人力资源部战略规划精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇人力资源部战略规划范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：人力资源 企业战略 角色定位 部门建设

企业作为社会运行中最有活力的经济组织，决定了其从第一天成立开始就必须通过不断满足客户日益提高的需求，以及与竞争对手的博弈中获取生存与发展的空间。尽管有的企业靠技术优势作为取胜的砝码，另一些企业靠成本优势获得发展，但归根结底人才是取得这些优势的决定因素，所以说，人力资源是是企业生产力诸资源中的第一资源。人力资源不仅是再生性资源、可持续资源，而且是资本性资源，能给企业带来巨大效益的资本。随着经济的发展及人力资源管理研究的深入，人力资源部门在整个企业管理中角色定位及自身建设也逐步变得更加清晰与科学。

一、充分理解、不折不扣地为企业战略服务

管理学里有句名言“干正确的事永远要比正确的干事更为重要”，企业战略是企业运行的灵魂，在诸管理中处于支配地位，各部门应全身心地投入到企业战略规划的制订、实施及评价的全过程中，作为人力资源部门尤其如此。现有的人力资源状况是否能满足公司战略实施的需要，什么原因不能满足？应如何进行调整？这需要该弱化的部分需弱化，该强化的部分需强化。在满足目前战略需要基础上，还要考虑制订与企业中远期战略规划相一致的人力资源规划，有的企业干脆就叫做企业人力资源战略规划。规划不仅要考虑到企业目前的核心业务情况，还要考虑即将产生效益的发展业务，更要考虑未来新的经济增长点的种子业务，在此规划下组织实施招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等日常人力资源管理工作。

二、及时高效地为各部门管理工作提供专业优质服务

人力资源部门虽说是企业人力资源的主管部门，但企业员工却分布在生产、研发、销售、行政等各部门之中，人力资源的很多管理工作实际是由各部门完成的，各部门也是人力资源部门工作成绩好坏的重要评价者。不同企业人力资源部门的地位和定位都不同，有的公司的人力资源部门根本就是人浮于事，每天在为一些细末小节的事在忙碌着；而有的公司的人力资源部门权力很大，基本上用人不需要经过使用部门同意就可以决定；相当一些企业人力资源部门还搞不懂与其它部门之间的关系，作为人力资源部门到底如何与其他部门相处？人力资源部门根据企业战略制订了很好的人力资源规划与相应的配套政策，但好规划与好政策重在落实，各部门如果不执行这些规划与政策的话，就等于没有制订。所以我们的人力资源部门应该主动地去关注与沟通各部门的人力资源需求与变化情况，及时了解规划与政策的实施情况，通过自身专业努力帮各部门解决一些实际管理问题。唯有这样，各部门才会真心实意地配合人力资源部门工作，人力资源部门才能实现在企业管理中的价值。

三、尽最大可能发挥员工的积极性与创造力

人力资源只所以是企业生产力诸资源中的第一位资源，就是因为其是可持续发展资源，是一种创造性资源，只有充分地尊重员工，发展好员工，发挥好员工，才能获取这种资源优势。俗话说“三流的企业竞争靠产品，二流的企业竞争靠服务，一流的企业靠文化”，人力资源部门作为企业文化推进的主导部门，它的工作优劣直接决定了企业在员工心目中的形象。如果说某个员工不认可对部门管理，他会认为是部门管理者个人的素质与能力的问题，但对于人力资源部门工作的印象却是对整个企业文化的认识。认同企业文化，员工就会有工作积极性，富有创造力。所以人力资源部门在具体进行招聘、培训、薪酬、绩效、劳资等工作时，一定要充分调研吸收员工意见，科学合理制订各项政策，考虑企业与员工之间利益的平衡，考虑短期利益与长期发展的平衡，尽最大可能发挥员工的积极性与创造力。

四、持之以恒地提高人力资源部门自身建设水平

员工进入企业第一个打交道的是人力资源工作者，离开企业的最后一个打交道的还是人力资源工作者。人力资源工作者的一句话、一个行为举止都会引起一大群人的关注与看法，也包括那些应聘失败者对公司的看法。人力资源工作者只有不断地提高自身内涵与业务技能，时刻保持诚信、务实、热情的工作作风，才能赢得企业领导与员工的信任与认可；人力资源部门，只有部门自身建设水平持之以恒地不断提高，才能引导和改善企业的人力资源管理水平，方可在企业管理中有一席之地。

参考文献

[1]赵曙明主编.中国企业人力资源管理[J].南京大学出版社， 1995

[2]（美）劳伦斯克雷蔓著，孙非等译.人力资源管理[J].机械工业出版社，2003

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[4]石磊，罗键.企业人力资源管理与战略的匹配性研究[J].商业时代，2007（21）

篇(2)

（一）CMHI公司总部绩效管理体系

（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。

（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。

（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。

（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。

（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。

二、结论

篇(3)

关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

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［关键词］医疗改革;基层公立医院;人力资源管理;战略规划

随着社会经济的发展进步，国家也出台了《“健康中国2030”规划纲要》，人们越来越重视身体健康的管理和保障，对基层公立医院的医疗水平及服务质量提出了更高的要求，基层公立医院需充分发挥人力资源的优势，不断提升医院的服务质量。医疗卫生行业是高要求、高标准、高负荷、高技术的行业，但就目前医疗改革环境下，基层公立医院人力资源管理发展现状来看，还存在很多不足，制约着医院的发展。

1基层公立医院人力资源战略规划概述

1.1人力资源战略规划的概念。医院的人力资源战略规划主要是指医院全体职工所蕴含的人力资源及潜力的总和，需要医院人力资源部门根据医院的实际情况，具体开发、培养以及激励人才，致力于充分发挥人力资源的优势。就目前基层公立医院的人力资源管理现状来看，我国绝大多数的基层公立医院没有将人力资源的开发以及人力资源战略规划与基层公立医院的发展实际相结合，没有让基层公立医院人才层次的提升成为医院整体服务能力以及经济实力提升的前进动力。因此，笔者得出，基层公立医院在制定人力资源战略规划时，要在一切以实际出发的前提下，对医院的职工进行合理配置，重视人才的选拔和培训以及管理。1.2基层公立医院人力资源战略规划的现实意义。任何行业任何企业要想获得长远发展，人力资源的管理都是重中之重，要充分发挥人力资源的优势，为企业发展做贡献。那么聚焦基层公立医院的人力资源管理，直接关系到医院医疗卫生服务的质量水平。随着医疗卫生事业改革的不断推进，基层公立医院面临着非常激烈的市场竞争，伴随着民营医院的不断发展，以及社区卫生服务机构的政策倾斜，造成基层公立医院的发展面临着更大的挑战和困难。人力资源是基层公立医院要充分利用的核心资源，其对医院运行设备、管理以及服务等各个环节都有很大的影响，这不仅会影响医院的市场竞争力，而且会影响到医院的可持续发展。因此，在医疗改革环境下，人力资源战略规划以及人力资源管理能力水平的提升是至关重要的，基层公立医院在人力资源管理过程中要重视人力资源战略规划，要根据医院发展需求以及市场发展实际，制定科学合理的人力资源战略规划。

2基层公立医院人力资源战略规划中存在的问题

2.1人才管理观念滞后，缺乏专业人力资源管理人才。随着医疗改革的推进，基层公立医院原有的人力资源管理模式已不适应医院发展的需要，相较于国内的民营医院，人力资源部门在我国的大多数基层公立医院发挥的作用太不充分，区别于国外医院与国内的非基层公立医院，人力资源部门在我国大多数基层公立医院中不过是一个单纯的服务部门，做着一些专业度不高的事务。虽然基层公立医院的人力资源部门有配备工作人员，但是大部分都不是专业人力资源管理人才，基于这些弊端，基层公立医院的人才选拔和人才培训、更深层次的薪酬管理绩效考核和员工职业生涯的规划等的模块都很难开展，大大地降低了基层公立医院的人力资源管理效率，这也使得人力资源管理达不到理想效果。2.2人才竞争制度不活，缺乏科学的规划及供给预测。基层公立医院在人力资源管理方面，存在人力资源管理制度不够完善的问题，没有建立健全的人力资源管理制度体系作保障，人力资源管理过程中存在一些问题，进而不利于人力资源战略规划制定。而缺乏较为完善的人力资源管理制度体系，就不利于充分发挥医院人力资源的优势，不利于调动医院职工的工作积极性，进而不利于医院的进一步发展，所以当前医院人力资源战略规划制度存在的重要问题是缺乏完善的人力资源管理制度体系保障。另外，对一线医院人员的规划方面也存在一定问题，比如医院业务量的提升，不断增加一线医院人员的工作量，对人力资源战略规划缺乏科学的规划以及供给预测。2.3高层次人才流失，人才激励机制亟待创新和变革。虽然基层公立医院重视高层次人才的引进，且高层次人才引进的力度不断加大，但是收效甚微。造成高层次人才流失以及人才引进难的原因有以下三方面。首先，基层医院技术、病种不能充分发挥高层次人才的价值，不利于其实现自身价值。其次，基层公立医院的薪酬、工作条件等不能满足高层次人才的需求。最后，学历较高、素质较高的服务人员有更好的发展，不愿到基层医院就职。

3医疗改革环境下基层公立医院的人力资源战略规划

3.1人力资源战略规划的发展策略及发展方向。人力资源的战略规划及管理是医院管理中非常关键的管理内容，人力资源管理首先要充分发挥医院党建工作的作用，发挥党管人才的作用，提升医院人力资源管理水平。其次，基层公立医院要想获得进一步发展，要重视将医院人力资源战略规划以及医院的发展实际相结合，进而有效挖掘医院人力资源的潜力，充分发挥医院人力资源的作用，促进基层公立医院进一步发展完善。基层公立医院在医疗改革的大背景下，要善于把握市场发展方向，并和国家规定的现代医院管理制度相适应。让医院的人力资源战略规划和管理始终围绕国家医疗改革的相关政策方针，创新医院管理方法，并顺应社会经济发展潮流，进而促进医院人力资源管理。3.2人力资源战略规划要创新管理理念，与时俱进。医院在人力资源管理过程中，要根据医院人力资源的发展现状并结合医院发展实际，与时俱进地制定医院人力资源发展战略规划，通过科学、合理的人力资源战略规划推动人力资源管理水平的提升，促进基层公立医院进一步发展，进而在日益激烈的市场竞争中占据有利地位。另外，在医院人力资源管理过程中，根据发展实际以及基层公立医院自身发展需求，及时对人力资源发展战略规划作出调整是非常重要的。在人力资源发展战略规划中，要强调“人”的重要性，要充分发挥人才的作用，挖掘人才的内在潜力。此外，基层人力资源规划可以“借梯登高，借帆出海”，比如通过医联体、专业托管、校地共建、专科联盟等方式，使高端人才“不为我有，但为我用”的人才使用新模式。3.3重视人力资源价值的充分发挥，建立有效的绩效考核和薪酬制度。医院人力资源战略规划的制定，要坚持以人为本的原则。人力资源战略规划的前提和基础是“人”，一定要坚持以人为本，重视“人”力资源的有效发挥，利用人的需求，发挥人力资源的价值，并激发“人”的潜能，将人的文化、精神以及基层公立医院发展实际有效结合起来。医院在进行人力资源管理以及人力资源战略规划时，要通过较为人性化的管理，加以规范化的、合理化的绩效考核制度和薪酬管理制度，借此最大限度地发挥出医护人员的才能。例如将各岗位分等级分特质来进行考核;将考核的标准量化，提高其可操作性等方式来提高员工的工作积极性。只有将重视人才的价值发挥和对应的绩效和薪酬制度相辅相成，基层公立医院的整体效率和质量才会逐渐提高。3.4职工的人文教育至关重要。在现代医院管理过程中，在重视人力资源管理制度发展完善的同时，还要重视对职工的人文教育。一般人力资源管理制度是稳定的、规范的，而人文教育是灵活的，也是有“温度”的，所以一定程度上加强医院职工的人文教育有利于改善制度管理中的不足。所以基层公立医院在人力资源管理过程中，一个重要发展方向就是强化职工的人文教育，重视医院文化氛围的营造，重视将医院管理制度与文化建设有效结合起来，在人力资源的管理过程中让职工认同医院的文化以及精神，并将医院文化落实到实际工作中，进而提升自身的专业服务水平。另外，要重视对现有人才的优化，加强与员工双向沟通，了解员工的内心渴求，有针对性地提出人力资源规划。3.5发挥科学技术在人力资源规划中的作用。随着科学技术水平的不断提升，先进科学技术管理在各行各业都有广泛的应用，大数据时代已然来临，医院在人力资源管理过程中，要善于利用先进科学技术对人力资源管理进行合理规划。现代科学管理工具，以及大数据分析，有利于有效借助智能分析统计功能对市场信息以及人力资源管理信息进行统计和分析，实时了解医院里各科室、各岗位上的人员变化情况，进而根据统计结果制定或实时调整人力资源战略规划，促进人力资源管理水平的提高。3.6重视实施新的人力资源战略规划。随着医疗改革的不断推进，确定自己的战略目标是基层公立医院迫在眉睫的大事。基层公立医院要重视根据市场发展实际以及自身发展需求，制定科学合理的人力资源战略规划，尤其是人力资源规划应与医院的总体发展规划相契合，与医院的重点专科、特色专科相融合，进而充分发挥医院人力资源优势，促进医院核心竞争力的有效提升。另外，基层公立医院在人力资源管理过程中，要满足人才的成长需要，为其提供成长空间，进而促进医院的管理水平的提高。基层公立医院在进行人力资源战略规划时，要求战略规划要具备长远的眼光，要制定全面、系统的人力资源战略规划体系，根据医院的发展实际以及严峻的市场竞争形势，拟定基层公立医院的人才需求以及人才的质量要求规划，保证医院在竞争中的人才优势。

4结论

无论是医疗行业还是其他行业，人才的选用和管理都是企业内部搭建人才梯队、促进发展的关键因素。从整体的大局来看，基层公立医院需要构建合理、有序的人力资源管理体制，为基层公立医院储备一支强有力的人才队伍，进而切实提高自身的医疗服务水平、科研水平和社会地位，最终使自身的发展获得持续的增长。

参考文献:

［1］杨佳.医改环境下公立医院人力资源战略规划［D］．北京:对外经济贸易大学，2014.

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［3］戴晓乔.新医改形势下公立医院人力资源管理的探讨［J］．中小企业管理与科技，2017(11).

［4］曹晶.论新医改形势下公立医院战略人力资源管理［J］．经济技术协作信息，2016(5):26.

［5］侯红梅.新医改形势下公立医院人力资源管理研究［J］．人才资源开发，2016(3):20－21.

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【关键词】企业人力资源；规划

一、实施企业人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。

二、怎样制定企业人力资源规划

人力资源规划的目的是无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人手工作；同时合理利用现有人员。所以我们制定出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。

1、做好前期准备，为制定科学的人力资源规划奠定基础

1.1争取领导者重视：要与企业的高层探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的重要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。领导者重视是开展各项人力资源工作的前提和保障。

1.2积极沟通：要与高层及时沟通企业发展的战略目标，掌握企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况，也就是说，我们做好人力资源规划的必要准备，因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。

2、制定人力资源规划的步骤

2.1认识和掌握企业的愿景、组织目标和战略规划。人力资源规划主体只有充分认识和掌握企业的愿景和战略规划，制定出来的方案和措施才能从企业全局的高度协调人力资源活动，只有这样才能为实现组织的发展战略提供人力支撑。

2.2制定职务编写计划。可以根据企业发展规划并综合职务分析报告来制定职务编写计划，包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。在企业发展的过程中，除原有职务外，还会逐渐产生新的职务，因此职务编写是一项持续性的工作。

2.3预测人员需求并编制需求清单。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在进行人员需求预测时，应注意将需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个包括员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，以及为完成组织目标所需的管理人员的数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

2.4分析企业内、外部人力资源供给的可能性并制定员工供给计划。人力资源供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工己经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训等过程，而且如果是提升调动，还可以大大提高员工的积极性。人力资源工作者在分析企业内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种方法：（a）建立“技能清单数据库”；（b）利用“职位置换图”；（c）制定“人力持续计划”。同时外部招聘也是一个可行之道，如果从外部招到适合的人选，也会给企业带来好的效果。在掌握人力资源内外部供给情况的基础上，制定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

2.5编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，以适应企业发展的需要；另一方面是推动员工认同企业的经营理念，认同企业的文化，培养员工爱岗敬业的精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

2.6制定人力资源管理政策调整计划。计划中要明确人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等。

2.7编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用、员工培训费用、工资费用、劳保福利费用等。

三、结束语

由此可以看出，人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

参考文献

[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].

[2]东方企业文化，2009（12）

[3]陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].法制与经济，2009（6）

[4]焦斌龙.中国企业家人力资本：形成、定价与配置.经济科学出版社，2000

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[关键词] 中小企业 国际化 人力资源管理

进入新世纪，国际化经营成为当前中国中小企业的现实选择，也取得了不少的成绩，但我们必须清醒地意识到，中国中小企业的国际化的进程中人力资源管理中还面临着不少急待解决的问题，本文将对阻碍中国中小企业国际化进程中的人力资源管理问题进行分析，并提出相应的政策建议。

一、中小企业国际化进程中的人力资源管理问题

1.文化多元化冲击问题

每个国家、每个地区、每个企业都有自己独特的文化，国际化经营企业在不同国度、不同地区拥有子公司，企业内存在多元文化。由于我国中小国际化经营企业多数属于第一种类型，外派人员在心理上具有本民族文化优越感，出现许多外派管理人员重视本国的企业文化而忽视异域文化的现象。外派人员仅对母国企业文化进行简单的移植、渗透，导致与东道国的社会文化产生冲突甚至背道而驰。由于文化因素贯穿到人力资源管理的每一环节中，如考核、激励、晋升、劳资关系等。文化背景不同所造成的管理冲突，企业内来自不同国家的员工群体利益冲突问题在我国中小企业国际化经营中表现得较为突出。

2.人才流失严重

中小企业在国际化的进程中普遍存在着吸引人才不力、留不住人才的问题。原因有以下几点：第一，中小企业由于缺乏雄厚的物质基础，规模较小，资产量小使得在吸引和留住人才难以提供高薪和高福利来吸引人才，而且在中小企业发展的风险一般来说要高于大企业。第二，缺乏科学的人才招聘选拔机制。企业主不重视招聘工作，在对人才的评价上缺乏客观科学的标准;对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家族外部的成员没有平等的竞争机会。重要的管理岗位由家族内部成员担任。第三，缺乏行之有效的激励机制。目前在不少中小企业中，由于管理基础比较薄弱，在制定福利方案和激励机制时，难以做到细致和具体，不能符合不同员工的需要。

3.人力资源部门和企业战略目标结合不够

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中， 应从战略目标出发， 以战略为指导， 确保人力资源政策的正确性与有效性，而中小企业一般缺乏较明确的发展战略， 尤其在快速扩张阶段， 往往涉足于不同的业务领域， 其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划， 只能是走一步看一步。

二、解决中小企业国际化进程中的人力资源管理问题的对策

1.开展跨文化管理培训

开展跨文化管理培训十分必要。培训可使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度和偏见。在培训中，可以请那些通晓跨文化诀窍、受过良好教育的中外留学生到培训小组参加工作，通过他们的亲身经历去感受两种文化的差异。西方企业在培训员工上采取了多种多样的方法。如：课堂教学法、问题讨论法、情节发展法、模拟训练法、经营演习法、感受性训练法（无领导讨论法）等等。我国中小企业可借鉴上述方法进行培训。

2.拓宽人才引进渠道

中小企业可以通过各种人才招聘会、刊登广告、中介机构等形式，向社会公开招募企业所需的人才。对于一些重要岗位和特殊的专业技术人才，要不惜重金聘请，吸引更多优秀的人才加盟中小企业的海外分支机构还可以考虑招聘海外的当地人才为企业所用。这是因为当地人员熟悉当地的习俗、文化和语一言，知道如何与当地的客户、中间商和政府打交道，便于企业在海外开展业务，而且容易树立当地企业的形象，易被当地公众所接受;加上外派人员的生活费用比较高，雇佣当地员工可能会降低成本。我国中小企业也可以考虑在海外招聘华裔专家、企业家和留学生,吸收他们从事一定的海外机构的管理工作,因为这些人比较了解中国文化,也熟悉东道国环境，有利于在开拓当地市场和与公司总部的沟通之间达到某种平衡。吸收国际化人才到中小企业的总部，也是当前“海归”潮的一个热点,这一方面是因为越来越多的中小企业正在探索国际化道路,对国际化人才的需求增大;另一方面,中小企业机制灵活，不仅在薪资待遇方而与跨国公司的差距不断缩小,而且还可兼顾他们的创业理想,从而吸引了国际化人才。

3.人力资源部门与企业战略的三个结合

第一，人力资源部门目标必须和企业的整个发展战略相结合。一个企业不仅要有一个外在的发展策略，同时好必须有一个内在的策略，即如何运用、发展、激励和控制企业内部的资源。这两种策略必须紧密结合，企业才能获得成功。第二，人力资源部门的各个组成部分也必须紧密结合，它们必须互相合作和配套。这种平行的结合是促进人力资源部门与企业外部策略相结合的基础。第三，将员工的利益与企业的长期目标结合起来。人力资源部门必须通过对员工的选择与招聘，就职教育，技能训练，报酬管理等人力资源部门的日常工作来达到目标。为了顺利实现人力资源部门与企业发展战略的配合，人力资源部门的具体任务有以下三项:(1)人力资源部门的经理和员工应该积极地以全方位的战略伙伴的身份参与企业发展战略的制订，包括客观地确定企业的短期和长期的目标。与此同时，战略规划的制定要侧重于那些可实现和可操作的目标。(2)人力资源部门应该积极参与落实企业发展战略。(3)人力资源部门应该监督企业发展战略的落实。

参考文献：

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关键词：网络时代 国有粮食企业 人力资源管理 挑战

在网络时代下，首先，人力资源部门要成为变革的催化剂，人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。要教育员工、引导管理层走向企业经营的目标。其次，人力资源部门要成为企业战略的伙伴，让长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合，让企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关。人力资源部门不能只是被动的执行命令，而要在企业的生产经营方面提出建设性的意见。如果不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。建设一支专业化、职业化的人力经济管理队伍人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。

实际上，如前所述，企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等，从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者。他们将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才。生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等企业活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。“所以，要为业务部门提供增值服务，就要了解企业的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力将成为衡量人事经理是否称职的重要标准[5]”。由此，国有粮食企业只有从传统的人事管理的多种角色中转变为专业人力资源管理师。才能实现专业的人力资源管理，最终实现粮食企业的战略目标。

1、国有粮食企业人力资源管理思维的变革

互联网对人类社会最大的冲击是速度致胜，是联系的速度、交易的速度、运作的速度。一条新闻几分钟即可传遍全球，国家间的资本流动几乎可以在瞬间完成，技术日新月异，产品寿命明显缩短。速度成为这一时代的第一要素。无论是人力资源战略规划的制订、执行，　还是新的战术技巧的采用。无论是吸引人才、留住人才措施的出台，还是用人、育人观念与实践的变革，哪个企业领先其他企业半步，哪个企业就会赢得竞争的胜利。哪个企业在行动上慢了半步，就会被动，甚至被淘汰。因此，人力资源管理者必须培养敏捷的思维，加快思考的速度，传递信息的速度、行动的速度，以对外部环境的变化做出快速反应。实施人性化管理随着互联网的发展与应用，人们生活和工作的地点越来越无法截然分开，“在家中上班，上班时干家务”将成为普遍现象，以前国有粮食企业的管理方式显然无法适应环境需要。信息技术使员工与管理者、员工与员工之间互动沟通成为可能，而且很方便，迫切需要人力资源管理方式发生根本变化，重视与员工沟通，给员工以信任。实行员工自我管理将被大多数企业采用。实践需要的是协调者，而不是管理者。协调者将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意。在企业组织中，追求“共同参与、共同发展、共同分享”是十分必要的。只有这样才能提升企业的经营效益。而要实现公司内部的网络经，人力资源部门应当发挥很重要的作用。要培养员工适应这种不断更新的网络时代的挑战，只有员工适应并参与进网络化管理中来，网络才真正发挥作用。

2、国有粮食企业应用网络误区的消除

网络技术对社会经济和社会变革的决定性影响并不等于取代经济和社会的各个方面，对生产和生活具有巨大的潜在的作业也不等于现实的作用，对网络经济的盲目，导致脱离我国粮食经济的现实。网络支持工具，发展网络不是目的，它只能改变粮食经济产生组织模式，从而降低生产与交易成本。粮食经济必须与网络经济相结合，才能发挥出生产力的巨大促进作用。网络技术所能创造经济效益主要通过传统的粮食经济产生对网络技术的应用来实现，离开了传统产业，网络技术就是空中楼阁。

粮食企业在应用网络技术存在的误区。一是，网络对于传统的粮食企业只能是企业获取信息采购、推销产品的一个高效率的工具，不会因为利用了网络技术就会变成网络公司。二是，粮食企业上网不等于自己做展，要有社会分工，不能应企业生产产品需要电视广告，粮食企业就去建设电视台。粮食企业利用专业网络公司提供的电子商务平台进行商务活动，深度和广度具有自生达不到的效益。粮食企业在应用网络发展存在上的误区。一是，以网络有关的企业都成为网络企业；二是，鼓吹粮食企业都要做网站，不作网站就要被淘汰；三是，鼓励所有人都要去上网，不上网就会落后。

粮食企业必须纠正已形成的误导，积极推进网络经济。“网络对于粮食经济来说是粮食企事业单位获得信息和采购，推销产品和服务的一个高效工具，粮食企业不会因为利用了网络技术就变成了网络公司。粮食企业委托广告公司对粮食企业建立网站并且维护，大大降低成本，而且利用专用网络公司提供的电子商务平台进行商业活动，效果好得多，网络公司生存发展的重要市场就在于此。网络上的信息量固然，但上网费和对通讯费用于消费者而言价格不菲”。因此，国有粮食企业要适时的利用网络优势来提升自己的管理水平。

参考文献：

[1]赵发生主编．当代中国的粮食工作[M]．中国社会科学院出版社，1988，71-74．

[2]冯志强．网络经济下的粮食企业的运作模式研究[OL].中国面粉信息网，2004-3-23．