科研项目进度管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇科研项目进度管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：科研项目　进度控制　大型钢铁业

目前，在大型钢铁企业，进度管理成为科研项目管理中最突出的问题之一，突出表现为项目不能按期完成。而造成项目延期的原因很多，既有人的因素、资源的因素，也有审批流程重复等管理因素的影响。例如，项目负责人的频繁更换经常影响项目实施的进度；在实施过程中，课题组发现预定的技术路线和实施方案无法继续深入，资源的不及时供应影响项目的进度等等。

科研项目的进度管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标，形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。主要包括：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划[1]。

如果从项目管理的专业角度，用项目进度管理的视角重新审视大型钢铁业科研项目进度管理中存在的问题，可以归纳为以下几个方面：

1.大型钢铁业科研项目进度计划制定中的问题

作为大型钢铁企业科研管理人员，项目已经立项，项目管理流程便要求项目负责人提交项目计划任务书，其中就涉及到项目进度计划。由于大部门项目负责人前期都没有接受过专门的项目管理培训，他们制定的项目进度计划不能根据项目的实际情况，采用科学的方法去制定。

1.1 缺乏对项目内容的充分认识

从大量的实践经验来看，大部分项目都是自上而下的项目，项目负责人多为工程师，项目立项后往往对项目内容认识不够深刻，对项目实施的背景、意义认识不够，导致对项目的真正定位和研究方向存在偏差，影响项目计划任务书尤其是项目进度计划的制定。

1.2 缺乏对科研项目管理科学制度的认识

项目往往针对技术的方方面面，项目负责人大多数都是新手上路，对项目管理制度缺乏认识和理解，对科研项目管理缺乏认识，需要科研项目管理人员不断引导才能将工作开展下去。由于项目负责人没有对项目全盘考虑，往往在科研管理人员反复指导工作负荷很重的情况下，项目进度计划亦不能合理制定。

1.3 进度控制不会用科研项目管理科学工具来支撑

科学的科研项目管理的工具，如进度控制中时间干特图、项目计划表、里程碑事件、带日历的项目网络图、时间坐标网络图等工具可以清晰明了地表示进度计划，目前的情况，往往是用简短的语言描述，即不能准确地表达，又不利于后期进度控制。

1.4难以对项目资源的需求做出合理评估，项目的进度计划制定难以做到运筹帷幄

项目负责人前期都不能明确所需的全部资源，包括科研项目的范围及需求、设备的技术要求、精确功能、精度等等，往往等着上级领导给予指导，处于对项目的被动管理，这种项目负责人的被动管理在大型钢铁企业中尤为常见，项目管理的自主性差。

2.大型钢铁业科研项目进度控制中存在的问题

2.1 项目负责人对项目关注度不够

项目负责人往往身兼多职，很难对项目投入足够的时间和精力，加之项目团队常常由几个部门组成，项目负责人难以管理后便疏于管理，往往很难实现团队互补和协作，对项目管理的自主积极性不高。

2.2 管理者的介入打乱了项目的原定计划进度

项目的原定计划进度平时科研管理部门较为关注，作为日常管理项目的重要依据，但是，项目负责人往往以有管理者下达了更重要的工作为由，对进度的不能及时兑现较为漠视，造成了科研管理工作的被动和项目的延迟。

2.3 资源的不及时保证延长了项目的周期，项目审批环节复杂，并存在重复部分

科研工作往往需要投入大量的人力、物力、财力，保证项目的如期开展，但是实际上项目的资源常常不能及时到位，其一，资源投入审批环节多，涉及相关人员多，造成了工作的交叉，重复审查也经常出现，这对于规避风险有一定好处，同时带来了效率的低下。效率的低下必然导致项目的延期，进度控制存在问题。所以，简化科研管理审批流程也很重要。

2.4 对项目负责人的奖惩难以兑现

科研项目需要项目负责人投入大量的时间和精力，这种知识的创造可以为企业带来无形资产和大量的经济效益，许多更是应从长远来看。但是，目前，大部分钢铁企业不重视科研人员的工作，奖惩基本难以兑现，造成了科研工作者工作热情不高，影响项目进度。

2.5 项目负责人的频繁更换

由于许多项目需要好几年的时间才能完成，期间项目负责人职务的变化，工作地点的变化等，迫使企业需要频繁更换项目负责人，这种人员的不稳定对项目影响非常大，针对以知识、脑力劳动的科研工作的交接工作更易成为薄弱环节，造成项目的拖沓，所以，项目负责人及成员的稳定对项目的如期完成起着至关重要的作用。

2.6 市场等外在因素的影响，以及缺乏信息化的支撑

许多产品的开发进度受到市场等外在因素的影响，因为市场导致产品开发方向变化的项目也经常出现，这类的项目进度控制更是难以控制，同时，缺乏信息化的支撑，项目进度难以控制。

项目进度计划只是根据预测而对未来做出的时间安排。由于在编制进度计划时，事先难以预测的问题很多，在计划执行过程中往往发生偏差，需要及时对计划做出调整，消除偏差，科研管理人员需要不断指导项目采用有效的措施、科学的管理工具消除偏差中的关键部分，以使预定目标在规定的时间和预算范围内得以完成[2]。

以上我们从大型钢铁业科研项目进度计划制定和进度控制方面，分析了科研项目管理中存在的问题。要想从根本上解决进度控制中存在的问题，各级领导要高度重视科研项目管理工作、简化管理流程、加强人员项目管理的培训、项目成员的稳定尤为关键，提高科研人员的项目管理水平以及资源的保证更为重要。

参考文献：

篇(2)

关键词：项目管理；创新管理；质量；进度；风险

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

概述

钢铁产业是我国最为重要的基础产业之一，同时也是国民经济的支柱产业，由于世界经济的不确定性加上我国从上世纪七十年代后期大力发展钢铁行业，导致目前国内钢铁产能过剩，供需矛盾突出，从2010年起，国家众多大型钢铁企业逐步步入了微利时代，那么如何在钢铁业快速增长期的过程中，保持高产值、高利润的回报，是每家钢铁企业摆在面前的一个课题。在融入WTO大家庭后，钢铁企业的科技创新管理也显得日益重要，在国家“十二五”规划纲要中，明确提出了改变经济增长方式，运用科技管理创新使我国经济增长模式得以改变，从粗放式转变为科技创新带动企业高速增长的盈利模式，通过不断探索和创新，建立起有效的科技管理体系，使得大型钢铁企业具备较强的竞争实力，逐步走上国际化的道路，依靠科技管理的力量使得市场份额逐年提高，利润率逐步提升。

科研项目在创新项目管理中的运用

项目管理作为现代管理学发展的重要成果，在钢铁行业经过十几年的应用和发展，已经渗入到了各层各业中，通过改进运作方式和思维模式，极大的优化了管理人员的工作流程，提高了工作效率。它的知识体系包含了九大管理领域，其主要是质量管理、进度管理、经费管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整体管理等。对于科研项目而言，除一般的项目管理的基本理念外，还具有自身的一些特点，如：探索性、创造性、不确定性、成果隐形等。

钢铁企业科研项目管理模式

目前，我单位的科研项目从项目论证、制定项目计划、组建项目团队、实施节点控制、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理、项目结题等部分组成。以某大型钢铁厂为例，其大多数科研项目具有项目的特征，可以利用项目管理的思路来指导科研活动。事实上，在许多科研项目在实施过程中，项目负责人都自觉或不自觉地利用了项目管理的一些思路和方法，以笔者从事科技管理多年总结出来的经验来看，目前存在的主要问题大多数是没有上升到理论的高度，也缺少适合具体项目的、操作性比较强的方法。项目管理作为以项目为对象的系统集成管理方法，是一种已获得公认的管理项目的科学管理模式。而与项目管理的特点相对照，科研活动与之具有许多相似之处，使科研项目采用项目管理方法成为可能。

科研项目的创新管理

科研项目是一种创新的活动，科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造良好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果，另一方面的创新管理是探索一种有利于目标达成的有效管理组织形式。

科研项目的成本管理

随着钢铁企业微利时代的来临，要从各个方面节约成本，包括科研项目成本也要控制。科研项目成本控制并非指压缩科研项目规模或者减少科研项目投资，而是指减少科研项目中不必要的开支，用较少的投入获取较大的科研项目成果。科研项目成本管理要和科研项目成果收益结合起来。某大型钢铁企业使用成本倒逼手段来管理科研项目的成本，使产品在其生命周期的不同阶段，所获取的利益比例，来进行不同的投入，比如在新产品开发的时候科研项目投入较大，但是科研项目收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大科研项目投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进科研项目投入要收缩，直至完全取消。

科研项目的风险管理

风险一般分为静态风险和动态风险。“所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险，”即由于人们的行为失误造成的主观风险；“动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险，”即环境、技术、管理的因素造成的客观因素的风险。

科研项目中的风险大多是动态风险，从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为两大类：管理风险和技术风险。对于一个新的科研项目还没有现成的技术风险模式可以参考，也不能完全掌控项目实施过程所潜在的对项目不利技术事件和因素。一个科研项目的成功与否直接与风险管理的能力及信息搜集的程度相对应，这里所指的信息包括内部信息和外部信息两大解，项目进度把握不够，不能预测成本等。外部信息包括：该科研领域的前沿水平，市场预测不足，外部环境的变化等。当信息不对称时，不确定性增加，将导致风险因素的增加；当信息能够充分获取时，不确定性减少，将导致风险因素的减少。显然，风险管理的重要策略是加大信息量的搜集，以进行有效的决策。

科研项目的质量控制管理

目前某大型钢铁企业的质量控制分为：质量策划、质量实施、质量检查、质量改进的PDCA模式进行。我单位的科研项目质量是通过质量计划的实施所开展的质最保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。大致步骤分为：编制一个保证科研项目质量的规划性的质量计划，随着相应的进展，再编制各阶段较详细的质量计划；然后从计划中明确该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排；通过这一过程，努力控制有碍科研项目总目标实现的各种不利因素，最终达到质量要求。

同样，科研项目按不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保科研项目质量达到要求。这是贯穿全过程的一项项目质量管理工作，是直接对科研项目质量进行把关的工作。

科研项目的进度管理

某大型钢铁企业按科研项目形成过程将进度的管理划分为项目策划、启动和项目执行、服务两个阶段。 项目策划、启动阶段控制管理的主要任务是：保持和上级业务主管部门经常性的沟通，掌握行业发展趋势与要求，有关项目信息，对需求进行分析，确定项目目标和进度要求。策划、启动阶段控制重在立项安排。项目执行、服务阶段控制管理的任务是：编制质量策划书、拟定进度计划并严格贯彻执行，控制相关节点质量、提供优质服务等。计划还明确提出了人员需求、资源配置与资金预算，毕竟人、财、物的合理安排，保证进度计划顺利执行。项目执行、服务阶段控制是项目进度进行内部控制管理的重点。

科研项目的经费管理

科研经费的科学管理，直接关系到科研项目的完成质量和科研水平的提高，关系到员工积极性的提高和学科建设工作。加强科研经费管理，提高资金使用效益，是科研项目正常开展的基本保证。因此对科研项目的经费管理，是极为重要的一环。目前，某大型钢铁企业在项目申报的阶段，就对项目实行全额预算管理，细化预算编制，实行项目预算评估评审制度，财务部门对项目经费预算、经费的来源和支出预算进行审核，经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。负责人按照项目进度、项目需求、项目调整实行专项管理，切实有效的保证项目经费的正常支出。

现行科技管理中存在的主要问题和原因分析

科学管理意识单薄，缺少现代化的项目管理手段

目前，在我单位还存在着许多的技术人员甚至有些项目负责人认为，科技管理工作是科研管理职能部门和领导的事，他们所从事的是具体的科研开发活动，是被管理的一方，他们的主要职责是按考核目标完成科研任务，因而他们所关注的只是所承担项目的技术发展进程。其实，科技管理是对整个科技开发活动的组织、协调和管理的总称，在不同的部门或组织机构，科技管理的范围、内容、任务、方法和作用是不一样的，作为科技开发活动基本组织单元的项目组，无论是项目负责人还是一般的技术人员，都有必要掌握科学的现代项目管理理论，利用项目管理方法和技术对项目的研究进程进行计划、组织、领导与控制，这样有利于加快科研开发项目的进度。

缺少懂技术、善管理的复合型人才队伍建设机制

项目负责人(课题负责人)是科技团队中有决策力和影响力的人物，对科技开发项目的成功实施起着关键性作用。既负责科研团队研究学术方向的确定，也负责项目的组织协调等。依照项目管理知识体系，一个有成效的项目管理者应具备以下几方面的技能：优秀的领导能力、快速应变能力、良好的人际交往能力、高效的时间管理能力、非凡的沟通能力、高效的激励能力及其运用项目管理知识和技术的能力。因此，重视对复合型人才梯队的建设及项目负责人员（技术人员）的培训，是提高科研开发项目管理水平的当务之急。要重点培训现代项目管理知识，学习项目管理的规律、计划、控制、团队建设等理论知识，其次也要学习项目管理技术，如网络技术、进度管理、项目预算及成本控制、合同管理、风险管理、项目管理信息系统等知识，来提高复合型项目人才的科学管理能力和决策水平。

缺少多项目协同管理的机制

钢铁企业所涉及的较多的各类科技项目，有些项目需要同时使用企业的各种资源，例如：人员、资金、设备、仪器等。各业务、职能部门协同管理机制下建立一个特殊的群体：科研团队，根据项目需要，将来自不同专业领域的技术人员组成。优秀的项目团队具有技能互补、个人目标与组织目标一致性高、在解决问题的方案上容易达成共识、高度的合作互助、高度信任等特点，在运作上具有高效率。但是，高效率的科研团队不是一开始就能形成的，任何团队从建立到有效运作都有一个过程。优秀科研团队的建设是一个持续的过程，它是管理层和技术人员的共同职责。其中，团队成员间的良好沟通与信息交流是建设优秀团队的重要途径，它有助于解决分歧、促进合作，提高团队效能。因此，搭建协同管理平台是不可或缺的。

结束语

实践证明，对钢铁企业来说只有创新才能得到发展，面对经济全球化急速发展与钢铁企业间竞争日益激烈的今天，钢铁行业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很多高水平的科研成果。钢铁企业之间的竞争也越来越依赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高钢铁企业科技竞争力与综合实力及创新效益，就必须大力加强科技科研项目的管理工作。

现今，科研项目日趋复杂，实践范围日益广泛，钢铁企业中科研项目管理实践的深入发展又急需一套管理方法保驾护航，而且应该是综合了多个领域的管理方法。而项目管理必将对钢铁企业的科研项目管理提供一种有力的组织管理方法，以改善人们对各种资源的利用效率，提高企业的科研项目的成功率。综上所述，笔者认为应用项目管理的理论和方法，可以为解决上述问题提供一条新思路。

参考文献：

[1]赵清.科研单位项目管理模式浅析[J].科技资讯，2006(5):218.219

篇(3)

关键词：企业；资本性支出；项目

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

资本性支出不同于成本性支出，资本性支出由各受益年度的营业收入分摊负担，成本性支出全部由当年营业收入补偿。区分资本性支出和成本性支出，是为了正确反映资产的价值和正确计算各年损益。如把资本性支出作为收益性支出，结果是少计了资产价值，多计了当年费用，虚减当年利润；反之，则多计了资产价值，少计了当年费用，虚增当年利润。在实际工作中，为了简化会计处理，有时把小于一定金额的资本性支出，也作为成本性支出处理。划分资本性支出与收益性支出原则要求在会计核算中首先将资本性支出与收益性支出加以区分，然后将收益性支出计入费用账户，作为当期损益列入损益表；将资本性支出计入资产账户，作为资产列入资产负债表。前者称为支出费用化；后者叫做支出资本化。资本化的支出随着每期对资产的耗费，按照受益原则和耗费比例通过转移、折旧和摊销等方法，逐渐转化为费用。

一、资本性支出财务核算方面存在的问题

通过分析，各企业以多计资本性支出、少计费用性支出，进而虚增资产及利润的情况居多，主要有以下两方面的原因：

1.固定资产分类不清

固定资产需分类的情况主要发生在大中型项目投资，如井巷勘探开发等，分类不清容易导致将部分低价值、低寿命的生产及非生产辅助设备合并计入单项大额固定资产，延长折旧年限，导致后续资本性支出及费用性支出计量有误。

2.将不合适的借款费用进行资本化

（1）外因：企业因业绩考核压力存在人为调节资本性支出和费用性支出的情况

长期以来，我国国有企业为了确保国家宏观利益的实现，采取了与集权式控制结构相对应的业绩考核激励机制，相对落后的机制一直成为国企会计信息失真的主要原因之一。而反映在资本性支出问题上，各企业为了完成计划任务和利润考核指标，存在调节资本性支出和费用性支出的主观意愿，同时也具备操控财务部门进而实现意愿的能力。事实上，部分企业在日常项目投资活动中确实存在因业绩考核压力人为调节资本性支出和费用性支出的情况，其中，又以多计资本性支出、少计费用性支出情况为多。

（2）内因：部分企业财务部门对会计准则的理解偏差导致对资本性支出计量有误

新准则坚持原则导向，执行中需要财务人员根据准则规定做出职业判断。在实际执行中，部分企业在一些需要较多职业判断的事项上，对会计准则理解方面存在一定的偏差，从而导致对资本性支出计量有误。比如：对固定资产的改建支出、大修理支出和一般修理支出划分与计量；对矿山企业，三量平衡所要求的工作同时存在，井下掘进作业等工程与当前生产作业关联度较高，对矿区权益中勘探支出、开发支出与生产支出的划分与计量等。

3.内因：部分企业在项目投资管理上的薄弱影响会计信息

部分企业在项目投资管理上较为薄弱，缺乏预算、立项、概算、验收、决算、事后监督评价等最基本的项目投资管理基础工作，而项目投资管理又和企业日常生产相近或紧密相关，在准确判断资本性支出方面确有困难，最终影响会计信息的真实性、可靠性等。

二、解决资本性支出的财务核算存在问题的几点建议

1.针对业绩考核压力导致人为调节情况，加强预算及审计监督环节。

（1）预算方面，建议加强项目投资预算的编制管理，项目主管部门或各企业应严格执行项目投资基本程序，做好项目勘察、设计、论证分析等前期工作；加强对项目投资预算执行进度的管理，及时分析、跟踪和通报有关情况，掌握预算执行动态，把强化预算执行进度管理经常化、制度化。

（2）审计监督方面，建议加大审计监督的力度，各企业结合正在推进的工程项目审计工作，加大力度全面推进，充分利用工程造价结算审计和工程竣工财务决算审计的手段，厘清界限、划定标准；加强会计检查的力度，同时可与年审中介机构协商予以更大关注。

2.对于新准则理解上存在的偏差及项目投资管理薄弱，可以通过培训等手段对企业进行辅导，使员工掌握相关的知识，在业务上做得更好。

（1）加强制度建设，提高执行力，从制度设计与执行等方面提高企业的项目投资管理水平，切实完善资本性支出管理相关流程；

（2） 结合实际问题加强对财务人员的培训，并结合内审、外审等事后监督评价等环节，提高企业财务人员的财务水平，加强财务人员对会计准则中资本性支出的理解及实务操作能力；

（3）在制度尚未完善的过渡期，建议企业加强项目投资的备案制，结合定期与不定期的事后审计、审核，促进企业在项目投资管理及财务核算上的改进与提高。

三、企业管理与核算中的项目管理

项目管理涉及工程建设项目、房地产开发项目、工程总承包项目、研发项目、勘查项目、项目，其中工程建设项目、房地产开发项目、工程总承包项目共性较强，合并体现在“工程类项目”部分，研发项目、勘查项目由于自身行业特色较强，独立体现。

对公司而言，由于授权管理等原因，并非所有的项目均会完整履行上述预算、项目建议、可研分析等流程，但是所有的项目投资均会履行项目管理流程。从作用而言，项目管理是保证项目工程质量、提高经济效益、保证工程项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确和科学性，对项目投资具有极大的影响；项目管理体系是否先进、以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到项目投资的质量和经济效益，它在保障项目投资的顺利进行、提高项目的投资效益等方面，均发挥着十分重要的作用。以下主要就研发项目的管理进行分析：

研发项目按项目来源分为纵向科研项目、横向科研项目和自主研发项目三类。纵向科研项目是指各单位承接的国家、省（部）、市（厅）政府、社团和行业管理部门等的各类科研项目；横向科研项目是指各单位承接的各类（自然人、法人、其他组织）技术开发、技术咨询、技术转让和技术服务等项目；自主研发项目是指各单位以自有资金投入设立的科研项目。

纵向科研项目除满足下列内部控制标准外，还需要执行国家、省（部）、市（厅）政府、社团和行业管理部门针对科研项目的相关管理办法。

1.立项管理

包括项目建议书的编制与审核、决策环节的控制。此流程系项目投资的前置流程，侧重点在于通过合规、科学的方式对项目进行初步建议，与本文所述资本性支出无直接联系。

2.组织实施管理

包括项目团队管理、进度、经费管理等环节的控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制项目进度计划、检查项目进度和控制经费环节。

3.项目验收

（1）项目验收包括结题验收、档案管理、后评价等环节控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为组织鉴定及验收环节。对研发项目而言，开发阶段的支出在开发过程中仅为暂时资本化，只有通过本阶段的鉴定及验收，才能合理判断研发是否成功，开发支出应资本化还是一次性进损益。设计与审查包括合作单位选择、方案设计、审查、确定、合同订立与生效等环节的控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制及审核设计方案、编制项目概预算环节。实施与监督包括项目团队管理、进度、质量、效果、经费使用等管理环节的监理与控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制项目进度计划、项目变更、检查项目进度和项目资金控制环节。

（2）验收与成果管理。验收与成果管理包括项目成果编制、审查与资料核实等环节的控制。其中，与公司资本化控制相关的控制点主要为编制项目成果报告、编制项目决算环节。根据《企业会计准则第27号——石油天然气开采》规定，矿区权益中勘探支出的资本化采用成果法，即勘查过程中，矿区权益的前期取得支出及勘探支出均为暂时资本化，只有待本流程项目成果形成以后，才能最终资本化；如果不能形成项目成果，前期暂时资本化金额，将一次性列入损益。

四、总结

综合上述，企业在资本性支出方面由于业绩考核压力、财务人员对会计准则理解偏差及企业工程管理薄弱等原因，造成日常项目投资活动在财务核算及工程管理上均有不足，最终影响会计信息的真实性、可靠性，且多表现在多计资本性支出及当期营业利润。

参考文献：

篇(4)

Abstract： The traditional methods of project schedule methods have overlooked the random factors of the project implementation process. Then the random network Graphic Evaluation and Review Technique （GERT） proposed. Based on the progress of the project GERT control problems were studied. West Group Dadu River Cascade Hydropower Station Dispatch Center project as an example， the establishment of a GERT network model， and solved， the project finally come to a reasonable duration.

关键词： 项目；进度控制；随机网络技术；解析法

Key words： project；schedule control；GERT；analytical method

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0001—03

0 引言

随着我国城镇化和现代化进程的不断推进，使得工程项目建设发展迅速，一大批项目（如奥运工程、世博工程和南水北调工程等）已完成或正在实施，这些工程项目常常具有工程量大、施工环节多、周期长、投资多、工期紧、技术复杂、相关方多及一次性完成等特点，而且项目在实施过程中经常会受到不确定因素干扰以致工期延误，如何在这么多的偶然因素下，实现对项目进度的控制，是项目进度管理的重要问题[1]。在科研项目、试制工程和生产与服务过程中，随机因素日益成为不可忽视的重要方面。面对多种随机因素共同作用于同一过程的问题，PERT/CPM则无法适应这种需要[2]。图示评审技术GERT可以较好处理项目过程中随机因素，扩大了网络计划的应用范围[3]。

关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）作为传统的网络计划技术，已广泛地应用于国民经济发展之中。但CPM/PERT是一种肯定型的网络模型，它的运用隐含着以下事实[4]：①CPM/PERT网络结构是肯定型，不存在概率分支的可能性，每一工作完成之后，只能进行下一项计划中的工作；②每个事件恰好完成一次，网络中不能出现回环。然而现实中存在着诸多不确定性因素，这无疑限制了CPM/PERT的应用，图形评审GERT可以较好地解决上述问题。在GERT网络中可包含具有不同逻辑特征的节点，节点的输出端允许有多个概率分支，网络中允许回路和自环存在等。这样使GERT不仅扩大了网络技术的应用范围，而且使用GERT网络技术计算得到的工期更加地合理[5]。因此，研究GERT在工程项目进度控制中的应用具有重要的意义。

自1962年Eisner提出GERT后，Elmaghraby和Pritsker等人对其进行逐步改进，并完善而成[6]。国外研究GERT的思想原理和处理过程较多，并已成功应用到许多大型项目管理中，如1969年将GERT成功地应用于阿波罗登月计划；80年代初期，NASA又将GERT成功地用于航天飞机发射及回收过程的网络计划中[7]。Siedersleben和Karlsruhe对GERT进行了进一步的发展，研究了GERT网络结构的有关问题[8]。Zimmermann研究了GERT网络在多个约束条件下优先约束的调度问题[9]。GERT网络在国内应用也取得了丰硕的成果，主要应用于项目管理、交通运输及路径选择、维修和可靠性研究、时间费用分析等方面，如吴艳霞等人运用系统论思想和GERT网络理论，揭示了企业技术创新主流模式中各项目之间的组合规律，构建了企业技术创新项目群的风险与周期评估的组合GERT网络模型，并给出了相应的算法[10]。方志耕等在现代高技术战争条件下，构建了公路军事交通运输勤务系统运行过程的GERT网络模型，提出了演习（或战争）时，公路军事交通运输保障的“失败”概率与“转移”概率的概念，并对其因素构成及其相互关系进行了剖析[11]。

本文在简述GERT网络理论的基础上，详细分析了它解析解的求法，最后给出一个工程实例，利用该方法对工程项目进程控制进行了应用研究。

1 某集团企业工程项目概述

1.1 项目概述 某公司的工程项目的主体结构模板工程，其中涉及到许多工序，在加工、安装、加固的过程中都存在随机因素的影响。根据施工方案规定，主体结构模板工程必须满足以下要求：①保证结构、构件各部分形状尺寸和相互间位置的正确；②必须具有足够的强度、刚度和稳定性；③模板接缝严密，不得漏浆；④便于模板的安拆。

所以，为了使工程质量得到保证，在工作进行中，要对工程关键的施工过程进行检查，使其质量得到保证，工程的施工流程如图1所示。

1.2 基本参数 根据以往实施同类的工序所需要的时间经验数据进行统计，得出时间的概率分布、分布参数及工作执行成功的概率（如表1）。

篇(5)

随着各种类型卫生科技管理系统的投入使用，实际应用过程中相关问题也随之而来，各科研管理环节信息管理分别独立设置，没有优化整合；卫生科技项目信息难以进行快速的查询和统计；对科研课题研究的全过程缺乏严谨周密的信息化动态管理；科技成果、知识产权、科技奖励等信息传递不畅；科技人才信息交流较难实现沟通和共享等等。实现卫生科技管理的“资源共享、优化整合”，需建立一个全面、系统、实效、能够贯通整个卫生科技项目周期的信息管理平台，是解决当前现状的一个有效的办法。

2影响卫生科技信息化行业发展的因素

影响卫生科技信息化行业发展的因素：（1）医学自身的复杂性导致了信息技术和医学的结合极其困难。由于相对专业，业务流程十分繁琐，医疗信息化本身的复杂程度非一般的其他行业所能比拟。（2）投资不足。信息化需求的动因少来自于单位自身。医疗行业信息化推进最早的动因就是政府政策拉动，在目前，医疗卫生单位虽然是非赢利性机构，但在当前的体制下都有赢利的压力，更加愿意把资金投入到购买新设备、修大楼等改善硬件环境上去，没有一定的投资和利润保障很难促进。（3)技术水平不高。绝大部分软件开发方法和项目实施方法无法适应环境快速变化的需求，会造成项目实施周期长、成本高的问题。(4)恶性市场竞争。因为应用简单、技术水平低等造成行业壁垒低，行业进入和退出成本低，行业从业数量众多且良莠不齐，造成恶性竞争，影响行业发展。

3卫生科技管理信息服务平台设计

3.1设计思路

卫生科技管理信息服务平台建设的目的是“通过科学的管理手段，使卫生科技工作得到高效运行，资源合理配置，科技成果迅速产出，成果的运用更加符合社会需求”。平台立足于科研课题卫生类科研项目生命周期的特征为切入点，项目生命周期指从开始到结束的全部范围，项目管理处于受控状态，则能保持科研项目管理处于高效状态。作为卫生科技管理机构可以在科研筛选与评价、科研研发过程监管、科研验收鉴定、科研转化应用推广等具体的实施环节为出发点，实现卫生科技项目的变更、质量、进度、成本、风险等信息化管理。平台应具备良好的扩展性、移植性，可以适应各级地方、单位使用，并且易于其它科技管理信息系统相互配合使用。

3.2卫生科技管理信息服务平台开发环境

卫生科技管理信息服务平台基于B/S（Browser/Server，浏览器/服务器模式）网络结构模式，WEB浏览器是卫生科研管理者、科研工作者主要的应用软件，浏览器通过WebServer同数据库进行数据交互。用户只需在计算机上安装一个浏览器（Browser），即可实现对平台服务信息服务项目的使用。平台功能实现核心部分集中到服务器上，由WEB服务器完成。数据库服务器安装SQLServer。B/S结构维护和升级方式简单，只需要管理服务器就行了，所有的客户端只是浏览器，不需要做任何的维护。无论用户的规模有多大，有多少分支机构都不会增加任何维护升级的工作量，所有的操作只需要针对服务器进行。这种模式最大程度上为卫生科技信息管理提供了灵活性、扩展性等实现低成本技术支持。

4卫生科技管理信息服务平台实现

卫生科技管理信息服务平台实现以“资源共享、优化整合”为目标，将卫生科研管理各环节的辅助系统，进行优化整合，建立一个信息服务平台，内设多个子系统辅助的模式统一对卫生科技进行综合管理。平台内子系统共享同一个数据库资源，依照项目周期性特点设计数据库数据模型，根据各个环节的不同需求，不断筛选、优化数据库的数据。平台作为基本框架具备良好的功能扩展性，可以下设以下几个子系统，同样也可根据发展需求，增设修改其他的子系统。

4.1卫生科技发展计划项目申报子系统

立项是项目研究的基础，立项质量的高低影响到项目的完成质量。立项是否公平直接影响到项目的声誉。该子系统为终端用户提供科研项目上报窗口，系统集成涵盖了项目申报过程的各主要流程环节，包括卫生科技计划项目网上申报、管理单位网上审核、项目专家网上评审、项目立项等。

4.2卫生科技计划项目动态管理子系统

卫生科研项目进度管理，因项目数量庞大、研发人员众多、项目来源广泛、项目研发本身具有的不确定性等原因，一直是卫生科技管理中较有难度的工作。动态管理子系统将科研项目运用数据库多字段、多表查询方案对项目进行系统分类，设立于项目承担单位、主研人信息交互功能，对其研究过程实时动态的督导，当超过研究规定期限项目，自动弹出，可根据实际情况进一步采取适当的措施。

4.3成果与专利管理子系统

及时已完成和通过鉴定以及获奖的科研项目和卫生科技专利，包括项目基本信息及开况和开发前景。该子系统支持技术供给方与需求方面对面交流，实现卫生科技成果信息检索，优化科技成果转化流程，提高投入产出效能，为科技管理人员提供有效的决策支持，形成技术与经济结合的切入点。

4.4人力资源子系统

建立一个动态的专家数据库，按专家的专业、职称分组管理，随时更新。每个授权用户可以通过查询功能查阅有关专家资料，以便选择适合自己科研合作需要的专家，并通过网络联系，洽谈相关问题。科研人员和专家可以通过终端窗口上传自己的相关资料，经过网络管理员认可后存入专家数据库。

4.5科技信息交互子系统

设立一个动态的空间，科研人员和专家可以自由方便地发表意见和建议，讨论与科技项目有关的问题，提出科研攻关建议和设想。通过这个子系统各医疗卫生机构的科研人员和专家可以方便地互相交流与学习，并能够整合大家的意见，以便提出联合科研攻关项目。

4.6设备资源子系统

主要对各医疗卫生机构的实验室设备进行统计，建立设备档案。主要包括设备名称、产地、性能、所在科室以及共享收费等信息，实现系统实验设计设备资源共享。

5卫生科技管理信息服务平台应用后需要解决的问题

5.1信息安全

卫生科技网络平台在应用过程中，各子系统的使用、各种数据、信息的公开等大部分要面对社会各种人群，为让平台不受偶然的或者恶意的原因而遭到破坏，保证平台可连续的正常运行，在通过应用对数据库访问身份验证，用户分级授权，数据加密等措施的同时，还需要着手建立一套卫生科技网络信息服务平台的管理规范，通过日常规范化管理，从而来保障平台不受到破坏，避免系统数据的恶意更改、泄露，系统的正常、连续运行，服务的不间断性。

5.2提高管理人员的电脑操作水平

在开发运用初期，将计算机操作与科研管理工作者、科研人员结合起来是具有一定的熟悉过程。熟练掌握运用后，将会极大地提高工作效率，成为工作中不可或缺的“得力”助手。因此，通过教育和培训使相关人员进行正确、熟练地掌握、规范地运用计算机，是平台开发、运用、管理的重要一环。

6结语

篇(6)

关键词：网络计划技术 关键路线法 建筑工程 应用

项目的存在已有久远的历史。随着人类社会的发展，社会的各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时当社会生产力的发展水平又能实现这需要时，就出现了工程项目。因此，项目管理是古老的人类生产实践活动。然而，项目管理形成一门学科却是70世纪60年代以后的事情。当时，大型建设项目，复杂的科研项目、军事项目和航天项目大量出现，国际承包事业大发展，竞争非常激烈，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，引进科学的管理方法，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了。

随着科技的进步和社会的发展，我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。如第一个五年计划的56项重点工程项目管理的实践；第二个五年计划十大国庆工程项目管理的实践；大庆建设的实践；长江葛洲坝水电站工程项目管理的实践等。随着经济的发展，人类从事的建筑工程活动越来越复杂。工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建设业的发展。如何在即定的时间期限内，按预定的目标，保质保量地完成某项任务，以获取投资最大的经济效益，就成为人们日益关注和重视的问题，这就促进了项目管理这一学科的建立和发展。一个建筑工程项目的进度如不进行科学管理，任其自由发展，势必处长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期，抢进度，又势必加大成本，影响质量，给项目留下无穷隐患。为此，必须以科学的态度来对待进度问题。用科学的方法对项目进行分解、合理组织、有序实施，从而获取最好的效益。如何合理而有效地把人力、物力和财力组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个建筑项目，就成为一个突出的问题。即用网络图来表达项目中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。

网络计划方法因控制项目的进度而产生，是进度控制的主要方法，已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制，并取得了良好的效益。现在，在建筑行业里主方的项目招标，监理方的进度控制，承包方的投标及进度控制，都离不开网络计划，网络计划已被公认为进度控制的最有效方法。随着网络计划应用全过程计算机化的普及，网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。

网络计划技术于1958年产生于美国，虽然是适应生产的需要而研制成功的，但有美国网络计划技术的起源其中有一个是“关键线路法”，是由美国的杜邦化学工业公司发明的。早在1952年，杜邦公司即注意到数学家在网络分析计算上的成就，认为可以在工程规划方面加以应用。1955年，杜邦公司设想将每一工作规起迄时间并按工作顺序绘制成网状图形以指导生产。1956年他们设计了电子计算机程序，用计算机编制出计划。1957年，他们将此法应用于新工厂建设的研究工作，形成了“关键线路法”。1958年初，他们把关键线路法应用于价值1000万美元的建厂工作计划安排。接着又用此法编制了一个200万美元的施工计划。由于认识到了关键线路法的潜力，便把此法应用于设备检修工程，使设备因维修而停产的时间从过去125小时缩短到74小时。仅一年时间就用此法节约了近100万美元。

关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作为关键工作。任何一项关键工作活动不能按时完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延。当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移；关键路线的性质为：关键路径的线路时间代表整个网络图的计算总工期；关键路线上的工作均为关键工作；关键工作均没有时间储备；同一网络计划图中，关键路线至少有一条；如果缩短某些关键工作的持续时间，关键路线可能化为非关键路线。因此，必须集中精力抓关键线路和关键工作，经常分析和研究这些线路和工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取对策。

关键路线计划具有深入彻底的研究，这可以让建筑团队对工程要求有一个深入的理解和评估。在建筑工程领域里利用关键线路法可以做以下内容：

1.活动的历时估算可以准确估算整个建筑工程项目的历时。实际上，项目的历时可能还会更长，不会比关键路径法估算出的时间短。如果项目有严格的最终期限，你就必须把这个时间期限加入到关键路么进度计划中，并满足这个期限要求。

2.为优化工程项目进度提供数据。不要指望通过猜测和某种意愿，而要通过活动的先后关系和真实的数据使项目的进度达到最优。

3.为工程项目的每个活动确定进度计划。这一点非常重要。如果我们知道每个活动在什么时候开始，我们就可以为该活动合理分配资源，可以在活动需要资源的时候分配它们所需的资源。当然，我们最好提前雇用工人并对他们进行培训，否则就不可能在项目需要资源的时候提供有用的资源，甚至还会导致该活动进度延误。这种延误最终也将导致项目的失败或者项目失去价值。在某些情况下，如果我们确定该项目不会有结果，就应取消该项目，以避免浪费资源和成本。

4.能为负责工程的项目经理、每个活动经理和每个人提供一个“美妙的乐谱”，显示什么时候人们如何快速地实施活动。除了能在资源的进度计划方面提供帮助外，还能节省人们工作交接的时间。在复杂的项目中，每个活动之间的工作交接都会浪费大量的时间，延误后续活动的开始。在很多组织中，项目的资源总是同时工作在不同的项目中，这些资源都处于多任务的压力之下。由于项目之间的工作交接效率低、浪费时间，很容易导致项目的历时双倍增加。我们强烈推荐应该将项目进度计划、项目的网络图贴在公司墙上，包括每个活动的负责人和时间进度，以便人们时刻查看项目信息，并指明谁对下述工作负责。

活动开始时，在活动节点上标记每个活动的开始时间。

通知所有后续活动的活动经理，前导活动要结束（或满足SS活动关系的时间点）。

在结束时，在活动节点上标记每个活动的结束时间。

5.通过削减非关键路径上活动的资源，也有可能降低项目的成本，节省资源。在分配资源时，要优先满足关键路径上的活动，对于非关键路径上的活动，只要在该活动允许的时间内满足该活动的资源分配即可。

6.一旦项目开始实施后能为项目提供早期的预警。如在一个为期6个月的项目中，如果第一个活动的实际完成时间是4周，而不是计划的3周，那么活动时间的先后关系将立刻提示项目负责人，在目前这种情况下，关键路径上每个后续活动都将会延后一周开始，并且项目至少会推迟一周才结束。如果没有关键路径，人们很难会察觉到一个活动的延误会对项目剩余活动的影响。

7.当项目负现人察觉到项目进度有延误的时候，关键路径可作为一个工具，告诉负责人该如何压缩关键路径上活动的历时或者应该为哪些活动增加额外的资源。此时，负责人必须调整项目的进度，让它回到计划的进度上来。

8.借用计算机的帮助，关键路径法允许通过“如果—那么”的情况来分析项目的计划。如果项目负责人知道活动之间的先后关系，则可以尝试将一些假设加入以项目计划中，并评估因此而产生的影响。当进度延误或影响项目进度的不可预见的危险因素出现时，可以通过关键路径模型法来测试负责人提出的应急措施是否可行。如果没有关键路径，这种假设的影响也就不存在，因为人们不知道活动之间的先后关系。

9.关键路径进度计划可以帮助项目负责人区别，项目的延误是由于工作本身的特点还是由于活动之间的逻辑先后关系引起的，或者是由于资源的利用率低而造成的。

关键路径进度计划还有很多优点，但是很多公司都无法体会到。对于一些很小，很简单的项目来说，人们常常不采用关键路径法，也可以制定项目的进度计划。但毫无疑问的是，一旦公司中某个项目需要500人/小时 ，或者该项目历时为两个月时，都应该采用关键路径法。关键路径法有三个步骤：计划、时间安排和时间监控。建筑作业的计划包括确定必须做什么、如何做和做的先后顺序。时间安排是确定项目各部分开工和完工的日程。时间监控是实际作业进程与设计好的时间进度进行比较的过程。

针对不同情况可选用下列不同的方法来调整关键线路的长度：

（1）关键线路提前。当关键线路的实际进度比计划进度提前时，首先要确定是否对原计划工期予以缩短，可分两种情况进行：

A.如果不想缩短原计划工期，则可利用这个机会降低资源强度和费用，方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的关键工作予以适当延长，延长时间不应超过已完成的关键工作提前的时间量。

B.如果要使提前完成的关键线路的效果变成整个计划工期的提前完成，则应将进度计划的未完成部分做一个新的进度计划，重新计算与调整。按新的进度计划执行，并保证新的关键工作按新计算的时间完成。

（2）关键线路滞后。当关键线路的实际进度比计划进度落后时，进度计划调整落后时，进度计划调整的任务是采取措施把落后的时间抢回来。于是应在未完成的关键线路中选择资源强度小的关键工作予以缩短，重新计算未完成部分的时间参数，按新参数执行，这样做有利于减少赶工费用。

利用关键路径法优化项目的进度计划：

当我们借用计算机来制定项目的关键路径时，正推法和倒推法是两种非常精确的方法。项目经理一般第一步要做的是制定进度计划，接下来要做的是为项目活动分配资源。一旦项目的进度计划确定后，项目经理就可以利用关键路径法来缩短活动的历时和削减活动的成本。

如果你想要缩短项目历时，就必须从关键路径入手：

两种缩短项目历时的方法：

1.将某些活动从关键路径上移走。例如，在一个建筑施工项目中，我们发现活动E可以没有后续活动B，我们就可以将活动B从关键路径上移走，从而缩短项目历时。

2.缩短关键路径上每个活动的历时，有三种不同的方法：

增加资源（工作时间）

使用不同类型的资源（例如用大型搅拌机代替小型搅拌机）

削减项目范围（这是最常见的方式）

网络计划也存在一些缺点：如果不利用电子计算机进行计划的时间参数计算，优化和调整，基实际计算量大，调整复杂；对于无时间坐标网络图，绘制劳动力、资源需要量曲线较困难；此外，也不像横道图易学易懂，它对计划人员的素质要求高。关键路线法的关键是确定项目网络图的关键路线，这一工作需要依赖于活动清单、项目网络图及活动持续时间估计等，如果这些文档已具备，借助于项目管理软件，关键路线的计算可以自动完成，如果采用手工计算，可以遵循以下步骤：

（1）把所有的项目活动及活动的持续时间估计反映到一张工作表中。

（2）计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间，计算公式为EF=ES+活动持续时间估计。

（3）计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间，计算公式为LS=LF-活动持续时间估计。

（4）计算每项活动的总时差，计算公式为TS=LS-ES=LF-EF.

（5）找出总时差最小的活动，这些活动就构成关键路线。

四、关于网络计划技术应用中的一些建议

（1）编写材，制定有关规程，加强标准化工作。

编写建筑业网络计划技术应用教材，编制国内通用网络和标准网络图，以及网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和 各种素型的网络模式。在网络计划技术方法上结合我省情况和行业特点，研究应用日历网络、分级网络、标准网络、流水网络等新的 方法，并逐步将网络计划技术应用于编制企业年、季、月计划。

（2）组织经验交流，努力开发管理软件系统。

定期组织各种形式的研究班和经验交流活动，必要时组织现场交流会，推动现代化管理技术的发展，组织科研单位、高等院校 与生产单位共同研究、开发网络计划技术的通用电算程序，培养专业软件人员。

（3）大规模培养人才，适应科学管理的需要。

对现有的工程技术和管理人员进行在职短期培训，通过学会、研究会和地区有关管理部门，组织网络计划与电子计算机培训班。 对施工企业在职技术人员和管理人员组织培训学习和掌握网络计划技术，以期能初步掌握现代管理技术。

（4）建立健全组织机构和约束机制，加强对工程建设项目全过程网络计划技术的控制。

要提高网络计划技术的应用水平，必须在建筑工程招投标及合同管理中设立准入制度。并且在工程的策划、设计及施工 全过程管理中加以实施和应用，同时，还可以设立建筑管理技术咨询服务机构，由该机构组织编制网络计划，由施工企业定期报告执 行情况，须调整的，由咨询机构及时加以调整，并提出有效控制工期、资源、成本等措施。

网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它在工程项目计划管理中的使用价值已得到了各国的认可。网络计划技术以缩短工期、提高生产力、降低消耗为目标。它可以为项目管理提供许多信息，有利于加强项目管理。它既是一种编制计划的方法，又是一种科学的管理方法。它有助于管理人员全面了解、重点掌握、灵活安排、合理组织，经济有效完成项目目标。因此，实践证明网络计划技术是很值得在工程实践中得到大力推广的实用型技术。

参考文选：

1.《项目进度管理》朱宠亮编著，清化大学出版社出版，2002.2

2.《项目管理精要》毕星编著，化学工业出版社出版，2002.7

3.《全面项目控制》斯蒂芬-A-德沃克斯编著，张莉译，人民邮电出版社出版，2004.5

4.《建设工程项目管理》郑梅编著，中国计划出版社出版，2004.6