财务部核心价值精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇财务部核心价值范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。

其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。

优化价值链

中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。

2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。

2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。

2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。

打造价值创造平台

工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。

2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。

3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。

4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。

精细管理，规范运作

按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。

建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系

工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。

标准化流程与服务管理建设

“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。

推行精益生产管理体系建设

为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。

推行全面预算管理

工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。

在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。

打造“学习型”财务团队

工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。

推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。

篇(2)

关键词：价值管理；探索；建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

前言

进入21世纪后，财务管理作为企业管理的重要组成部分，随着财务理论和改革形势的发展不断取得进步，随着企业实力逐步增强，粗放型管理模式难以推动中国企业继续前行，迫切需要推行基于价值的管理（简称VBM），实现企业价值的最大化。

一、什么是VBM

价值的财务管理本质上是对传统企业管理理论、财务理论、会计理论的整合和升华，而真正将这一整套理论体系应用于企业实践的企业并不多，真正有效运用的主要集中在财务领域。随着经济增加值（EVA）理论的广泛推广并有效应用于实践，越来越多的企业开始重视价值管理，VBM理论也逐步受到许多跨国企业的重视。微软、可口可乐、西门子、杜邦公司都是价值管理的实践者和受益者，据美国斯图斯特咨询公司（Stern/Steward）的一项研究表明，实施价值管理的公司与未实施价值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理论合理解释了企业的兼并重组和改制分流，当企业某类业务的交易成本低于市场平均成本时，就应该设法降低交易成本或通过放弃该项业务，重点发展交易成本相对较低的主要业务。

曾几何时，中国大多数国有企业办社会职能较重，企业浴室、理发店、百货商店等后勤服务类行业普遍存在，而随着历史的自然演变，这些业务在大多数国有企业均已不复存在，正是因为随着市场的不断发展，这些业务的市场平均成本远低于企业的交易成本。

三、基于VBM的几点企业业务建议

1.明确主业，提高企业的核心竞争力

技术优势是企业的核心优势，也是企业的主业。在现有条件的基础上，加强研发力度和技改力度，提高企业的核心竞争力，使得企业的核心竞争力的交易成本低于社会平均成本，从而提升企业的价值和源源不断的企业核心竞争力。

2.果断放弃社会平均成本相对较低的业务

按照交易成本理论，企业应该将管理重心和资源配置重点放在交易成本低于社会平均成本的业务上，不片面追求规模的扩张，果断放弃社会化程度高，社会平均成本相对较低的业务，强化公司主业，提高企业的核心竞争力。

3.分流社会化程度较高的业务

可以考虑对现有业务中类似于产品包装和原料接卸等社会化程度较高的业务进行分流或采取业务外包，提高公司管理的针对性和有效性。逐步关闭遍布各地的销售公司、合资及合营的餐饮、贸易、证券、度假等投资项目。对辅业相关运输、检维修、设计、信息等单位按照国家政策进行了改制分流。为进一步优化管理、提升管理效率，降低生产成本，有必要对部分辅助生产装置的劳动密集型业务试行业务外包。

四、基于VBM的几点财务管理建议

1.推行一级财务核算

单纯以考核利润为目标的不合理考核机制造成的弊端，往往导致各二级单位为了员工绩效、团体业绩而粉饰指标，最终酿成公司整体业务不实，股东价值虚增或虚减，造成内部利益相关者之间的财务冲突。而且，二级核算体系下，公司总部也难以较好地协调内部利益相关者与客户，供应商、政府等外部利益相关者之间的冲突。推行一级核算则有利于平衡各利益相关者之间的财务冲突，保证公司整体利益和价值的真实可靠。

某大型石化企业经过30年的发展，经过了创业和集体化的管理阶段，正走在规范化管理的道路上，但是，官僚作风危机已经初步显现，也正是在这样的背景下，改企业率先在财务领域实施扁平化，推行一级财务核算，所有财务人员集中到公司财务部，实现团队化理财。从实际效果看，改公司财务人员从2007年的150多人压缩到了80多人，但是工作效率明显提高，财务管理的精细化程度也越来越高，对下属单位的财务管理的渗透力非但没有下降，反而越发增强。

2.对财务部门内部进行深度设计

尽管实现一级核算后，一定程度上提高了财务管理效率，有利于价值管理措施的落实，但是，在财务部门内部仍有急待改进的地方。譬如说一些财务人员长期适应了科层制管理模式，存在一定的依赖心理，团队合力欠缺。建议在财务部门内部实现信息共享的基础上，对相关业务进行整合，减少因业务的重叠导致实际管理效率的下降，按照业务性质组建不同的业务团队，如核算和报表团队、税务管理团队、成本管理与控制团队、资产管理与项目控制团队、资金管理团队。同时，强化团队的建设，完善团队考核与奖惩制度。其意义在于整体科层制局面无法改变的情况下，局部发挥团队型组织优势。

3.设置理想标准成本和正常标准成本

理想的标准成本往往是最佳工作状态下可以达到的水平，他排除了一切失误和浪费。正常标准成本是在正常工作状态下应该达到的水平，它一般根据正常的消耗水平、正常价格和正常的生产经营能力的利用程度而制定。标准成本的制定按照正常标准成本进行设置，避免指标遥不可及而打消员工积极性，或者可由下式进行设置：A=A’+a（ B-B’）（其中：A’为理想标准成本，a>0，B为上年实际成本、B’为正常标准成本）。

由于标准成本和预算常用于控制和业绩评价，在制定标准成本和编制预算过程中，下级单位往往会“留一手”，提供相对保守的指标，上级单位也知道这一情况，通常是简单地“砍上一刀”。这往往会出现“预算宽余”和“业绩宽余”，最终导致控制与考核功能被认为破坏，信息失真，企业整体价值低估。应逐步减少预算得出的绝对指标在业绩评价中的应用，增加一些相对指标的运用，如EVA，资本收益增长率等。

五、结束语

改革、创新，不断探索没有“完成时”，只有“现在时”，企业率先在财务领域做出的尝试，推行基于价值的财务管理探索必将推动其基于价值管理（VBM）的全面改革和创新。

参考文献：

篇(3)

一、战略管理背景下CFO的职能

企业战略管理思想已经风靡全球。公司战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体，管理者运用这些竞争策略和经营方法吸引目标顾客，成功进行竞争，保持和创造经营特色，并实现组织目标。出色的战略是企业获取竞争优势的基石。在战略管理思潮下，企业管理的内容和结构都在悄然发生变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理就是围绕科学制定和有效实施企业战略而进行的一系列财务管理活动，其同传统财务管理相比最大的区别在于强调协助企业战略的制定和实施。要实现这种财务管理和企业战略的合作关系，CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者在职能上必然要做出重要转变。笔者认为，在战略管理前提下，CFO带领财务管理团队应实现以下五方面职能：

(一)提供高质量、透明的财务报告　战略财务管理并不会改变财务管理部门的基本职能，不管公司治理结构和经营理念如何变化，CFO仍应负责所领导的财务管理部门对企业交易事项进行正确判断和核算，并提供合法、高质、公开、透明的财务报告。企业实施战略管理更应该强调财务报告的质量及透明度，因为企业财务失败会导致企业的社会信誉丧失，不但使公司战略的实现无从谈起，甚至还可能影响企业的生存，近年来全球多起企业财务造假案件所造成的严重后果就是最好的例证。此外，作为股东的人，CFO有义务向股东报告公司价值创造活动的过程及结果。以便于股东作出股份购入、抛售或继续持有的决策，这必须建立在可靠、真实的账目核算和合法、公正的财务报告基础上。因此可以得出，提供高质量、透明的财务报告是CFO的基本职能，也是首要职能。

(二)倡导股东价值最大化理念，进行股东价值创造活动　随着我国市场经济的大力推行，机构投资者(保险公司、社保基金等)和民间资金正逐渐成为投资市场的生力军和主力军，其对企业的影响力越来越大。这些机构本身需要持续地向其投资者提供高额回报(如民间资金)或者满足现金支出(如支付养老金)的要求。因而他们希望自己所投资企业的经营者能充分关注股东利益，实现股票和股利的最大限度增值。投资者明确表明企业经营者应能承诺企业的目标回报率，而且一旦经营者不能实现承诺，投资者即会要求撤换管理团队。基于这样的压力，企业经营者制定的战略目标必然要迎合投资者的要求。此时CFO便成为股东和高层管理者间的沟通桥梁：股东的要求可以通过CFO的理解转换为企业目标和硬性的财务指标；同时CFO又可以将股东的要求传递给经营者，帮助经营者理解股东利益至上的想法以及股东价值最大化财务目标在公司战略中的位置。基于此，CFO在公司内部自然担负起倡导股东价值最大化理念的重任。

股东价值最大化理念实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标。另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段各指标间的联系并判定其对股东价值的影响。这两方面因素决定着CFO领导企业价值创造的过程。

(三)实现财务工作由核算型财务向战略支持型财务转变　20世纪90年代以来，企业管理理念发生了深刻变革。全球化、组织创新、经营节奏、个性化、微竞争及竞争加剧等因素及股东价值增加的压力，促使企业不断优化环节，寻求并实现企业的竞争优势，向新领域扩张。这些战略问题使处于企业价值管理中枢地位的CFO成为企业战略制定的核心成员，也促使CFO引领其团队转变核算型传统财务，更多地关注财务日常核算的工作模式，将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心。这种转变应建立在财务管理团队完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息基础之上。在传统财务工作模式下，财务管理部门通常把工作重心仅放在反映企业资金流向、记录企业历史事项、为企业决策部门提供简单财务信息、做企业高层管理者上，造成了资源浪费。笔者认为，CFO应引领团队将工作重心调整为服务于企业的战略制定和经营运作：压缩日常核算时间，提高生产经营效率和效果，尽少地占用财务部门资源(但仍然很重要)，更多地将时间和精力投入到支持企业决策的信息服务工作中，同企业高管一同制定企业发展战略、提供信息以协助其他职能部门更敏捷地应对市场变化、作为企业的交流大使促进高管层和股东间更好地沟通，并促进彼此间的关系、统筹安排企业资源、进行风险管理等。

实务工作中，我国CFO已经更多地参与到诸如收购兼并、战略投资、供应链构建与管理、新产品开发和管理信息化建设等战略制定中，并在战略实现中扮演着重要角色，但其力度和深度还不够。其内因是CFO的素质有待提高、表现尚不突出，其外因是企业高管层尚未充分认识到财务部门的能量，企业股东也尚未对CFO职能作出科学定位。

(四)成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁　根据委托理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层间沟通大使的身份出现，既独立于股东也独立于高管层，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度，同时向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息帮助CEO制定和实施战略，成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然这一身份的实现首先需要股东对CFO职能明确定位。

(五)引领财务变革，做企业变革的推行者　企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任

何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：第一，CFO要引领财务部门转变理念、转变工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略制定租实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。第二，面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。新形势下CFO应主动发挥带领管理团队提供经营服务的职能，经常与营运、产品开发、设计等职能部门沟通，建立良好关系，共同讨论经营方略，并积极分析竞争对手的状况以使企业更有针对性地应对竞争。在西方甚至出现了CFO在公司内部建立服务质量评分制度，让企业的其他部门给财务部门工作打分、并提出要求，财务部门据此不断调整自己的工作内容和方式，以求为企业发展发挥更大作用的案例。第三，CFO引领团队主动优化财务组织，进行流程再造，旨在降低财务运行成本。市场竞争的白热化使价格战成为竞争取胜的杀手锏。要在这样的环境下生存，成本降低是关键。CFO作为企业成本核算的执行者，首先应做好降低财务部门运营成本的工作。财务运转的流程再造、建立财务数据共享中心、将非核心业务外包的做法被证明是降低财务运营成本的有效方法。且在一些集团公司、跨国公司中得到实施并取得了令人瞩目的成效。

二、战略管理背景下CFO的能力建设

从以上论述可得出结论：战略管理背景下，中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，CFO应该具备以下方面素质。才能与其所承担的职责相匹配：

(一)具备“T”型知识结构　“T”型知识结构可称为硬性技能要素，所谓“T”型知识结构是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧(横向)和深入的财务技术专长(竖向)。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通。但要求其能够理解并运用；对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5－10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成，在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳方式。

(二)具备领导力和团队建设能力　财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。如果CFO富有远见的战略思维和规划缺少有能力的职员很好地加以理解并协助其完成，那么远见卓识也只能是“见识”而已；同时，财务技术技能非常优秀的职员也希望追随能调动自身积极性的领导。两者关系非常紧密。另外，财务部门在企业发展中具有重要地位。这使得CFO领导力的重要性更加不言而喻。

篇(4)

关键词：企业；财务；转型升级；路径

企业财务是企业组织财务活动、处理财务关系的经济活动，是企业管理的核心内容之一。随着新经济时代的到来，财务管理面临很多挑战，为了适应新经济时代的要求，必须对建立在传统经济基础上的财务管理工作加以变革，构建集团化财务管理体系，推动财务功能由会计核算向价值管理转型，通过转型实现管理创新，提升财务能力，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于企业发展战略目标的实现

在全球经济“一体化”和企业转型升级的特殊时期，企业财务职能转换成为企业财务管理者最为关心的问题。

一、传统企业财务职能现状

在传统会计理论和实践中，财务职能集中在提供财务信息、参与对经营活动的管理以及在上述过程中实施的会计控制管理。

在经济全球化和企业转型升级背景下，社会环境、商业环境以及企业本身都发生了巨大的变化，企业理财的内容也有了巨变。以会计核算为中心的传统财务职能越来越无法完全与新形势、新环境下的要求相适应，从而无法为企业创造更多的价值。

尽管我国企业财务工作与十年前相比有了很大提升，但仍然远远落后于当前企业发展和综合管理的迫切需求，主要表现在以下几个方面。

一是企业财务管理职能定位窄，目前主要还是传统的账务处理和财务报告。西方发达国家的先进企业，其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等，其传统的交易处理和财务报告只占40% 左右，而我国大部分企业的财务职能基本上处于记录交易的账务处理阶段。由于中外财务职能的定位不同，导致工作内容以及侧重点不同，所能输出的价值也不同。

二是财务“孤岛”现象严重，与业务发展缺乏沟通。通常而言，财务在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务特点是鼓励创新、随机应变。业务需要自由，财务却要时时刻刻设置一些限制；业务需要快速变化，财务却要谨小慎微、按部就班。财务和业务的立足点和进程都有很大不同，因此必然产生冲突。此外，财务的一些概念对非财务人员来说晦涩难懂，这也会造成财务与业务之间的沟通障碍，有时甚至会使冲突激化。

三是传统财务管理缺乏战略视野。当前企业中太多复杂的预算和差异分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相关的计算和报告，导致低价值的财务工作产生。大多数财务部门对企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等不太熟悉，没有能力提供更高财务价值的支持决策、风险控制功能，更谈不上创造价值。

四是传统财务管理抑制了企业高价值创造能力。由于财务部门大量的时间精力局限于传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。财务部门应参与到公司的各个业务单元中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。

二、现代企业财务转型升级的路径

（一）加快转变现代企业财务管理观念

企业财务发展趋势是以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能逐渐向以“决策支持”和“全球战略发展”为主的现代财务职能转变。财务人员尤其是财务管理者正在从“账务处理者”提升为“利润管理者”甚至“价值管理者”。英国特许管理会计师公会（CIMA）对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面，同时财务部门提高了与其他部门的协作，朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，财务更关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。在美国，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。当前，中国经济结构调整和企业的全球化需要财务人员加快转变观念，切实转换财务职能。

一是加快企业财务角色转换。以往，财务在业务价值实现中也更多被外界看做是“后勤员”、 “看家人”、“守门员”等边缘化角色，现在则需要主动、积极地融入业务定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的公司经营领域，通过参与业务活动，加大与业务的沟通合作，特别是从业务前端介入，参与到业务价值创造中，分享业绩成果。

二是加快企业财务职能转换。要全面发挥事前预测、事中控制、事后监督的职能，根据管理需要，随时、随地、随需提供管理所需要的财务信息，提供形式丰富、内容充实的管理建议报告，这是财务职能转换的创新点和突破点。让财务战略渐成为公司战略的依托与核心。目前，许多西方国家已将财务战略作为加强企业管理、构建企业核心能力并取得竞争优势的重要手段。财务部门应当更深度参与产品及客户策略、投融资及并购策略等全局性重大战略决策，通过效益评价、财务分析等形式协助管理层及业务部门进行决策，充分发挥财务战略资源的最优效益。

三是加快企业财务方式转换。对于基础记账、会计档案管理等处在产业链低端的会计基础业务，可以采用外包的方式，从而让财务人员的精力转移到战略决策支持上来。2006年财政部修改颁布的《企业会计准则》，基本实现了与国际财务报告准则的对接，会计已成为国际通用商业语言，为发展财务与会计服务外包提供了语言基础；网络技术的快速发展为财务外包提供了技术平台，计划、预算、支持、核算、现金流管理、应付和应收账款管理等财务业务流程都通过IT工具贯穿起来了；全球服务业转移，为财务与会计服务外包提供了巨大的市场空间。

（二）延伸传统企业财务职能

价值链会计、无形资产会计、人力资源会计、环境会计研究等非传统财务信息与企业价值具有相关性，且对各财务指标均具有增量的解释能力。尤其对于上市公司来说，投资者越来越关注财务报告披露中非传统财务信息对公司未来经营及公司价值的影响，这促使企业财务职能从以传统财务信息管理为主逐步过渡到企业全面信息管理为重点的模式上来，也有利于财务体现自身价值。结合应用“价值工程”与“作业成本法”。根据财务工作对资源耗费的情况，通过分析“财务工作”动因与最终产出的联系并判断“财务工作”的增值性，将其区分为增值“财务工作”和非增值“财务工作”，有助于财务工作流程的改进，提高财务工作效率，降低财务资源的投入。

（三）运用现代信息化新技术服务企业财务

现代信息化技术的应用带来的是高效、低成本和快速响应。比如，我们可以利用网上银行系统、网上报销系统、网上资金审批、网上会计核算、网上单据传递等，不仅使使用者不受地点和时间的限制，而且节省了财务人员的操作时间。

（四）建立和完善企业财务风险管理体系

以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，将来是靠风险管理。新形势下的财务职能应发挥自身严谨慎行的优势，参与到公司风险管理中。从公司运营层面：一是通过使用现有企业资产管理风险，比如重新使用企业已有设备、提高现有系统和方法的有效性、提高企业的内控程序等。二是通过变革来管理风险，比如提高内部制度和程序的安全性、增加IT系统地安全保护等。三是通过制定企业应急预案管理风险，比如承认企业所面临的风险，制定相应的应急预案以减少风险出现时对公司的影响。四是增加新的资源来管理风险，比如通过购买新的设备及引进新的技术应对企业所面临的市场竞争风险等。从管理方法层面，战略风险管理过程包含风险识别、评估与控制三个阶段。风险识别与评估两个阶段明确战略风险分析的内容，而风险控制则是在分析之后采取的对策。风险控制措施是否经济、得当以及其实际效果也是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或综合损失的最小化，最终提升企业绩效。

（五）加快传统企业财务国际化进程

财务职能从“会计核算型”向“价值创造型”转换，正是财务管理国际化的必由之路。从知识结构来看，财务人员需要涉及多个领域的综合管理知识，如财务战略、税务筹划、分析与预测、内部控制与风险管理等；从业务能力培养来看，财务人员特别是领导者要更加着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力等；从沟通角度来看，财务人员要更多地关注协同以及如何更好地领导本部门做出适宜的创新等。就国际化战略而言，由于其独特的复杂性和重要性，财务人员首先应积极参与对包括国际政治、经济、社会等的分析与行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效地控制战略风险对企业财务的影响。其次，财务人员应积极参与国际化战略的实施，特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。如果收购作为达成战略目标的一种手段，财务人员要参与收购目标的选择，对被收购对象的尽职调查以及筹措资金达成交易等。

总之，传统企业财务职能转换、延伸已成为一种趋势和历史必然。利用现代信息网络技术平台，积极成为业务部门的合作者、管理者，将财务职能触角、视角放在业务的前端，通过流程再造和精细化管理等方式，提供增值的会计服务，完成企业转型升级中财务职能转换的终极目标和重要使命。

参考文献：

[1]王永梅，于淑霞.关于实施财务职能转变的思考[J].财经界/管理学家，2008（05）.

[2]吴剑波，黄昌勇.论会计信息化对会计核算模式的影响[EB/OL].中华会计网，2009-09-15.

[3]戴福祥，吕利平，石银萍.财务外包风险防范研究[J].财会通讯，2009（10）.

[4]李春缓.如何加强企业财务风险控制[J].价值工程，2010（32）.

[5]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理的融合[J].现代经济信息，2011（16）.

[6]王健朴.企业国际化经营财务风险特征与管理策略分析[J].财会通讯，2011（23）.

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一、从价值链角度分析思考财务预算管理

财务预算管理是一种管理机制而非一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场价值链对企业的需求；另一方面又与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接。传统的观点认为，财务预算管理是财务行为，应由财务部门负责控制和实施，甚至把财务预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。由此给出财务预算管理的定义为：企业从内部财务管理的角度出发对企业营业活动、投资活动、筹资活动的过程及其结果进行规划和控制的、以量化管理为重要标志的管理活动。而价值链赋予财务预算管理以新的内涵，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。

企业价值最大化作为价值链和财务预算管理的共同细胞使其能较为合理地成为两者研究的目的和终点，在价值增值作为价值链目标和利润最大化作为财务预算管理目标的起点之上，成功地找到了一个链接点和支撑点。因此，我们可以说价值链管理与财务预算管理的最终目标是一致的，它们都是站在战略管理的高度，以期建立企业长远稳定的竞争优势，获得最大的价值增值，为企业带来最大的效益，实现企业价值最大化。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础，同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分，价值链的实现也离不开财务预算的管理，两者之间互相影响、互相作用。

二、从价值链方面思考财务预算管理平台的构筑

财务预算管理的研究离不开对企业战略的研究，而现代企业战略的确定更多的是决策者从价值链角度出发进行的，因为价值链中的核心业务流程直接决定了企业的核心竞争力。这就为我们研究新时代的财务预算管理提供了一个新的平台和基点。

企业资源效用的发挥依赖于企业内外部各项活动之间联系的协调性，基于价值链的财务预算信息是沿着价值链不同节点方向传递的。一个节点财务预算会受到其他节点财务预算的影响，价值链上各企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致，可以使整条价值链价值最大化，摒除传统财务预算模式中部门间的障碍，实现工作协调和并行化经营，提高企业资金流系统、信息流系统、物流系统和知识流系统的运行效率，促使企业优化内部业务流程、关注外部环境、全面规划企业资源。

企业价值链是企业战略确定的基础，企业的任何战略都应以价值链中价值增值的实现为目标。企业价值增值是企业战略的浓缩，企业的任何战略都应以价值链中价值增值的实现为目标。我们认为，企业财务预算长远目标应以企业战略为基础，因此企业财务预算管理的目标也就确定为企业价值链条增值最大化，这一观点与企业价值最大化观点并不矛盾，价值增值理论在价值链供应商和销售商与企业之间有着一种“双赢”与“利益共享”的共识。企业财务预算管理是企业实现长期发展战略的基石。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台，也就决定了企业财务预算具体目标的基本取向，这有利于企业长期持续、健康的发展。

三、基于价值链视角思考财务预算管理改进

要实现价值链与财务预算管理的有机结合，企业必须在企业价值创造的基础上对企业的业务流程进行整合与再造。价值链驱动的业务流程再造的关键是对企业业务流程进行价值链分析，这就涉及到企业文化和人、流程、组织系统以及信息技术，因此必须考虑用新型企业文化代替旧企业文化，以新企业流程代替原有企业流程，以扁平化、信息化的组织代替金字塔形的企业组织。包括三个方面：观念再造、流程再造、组织结构再造。

（一）观念再造。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。成本控制原则中的全员参与和领导推动同样适合于财务预算管理，因为从广义上看，财务预算管理是成本控制的一部分。财务预算管理是一项综合性的管理活动，需要全体员工和管理人员的共同参与和积极配合。但在实践中，管理人员的思想意识、观念还是较多地被旧经济体制下的传统观念所影响，把财务预算管理仅局限于企业的财务部门。因此，当务之急是企业的各级员工和各层领导都要迅速转变已有的基本观念，重构企业文化，在其中融入财务预算管理思想。鼓励创新、激励创造，形成一套基于价值链财务预算管理的理念、制度和方法。

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关键词：加强；医院；现代化；财务；管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

医院财务管理是医院经济工作的核心，是指对医院有关资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、控制、指挥、协调、考核等工作的总称。它既是医院经营管理工作一个独立的方面，又是一项综合性很强的管理工作。搞好此项管理工作不仅是医院现代化管理的需要，而且是医院提高经济效益和稳步发展的有力保证。但是，在实际工作中，如何真正发挥财务管理在医院发展中的作用，是一个值得探讨的问题。

一、新形势下对医院财务管理的要求

医院是承担一定福利职能的社会公益事业单位，不以营利为目的。为满足人民群众日益增长的需要，使医院能够持续、稳定地生存下去是对财务管理的第一个要求。医院是在发展中求生存的，医院的发展集中表现在扩大收入、医疗设施及服务水平的提高，而这些就需要投入更多的资源，各资源的取得都要投入资金，现代医院的发展离不开资金，筹集和合理运用医院发展所需要的资金是对财务管理的第二个要求。

二、我国现行医院财务管理中存在的主要问题

1.缺乏明确的财务管理目标

财务管理目标决定着单位财务管理方向，是财务管理赖以存在的基础。在传统计划经济时代，医院所有业务都纳入国家计划，很少顾及资金来源和医疗成本，不用担心医院生存与发展问题，医院财务管理呈供给依赖型，社会效益理所当然成为医院财务管理的目标。随着市场经济的建立和发展，医院市场化程度越来越高，经营性越来越强，这就要求医院必须加强经济管理，追求经济效益，并确立与之相应的财务管理目标。

2.缺乏必要的价值管理理念

价值管理是财务管理的基本特征，它要求医院在经营活动中要以资本保值、增值为核心，以经济效益最大化为目的，注重投入产出效率。而传统的医院财务管理缺乏风险意识和价值观念，不关心资本价格和价值的变化率。这些都不同程度影响了资金的使用效果和资本运营质量，影响了医院财务管理目标的实现。

3.缺乏先进的财务管理手段

医疗服务是医院的主业，长期以来在医院形成了“重医疗、轻财务”的观念。在人员配备上，不重视引进和培养中高级财务管理人才，加之人少事多问题的困扰，使各级财务部门正常的监督工作难以落实，财务监督职能作用不能有效发挥。

三、加强和改进医院管理体制

1.明确医院财务管理的职责，树立现代化财务管理意识

医院财务管理者是医院管理队伍的重要组成部分。面对竞争日趋激烈的卫生行业以及日益变革的医疗体制，医院财务管理者必须强化市场观念，掌握现代化经济管理方法，并将之融合、运用到医院的日常财务管理之中去，冲破单纯的“记账、报账”工作局限。如利用投入产出分析、量本利分析、技术经济分析等，采用经济预测、可行性研究、综合效益评价等技术方法，精心理财，不断改进财务管理手段，提高财务管理效率，充分发挥财务管理人员参与医院管理的积极性。财务人员参与到医院管理的领域中来，使其能真正发挥决策和管理作用。

2.加强财务人才队伍建设，提高财务人员综合素质

一方面，结合实际，制定和完善财务部门内部控制和人员管理措施，严格落实财务干部述职报告和业务工作检查制度，强化组织和群众监督；另一方面，建立财务干部激励机制，坚持定期考核财务干部的政治素质、思想作风、业务水平和工作能力，对表现突出的同志要大胆提拔使用；对工作平平、不能完全胜任本职工作的同志，坚决撤换或组织培训，实行优胜劣汰。同时，医院领导还要主动支持财务部门的工作，关心财务干部的成长，积极帮助他们解决工作和生活上的各种难题，调动其工作积极性，使其增长事业心和责任感。

3.抓好财务监督

医院财务部门每年应对单位有偿服务经费收支管理进行一次监督检查。其监督检查的主要内容：①按收费标准组织收费：收费时要严格执行国家的有关政策、法规，严格按财务部门和事业部门制定的收费范围和标准进行。②按规定使用票据：规范服务收费活动，加强收费票据管理。③合理摊销成本费用：各行业必须按照行业的有关规定摊销成本费用，不得扩大或缩小成本开支，更不得乱列成本。④严格“两条线”收支管理：以获得的收入按规定交同级财务部门存储，使用时提出申请，经批准后纳入年度预算统一安排。

四、结束语

在相当多的医院里，财务部门只是被当作后勤部门对待，财务管理没有被引起足够的重视，财务管理工作还不十分到位，财务人员的工作积极性也没有充分调动起来，从而影响了会计工作的效率和质量，进而影响了医院的竞争能力。只有重视财务管理，才能推动医院经营管理水平的提高，使医院每个职工都能树立竞争观念，进一步投身到市场竞争的洪流中去。只有重视财务管理，医院才能进一步做到扬长避短，发挥优势，在质量上以优取胜；在品种上以新取胜；在价格上以廉取胜；在服务上以全取胜。这样，医院既勇于竞争，又善于竞争，还可以在竞争中求生存，求发展。

参考文献：

[1]尹春艳,田军章.医院经营管理理念的三个升华[J].中华医院管理杂志,2005(2).

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管理会计在我国业已成燎原之势

若管理会计在企业得以落地，财务部门的角色定位将发生根本性转变。从此，企业财务部门的定位将不再是“成本中心”，而是为企业创造价值的“利润中心”。

传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。比如，通过“战略地图”，将财务指标与非财务指标更紧密结合起来;通过平衡计分卡，将战略与包括财务和非财务在内的短期业绩指标更紧密结合起来;通过作业成本法、标杆法、完整生命周期成本计算等，使战略思想嵌入到企业财务的方法和技巧之中;加之流程理念和行为科学导入财务领域等，管理会计将使财务控制脱胎换骨，焕发出勃勃生机。所以，通过管理会计，会计工作者可在更广的范围内和更深的层次上为企业创造更多价值。

不仅是企业，事业单位也在纷纷迎接管理会计改革。随着支付方式和补偿机制的转变，如何提高事业单位内部管理效果和效率，转变事业单位管理模式，进行精细化管理，成为当前事业单位迫切需要解决的问题。而不少专家认为，管理会计的学习与应用，不失为一种有效地解决手段。

长期以来，我国会计工作侧重于鉴证类会计和记账类会计，管理会计发展滞后，会计信息的价值创造能力未得到充分挖掘。切实加强管理会计工作，是我国企业和行政事业单位的内生需求，有利于推动建立完善的现代企业制度，增强企业价值创造力，提升企业效益和经济绩效;有助于提高政府管理效能，提升政府部门资源利用效率和管理效能、降低行政成本。

打造特色管理会计体系

管理会计重在实务应用，因此，《指导意见》明确提出管理会计体系建设要因地制宜、分类指导，就是要充分考虑各单位不同性质、不同行业、不同规模、不同发展阶段等因素，从实际出发，推动管理会计工作有序开展，指导企事业单位从本单位实际出发，建设具有单位特色的管理会计、运用管理会计帮助单位创造价值，这也是有志于发展管理会计的业内人士的共识。

相关专家就表示，不管什么性质的企业单位，管理会计要创造价值、要更好发挥作用，关键就是始终立足于业务需要，做好顶层设计，推进体系化管理。

因此，围绕企业单位经营发展中遇到的问题，一是从面向成本的设计到全价值链成本管理。坚持推进成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本，向不同单位推广成功经验，以提升产品竞争力。二是打造基于业务、财务融合的全面预算管理平台。可以充分利用全面预算整合相关管理会计工具，设计出适合本单位企业的管理模式和管理工具。三是实施精细化标准成本控制。通过标准成本法、作业成本法等管理会计工具的应用，不断提高成本管理精细化水平。四是强调人的激励和管理评价的组织公正性。以价值管理为核心，结合管理会计工具运用，建立全员、全面、奖惩并举的绩效评价，务求做到公开透明、公平全面。