累了经营风险。

二、操作风险产生的根本原因

1.经营主体自身潜在的道德风险导致习惯性的风险行为发生。保险公司为达到经营目标，违反市场规律和有关制度，为获得短期利益而对长期利益的损害是保险公司主要的道德风险，而导致这类道德风险的原因与保险公司实行的绩效考核办法有密切关系。因传统绩效考评办法中经营指标的份量大，会导致业绩冲动而潜在着道德风险。同时，行业非理性竞争必然让公司间的道德风险增加，这种看似个人行为导致的经营风险，其真正的症结却是保险公司内部风险抑制机制的缺位。我国保险公司面临的最大风险，就是这种层级过多、管控不力导致的操作风险和道德风险。

2.全面的风险管理环境没有形成。有效的风险管理受到很多环境因素或“软因素”，具体包括行业文化、管理风格等的影响，其中行业文化尤为突出。文化因子对于风险管理效能的影响呈倍数作用，先进的行业风险管理文化在风险管理过程中能起到事半功倍的作用，反之，滞后的风险管理文化对于风险管理效能的缩小作用也是呈倍数作用，如果从环境的角度去思考、去探索，往往能找到问题的答案。因此风险管理不仅需要从组织、流程、技术等方面去改进和完善，还需要从文化等环境因素方面去培育和经营。而当前整个行业都在急功近利地对市场进行

破坏性开采，没有进行行业的风险环境培育。

三、强化操作风险管理的对策

1.严格控制现金交易风险。保险公司应全面推行资金收付转账结算，严格遵守国家《现金管理条例》的有关规定，充分利用银行结算工具，尽可能减少使用现金，防范化解现金交易风险。一是要把禁止业务员经手客户现金的规定纳入公司内控制度和业务处理流程，向社会和客户进行宣传倡导，并在柜面建设、账户开立、POS机设置等方面创造便利条件，引导客户通过采取上门临柜、刷卡、柜员机转账、银行柜台交现或转账等多种方式与保险公司实现资金收付的直接结算。二是动员客户本人到营业柜台办理缴交、退保和赔款领取手续，或通过转账方式结算。

2.推广见费出单制度。见费出单是指先收费，后生成并出具保单。目前寿险公司普遍采用了见费出单制度，但产险公司一直通过应收来推动业务发展，导致人为操作风险的发生。各产险公司应对当前通行的先出单后收款的业务流程进行改造，尤其对于分散型业务应按下述基本流程进行处理：客户投保――预核保――生成投保及缴费信息提示书――客户凭信息提示书缴清保单――公司凭缴费凭据生成并出具保单及发票。

3.实行投保提示和保单回执制度。投保提示制度的建立是加强诚信建设、提高行业公信力、强化社会监督的有效手段，具体包括：拟投保的保险标的情况及保险期间，拟投保险种的明细价格与总额，缴费后方可正式签单并领取保单及发票的提示，缴费期限、缴费方式以及可供转账结算的开户银行及账户，业务员不得代收保费的提示等。保单回执制度的实施目的在于加强客户对业务员的监督，具体实施是在业务员送达保单时由客户在保单回执上签字，一般应于三天内将回执交回公司备案，以表明保单确实到达客户手中。

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[关键词]集团公司 资金管理 效益 思考

国内外很多知名的集团公司，由于资金使用效率低下，资金周转不畅，导致经营活动无法正常进行，更有甚者由于资金运作失误，导致资金链断裂，公司被迫破产清算，这样的案例不胜枚举。因此，资金是企业的血液，是企业生存、发展的必要保证，企业的健康发展离不开资金，更离不开科学合理的资金管理，资金管理是企业财务管理的核心内容。

一、集团公司资金管理的意义

（1）集团公司的定义

在美国，集团公司只是一个商业术语，一般是指控股公司。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团公司章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。因此，集团公司亦称为企业集团，不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权。

（2）集团公司资金管理的意义

资金管理，就是对集团的资金流量、资金调度、资金结算和资金运作等进行的系统化管理。资金管理是集团公司管理的一项重要内容，也是集团公司财务管理功能的延伸与细化，加强集团公司的资金管理， 对加快资金周转，提高资金的利用效率，具有非常重要的意义

1.有利于规范集团公司的资金使用行为，防范资金安全风险。在所有的资产管理中，资金的侵占挪用是引起各种贪污犯罪的主要根源之一？资金活动贯穿集团公司生产经营的全过程，公司各部门和个人都直接或间接参与公司的资金活动，任何一个环节、一个部门和个人出现差错或舞弊，都会危及资金安全。因此，加强资金管理， 建立健全资金管理制度，保证资金的收入、支出合法、合理、合规，有利于规范集团公司的资金使用行为，有效地防范并化解风险，防止舞弊的发生。

2.有利于缓解集团公司的资金需求。当前，很多集团公司都感到资金紧张，不能满足生产经营的需求，进行融资就会加大资金成本，但是同时在集团公司内部的子公司又存在资金闲置的状况。因此，集团公司要强化对子公司资金流量进行经常的控制与分析，及时掌握资金的使用情况、流量情况，对集团公司资金进行科学的统筹，保持资金的流动性，破解资金需求压力。

3.有利于提高资金利用效率。集团公司资金存量应该保持在一个合理的水平上，过多的持有资金，资金机会成本增加，资源闲置浪费，持有资金过少，有可能影响正常的生产经营，还可能危及公司的偿债能力，给公司带来负面影响？因此，加强资金管理，对资金的使用有一个合理的规划，防止资金过度分散导致闲置，对集团公司的资金余缺进行合理调剂，有利于提高资金的使用效率，获得更好的经济效益。

二、集团公司资金管理中存在的问题

（1）缺乏资金管理的风险意识

当前，大多数集团公司对资金管理的重要性虽然已形成共识，但是，有些公司由于缺少资金时间价值观念、投资的风险价值观念和现金流量理念，对资金管理的风险认识不够，没有引起足够的重视。主要表现在内控制度不健全、信用管理缺失、没有资金预算、过度融资、随意投资、账户管理混乱、随意对外担保等，给集团公司的生产经营带来了极大的潜在风险。

（2）对资金运作过程监控不力

集团公司由于缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控制度和手段，使得事前控制乏力、事中监督落后、事后控制走过场。导致子公司财务管理混乱，乱借款？乱担保？乱投资？乱开支等普遍存在，集团公司无法对子公司的资金运行状况实施有效监管，无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体的资金运行状况，造成资金管理失控，运行成本增大，决策延误。

（3）资金分散，使用效率低下

目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中的难题。一方面使得集团公司缺乏对资金的统一管理，集团公司所属子公司各自为政，资金散在各自的账户上，有的公司资金需求紧张，有的公司资金大量闲置，而集团公司调剂资金余缺的能力又较差， 难以发挥资金的使用效益，存在“存贷’两高的不利局面，增加了不必要的资金成本。另一方面，也增大了子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展战略目标而盲目投资，容易导致投资失误，损失严重，使资金使用效率低下。

（4）信息失真

一方面由于集团公司往往存在管理幅度较大、地域分布较广、控制难度较大等特点，在发生利益冲突时，子公司有时会为了自身的利益，故意向集团公司提供虚假资金信息，使得集团公司的管理层不能全面、及时、完整的获取集团整体的资金信息，不利于做出科学、正确的决策。另一方面由于管理层级和地域限制等原因，集团公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握资金状况的问题，因而存在信息不对称状况，使决策信息的收集出现高成本和信任风险。

三、加强集团公司资金管理的对策

（1）健全与完善资金管理制度，增强资金管理的风险意识

集团公司应当根据内部控制制度的要求及企业自身的管理需要，完善资金管理制度，制定资金管理实施细则，明确各级管理人员的职责、权限，并与管理业绩挂钩，层层负责，把责任落实到具体部门和个人，使货币资金内部控制制度工作落到实处。这有利于员工增强资金管理的责任意识和风险意识，对提高企业资金管理的风险控制能力、改善资金运营绩效具有重要的意义。

（2）不断优化资本结构

集团要发展就需要资金，集团公司应通过各种筹资渠道、筹资方式和资本市场，合理筹集资金。但是，不同筹资方式条件下的资金成本不同，对企业的资本结构的影响不同，由此产生的财务风险也不同。因此，集团公司在筹集资金时，必须充分考虑融资成本、资本结构和财务风险，既保证集团公司发展的需要，又能够不断优化资本结构，规避财务风险和经营风险。

（3）加强对应收账款和存货的管理，提高资金周转速度

1.完善应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，制定适合企业的信用标准和信用政策，加快资金回笼，降低资金的机会成本和时间成本。加强对客户的信用度管理，通过对应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析，健全应收账款的坏账准备金制度，降低坏账损失风险，加快资金周转速度。

2.完善存货控制制度。企业持有充足的存货，不仅有利于生产的顺利进行，而且能够迅速的满足客户的需要，从而为企业的生产和销售提供保障。但是，存货增加必然要占用较多资金，而且存货的管理费用也会增加，影响企业的资金周转和获利能力。因此，企业必须树立“零存货”的管理理念，按需生产、按需采购，科学合理地确定存储方式和库存量，既减少存货资金积压，又节约采购时间和仓储管理费用，从而加快存货的周转，提高周转速度，提高资金获利水平。

（4）实施资金集中管理，提高资金使用效率

集团公司是企业发展到一定规模后，为了进一步优化资源配置而采用的一种组织形式。科学技术的快速发展极大地提高了企业资金管理的能力，资金集中管理的优势非常明显，并且越来越多的集团公司都采用资金集中管理模式。

集团公司实行资金集中管理的模式目前主要有：统收统支方式、拨付备用金方式、设立内部银行、建立资金结算中心、设立财务公司等几种方式，各种管理模式各有优缺点。不同行业、不同经营环境的集团公司可以根据自身经营规模和管理要求的实际情况，选择适当的资金管理模式。本文主要讨论建立资金结算中心的管理模式。

资金结算中心是由集团公司内部设立的，办理内部各成员之间的资金往来结算、资金调拨和资金统筹，简化成员公司之间的资金业务程序，以降低资金使用成本、提高资金使用效率的内部管理机构。是由集团公司引入银行管理机制，对集团公司资金实行统一管理、统一结算、统筹安排的集中管理模式。

（5）强化资金预算管理

预则立、不预则废。制定科学合理的资金预算是资金集中管理的基础，是资金预测决策的具体化，是资金合理安排和供应持续的保证。资金预算是集团公司资金结算中心进行资金平衡、余额管理、合理融资、调剂余缺的主要依据，也为满足集团公司生产经营资金需求提供重要保障。集团公司及子公司要根据自身的运营需要，编制明细的资金预算表，由集团公司按规定程序审核、审批。各成员单位必须严格执行资金预算，坚持无预算的事不办、超预算的钱不花的管理原则。集团资金结算中心必须对各成员单位的资金预算执行情况进行严格考核，严格控制资金流出量，确保资金的及时回笼，及时纠正执行偏差，满足集团公司的资金需求，确保集团资金的合理投放和有效利用。

（6）完善绩效考核指标体系

集团公司在对子公司实施绩效考评时，除了分析考核期收入、利润等主要经营指标的完成情况，更应重视其现金流量及质量。结合公司经营实际，应当剔除融资、投资业务产生的现金流量，重点考核经营活动现金流量，只有在经营活动产生现金净流入量的情况下，完成的利润指标才具有较高的质量和可信度。如果利润指标完成较好，但是经营活动产生的现金净流量却是负数，说明利润完成质量不高，甚至可能会带来较大的潜在经营风险。因此，集团公司要完善绩效考核指标体系，根据收入、利润、现金流量、资金周转速度、应收账款余额等各项指标的权重设置评分标准，根据打分情况，将各个指标分值汇总，然后根据总分值进行综合评价，予以科学合理的考核。

（7）实施信息化，提升资金管理水平

信息技术、网络技术的快速发展，为集团公司信息化管理提供了条件。集团公司应结合实际，充分运用会计核算与资金管理一体化的财务软件，将集团公司的全部资金管理内容及流程固化下来，达到规范资金业务的流程和标准、拓展资金业务过程管理的宽度，加强对集团公司的资金业务进行监控和分析。从而有利于实现资源共享，实现资金业务的远程在线处理，实现资金管理与业务的协同化，缩短母子公司之间办理业务的手续与时间，大大提高工作效率，为资金管理者提供及时、适用的信息，不断提升资金管理水平，加快资金周转速度，实现资金管理手段信息化、运作程序规范化、资金效率最大化的目标。

资金管理信息化，是一项复杂的系统工程，关系到集团公司的资金是否安全。因此，必须建立健全安全管理制度，制定安全措施，实行身份认证，建立健全对病毒和黑客入侵的防范措施，使用安全方式连接客户端与服务器，完善资金管理授权机制，实行网络备份与恢复机制，确保资金、资金管理过程及资金信息系统的安全。

参考文献：

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[2]倪自华.集团企业资金管理存在的问题及对策[j].商情？.2011.30

[3]张慧.ERP环境下的资金管理系统的构建探讨[j].中国管理信息化.2010.9

[4]汪燕.现阶段集团公司资金管理存在的问题及对策[j].现代营销（学苑版）.2011.10

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1．从总体上看，中国保险业风险管理水平较低，风险管理理念不强。

第一，风险管理作为一种管理职能还基本上没有被融于保险企业管理中，保险经营基本上还是财务型控制被动经营。第二，保险业发展总体决策和保险公司决策在相当程度上缺乏风险管理理念，保险的粗放型经营、以保费收入作为经营业绩的硬招标的决策思路对目前的保险发展仍起着决定性作用。第三，保险风险管理技术水平低，风险评估、保险信用等级评定缺乏有效的评定标准，风险控制和风险融资的方式相当有限。许多保险公司根本就没有防灾防损部门，在有防灾防损部门的企业中，其人力与财力的配备不足。第四，在保险风险控制过程中，事后控制为主要控制方法，对风险的事前控制重视不够。第五，在保险监管方面，主要还处于事后监管阶段，监管工作缺乏主动性和前瞻性，监管重点仍在费率等问题上，对关系到保险公司偿付能力、风险资本比率、再保险安排、资产配置等内容监管力度不够。

2．较为注重显性风险管理，对隐性风险管理重视不够。

第一，在业务发展导向上，注重规模和速度，强调业务增长量，忽视保险发展的质。由于我国保险公司分支机构的设立主要是根据保费收入增加额为依据的，保险法规和保俭监管部门对保险费地位的过份强调在一定程度上导致商业保险公司把保费的追逐作为主要经营目标。保险公司在实际展业中，重保费，轻理赔；在保险市场竞争中，以保险价格进行恶性竞争，盲目承保、劣质承保并存；在保险险种开发上，以占取市场份额作为主要手段，对保险产品风险的管理控制重视不足。

第二，在保险发展导向上，某些方面还存在着保险决策和保险经营中的短期行为，对保险业发展及保险公司发展战略长远性研究不够；在公众对保险的信任度方面，保险业未能充分重视恶性竞争、保险中介制度混乱、保险欺骗对社会公众产生不度影响；在制度法律建设方面，对保险发展的制度环境和法律基础建设重视不够，一方面表现在保险法在某些方面存在着缺陷与不足，另一方面保险法已不能完全适应开放条件下保险业的发展，一个有效的保险法律体系还未基本形成；在保险文化建设方面，保险公司文化建设滞后，保险文化传播缺乏创新，保险公司的形象度和美誉度构建急需加强。

3．较为注重内生风险管理，忽视外生风险管理。

第一，部分保险公司不重视对公众信任风险的管理。第二，对保险开放、民族保险安全的风险重视不够。在加入WTO的背景下，如何有效地对中国保险市场进一步开放中的各种风险进行管理研究不足，忽视中国保险业发展过程中的内在的根本制约。第三，部分保险公司较为重视公司内部风险管理，而对保险同业的规范竞争、有序竞业的风险管理重视不够，保险同业组织的作用还相当有限。第四，对保险中介组织的风险管理力度不够。部分保险公司无视保险中介的有关法律规定，不顾中介机构经营资格、业务水平、职业道德状况等条件进行中介展业，表明保险公司对中介组织风险管理与保险公司自身的规范经营都应加强。第五，缺乏对保险欺骗进行风险管理的有效手段，保险欺骗给保险公司造成的损失日趋加大，在中国保险理念不强、法律意识淡薄的国度里对保险欺骗的风险管理需在制度完善和技术创新上加大力度。

4．未能建立起有效的风险管理信息系统，风险管理决策缺乏依据。

保险经营是在大量可保风险前提下运用大数法则对可保风险进行分散，各类风险数据、损失数据是保险经营的数理基础，在相当程度上也可以说，风险数据、损失数据是保险经营的保险资源。保险经营依据这些保险资源从事保险展业，通过展业扩充丰富这类资源提高保险经营水平和展业范围。因此，在理论和实践中都要求保险公司(包括社会)建立一个完整的信息系统对这类保险资源进行保护、开发和利用。我国相当部分保险公司有效的风险信息系统都未能建立，这将可能导致保险经营决策缺乏合理依据，使保险经营缺乏合理的数理基础。从某种程度上，这将可能导致道德风险和逆选择的增加。

5．风险管理理论滞后，风险管理人才不足。

在我国，风险管理理论发展滞后，风险管理人才不足已是一个不争的事实。保险风险管理既包括风险投资、保险购买和管理、安全、赔偿金管理、索赔管理，又包括公共关系、市场服务、培训员工、提供法律咨询等内容；既包括对保险公司的硬件失误风险和软件失误风险的管理，又包括组织性失误风险和人的失误风险的管理；既包括保险公司内部风险管理，又包括保险业风险管理；既包括保险经营显性风险的管理，又包括保险经营隐性风险的管理。只有建立起全面的风险管理观，才能推动和实现保险业有效的风险管理。

二、目前风险管理状况对中国保险业发展的影响

1．保险业风险管理及保险经营风险管理弱化在相当程度上影响保险业的可持续发展基础；

近年来40％的保费增长率是在粗放型经营模式下，在风险管理未能有效实施的情况下实现的，在这种经营模式下，重视保费增长速度与资产负债管理重视不够并存，保险公司总资产增加与净资产减少同在，保险市场规模扩大与保险业务的利润水平逐步降低并举，增加保费的快速增长与较多风险的累积相随，这不仅有悖于保险业风险承担、风险分散的宗旨，而且大大影响保险业可持续发展的基础。

2．保险经营风险管理功能弱化将不利于深化社会公众对保险的信任，保险信任和保险信心是各国保险业发展的生命力所在。

近现代保险发展的共同基础是社会公众对保险业的信心和信任，这是决定保险需求的根本因素，因为信心和信任是保险理念培育的良性土壤。因此，保险公司必须建立真正地为社会公众分散风险、为社会公众提供各种风险管理服务的经营理念，真正地实现保险经营与保险风险管理的融合，以增强和巩固社会公众对保险业的信心。特别是在目前风险分散途径多样化的情形下，增强社会公众对保险业的信任和信心对现代保险业发展具有决定性的意义。

3．保险经营风险管理的弱化将使中国保险业在国际保险市场中缺乏竞争力，导致中国保险业在对外开放和加入WTO中处于更加不利的局面。

从中国民族保险发展历史可以看到，中国民族保险业是在中国本身缺乏商业保险理念和商业保险技术机制、在国外保险公司对中国保险市场进行掠夺和控制的不利条件下产生和发展起来的，这种特定的历史路径制约了中国现代保险业的发展。因此，在中国民族保险实力不足、现代民族保险发展缺乏一定制度环境和制度基础的条件下，民族保险业更应注重自身的稳健发展，大力加强保险发展的制度建设，培植保险理念。惟有如此，才有可能实现民族保险发展从量的增加到质的升华，增强民族保险业自身在国际保险市场的竞争力，逐步有序地实现保险的国际化。

三、对策

1．实现保险经营方式的根本转变，制定稳健的保险产业发展政策，为中国保险业风险管理构建良好的宏观环境。

保险业发展要实现根本性突破首先必须实现从粗放型经营方式到集约型经营方式的根本转变，只有这样，才能从根本上走出重速度、轻质量的恶性循环，把保险发展引上稳健、健康的轨道，进而逐步增强民族保险业的综合实力。也只有

在经营方式根本转变的前提下，才可能制定出稳健的保险产业发展政策。

稳健的保险产业发展政策是中国民族保险业发展的基本战略前提。首先保险产业政策必须建立在中国特定的政治经济和人文背景上，只有在这种根基上培植公众的保险意识，构造保险制度环境，完善保险法律制度，开发保险资源潜力，满足公众的保险需求，才能走出一条适合中国国情的保险业发展道路。其次，保险产业政策必须体现可持续发展性，坚持可持续发展性，才能有效地开发中国潜在的保险资源，才能实现重速度、轻质量的粗放型经营方式到集约型经营方式的根本转变；只有坚持可持续发展战略，才能真正实现保险业本身的宗旨；只有坚持保险业的可持续发展，才能逐步树立和增强公众对保险的信任感。再次，中国的保险产业发展政策，必须把战略管理、经营管理和风险管理融于一体，政府应以较高的战略眼光来发展保险业，保险业在社会政治经济中的特殊地位要求政府对保险业实行低税政策，改变目前中国保险业税负较重的局面，对一些投资型产品的开发可考虑税收优惠或递延税收政策，对外资保险公司的税收政策应考虑到有利于民族保险业的发展和中外保险企业的公平竞争；保险业应坚持经营管理和风险管理相结合，实现保险真正地为社会经济、社会公众服务宗旨；保险产业政策还必须考虑到中国经济发展的不平衡状况，在一定程度上可考虑建立区域性的保险产业政策与统一的保险产业政策相结合的保险产业政策体系。

2．培植健全的保险意识，完善保险法律制度基础，为中国保险业风险管理提供制度支持。

保险风险管理不仅仅是一种风险识别、衡量、控制、融资的技术方法，还在于风险管理制度是一种保险制度安排，提供对风险管理的制度支持是十分必要的。培植健全的保险意识是构建中国保险制度基础的一个永恒主题，保险意识的培植一方面需要保险公司规范的经营作风、良好的社会形象的凝聚力和辐射力来实现，另一方面，社会各界对保险意识的传播也有利于保险意识的培植和增强。

法律是风险管理的制度基础，保险法律制度完善程度决定风险管理水平高低及其绩效大小。目前应着手解决保险发展与保险立法滞后的矛盾，弥补《保险法》中的缺陷和不足，同时抓紧时间构建完整有效的中国保险法体系(包括《保险业法》、《保险合同法》、《外资保险公司市场进入与监管条例》等)。

3．实施全方位风险管理制度，强化社会风险管理理念，是中国保险业风险管理的重点。

保险经营方式的转变、保险法律制度的构建不可能一蹴而就，在中国的特殊体制背景下，保险经营方式转变、保险法律制度构建应与保险业全主位风险管理实施同步进行。中国保险业全方位风险管理包括对物的风险、行为风险与心理风险管理、制度风险与人的风险的管理、显性风险与隐性风险的管理、内生风险与外生风险的管理、风险信息管理系统与风险预警系统的管理等。

在强调风险核保管理的同时，须强调逆选择风险和道德风险的控制；在注重保险产业发展风险管理时，应特别注重决策风险的管理，克服目前保险发展的短视心理和短期行为；在制度风险的控制上应坚持内控制度、同业制度与监管制度三管齐下，在人的风险控制上，既要控制管理内部人风险，又要控制中介人、投保人、被保险人、再保险人和保险投资机构投资者的风险；在内生风险与外生风险管理上，要积极探索怎样对保险开放中出现的风险进行有效控制和有效管理，对中资保险公司与外资保险公司的税收风险加以重视。总之，在整个保险产业发展、保险制度构建过程中都必须把风险管理制度和风险管理理念融于这一过程中。

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    论文摘要:财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,一般说来,财务总监的监督分为事前监督和事后监督。本文分析和探讨了财务总监的事前监督和事后监督机制,认为,应该将事前监督和事后监督机制配合运用,并辅之以切实可行的制衡手段,抑制经理人的机会主义行为,以保障所有者权益。

    Key words:the chief financial supervisor;pre-supervision;post-supervision

    Abstract:The establishment of the system of the general financial supervision meets the requirementof the development of modern enterprises

    system.Generally speaking,the supervision ofthe chief financial supervisor is divided into the pre-supervision and the post-

    supervision.This article analyzes the system of the pre-supervision and the post-

    supervision and putsforward that they should be combined with the supplementary practical restriction methodsin order to check the opportunism

    action of managers and guarantee the rights andinterests.

    财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的,体现所有者意志的,全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,其目的是为了防止所有者权益受损,约束经理人经营行为降低财务风险。考察跨国公司及国外大公司的财务总监制度的发展,我们可以得出这样的结论:经过长期的实践探索以及决策权、监督权、执行权的无数次博弈,财务总监的监督机制逐渐趋向均衡:事前监督和事后监督的地位和作用渐趋均衡。

    一、事前监督机制

    顾名思义,事前监督是指对企业财务活动实施以前的准备阶段所进行的监督,事前监督能防止和避免企业重大财务决策出现失误,提高资金效益。财务总监的事前监督主要表现在五个方面,以下分述之。

    事前监督机制首先表现为经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的,又是有限的。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心,经营者的工作努力程度与剩余控制权相关,即经营者为自己工作,不需要他人监督,而经营者为所有者工作就存在监督,增加交易成本。经营者履约的另一个重要因素是声誉,声誉的损失有损于经营者的今后利益,因此,声誉是一项无形资产,可以大大降低由于市场投机行为带来的费用。

    经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础,但在我国却严重缺乏。究其原因,是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束一般很难成为经营者的首要选择,有些情况下,他们甚至铤而走险放弃自我约束,造成经营失败。而现行的法律中,投资者难以起诉经营者的经营失败,并且在破产法中投资者是风险的主要承担者。鉴于此,有必要从法律上规范经营者自我约束机制。

    在当前,声誉机制尚未起到约束作用,经营者往往不顾声誉受损,甚至以牺牲声誉为代价,换取私利。我国企业目前对声誉并不重视,有体制原因,也有市场不规范的原因,还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低,也使得经营者不重视声誉资产,国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制不完善。因此,目前通过财务总监的监督,使声誉机制发挥作用是非常必要的。

    第二是财务预警分析(Early Warning analysis)机制。企业营运稳,财务风险低的经营者,即使提出的利润率较低,通常也比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利,这样才会使经营者的履约有可靠的保障。财务总监可以根据企业所处的行业、类型等不同实施监督,求得资源的合理配置,从而实现营运顺畅、风险最低、收益最大。财务总监不但要对企业进行财务风险评估和财务预警分析,而且要对企业主要经营项目及经营项目组合进行风险评估和预警分析。

    财务预警分析,在我国没有作为一项监督机制运用,可以说是监督中的空白。对于未来,无论是投资者,还是经营者,往往都持乐观态度,缺乏预警,一旦财务失败,要么让其消亡,要么挽救成本极高。财务总监根据企业实力,进行财务预警分析是必要的,也是有前途的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型(Altman Model)等。由于财务预警分析在事前进行,因此,预警的财务失败并不意味着企业破产,而可根据其程度采取相应的补救措施,这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等,以此来保障所有者利益。

    第三是限制经营期限。一般而言,经营期限的长短,对企业而言意味着经营风险的大小。因此,对经营期限做出限制,可以控制经营风险,如果经营期限短,经营者考虑的是流动性强的资产投资,风险就比较小,而且在一定时期内,企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化,有利于财务总监对履约风险的掌握。而经营期限超过一定的限度,往往意味着财务总监对履约风险的失控。

    第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制也叫随动控制,目标控制中的目标确立及控制系统建立属于事前监督机制,可以有效促进经理人自我履约,其实施结果与目标比较为事后监督奠定了基础。在目标控制中,系统行动的方案,是按系统当前所处的状态而决定的,受控系统可以根据干扰的作用,不断改变行动方案,它具有在变化着的环境下发挥最佳功能的适应性。

    年薪制与目标的实现程度相结合,是随动控制的关键。年薪标准的确立既是目标的组成部分,又是按绩效兑现的尺度。年薪的形成可以由工资、津贴和股权等构成。

    在我国,业绩与年薪并非密切相关,特别是国有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂,业绩平平,甚至业绩差的经理得到留任甚至提升者为数不少。这一现象并非中国特有,美国学者的研究表明,尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加,但当公司的业绩表现很差时,董事会解聘总经理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%,而业绩最差的10%的公司中,每年解除公司总经理职务的比例也只有6%。为什么业绩差的企业中,经理人被解聘的情况也比较少呢?可能的原因之一是,难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动,实行业绩与年薪相联系的办法,果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上,股权应占有一定的比重。

    第五是限制经营者的经营行为,财务总监介入企业治理。限制经营者条款的基本内容包括:(1)对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制;(2)对大额现金提取的限制;(3)对转账支付款数额的限制;(4)对处置不良资产的限制;(5)资本性支出的限制;(6)对经理人收入的限制;(7)对特殊事项的限制等。当然,对经营者行为的限制作为一种所有者权益的保障机制,是建立在所有者和经营者博弈的基础之上的,特别是一些苛刻的限制条款,并不是所有者单方面就能确定,都是经过精心设计后,再通过艰苦的谈判而形成的。财务总监限制经营者的经营行为,介入企业治理,一方面保障了所有者权益,另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。

    从所有者的愿望来说,财务总监的监督范围应大一点,而从经营者的愿望来说,财务总监的监督范围应小一点。在公司内部,我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏,使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实;董事会与经理层高度重合,使得董事会制衡作用完全失效,要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”;监事会由于监事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下,财务总监介入企业治理,把所有者的监督及时传递给经营者,把经营履约的情况反馈给所有者,对经营者产生制约,运用法律手段,真正按现代企业制度构建权力制约的机制。

    从上述五个方面看,财务总监的事前监督,其目的可以概括为:避免和减少决策和经营失误,降低企业运营成本和经营风险,提高企业效益。

    二、事后监督机制

    事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。

    事后监督机制首先是履约评价机制。财务总监从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。一般认为履行是指完成各项财务指标,而基本履行是完成主要财务指标,部分次要指标未完成,不履行是绝大部分指标未完成,极不履行是从财务上看已处于解散或破产的情形。财务总监将履约情况向其委派者报告,并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等,应分别不同强制性程序,失职按约定惩罚,而违纪是依法裁决。