人力资源战略规划的定义精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇人力资源战略规划的定义范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。

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[关键词] 战略人力资源管理 配置方法

近二十年来，人力资源管理研究主要集中在了三个主要领域：战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management）；国际人力资源管理（International Human Resources Management）；人力资源管理的政治观点。战略人力资源管理试图使人力资源职能和活动与企业的整个战略目标相一致。国际人力资源管理承认全球化经济的重要性，并强调设计致力于跨文化关注的人力资源活动的价值。而政治观点则假定非书面和非正式的活动会影响人力资源管理的设计和实施。很多的理论家认为人力资源是企业唯一的竞争优势，因为人力资源创造过程根植于复杂的社会和历史因素，难于再现和模仿，具有绝对的战略意义。因此，战略人力资源管理（SHRM）更是成为了近年研究的重中之重。

一、战略人力资源管理的产生及定义

虽然 Walker(1978)关于战略规划和人力资源计划相结合的观点已经涉及了战略人力资源管理的概念，但战略人力资源管理产生的标志性文章一般被认为是Devama和Tichy （1981）的《人力资源管理：一个战略观》。

Wright 和 McMahan(1992)把 SHRM 定义为：“规划的人力资源配置模式以使企业能够达到目标的活动”。这个定义暗含了 SHRM 的四个组成部分:

(1)它关注“人力资源”作为获取竞争优势的一种首要资源;

(2)“活动”概念强调人力资源规划、政策及具体实践，通过它们可以获取竞争优势；

(3)“模式”和“规划”描述了目标和战略过程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力资源活动皆为达到企业目标。

因此，战略人力资源管理作为人力资源的细分研究领域，着力于从企业层面的分析角度研究人力资源制度对业绩产生的影响。战略人力资源管理研究者研究了人力资源制度在企业业绩方面扮演的角色，尤其注重于研究作为获取竞争优势手段的人力资源管理系统如何与企业战略协调一致。

二、战略人力资源管理的配置方法

在战略人力资源管理的研究中，将具体人力资源实践归类，大致上有两种方法可以参考。一种为“最佳实践方法”（Best Practices Approach），另一种为“配置方法”（Configuration Approach）。

“最佳实践方法”认为存在某些特定的人力资源措施，这些措施能够适用于所有类型的企业，并使企业产生更高的企业业绩。当最佳实践的方式确实在人力资源管理系统及企业业绩中提供了一些初步的证据时，这种方法却因为其无条件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，Huselid认为多种人力资源措施可能导致同样的结果，并且单个的人力资源措施可能有多个结果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些则是相互互补。又比如Becker(1998)等人的研究找到相关的证据，认为人力资源措施的组合能够促进、提高企业整体的产出，如财务业绩、劳动生产率等。然而，这些研究者并没有采用一致的“最佳实践”的组合。这种非一致的人力资源“最佳实践方法”为战略人力资源管理的研究制造了某种程度上的混乱。

因此，我们不应该期望存在一套“最佳人力资源实践”能够帮助所有企业提升业绩。对战略人力资源管理来说，一个更好的办法是研究一些特定的人力资源措施，这类措施能够帮助建立员工队伍的某些特征，而这些特征能够帮助企业建立竞争性的能力，从而为企业创造价值。这种方法被Delery(2004)定义为“配置方法”。配置方法除了强调人力资源管理与组织战略匹配的重要性外，更进一步指出不同的人力资源配置系统，能够实现人力资源实践与特定组织结构和战略目标的水平和垂直匹配。更确切的说，存在不同类型的人力资源配置系统，不但会产生高的内部一致性(水平匹配)，也会和组织目标相一致(垂自匹配)。

参考文献：

[1] Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672

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【关键词】战略性人力资源管理 企业能力 竞争优势

战略性人力资源管理是根据企业的使命和价值观制定的谋取市场竞争地位和竞争优势,实现组织长远目标和员工个人目标的人力资源管理谋略,是企业战略的重要组成部分。战略性人力资源管理作为企业的核心部门,主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献,因此,战略性人力资源管理涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面,通过企业文化整合战略、组织系统,保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。因此,战略性人力资源管理系统需要与企业的使命、企业战略、价值观、企业发展以及员工的需要相联系,需要人力资源管理技术、人力资源管理制度、人力资源管理机制、人力资源管理流程这几大子系统的支持,需要企业的能力系统的保证,这样一个比较完善的战略性人力资源管理系统就建立成功了。

能力系统提出的是“依靠什么去进行竞争”的问题,使人力资源管理实践上升到更高层次。在上述模型中,企业能力系统是战略性人力资源管理系统有效运行的保证,对于战略性人力资源管理的重要意义在于:它使企业的人力资源管理跳出事务性工作纠缠,更加专心地致力于从事高附加值的管理工作,战略性人力资源管理反过来促进企业能力提高,企业战略能力、学习能力、创新能力、理财能力相互作用与配合,对竞争优势的形成有重大作用。

1 战略能力与竞争优势

企业的战略能力是组织不断从内外部环境学习,并做出适当的战略反应,以及运用它的资源参与竞争的能力,它是促进战略有效制定和实施的基础。

在企业内外部环境发生变化的情况下,战略性人力资源管理者可以与企高层业管理者一起对企业的运行目标进行适当调整,以保持组织的竞争能力。面对技术变革和组织变革,战略性人力资源管理者的角色一方面是变革的推动者,另一方面也应当是变革的保障者,即提供技术变革所需要的高素质员工和对变革进行过程管理,确保企业获得竞争优势。人员变革是最为复杂的变革,战略性人力管理者主要是雇员激励者角色,培养员工的献身精神从而获得竞争优势。

战略的制定与实施是企业能力的组成部分。战略性人力资源管理全面参与企业的战略制定,帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题。战略制定下来后,它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保企业能够对具备必要技能的员工进行有效激励。通过战略性人力资源管理在战略制定层面积极参与,在运作层面积极推动战略规划的有效实施,企业竞争能力大大增强。

随着人力资源管理工作在企业中地位的不断提高,在整个企业战略的形成过程中,人力资源专家开始参与战略的制定与实施,人力资源管理职能与战略管理不再是单纯的行政联系,而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。

在战略形成阶段人力资源高层管理人员积极参与企业战略决策及战略规划的制定,形成与整个企业战略规划相适合的战略性人力资源规划,更为重要的是,在运作层面大力推动战略规划的有效实施,从而保证企业战略目标和任务能如期全面实现。

同时,在战略执行过程中,企业不断受到内外部环境变化的影响,变革管理是战略成功执行的重要因素。也就是说,要想成功实现企业战略目标,人力资源管理在战略执行中扮演极为重要的角色。

2 企业创新能力与竞争优势

战略性人力资源管理系统通过其内在整合性与外在整合性,使企业按预定的方向和目标运行,保证企业战略目标的实现。但是,在动态环境中生存的社会系统,仅有维持是不够的,还必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就要求企业还要不断的创新,创新能力是可以培养的。

创新是指个体或组织识别机会、利用机会并展望机会的能力。创新能力有助于提高企业的竞争优势。这是因为,首先创新源于企业内外部一系列不同的机会,这些机会可能被特定的组织识别并有意识地加以利用并由此获得市场竞争优势;其次,在同等机会条件下,不同的组织识别并利用机会的能力是不同的,那些能够识别和利用机会的组织会在市场上占得先机;第三,对于不同的机会,其价值是不同的,只有抓住其中价值比较大的机会并有效利用,才能为组织带来收益。

创新能力作用于战略性人力资源管理,促使人力资源管理实践活动在战略的高度上认识创新,从更高的层次进行人力资源开发活动,带来企业竞争优势的提升。

3 学习能力与竞争优势

在知识经济时代,随着知识更新速度的加快,多数知识似乎只具有暂时性的意义。对个人来说,其价值不仅在于掌握了多少现存的知识,而且在于是否具备不断掌握最新知识的能力;对企业来说,知识的拥有量已不是其保持竞争优势的绝对条件,快速的学习能力才是组织唯一持久生存与发展的条件;企业能否在学习能力方面领先,是能否在竞争中获胜的重要因素。

关于企业学习能力的内涵,学者们从创造性学习、适应环境变化、学习知识等不同的视角做出不同的解释,目前尚无学者们一致认可的说法。

创造性学习的视角将学习能力定义为“组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力”,这一学习能力的定义有三层含义:领导者必须能够产生有影响力的思想;领导者必须能将思想推而广之,除非学习成果能跨越若干边界共享,否则无法开展组织学习活动;只有当产生和推广的思想具有影响力时,组织才具有学习能力。

适应环境变化的视角认为“企业的学习能力可以界定为,企业通过调整自己的内在结构以适应变化着的外部环境的能力”。

学习知识的视角认为“企业学习能力是企业吸收、消化知识的能力,而解决问题的能力则是组织创造新知识的能力”。

企业的学习能力对企业获取外界知识、技术产生积极影响。企业的学习能力与战略性人力资源管理实践活动及竞争优势的形成关系密切。关键是要形成鼓励学习的文化氛围,采取措施激活企业内部每个成员的学习潜能进行学习与创造,并允许员工出现差错,使员工在自己的错误中学到知识从而不断进步。

4 理财能力与竞争优势

理财就是组织财务活动、处理各种财务关系的一种管理活动。理财就是要讲究“生财”、“聚财”、“用财”之道,提高经济效益,谋取利润最大。企业的财务人员是企业内当家,企业资金的筹集、运用、财务管理等活动直接影响企业的竞争力。

企业能力是包含企业内部各种能力的一个体系,这个体系中包括创新能力、理财能力、学习能力等多方面的技能,理财能力是企业能力的有机组成部分。理财能力与其他企业能力即相对独立又具有关联性。这是因为,一方面,在市场经济条件下,企业财务管理具有相对独立的内容,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能。另一方面,是由于财务管理所具有的价值管理和综合管理的特点,使企业的资金筹集、资金的投放和使用等不再是单一、纯粹的财务问题,而在很大程度上取决于企业发展的需要、投资安排、股东意愿等,因而企业的财务营运过程总是与企业其他的各种业务活动相互联系的,理财能力与其他企业能力的关系亦是如此。

理财能力由财务管理能力、财务活动能力、财务应变能力构成。财务管理能力是企业协调、控制企业财务管理循环过程,整合完整的财务管理工作体系的能力。财务活动能力是指对企业再生产过程中资金运动的作用力。财务应变能力是指为培育、维护企业核心能力,企业财务不断适应环境变化的能力。企业理财能力是由多种要素所构成的一个能力系统,各组成要素之间互相联系、互相作用。财务活动能力和财务管理能力决定了财务应变能力,财务应变能力反映企业的财务营运能力和财务管理能力。理财能力是企业能力的综合财务体现,企业的竞争优势可以在理财能力中得到体现。

5 结束语

企业能力系统作用于战略性人力资源管理系统,带来企业竞争优势的提高。根据企业核心能力理论,企业的战略能力、创新能力、学习能力、理财能力是企业核心能力的重要组成部分,他们是战略性人力资源管理系统有益运行的保证。战略能力是促进战略有效制定和实施的基础,学习能力与该企业的相关知识积累有关,创新能力表明企业把握机会的能力,理财能力与企业经济效益、利润以至发展直接相关。战略性人力资源管理摆脱了事务性工作和束缚,更加专注于能够给企业带来高附加值的变革性工作上,如知识管理、战略重整、管理开发等在战略性人力资源管理职能中占有较大的比重,企业的竞争优势得以增强。

参考文献

[1] [美]雷蒙德·a·诺伊等,刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[m].中国人民大学出版社,2008年.

[2] [美]詹姆斯·w·沃克,吴雯芳译.人力资源战略[m].中国人民大学出版社,2008年.

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[5] 马宁.我国工业企业能力与竞争力关系的研究[j].北京工业大学学报(社会科学版),2002年第4期,第18-21页.

[6] 许春.企业学习能力与研发合作契约稳定性[j].科学学研究,2004年第3期,第312-316页.

[7] 罗宏,陈燕.财务能力与企业核心能力的相关性[j].当代财经,2003年第12期,第109-111页.

篇(4)

论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。

一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景

以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

参考文献

1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学，2005.

2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社，2001．

3、刘永泽，戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究，2002(9)．

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一、人力资源开发与管理的内涵

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。

篇(6)

关键词：战略人力资源管理 市场导向 组织绩效 关系

相关文献综述

（一）战略人力资源管理

Walker（1978）第一个将战略人力资源管理作为一种理论观点提出，并首次将战略规划与人力资源规划联系起来。Dewanna等（1984）构建了战略人力资源管理的基本框架，他认为企业的外部环境会影响到组织的架构和战略，而组织的战略则必须适应外部环境的发展。Mohoney和Deckop（1986）总结和归纳了近年来人力资源管理领域的理论、概念和实践的研究概况。

Wright &Mcmanhan（1992）提出的观点被广为接受。他们认为战略人力资源管理是指：使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。Boxall（1996）根据资源基础理论提出了“人力资源优势”的概念。Snell&Wright（1998）从竞争优势的角度分析，认为战略人力资源管理是通过人来获取竞争优势的组织系统，并强调战略人力资源管理的几个关键因素。赵曙明（1999）则把战略人力资源管理定义为根据企业外部环境的变化，制定企业的目标和人力资源的目标，并通过人力资源实践目标的过程。

（二）市场导向

早期学者们认为市场营销观念的核心思想就是创造满意的顾客（Druker，1954），在这种经营哲学的指导下，企业注重顾客与竞争者等外部环境的变化，将这些外部环境信息在企业内部进行分享，并据此对外部环境的变化迅速做出反应，企业这种执行营销观念的行为就是“营销导向”，也称之为“市场导向”（Webster，1988）。

直至20 世纪 90 年代，Kohli & Jaworski等学者从更具有操作性的市场导向定义，为市场导向的深入研究奠定了基础。Kohli & Jaworski（1990）提出“营销导向”一词已不适用，而应改用“市场导向”才能反映营销的真谛。Kohli & Jaworski（1990）将市场导向的核心内涵概括为：以顾客为焦点（customer focus）、整合行销（coordinated marketing）、获利性（profitability）。

Hunt & Morgan（1995）将市场导向定义为：系统地收集目前及潜在的顾客与竞争者资讯；为发展市场，系统地学习与分析资讯；系统地使用知识去引导策略确认、了解、创造、选择、执行及修正。Kumar（2000）通过案例研究指出，市场导向是由市场驱动（market drivern）导向和驱动市场（market intelligence）导向这两种不同而又互补的导向组成。

（三）组织绩效

组织绩效的理论没有一般的理论沿革。因为组织绩效对不同的组织类型、不同的评估者的兴趣与价值来说，有着不同的意义。Ford和Schellenberg（1982）在文献回顾基础上，得出定义绩效的三种方法：一是目标法，由Etzioni（1964）提出，假定企业追求终级而明确的目标，则目标达成的状况即是绩效；二是系统资源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，强调企业与其所处环境的关系，以企业保有稀缺且有价值资源的能力来衡量绩效的状况；三是成分法，由Steers（1977）提出，认为绩效是指用组织成员与组织或成员间的互动行为。

Pritchard（1995）则认为组织绩效可以用生产率来分析，“生产率经常是产量、效率、个人绩效、组织有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词”。

（四）战略人力资源管理与组织绩效

MacDuffie认为战略人力资源管理对于组织绩效的提高有积极的作用。Arthur（1994）将企业划分为两种类型：控制型的人力资源管理体系和承诺型的人力资源管理体系，通过研究结果表明，在对企业经营绩效的影响上，承诺型的人力资源管理体系明显优于控制型的人力资源管理体系。

Guest（1997）对战略人力资源管理与组织绩效间的关系进行了理论方面的探讨。并且提出了五种类型的战略匹配：作为战略性互动匹配、作为权变的匹配、作为理想的系列实践的匹配、作为整体性的匹配、强调组织中各项人力资源实践间的匹配，以便使组织运行更有效，并产生较高的组织绩效。

模型构建

本研究基于文献基础，提出战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系的研究模型（见图1），以进一步探讨三者之间的相关关系，具体包括：

各人口统计控制变量在战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系上的差异化影响情况；战略人力资源管理与组织绩效的关系；市场导向与组织绩效的关系；战略人力资源管理与市场导向的关系；市场导向在战略人力资源管理与组织绩效关系中的影响作用。

研究结果分析

（一）战略人力资源管理对组织绩效的影响

本研究结果显示，战略人力资源管理与组织绩效之间存在显著相关关系。但战略人力资源管理各维度对组织绩效的具体影响作用有所不同，其中员工选择与配置影响最显著，培训发展次之，业绩报酬再次之，而参与管理对组织绩效没有显著影响。

规范的员工选择与配置，不仅意味着招聘合适的员工，还意味着安排合适的员工在合适的岗位上工作并发挥他们最大的才能。因此，员工选择和配置能够在很大程度上保证企业的组织绩效。

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Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.

关键词： 民营医院；离职；原因；对策

Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0021-03

0 引言

在国家医疗改革系列举措下，我国民营医院规模迅速壮大，然而，近年来民营医院遭遇人才和技术发展瓶颈， 特别是卫生技术人员的缺乏，严重阻碍了民营医院的进一步发展。民营医院如何留住人才，成为目前其管理中亟待解决的问题。

1 离职及离职率的定义

离职的概念有广义和狭义之分，在此我们将“离职”定义为从组织获取报酬的个人中断同组织的这种关系，成为非组织成员的过程[1]。通常，离职可以分为主动离职、被动离职以及自然离职。主动离职是指类似于“辞职”等个人主动中断与组织的成员关系的离职行为；被动离职是指由于各种主客观原因，组织主动中断与个人的雇佣关系，致使二者的成员关系中断的行为；自然离职则指由于各种自然原因或者意外所造成的离职行为。本文主要以组织中的主动离职行为为研究对象。

离职率则是对组织一段时间成员离职数量的统计分析。通常，离职率是衡量组织人力资源流动状况的一个重要指标。高离职率一般表明组织成员对组织信任程度较低，劳资关系存在较大矛盾，企业凝聚力下降[2]。

2 民营医院人力资源管理现状及存在问题

根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》，2009年至2013年，我国民营医院数量由6240个上升至11313个，民营医院员工数由40.6万上升至76.4万，增长了88.18%，见表1。快速增长下，民营医院的管理问题接踵而至，特别是民营医院的人力资源管理问题，成为制约其发展的重要因素之一。

我国人力资源管理起步较晚，而民营医院因发展时间较短以及医疗行业的特殊性，其人力资源发展更显滞后。很多民营医院一味模仿公立医院的机构设置及人员配置方式，导致其不能结合医院自身特点和战略进行合理的人力资源配置及管理，阻碍了民营医院的进一步发展。目前，我国民营医院人力资源管理主要存在以下问题。

2.1 缺乏现代人力资源管理理念

思想决定行为。落后的管理理念自然无法产生优秀的管理成果。目前，我国很多民营医院发展不断遭遇瓶颈，很多民营医院在谋求与公立医院的合作，因此很难摆脱传统公立医院人力资资源管理观念的影响。这使得建立在现代企业管理制度下的民营医院难以树立先进的人力资源管理理念，导致人力资源未得到充分开发及合理利用，效率低下。主要表现在：人力资源管理职能缺失。人力资源部门通常只负责签订劳动合同、考勤、人事档案的保管以及入离职手续的办理，在招聘、薪酬、绩效等方面只承担辅助工作，完全无法发挥现代人力资源管理对员工的激励作用，更无法实现员工发展与医院发展的有机结合。

2.2 专业人力资源管理人员匮乏

落后的管理理念使得民营医院的领导者很难重视人力资源管理工作。而且民营医院以利润为最终导向，认为只有专业卫生技术人员才能带来直接效益，对行政人员一向不予重视。很多民营医院无限制地压缩行政人员数量，将日常行政工作与人力资源管理工作划归同一部门，成立行政人事部，很多人力资源管理者并无人力资源管理专业教育背景也无相关工作经验，有的甚至是由医护人员转岗而来，专业人力资源管理者的缺乏导致无法推动整个医院人力资源优化。

2.3 医护人员流失严重补给乏力

很多民营医院并无完整的人力资源发展规划，通常在成立之初靠高薪酬进行人才招聘，但在后续的人力资源管理中则毫无章法，例如，绩效考核流于形式，进修培训机会较少，职业上升通道不清晰等等。加之，目前我国公立医院的地位依然难以撼动，其发展前景及综合待遇更具吸引力。因此，很多民营医院员工离职率极高。以我国中部一家大型专科民营医院为例，该院编制床位数400张左右，2012年1月至2012年12月合计128名员工离职，且离职人员中主动离职员工占91.41%。离职人员结构如表2所示。

通常情况下，企业离职率应保持在2%到10%之间，新成立的企业可适当增高。但该民营医院高达25%以上的离职率表明其内部管理存在较大问题。由于缺乏完整、合理的人力资源规划，大量员工离职后导致后续人才无法及时补给，人力资源部门陷入“边招聘边办离职”的怪圈，疲于应付各种招聘需求。但因医院信誉受损以及人力资源部缺乏独立裁决能力 ，导致长期无法获取合适的员工，最终影响医院的整体运营。这其实也是目前我国民营医院集体面临的一种困境。

3 民营医院人力资源流失原因

3.1 人力资源规划缺乏战略性

人力资源战略规划服务于组织人资资源发展目标，旨在维持组织中人力资源的动态平衡，其具有明确的计划性，同时制定了人力资源管理的行动纲领，是组织人力资源管理的基本依据[3]。而我国很多民营企业的人力资源规划往往只是根据医院规模和床位数确定医院的各岗位数量及人员配置情况，在规划中很少考虑医院整体发展战略，致使人力资源管理工作与医院发展需求不能有机结合。

3.2 人才招聘中只关注专业技能

医疗行业属于知识技术密集型行业，其对医护等卫生技术人员的专业技能要求极高。此外，很多民营医院为了快速赢得市场声誉，不吝高薪聘请公立医院高级人才，这导致民营医院在人力资源招聘过程中往往过分关注招聘人才的专业技能，而忽视了对其整体能力及性格的评估。根据“人-组织匹配”原理，人与组织匹配的结果在一定程度上会促使组织行为规范和价值观以及个人价值观的改变、工作态度的改善等。而我国民营医院早人才招聘中往往特别容易忽视个人与组织的匹配性，也就无法寻找到能够长期同组织进行合作的员工。

3.3 员工绩效考核管理流于形式

真正意义上的绩效考核并不是单纯的进行利益非配，它应当是是一种管理过程，是一个不断促进员工实现和完成企业目标的过程，是一个不断发展问题、改进问题的过程，通过这一过程最终实现企业和员工的共同发展。而我国大部分民营目前只是将绩效考核作为奖金发放的依据，并且这种考核还常常流于形式。

3.4 员工职业生涯规划模糊不清

随着现代人才素质的不断提高，员工在工作越来越关注自身的成长，员工更加更重企业是否有良好的发展平台以及更好的成长机会，并且越是优秀的人才越是关注这种机会。而我国民营医院的员工则很难清晰地看到自己的职业发展空间。有的甚至连最基本的培训、进修机会都很难获得。

4 民营医院员工离职防范对策

4.1 制定完善的人力资源战略规划

首先应根据医院的发展战略及岗位需求确定人员需求总量，根据总体人员需求确定各阶段人力资源管理目标和人员需求，充分考虑企业人才的年龄、职称、专业等特点，制定合理的人才梯队管理目标，以保证医院人员结构的合理性；其次，人力资源战略规划应能合理预测人员的流动倾向，并据此进行人员储备或裁减；最后应在整体规划的基础上保证招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等规划的落实和完善。

4.2 探索“人-组织”匹配招聘模式

传统的人员招聘主要基于“人-岗”匹配，旨在选拔那些知识、技能及能力与工作岗位相匹配的员工[4]。其很少考虑组织的基本特征及员工个人特质是否与组织相匹配。这常常导致员工价值观与组织价值观的冲突。我国民营医院发展处于起步阶段，特别是在目前公立医院依然占据主要地位的情况下，更需要有着坚定信念的员工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考虑岗位所需要的专业技能以外，也应关注应聘者的个性特征、价值观等是否与医院战略及文化相匹配。

4.3 不断优化落实医院绩效管理体系

完整的绩效管理由计划、实施与改进、考核及反馈四个环节组成。这四个环节的不断优化及有效落实是绩效管理激发员工工作积极性，推进组织目标实现的关键所在。而我国很多民营医院将绩效考核作为医院绩效管理的全部，以偏概全，无法达到绩效管理的应有效果。因此，发挥现代绩效管理的作用必须从以下几个方面着手：首先，要明确绩效管理的目标，绩效管理不是为了实现利益分配，而是为了推进组织各项计划，保证组织目标的实现；其次，要改变以绩效考核代替绩效管理的现状。医院管理者及人力资源管理人员必须充分认识绩效管理的四环节，按照四个环节制定绩效管理实施方法；再次，与员工进行有效沟通，让其了解绩效考核的流程和目的，鼓励员工积极参与到绩效管理中来，避免产生抵触情绪；最后，保证绩效管理的公平公正。

4.4 辅助员工进行职业生涯管理

职业生涯管理的含义包括以下两个方面：组织职业生涯管理和自我职业生涯管理。前者是将个人发展同组织发展相结合实施职业生涯管理[5]。因此，民营医院应当在充分评估医院员工能力、爱好、特长等的基础上辅助员工进行职业生涯管理。包括通过绩效考核帮助员工调整职业发展目标，通过薪酬等物质奖励激励员工不断接近职业目标，通过培训进修等帮助员工提升技能，通过晋升、职称评定拓展其职业生涯通道等等。

5 实施效果验证

上文所述某民营医院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院长并任命了新的人力资源部经理，于2013年初全面推进医院人力资源管理改革，从人力资源规划入手，结合该医院发展战略和人力资源现状制定了新的人员需求计划，并据此通过网络、平面媒体、校园招聘及猎头公司等多渠道启动了新一轮招聘，该轮招聘成功进入试用期者为83人，最终通过试用期人员为70人。详见表3。

通过此轮招聘，该医院全院人员总计325人（不含院领导），具体人员结构如表4所示。

此后该院人力资源部主导联合财务部制定了切实可行的绩效管理方案，并于2013年8月开始试行月度绩效管理，2013年底试行年度绩效管理方案。此外，人力资源部联合科教科、护理部及医院部制定了卫生技术人员培训方案，并于当年8月开始实施，选拔人员进入合作医院、大型公立医院以及港台优秀民营医院进行进修学习。

通过此次大刀阔斧的改革，该民营医院2013年3月至2014年3月离职率为9.1%，具体见表5。比改革前降低了19个百分点，取得了较好的效果。目前该民营医院运营良好，多次获得卫生部及相关部门表彰。

6 结论

通过上文的分析以及相关民营医院实施效果的验证，可以得出以下结论：

①民营医院员工离职率高同人力资源管理方式密切相关，必须充分人力资源管理的作用，以现代企业人力资源管理理念进行民营医院人力资源管理；

②人力资源战略规划是民营医院人力资源管理的基础；

③基于“人――组织匹配的招聘模式”是民营企业人员招聘的基本原则；

④绩效管理、培训及职业生涯管理是企业“留人”的关键所在。

参考文献：

[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.

[2]黄金玲.A软件外包公司员工离职问题研究[D].大连海事大学，2014.

[3]张正堂.刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京北京交通大学出版社，2008.