风险决策分析精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇风险决策分析范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】物流外包 决策分析 风险防范 研究

一、物流外包的决策分析

（一）物流外包在经济方面的决策标准

1.是否能够帮助企业实现物流成本的降低或者是物流成本的最低化。在市场经济条件能否切实降低企业的生产运营成本，绝对是企业选择物流运营模式的首要考虑因素。具体的行使准则是，企业可以通过计算与分析现有的物流运营模式，在成本比较的基础上来选择可以降低企业物流成本的其他经营模式。

2.能否有效地减少企业的资本投资。对于众多企业来说，资本绝对是企业在经营发展中起到核心生产力作用的要素，如果企业并非是专营物流的经济组织，那么通过物流外包的形式减少企业在物流上的投资资本，实现资本的最优化，绝对是物流企业选择物流外包的首要考虑。

（二）物流外包的战略决策标准

1.能否提高客户的服务水平。在买方主导市场经济环境下，企业生存与发展的根本是客户的多少与优劣，因此运用较高的服务水平吸引和挽留客户是企业实现长久稳定经营的制胜法宝。而企业物流水平作为决定企业客户服务水平的重要影响因素之一，因此企业在选择物流模式时必须将能否提高客户服务水平作为物流外包决策的参考标准。

2.是否能够获取物流相关的专业技能。企业现代化经营管理中，拥有并保持专业的物流相关技能是企业物流管理的重要战略目标之一。因此，物流外包能否使企业拥有并保持专业的物流相关技能就成了企业决策的重要战略决策标准。

3.能否为企业市场拓展战略的实施增添助力。企业物流是企业进军新市场的先锋，因此企业所选择物流运营模式能否为企业市场拓展战略的实施增添助力，就成为企业在物流运营模式选择的重要决策标准。

二、物流外包风险的防范探讨

（一）与物流供应商建立战略联盟关系

与物流供应商建立长期合作伙伴关系，对于企业来说有两个方面的优势，一方面，企业与物流供应商建立战略联盟关系，能够实现双方信息上良好沟通，从而有效避免信息不对称或者是信息丢失引起的摩擦和可能发生的信任风险。另一方面，企业与物流供应商建立长期战略合作伙伴关系，能够实现利益上的共享和锋线上的共担，这将为企业核心竞争力的提升和各项资源上的拓展带来无可估量的优势。企业与物流供应商构建战略联盟关系的具体实施举措主要有以下几个方面：

首先，与物流供应商建立起利益共赢体的关系。企业在与物流供应商的合作过程中，应该树立起利益共赢的理念，不仅要在技术、资本以及知识等方面与供应商实现资源上的共享，还应该在风险规避上与风险分担上与物流供应商共进退。

其次，企业应在相互信任的基础上与物流供应商建立合作关系。具体的实施措施是企业在利益分配与合作程序上应该秉持公平的原则，既关心企业自身的经营利益同时还应该关心对方的经营利益，在合作流程的实际操作上还应该在计划实施之前考虑一下对物流供应商产生的影响，确保不损伤对方的切实利益。

最后，建立起迅速、准确、高效的双方信息沟通交流机制。在知识信息时代，信息的准确、迅速以及有效与否是决定企业经营成败的关键，同时也是合作双方高效与否的关键所在。因此，我们建立有效的双方信息沟通交流机制，让物流供应商了解企业的物流战略目标，并对企业所存的不足之处给予迅速的反馈，既有利于拓展双方合作的利益，同时也有利于企业不断创新发展。

（二）规范外包合同的签订与管理

物流外包企业在签订合同之前，应该对自身的物流需求进行科学的调研，对自身的物流业务流程进行全面的模块化整理，对企业物流流程进行重组，对物流数据库的结构、信息系统的应用环境，甚至操作系统的界面模式等都要进行反复的论证，企业自身经验不足时，还可以委托顾问公司或咨询公司来完成。除了对合同的各项条款认真审查之外，还应该明确合同中的理赔条款、仲裁条款以及合作终止条款等。

（三）加强对物流外包全过程的监督与控制

在知识信息经济时代，企业物流外包风险产生的重要影响因素就是合作双方的信息不对称，降低信息不对称的任何途径都可以降低物流外包过程的风险。具体的措施主要有：首先，企业应该根据物流外包的切实需求来建立物流外包的专门管理体制，专们负责物流外包的监督与管理。其次，与物流供应商共同建立物流业务的管理体制，以便于对物流全过程进行监督与管理，并定期向企业物流外包监督管理部门进行工作汇报。最后，建立企业物流外包评价体制。有企业管理层、物流负责人以及财会人员定期对外包的物流业务进行全面评价，以便于及时地对外包物流业务进行科学的调整。

三、总结

关于物流外包的决策分析与风险防范，本文主要从以上几个方面进行简要的论述。具体的内容和措施可能由于我们看待问题的角度以及制定措施的出发点不同而存在一定的差异。总的来说，物流外包的决策与风险防范是一项系统化的工程，同时也因为企业的物流需求和相关的条件不同而不尽相同，需要我们从企业的实际情况出发有区别的对待。在此，也希望有更多的专业人士以及相关行业从业人员参与到这项课题的研究中来，为保障国内现代化物流的快速发展而共同努力。

参考文献

篇(2)

（昆明理工大学工业工程系，昆明 650500）

摘要： 在供应链预付账款融资模式下，银行通过下侧风险控制和核心企业回购担保将下游融资成员企业的风险转移到核心企业，根据一级Stackelberg博弈模型建立核心企业与融资成员企业期望收益矩阵，分析了核心企业回购担保与融资企业守约的条件，认为核心企业担保回购价格和融资成员违约成本是影响融资决策过程的关键因素，当策略（担保、守约）发生时，核心企业、融资成员企业以及供应链整体绩效能够得到提高。

关键词 ： 供应链管理；预付账款融资；回购担保；Stackelberg博弈

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）24-0056-03

基金项目：装备制造业信息化应用示范课题（课题编号：2013BAF02B02）。

作者简介：郭健（1990-），男，浙江金华人，硕士研究生，研究方向为生产及制造系统工程、生产运作管理；余开朝（通讯作者）（1962-），男，云南昆明人，教授，硕士生导师，主要研究方向为生产及制造系统工程、企业集成与信息化。

0 引言

供应链成员企业在生产经营过程中，由于资金供应和需求的不匹配，可能会导致其再生产经营过程中出现资金缺口，即存在资金约束。资金约束问题的产生既有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括：中小企业规模小、自身流动资金有限、自筹能力弱等。由于信息不对称，银行等金融机构为避免企业逆向选择风险和道德风险，往往会提高贷款风险补偿，甚至不予贷款，最终导致成员企业资金断裂。同时，在交易成本理论下，金融机构更偏爱于风险低、实力强的大型企业；外部因素包括：市场银根紧缩、供应链核心企业在精益生产和“零库存”的战略背景下，往往会依靠优势地位对其配套企业实行流动资金压力转移。使得配套企业不得不持有超额存货、应收账款、预付账款等情况。针对以上问题，国内外一些学者分别从不同的角度开展了研究。Allen Berger（2004）在研究了中小企业融资的新模式和应用框架时，初步提出供应链金融的思想[1]； Klapper（2006）对保理融资模式进行了分析，指出保理融资模式可以有效转移供应商的信贷风险[2]；Yan等（2011）从商业银行角度出发，研究供应链融资最优利率、零售商最优订货决策以及制造商最优批发价问题[3]；Basu（2012）指出通过预付账款融资订货可有效解决物流的滞后性[4]；胡跃飞等（2009）在研究了供应链融资业务发展的实体经济背景后，对供应链融资的概念给予了学理上的界定[5]；严广乐（2011）通过在供应链中引入第三方物流并利用博弈论建立相关模型，分析了银行、中小企业、第三方物流之间博弈关系[6]；占义芳（2012）构建了由供应商、零售商、金融机构构成的供应链多周期模型，研究了预付账款融资模式下各方的期望收益，并与传统融资模式下的期望收益做比较，证明了预付账款融资模式下，当订货量达到最优时，供应链整体收益达到最大[7]；占济舟（2014）研究了制造商为零售商提供商业信用时受到资金约束，建立随机需求下供应链决策模型，得到制造商愿意采用应收账款进行融资的条件[8]；李占雷（2014）从以应收账款质押融资为背景，建立双重Stackelberg博弈模型，分析了供应链成员企业的融资决策[9]。

总之，随着供应链金融概念的提出和供应链金融业务的不断开展，有越来越多的学者分别从银行、中小企业融资选择、物流企业以及供应链整体协调的视角开展了理论研究，研究中往往假设核心企业愿意为中小企业融资提供相应担保。但是基于理性思考，核心企业是否愿意提供担保是一个融资风险决策问题。据此，本文开展在供应链预付账款融资背景下，商业银行通过风险下行控制[9]，核心企业愿意提供担保与融资企业守约的条件探讨，为供应链金融业务的深入开展提供理论依据。

1 供应链预付账款融资模式

1.1 供应链预付账款融资模式基本流程

供应链预付账款融资是由于产品的销售和生产周期差异，预付款造成下游成员企业资金流转困难，下游成员企业通过上游核心企业的回购担保向银行申请短期信贷支持以缓解货款支付压力的一种融资模式。一般由融资成员企业、担保核心企业、第三方物流监管企业、第三方信贷银行构成。本文将核心企业和物流监管合二为一，核心企业一方面承担担保回购责任，另一方面实现物控。融资成员企业、核心企业、银行构成三方保兑的预付账款融资模式流程如图1所示。

①核心企业与成员企业签订购销合同，真实贸易发生，成员企业申请预付账款融资。

②银行审查核心企业整体实力，并签订回购协议。

③成员企业办理融资业务。

④银行开立以成员企业为出票人，核心企业为收款人的承兑汇票，并交予核心企业。

⑤成员企业缴存保证金。

⑥银行企业根据保证金比例签发提货通知单，核心企业凭借提货通知单释放相应金额货物给成员企业。

⑦若汇票到期后，保证金余额不足时，核心企业根据回购协议于到期日前回购剩余质押物，此项融资活动合同终止。

1.2 模型描述与假设

1.2.1 问题描述

当供应链下游成员企业资金受约束时，可能无法采购所需数量的产品，影响上游核心企业生产销售，最终影响供应链整体利益。上游核心企业在考虑担保成本问题后是否为其成员企业提供担保进行决策。银行等金融机构在考虑放贷成本后是否为其成员企业提供融资服务进行决策。融资过程的每个参与者的选择受其他参与者选择的影响，而其反过来影响其他参与者选择的决策。核心企业与成员企业之间的博弈是决定供应链金融业务是否发生的前提。

1.2.2 模型假设

①考虑由一个供应商（核心制造企业）和一个零售商（下游成员企业）组成的二级单周期供应链系统。供应商和零售商都是风险中性。银行是风险厌恶的，采用下侧风险控制并要求供应商承诺以单位价格b（0＜b?燮w）回购零售商未出售的产品；

②零售商面临的市场需求是随机的，其概率分布函数和密度函数分别为F（x）和f（x），且符合通用失效率递增[10]；

4 结论

本文是在供应链预付账款融资模式下，假设银行通过要求核心企业回购担保承诺和自身风险下行控制，愿意为中小企业提供融资服务这一前提下，建立Stackelberg模型，分析核心企业提供担保与成员企业守约的条件。研究发现，银行采用风险下侧控制实质上是对融资成员企业面临市场需求风险的转移，核心企业通过提高回购价格能够提高银行的贷款额度；同时，通过博弈模型分析发现，核心企业担保价格越高，成员守约率越高。成员企业违约成本越高，更易获得核心企业回购担保。策略（担保、守约）发生时，核心企业、成员企业及供应链整体绩效得到提高。

预付账款融资是供应链融资的一种，供应链融资与传统融资区别在于基于过程风险监控体系与融资主体准入的风险监控体系的不同；在供应链融资体系中质物估值、现金流的控制以及物控的重要性更加突出；随着国家金融体系改革和法制的健全，社会征信体系的建立，互联网技术的发展，供应链金融必将成为中小企业成长过程中的助推剂，必将为协调产业经济发展提供新的动力。

参考文献：

[1]Berger A N, Udell G F. A more complete conceptual framework for SME finance[J]. Journal of Banking & Finance, 2006, 30(11): 2945-2966.

[2]Klapper L. The role of factoring for financing small and medium enterprises[J]. Journal of Banking & Finance, 2006, 30(11): 3111-3130.

[3]YAN Ni-na，SUN Bao-wen. Optimal strategies for supply chain financing system based on warehouse receipts financing with credit line[J]. Systems Engineering Theory & Practice，2011,31（9）：1674-1679.

[4]Basu P, Nair S K. Supply Chain Finance enabled early pay: unlocking trapped value in B2B logistics[J]. International Journal of Logistics Systems and Management, 2012, 12(3): 334-353.

[5]胡跃飞，黄少卿.供应链金融：背景创新与概念界定[J].财经问题研究，2009（8）：76-82.

[6]严永乐.供应链金融融资模式博弈分析[J].企业经济，2011（4）.

[7]占义芳.供应链金融下预付账款融资模式应用研究[D].广州：华南理工大学，2012.

[8]占济舟，张福利，赵佳宝.供应链应收账款融资和商业信用联合决策研究[J].系统工程学报，2014，29（003）：384-393.

[9]李占雷，孙悦.供应链应收账款质押融资的双重 Stackelberg博弈分析[J].物流科技，2014，37（2）：24-27.

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[关键词] 管理学 决策理论 决策方法

在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。

一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)

在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。

例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?

为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:

保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)

所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。

二、决策树(风险型决策分析)

有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:

某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):

销售情况

方案 滞销 一般 畅销

0.1 0.5 0.4

方案甲 20 60 70

方案乙 30 50 90

此时根据情况,便可绘制决策树:

如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。

三、冒险决策方法、保守决策方法以及后悔值法则(非确定型决策分析)

除了上述两种情况,现实生活中还普遍存在着一类情况,即非确定型决策情景。非确定型决策方法所涉及的变量和约束条件不能够量化,而且其自然状态中的概率不能确定,通常在这种情况下,便要用到冒险决策、保守决策和后悔值法等一系列方法。

回到上一案例,如果方案甲和方案乙所面临的滞销、一般、畅销的概率不能够确定(现实情况通常也是如此),此时如果应用冒险决策方法,则应对不确定问题持乐观态度,对两种方案的最大收益进行比较,选取最大收益方案作为最终方案。故其亦称为“大中取大原则”。

对比上述方案甲和方案乙(此时概率未知),可得知在冒险决策方法中,方案甲的最大收益为70万元;方案乙的最大收益为90万元,所以按照冒险决策方法,应该选取方案乙。

同理,如果应用保守决策方法,则应对不确定问题持悲观态度,对两种方案的最小收益进行比较,选取最大收益方案为最终方案。故其亦称为“小中取大原则”。

对比上述方案甲和方案乙,可得知在保守决策方法中,方案甲的最大收益为20万元;方案乙的最大收益为30万元,所以按照保守决策方法,应该选择方案乙。

此外,在非确定型决策方案中,还有一种被称为后悔值法则,或者萨凡奇决策准则。它指的是,在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明有其他方案可以产生更大收益,那么决策者会为自己的选择而后悔。通过选取后悔值最小的方案作为最终决策方案。所谓“后悔值”=“自然状态下的最大收益”-“该方案在自然状态下的收益”,并据此做出各方案的后悔值进行比较。

同样以上一案例为例,在产品滞销的情况下,如果选择了方案乙,则后悔值为0(30-30),因为方案乙在滞销情况下获取的利益最大;而如果选取了方案甲,则后悔值为10(30-20),即滞销时方案甲比方案乙少获利10万元。又比如,在销售一般的情况下,方案甲的后悔值为0(60-60),而方案乙的后悔值为10(60-50),即销量一般时方案乙比方案甲少获利10万元。于是,经过分析整理,可得出各方案在自然状态下的后悔值,见右表(单位:万元),

销售

后悔值

方案 滞销 一般 畅销

方案甲 10 0 20

方案乙 0 10 0

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【关键词】风险决策；蒙特卡洛模拟

一、模拟模型简介

目前，大多数决策问题的建模方法是用理论模型来分析的。然而，实际中的决策问题往往不满足理论模型的假设条件。对于传统模型不适用的决策分析情境，特别是当决策问题存在不易处理的不确定性时，模拟方法是一种有效方法。模拟是一个先建立决策问题或系统行为的数学模型或逻辑模型，再对模型进行试验，进而获得对系统行为的理解并帮助解决实际问题的过程。本文针对风险决策问题，构建了基于蒙特卡洛模拟的实验分析框架。

二、蒙特卡洛模拟模型的基本框架

针对风险决策问题，可在Excel工作表中建立包含六大表区的蒙特卡洛模拟模型的基本框架。建立蒙特卡洛模拟模型需要六大步骤：建立初始数据和参数输入区；生成服从特定分布的随机数；建立目标变量的数学表达式；利用模拟运算表进行模拟试验；根据具体问题计算统计量；利用模拟运算结果和分析结果绘制图表。对应的六大表区分别是：输入区、生成区、输出区、试验区、统计区和图形区。具体内容设计如下。

（一）输入区的建立

蒙特卡洛模拟的输入区放置在工作表的左上角。输入区的内容为风险决策问题中的全部常量和参数，分为三种类型。第一种类型是决策问题的固定参数，通常是决策问题中的基本条件、初始数值或常数等。第二种类型是为了生成特定分布的随机数而需要的参数，如均匀分布的区间端点。第三种类型是可调参数即模型控件控制的参数，主要用于重要参数的灵敏度分析。

（二）生成区的建立

蒙特卡洛模拟模型的生成区放置在输入区的下方，其功能是生成符合特定分布的随机数。随机数的生成方法主要有三种类型。一是利用Excel内建函数生成随机数，如服从均匀分布的随机数生成函数RAND()。二是利用逆变换法得到的随机数生成公式，在单元格编辑并生成随机数。三是利用Excel查找函数生成经验分布或离散分布的随机数。

（三）输出区的建立

输出区主要计算和存放与具体决策问题直接相关的一组目标公式。根据决策问题的特点，目标公式可以是一个也可以是多个，其具体形式是决策分析人对决策问题的最终理解和解答。从参数来源看，目标公式一般引用输入区的固定参数和控制参数以及生成区的随机数单元格。值得注意的是，目标公式一定包含随机变量，这也是蒙特卡洛模拟模型与确定性模型最重要的区别。

（四）试验区的建立

试验区是以输出区的目标公式为基础，利用决策问题中随机数的取值变化获得计算结果总体的一个抽样样本。在Excel平台上，蒙特卡洛模拟模型中的随机试验利用“模拟运算表”工具实现。

（五）统计区的建立

统计区是利用Excel的内建统计函数对试验区中的试验结果进行统计量计算的。具体统计量的选择取决于决策问题的特点和决策分析的具体需求。比较常用的内建统计函数包括平均值函数AVERAGE()、标准差函数STDEV()、偏度函数SKEW()、峰度函数KURT()等。

（六）图形区的建立

图形区的主要目的是将主要分析结果以图的形式输出。为此，需要利用随机试验的结果整理出绘制概率密度曲线的基本数据。这个过程大致分为以下几个步骤：第一步是生成均匀间隔的动态接受区域；第二步是利用Excel内建函数FREQUENCY()生成频率分布；第三步是利用整理的数据绘制图形。

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关键词：工程项目；施工风险；防范对策；办法

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1.绪论

随着建筑市场竞争的日趋激烈，工程项目的施工风险也在增大，施工风险甚至成了某些工程项目失败的直接原因。由此可见，风险管理是项目管理体系的重要部分，但是在项目管理理论中，风险管理并不是与投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调并列的一个独立部分，而是将以上六方面与风险有关的内容综合而成的一个独立部分。招标文件及投标文件是工程实施的纲领性文件，是建设工程实施过程中的依据，风险分析是业主和承包商在招投标阶段工作的核心内容。

研究风险首先应该了解和辩识可能的风险因素，并结合将要投标和实施的工程进行具体的细致的研究和分析，才谈得上风险管理。

2.风险对策研究

投资项目的建设是一种大量消耗资源的经济活动，投资决策的失误将引起不可挽回的损失。在投资项目决策前的分析与评价中，不仅要了解项目可能面临的风险，且要提出针对性的风险对策，避免风险的发生或将风险损失减低到最小程度，才能有助于提高投资的安全性，促使项目获得成功。

2．1 常用风险防范对策

在可行性研究阶段可能采取的风险对策主要有以下几种：

2.1.1 风险回避

风险回避是彻底规避风险的一种做法，即断绝风险的来源。对投资项目决策分析与评价而言就意味着提出推迟或否决项目的建议。在决策分析与评价过程中通过信息反馈彻底改变原方案的做法也属回避方式。例如风险分析显示产品市场方面存在严重风险，若采取回避风险的对策，就会做出缓建（待市场变化后再予以考虑）或放弃项目的决策。所以风险回避一般适用于以下两种情况，其一是某种风险可能造成相当大的损失，且发生的频率较高；其二是应用其他的风险对策防范风险代价昂贵，得不偿失。

2.1.2风险控制

风险控制措施必须针对项目具体情况提出，既可以是项目内部采取的技术措施、工程措施和管理措施等，也可以采取向外分散的方式来减少项目承担的风险。例如银行为了减少自己的风险，只贷给投资项目所需资金的一部分，让其他银行和投资者共担风险。项目发起人在资本筹集中采用多方出资的方式也是风险分散的一种方法。

2.1.3风险转移

风险转移的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。

实行这种策略要遵循两个原则，第一，必须让承担风险者得到相应的报答；第二，对于具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。转移风险是将项目投资者承担的风险转移出去。风险转移可分为保险转移和非保险转移两种。保险转移是采取向保险公司投保的方式将项目风险损失转嫁给保险公司承担，例如对某些人力难以控制的灾害性风险就可以采取采取保险转移方式。

2.1.险自留

风险自留是将风险损失留给拟建项目投资者自己承担。这适用于已知有风险存在，但可获高利甘愿冒险的项目，或者风险损失较小，可以自行处置解决。项目自担可以是主动的，也可以是被动的。由于在风险管理规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事故发生时马上执行应急计划，这是主动接受。被动接受风险是指在风险事件造成的损失数额不大，不影响项目大局时，项目班子将损失列为项目的一种费用。费用增加了，项目的收益自然要受影响。自留风险是最省事的风险规避方法，在许多事情下也最省钱。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。

2.2 风险对策研究

风险对策研究应注意以下两点。

2.2.1、 风险对策研究应贯穿与决策分析与评价的全过程决策分析与评价是一项复杂的系统工程，而风险因素又可能存在于技术、市场、工程、经济等各个方面。杂正确识别出投资项目各方面的风险因素之后，应从方案设计上就采取规避防范风险的措施。因此风险对策研究应贯穿与决策分析与评价的全过程。

2.2.2、 风险对策必具经济性规避防范奉贤是要付出代价的，如果提出的风险对策所花费的费用远大于可能造成的风险损失，该对策将毫无意义。在风险对策研究中应将规避防范风险措施所付出的代价与该风险可能造成的损失进行权衡，旨在寻求以最少的费用获取最大的风险收益。

2.3 解决风险的方法——实行工程担保制度

在我国行政手段一直占据主导地位，但随着市场经济的发展，应逐步弱化行政手段，严格法律手段，推进经济手段。用经济手段来约束市场行为，实行工程担保制度，是保证工程质量，解决招投标风险问题的重要方法之一。

工程担保的种类工程担保是最基本、最有效的风险防范手段，对于招标人来说，担保需要分阶段设置实施：招标投标阶段的投标担保；工程实施初期的预付款担保；合同执行过程中的履约担保；工程保修期保修担保。做为投标人来说，政府为保证解决拖欠工程款问题而设立的业主支付担保无疑给处于买方市场激烈竞争中的施工企业吃了一颗定心丸。这些担保做为建设工程承包合同的从属合同在招投标阶段必须精心设置。 投标担保和工程保险的区别虽然工程保险和工程担保都是控制和转移工程风险的手段，但两者之间有着根本的不同：

保险转移对于风险损失是有预期的，而保证担保在理论上却不希望发生风险损失，这可能是不现实的，但却是保证担保的原理。由于保证担保人在出具保函前要对委托人的各种有关情况进行调查，进行充分的可行性研究，所以，一旦决定保证担保，基本上能确信不大可能发生委托人不履约行为。即保险建立在实际可计算的预期损失基础上，而保证担保则建立在委托人的信用等级和履约能力基础上。保险造就的是互助机制，保证担保造就的是信用机制。

2.4 工程保险存在问题的解决

我国工程保险发展中存在的问题和面临的困难是严峻的，是急切需要解决的。特别是对于促进我国工程保险长期、健康发展方面仍然有许多的工作有待开展和完善，笔者认为要更好地促进我国工程保险的发展，应着重做好以下工作：

2.4.1、推动工程保险的宣传与普及

综观我国工程保险现阶段的发展情况以及存在问题，其中一个突出问题就是工程风险管理意识的宣传与普及。工程建设项目，尤其是大型建设项目的主要特征就是风险相对集中，工程风险管理是确保项目成功的重要条件和环节。

2.4.2、重视各类工程保险专业人才的培养

笔者认为：首先，应当从基础教育入手，在高等院校、职业院校的保险专业中开设工程保险课程，并编写相应的教材，对于学生进行工程保险的系统教育。通过系统的基础教育，结合教学实践，培养一批具有较为深厚专业知识背景的人才。其次，应当将工程风险管理以及工程保险内容增加到大学的与工程管理相关的专业课程中，使那些未来的工程建设管理人员能够较为系统地接受工程风险管理和工程保险知识的教育。

3.结束语

工程施工招投标阶段的风险它包含的内容很广泛涉及到经济、法律、行政等多方面知识。以上论述这只是我的一点点看法，肯定有很多不足和不完善之处，还请老师多多指教。通过这次写的文章我感到：虽然我们在这方面有很多不足，但我相信随着国家的发展会越来越完善的，这还需要我们这一代人更加的努力工作和学习。我们期盼那一天早日到来。

参考文献

（1）陆 参.工程建设项目可行性研究实务手册.北京：中国电力出版社，2006.10

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关键词：经营决策；方法；应用分析

在企业的经营过程中时刻面临各个经营环节的决策，这些决策都是基于企业的发展来展开的，企业的经营活动包括产品的生产、人员的组织、物料供应、市场开发等方面。如何利用科学的决策方法使企业的经营活动适应激烈的市场竞争尤为重要，这些方法运用的恰当与否以及是否准确，直接关系到企业本身的生存与发展。特别是企业重大的战略性决策包括企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等，决策是否科学准确决定了企业的存亡。实践中，在同样的条件下，决策水平不同会得到不同的结果，在有利条件下，由于决策错误造成失败；在不利条件下，由于决策正确，能变不利为有利，从而得到成功。由此可见，决策贯穿于企业经营管理的整个过程，决策是企业经营管理的核心，没有正确的决策，企业就不可能有正确经营行为和管理活动。经营管理决策正确与否，决定着企业生存和发展 。

一、经营决策分析的常用技术方法

企业常用的经营决策分析方法有两大类：定性决策分析方法和定量决策分析方法。

（一）定性决策方法

定性决策方法是在决策中充分发挥人的智慧的一种方法。它直接利用那些在某方面具有丰富经验、知识和能力的专家，根据已知情况和现有资料，提出决策目标和方案，做出相应的评价和选择。定性决策方法常用的有以下几种：

1.经验决策法。这是一种最古老的决策方法，由于它简便易行，在现代企业经营决策中，仍然经常使用。特别是对那些业务熟悉、工作内容变化不大的专家，往往可以凭经验做出决策，并且能取得良好的效果。

2.德尔菲法。它的核心组织形式是：不把专家召集在一起开会讨论，而是发函请一些专家对一定的问题提出看法和意见。收到专家们回答的意见后加以整理分析，再分寄给专家们继续征求意见。如此重复多次，直到意见比较集中为止，以据此做出决策。这种方法可以使专家们毫无顾虑，各抒己见，同时又能把较好的意见逐步集中起来。

3.头脑风暴法。这是邀集专家，针对确定的问题，敞开思想、畅所欲言、相互启发、集思广益、寻找新观念，找出新建议。其特点是运用一定的手段，保证大家相互启迪，在头脑中掀起思考的风暴，在比较短的时间内提出大量的有效的设想。

4.集体意见法。这种方法是把有关人员集中起来以形成一种意见或建议。与会者发表的各种看法，其他人可以参加分析、评价，或提出不同看法，彼此之间相互讨论、相互交流、相互补充、相互完善。

（二）定量决策方法

定量决策方法是建立在数学分析基础上的一种决策方法。它的基本思想是把决策的常量与变量以及变量与目标之间的关系，用数学公式表达出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得决策答案。定量决策方法常用的有以下几种。

1.确定型决策方法。确定型决策是指决策的影响因素和结果都是明确的、肯定的。一般根据已知条件，直接计算出各个方案的损益值，进行比较，选出比较满意的方案。主要有盈亏平衡分析法、差量分析法等。

2.风险型决策方法。风险型决策方法一般先预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态，估计可能出现的概率。然后根据决策目的提出各种决策方案，并按每个方案计算出在不同的自然状况下的损益值。最后分别计算出每个方案的损益期望值，进行比较，择优选用。具体方法有两种：决策树法和决策表法等。

3.不确定型决策，是指未来事件的条件，即自然状态发生概率不能肯定情况下的决策。这种决策是决策人凭着自己的态度和判断力，按照一定的法则去选择方案，不同决策人可能选出不同的最佳方案，并得到不同的结果，故称为不确定型决策。不确定型决策的选择方法常用的有以下几种；可能性法、保守法、 冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

二、经营决策分析方法的应用分析

企业经营决策包括企业正常经营管理决策和战略性决策两方面，企业正常经营管理决策就是企业经营没有重大调整所采取的经营管理方面的决策，包括企业生产的产、供销等方面。战略性决策就是企业经营发生重大调整所采取的决策，包括企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等。

（一）企业正常经营管理决策分析方法的应用

企业正常经营管理活动就是为保证企业适应市场的需求开展的生产经营活动，为了保证企业利润的最大化，就要求企业生产能够高效运行并且可控。经营管理决策由于各个方面的数据在经营过程中都有所掌握，并且数据的准确度相对真实，在做这方面的决策分析时要尽量用定量决策分析的方法，从而保证决策的准确性。

1、生产活动的决策分析：企业的生产不是产量越多越好，产品销不出去产成品就会占压资金使企业经营不畅，最合理的产量就是以销量定产量，但是不能低于盈亏平衡产量。这里就用到了定量决策分析的确定性分析方法，为了保证企业的正常经营，确定合理的产量范围和合理的盈利区间是保证企业持续经营的关键，盈亏平衡分析不仅可决策企业的合理生产利用率，同时通过分析可以找出企业节能增效的关键点，包括企业生产成本中的节约和浪费，通过这些控制而增加企业的利润。

2、企业原材料供应的决策：企业原材料应区分管理的重点要着重管理好用量大的原材料的进货渠道和周转周期，确定这些方案就需要运用确定性决策的差量分析法找出最优的方案，保证企业正常的生产和生产成本的降低，提高企业的经济效益。

3、销售决策：销售的决策关键是企业生产产品市场的占有率，开展市场营销的前提就是了解产品市场的需求量，通过定量确定性决策来预测产品市场的占有率，有了这一数据企业就可以有计划和有针对新开展市场的营销策略，实现企业产品销量的最大化从而实现企业利润的最大化。

（二）企业战略性决策分析方法的应用

企业战略性决策关系到企业的存亡，所以在涉及到战略性决策时，要综合运用经营决策的定性决策分析方法和定量决策分析方法。在企业要进行企业产品转型、扩大规模、技术改造、项目投资等重大事项的决策时，要把定性决策分析方法和定量决策分析方法置于同等重要的地位来运用。战略性决策首先要做好项目前期的考察、调研、分析工作，这一方面的工作要充分运用定性决策分析的方法，要把经验决策法、德尔菲法、头脑风暴法、集体意见法灵活运用综合考虑，用最恰当的方法决策不同的重大事项方案，在以上战略性决策中对涉及企业产品转型、扩大规模、技术改造决策时要侧重运用经验决策法、德尔菲法，在涉及到项目投资决策时要侧重运用头脑风暴法。定性决策方法的综合运用应掌握运用集体意见法来对决策进行归纳和总结，掌握了这些方法对企业战略性决策是至关重要的。前期工作完成后，其次就是运用定量决策分析方法对决策进行定量的分析和论证，对于基础数据可以进行准确预测的要应用确定性决策的方法进行分析，主要是对方案的经济效益和期望值的准确计算论证方案的可行性，企业目前战略性决策的确定性决策经济评价指标主要有总投资收益率、内部收益率、净现值、投资回收期。这些指标的计算是基于预测的基础数据没有变化的前提条件下得出的，在未来的经营过程中会发生不确定的变化，那就要对方案的不确定性因素进行分析，在这一过程中对可以预测因素发生概率的就要进行风险性分析，概率无法预测的用可能性法、保守法、 冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法进行分析，在这一分析过程中要运用定性决策的方法来预测方案影响因素的发生概率，从而使定量的数据更为准确和可以信赖，保证决策的可靠性和安全性，使企业能够在激烈地市场竞争中取胜。

决策在企业的经营过程中时刻存在，准确的决策可以使企业从容应对风云变化的市场，可以推动企业由弱变强、由小变大。尤其是在竞争与日俱增的今天，公司决策稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，适时做出适当准确的经营决策，已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

参考文献：

[1]向祖庚.现代企业管理概论[M].北京：中国商业出版社，1994.

[2]王华炜.现代企业管理基础[M].北京：高等教育出版社，2001.

篇(7)

关键词：期权；管理期权；投资决策

经济全球化和科技一体化的迅速发展增加了企业理财环境的复杂性，资本投资的风险和不确定性也相应加大，投资决策失误对企业所造成的冲击也越来越严重，有时甚至会危及企业的生存，这就对资本投资决策分析提出了更高更严格的要求。

一、传统贴现现金流方法的困境

从理论上讲，公司的竞争能力和价值创造在很大程度上取决于公司的投资决策和资源分配决策，贴现现金流方法(DCF)是衡量未来现金流入的最佳方法，因此，被认为是最有效的决策方法。然而自20世纪70年代后期以来，一些财务学者开始意识到，DCF法在理论和实践上都有其自身难以克服的缺陷。在理论上有两个问题难以解决：一是未来收益是非常不确定的，只能获得其概率分布情况，这就使得准确预计项目的未来现金流量极为困难，甚至是不可能的；二是合理确定贴现率也带有一定的主观性。在实践中主要体现在以下方面：一是投资者并未按照DCF法所计算出的最低回报率作为是否投资的标准，其投资项目的回报率往往要高于资本成本，投资者才会真正去投资。二是按照DCF法，投资者应该对利率和税收政策的变化非常敏感，但实证中并非如此，投资者对经济环境和风险性的敏感度要远远高于对利率的敏感度。三是传统的投资决策方法忽略了管理者的才能和主观能动性，把管理弹性、决策灵活性的价值排除在外。四是DCF法隐含着这样一个假设，投资成本是可撤回的，即在市场条件比预测要坏时，可以撤回其全部投资，这与实际不符。五是它不能支持日益形成的期权理论。

二、管理期权概述

(一)管理期权的概念　管理期权的引入给企业理财带来了全新的价值取向。巴林银行事件后，我国经济学界对期权开始关注。期权理论首先应用在规避金融风险的套期保值中，但其所蕴涵的权利与义务(风险与收益)的非对称思想已在许多领域等到了体现和运用。期权本身也在一般性金融期权的基础上衍生出许多新的品种，管理期权就是其中典型的一种。管理期权是指公司进行长期资本投资在决策时拥有的，能根据决策时仍不确定的因素改变行为的权利。管理期权方法在企业价值评估、并购方式设计、项目评估与决策、企业投融资战略规划、最优投资规模的确定等方面拓展了人们的思维空间。

(二)管理期权的价值　管理期权是持有在未来某一时刻以预定的成本去采取特定的行动(如延迟、扩张、缩减、放弃)的一种权利，由于具有这种采取行动的权利，因此就有了决策上的弹性。这种决策上的弹性使得投资项目价值增加，一般情况下，项目的价值被看成项目的NPV加上期权价值，公式：项目价值=NPV＋期权价值，如果不确定因素越多，期权价值就越大，项目的价值也就越大。根据美国Mckinsey公司提供的资料，按传统的DCF法估算的项目价值与考虑投资期权的项目现值相比较，后者净现值可能会比前者高83％左右，可见如果不考虑项目中隐含的期权价值，可能会导致错误的决策。管理期权的执行价格会随时间变化，而且波动率也难以衡量，几乎不能通过过去的市场价值变化来对其进行估计，等待管理期权执行的机会成本并不完全象放弃支付红利股票的股利，这些差异造成管理期权比金融期权更难定价。我们不能用金融期权的风险中性假设来找出隐含方差，但是对管理期权的价值确定并非束手无策，经过大量的理论研究发现，管理期权的价值主要受到以下变量的影响：项目预期收益现值；项目预期费用现值；项目预期价值的不确定性；投资机会的持续时间；交割价格的现值；无风险利率。人们可以通过改变这些变量来提高期权的价值。在对管理期权进行定价时，可以借助决策树、模拟和一些特别的方法来进行。

(三)管理期权的类型美国学者Eugene F.Brigham & Louis C.Gapenski在其《财务管理》一书中将与管理期权有关的项目投资机会分为：开发后续产品的机会；扩大产品市场份额的机会；扩大或更新厂房、设备的机会；延缓投资项目的机会；放弃投资项目的机会。这些投资机会对某些具有战略性的投资项目至关重要，上述的投资机会也可归纳为以下三类：第一，变产量期权。变产量期权是指在市场条件对企业有利时，允许扩大产量；反之当条件变得不利时，则允许压缩产量。前者被称为增长期权，后者则会引起产量的下降；第二，放弃期权。如果一个项目有放弃价值，则实际上是给了项目的所有者一个卖权；第三，投资延时期权。对某些项目来说，有投资延时期权就意味着可以获得最新更全面充分的信息。

三、管理期权在项目投资决策中的应用

(一)管理期权在后续投资中的应用对企业来讲，管理决策层时常有后续投资的期权。如M公司正在评估生产新产品A的项目，能够建立一家月产20万件数量的工厂。但从市场和生产两个角度看，这种产量水平都不经济。根据传统DCF分析，该项目理所当然的被拒绝。然而，产品A可能会获得成功，这样M公司会继续投资建立新厂房，两年后产量将增长三倍，效益会很好。可是如果没有原始投资就没有这样的机会，公司就不可能拥有率先进入市场的优势。市场接受新产品的机率是50％。如果成功，第二年产生的现金流量按要求回报率折现后，在O时刻现值是1320万元；如果失败，公司将不做进一步投资，第二年的现值是0。期权价值的均值为0.5×1320＋0.5×0=660万元；所以，项目价值＝－400＋660=260万元。

(二)管理期权在选择最佳放弃时机中的应用　企业在某一领域不失时机的扩张无疑对企业的长远发展是十分重要的，同样，当一个项目不再经济可行时，适时放弃该项目，撤出投资或不再投资对企业发展亦相当重要。一般情况下，一个项目在以下情况下应该被放弃：第一，项目的放弃价值超过后续现金流的价值；第二，当前放弃比以后放弃好。为此，需要计算预期从项目产生的现金流和持有期末放弃价值的现值总额。如果此项目寿命期为年，则有下式：

(三)管理期权在选择最佳投资时机中的应用　一些投资项目含有一个等待的期权，即不必立刻实施该项目。通过等待企业可能会获得有关市场、价格、成本和其他方面的新信息。当然这意味着企业放弃了在等待时间内的现金流，也可能放弃了抢先占领市场的优势。这一点在自然资源的购买与开发中体现的最为典型，一项采矿工作地点已经确定，需要决定的是立即开采还是推迟开采，这要根据市场情况而定。企业所购买的这项资产是一个期权，一个可以选择未来进行开发的权利。当预期市场反映良好，企业可以开始投资或者追加投资；当商品价格走低时，企业可以暂不开发，但是一定要保证期权的存在。假设某公司以3000万元购买了一处矿藏开采权，按照传统方法计算，该项目未来全部现金流的现值为4000万元，公司可现在进行开采，由于该项目存在某种灵活性，也可以延期一年开采。如果公司暂不开采，实际上是持有一个以项目净现金流价值为标的资产，项目投资支出为执行价格，到期期限为一

年的买权。对该项目而言，不包括初始投资的未来现金流的总现值为4000万元，即该项目的当前价值为4000万元。假定第一年金属价格下降，当年营业现金流为300万元，第一年末该项目的价值为2580万元；如果金属价格上升，当年营业现金流为600万元，第一年末该项目的价值为7400万元。根据管理期权定价的离散分析法，首先选择一个与该管理期权具有相同风险特征的“孪生证券”。假设在股票市场上找到了符合要求的某种股票S，该股票的当前市场价格为20元／股，预期一年后的价格有两种可能：一是上涨到40元／股；二是下跌到14．4元／股。假定无风险利率为10％，可以求得等待一年的机会价值。u(上涨因子)：(7400＋600)／4000＝2；d(下跌因子)＝(2580＋300)／4000＝0．72；p＝[(1＋10％)×20－14．4]／(40－14．4)＝0．297；买权的价值E＝[0．297×4400＋0×(1-0．297)]／(1＋10％)：1188万元。在该例中采用传统的净现值法进行评估，因为该项目的净现值为4000－3000=1000(万元)，很容易得到立即进行开采的决定，这就意味着公司失去了价值为1188万元机会，而且还要承担在金属价格下降时净现值小于零的风险，金属价格下降时，该项目净现值为(2580＋300)／(1＋10％)－3000＝－382(万元)。可见，在企业进行投资项目决策时，不能仅以项目的净现值作为决策的依据，还要考虑这个项目是否具有期权的性质。在隐含有期权的项目决策中，要求项目的净现值大于零时，还要进一步比较项目的净现值和其所隐含的期权的价值，从而提高决策的正确性，抓住最有利的投资时机。

四、管理期权的评价

(一)管理期权理论的优势分析　将管理期权引入投资项目决策分析，并非对传统投资决策分析方法简单的全盘否定，而是在继承传统投资决策分析方法合理内涵(如货币的时间价值)的基础上，对其固有缺陷进行的重大突破。增加了投资决策的合理性，有力推动了投资决策分析方法的变革。传统投资决策分析是从静止的角度来考虑问题，投资产生的现金流量是确定的，管理的行为也缺乏弹性，只对是否立即采纳投资做出决策。而管理期权具有期权的特征，即投资不可逆性，时间上的延迟和选择性以及投资后的各种变动弹性，正好反映了实际生活中投资项目的特点。传统的投资决策分析是单纯的投资项目分析，忽视了投资项目之间的内在联系。管理期权分析则是从企业整体的角度来考虑。投资的项目对现存项目和未来投资项目的影响都在管理期权分析范围之内；特别是对能影响企业战略地位的投资项目，管理期权分析将由此项目引起的一系列的投资机会也纳入分析范围。管理期权法中所用的贴现率为无风险利率，客观而准确，而传统的DCF法则用加权平均资本成本或由CAPM计算出的风险报酬率，而且会随着不确定性增加而调整贴现水平，具有相当的主观性。投资活动所具有的高度复杂性，决定了企业投资活动的高度灵活性，同时也说明管理期权具有很强的现实意义。在期权理论产生以前，人们无法准确估算各种机会、灵活性的价值。如在净现值相同的情况下，人们会正确地判断出有灵活性的方案更好。但是，如果有灵活性方案的净现值略小于其他方案，又如何判断方案的优劣。在这种情况下，只能依靠个人经验，由于个人能力都是有限的，决策失误的可能性不可避免地加大。又如某个项目净现值小于零，是否企业的决策层在不考虑未来可能的变化情况下就放弃执行该项目。应用期权理论对这些管理期权的价值做出定量的估算，才能从数量上把握无形的机会和权利，使企业在不确定的经营环境中采取灵活的策略，充分有效地利用良好的投资和成长机会。