班组管理技巧和方法精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇班组管理技巧和方法范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：三星；现场管理者；培训

一、现场管理者的涵义

现场是指利用人员、设备、既定的作业方法将材料加工装配成制品的场所，是企业的主战场。现场管理的内容涉及人员、材料、设备、作业方法、作业环境等方面，可概括为4M1E。现场管理者是指在企业组织中拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素直接指挥和监督的人。在企业组织结构中，现场管理者主要是指一线的直接指挥人员、最基层的管理者，如车间的班组长、饭店的领班等。现场管理者在企业中所处的位置，如图1所示。

有人曾这样形容：“现场就是市场”，“现场管理是企业素质的活广告”，“着眼于市场，着手于现场；只有抓好现场，才能赢得市场”。可见，做好现场管理的重要性。现场管理者是企业落实完成各项任务的组织者和实践者，是企业生产经营的协调器和剂，是企业的“兵头将尾”，在企业中起着举足轻重的作用。因此，现场管理者的素质高低直接影响着企业的生产效率，进而影响着企业的经济效益和市场竞争力。

二、现场管理者应具备的素质

作为担当企业现场日常的管理、组织安全生产、宣传教育员工、落实生产任务、实现生产目标等重任的推动者和实践者，现场管理者应具备如下的素质：过硬的技术业务素质；较强的组织协调能力；以身作则，率先垂范；办事公道，作风民主；勇于担过，大局为重；指导培训下属的能力；目标管理的能力；执行力；督查能力；洞察力。

另外，现场管理者还要了解上级领导和下属的期望值，关心和尊重下属，具有强烈的事业心和品质意识。

三、现场管理者存在的问题

现场管理者多数都是从一线优秀的员工提拔上来的，原来自己的工作做得很出色，一旦被提升为基层管理者，角色上的转变可能会令他们很不适应，难免会出现一些问题，具体表现在：

第一，片面关注现场工作任务的完成情况，而忽略了班组的管理。现场管理者在工作中起着上传下达、承上启下的作用，所以了解上级领导和员工的期望值，做好上下的沟通工作尤为重要。

第二，角色认知和定位不清楚。很多现场管理者被提拔以后，仍不清楚自己该做什么，该怎样开展班组管理工作。有的管理者甚至成了“替补队员”，哪里空缺就到哪里去做替补；有的管理者则认为自己没什么权利，只不过是一个得罪人的小芝麻官，没有资格在员工面前发号施令。因此，很多现场管理者并不能发挥出应有的作用。

第三，缺乏管理的知识和技能。现场管理者多数技术或业务出身，缺乏管理的知识和技巧，不知道该如何激励和指导下属，调动下属的积极性，做他们的思想工作，不知道该如何组织主持班前会和各种例会等。

第四，工作方法不得当。布置任务时，不能合理、充分地利用资源；做事缺乏条理，不分主次；缺乏系统地处理问题的能力；事必躬亲，工作一团糟；对突发事件的应变能力较差。

第五，缺乏维护产品或服务质量标准的意识和责任心。生产现场是控制产品质量的第一道关卡，而现场管理者往往缺乏问题意识和改善意识，发现不了问题或者对问题视而不见，缺乏现场的督导能力，从而造成产品或服务质量的失控。

四、三星培训现场管理者的策略

正因为现场管理者在企业整个生产经营过程中起着承上启下的作用，他们的素质和能力直接决定着企业经营的成败。同时，现场管理者在工作中确实存在着一些问题。因此，加强现场管理者的培训是提高企业生产效率和竞争力的关键。三星非常重视对现场管理者的培训，专门开发了针对现场管理者的培训课程，简称TWI（Training Within IndustryofSupervise）。

TWI课程产生于30年代的美国。当时正值第二次世界大战，美国动员了大量没有工作经验的人从事制造业。由于战争，进行职外的培训，几乎不太可能。因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，美国企业开发出了现场管理者的能力提高训练法，形成了较完整的现场管理者基础培训课程。

TWI课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善。日本劳动省明文规定，将TWI课程作为现场管理者必修的课程。三星也在第一时间引进并结合实际开发了具有特色的TWI课程。

（一）三星非常重视对现场管理者的培训

三星对培训的重视体现在以下几个方面。

第一，三星将“人才第一”作为首要的经营理念和核心价值观。其实践“人才第一”的具体做法就是培养人才、提供环境、适才适用。而且说到做到。浏览三星的网页可以看到，三星举办最多的活动就是针对各个级别的员工所做的各类培训。

第二，三星构建了比较完善的培训体系。从培训组织机构的建立到培训课程的开发，从培训讲师的培养到培训软件和硬件系统的完善，都做出了具体的规定，并形成了制度。

第三，公司高层对培训的支持和关注。三星各下属公司有一个不成文的规定，就是在开设培训课程时，不管公司高层多么忙，都要到培训的现场作开场的演讲或结束时的总结和鼓励。这看似简单的形式，却能给员工带去不一样的感受。

（二）培训课程的内容

三星结合自身的实际情况，以共性的管理技能培训为主，适当增加其他的培训内容，或单独开设软性技能之外的课程，如现场5S管理、安全管理、品质管理等。三星现场管理者培训课程的内容一般包括五个部分。

第一，现场管理者的职业素养。指导现场管理者拥有积极心态、塑造职业形象、充满职业热情、提升责任感、高效完成工作和养成最佳职业习惯。

第二，现场管理者职责定位。内容包括对管理的基本理解、现场管理者角色认知、现场管理者的日常工作、现场管理者如何履行职责及现场管理者的自我领导力。

第三，现场员工关系处理。培训范围为班组人际冲突管理、车间班组沟通技巧、正确指导下属的技能、班组的团队建设和如何激励班组成员。

第四，现场业务管理。内容涵盖认识制造系统、制造管理的基础、如何发现和改善问题、目标管理与计划制定及现场的安全管理。

第五，班组会议及运营技巧。如天津三星视界有限公司在2010年12月开展的现场管理者培训的内容包括标准遵守、基本遵守、组织管理、现场管理、职班长的职责及作用、如何成为优秀的现场管理者、OJT四阶段操作方法、提高员工效率、班组沟通基本技巧、有效的反馈、下属辅导谈话技巧、沟通与交流、专业领导力等课程。

（三）培训需求的分析

三星要求担任班组长职务的员工必须接受TWI课程的培训。有的下属企业还将参加TWI课程的培训作为班组长任职的条件之一，只有培训合格，拿到结业证书才能成为正式的班组长。三星非常重视班组的建设和管理，作为班组建设的领头羊，班组长就要学会如何与员工进行沟通，如何激励员工，以塑造活泼、民主、节约、创新的班组文化。

（四）内部讲师的培养

在三星，大部分培训课程都是由内部讲师来承担的，少部分高端的课程，如高层培训或专业性较强的课程是由外部的讲师来承担。当然，三星现场管理者的培训都是由内部的讲师来承担的。三星对内部讲师的选拔范围、标准、流程以及内部讲师的工作职责、管理办法等方面都作出了详细的规定和说明。如对讲师的职务的要求通常要比接受培训者的职务高一个级别。

因为内部讲师都是兼职的，难免和工作相冲突，为防止这样的情况发生，三星一般要求一门课程至少要培养3名-4名讲师。只有经过培训并试讲合格者，才被授予讲师资格证书。三星的内部讲师选拔流程如图2所示。三星也非常重视对讲师的评价和考核，考核的依据是学员的满意度和培训部门的评价。

（五）培训方法的选择

三星针对不同的课程、不同的培训对象，选择适合的培训方式方法，旨在保证培训的效果。对于现场管理者的培训，主要采用以下的培训方法：讲授法、视听法、讨论法、拓展训练和自学等。

除了定期举行TWI课程的集中培训外，有的下属企业还定期举办不同专题的研讨和交流活动，促进班组的学习；有的企业还将一些现场操作的技能拍成影像资料放映给员工学习；有的企业还为班组长制作了现场管理者工作指南，指南详细记录了班组长的工作职责、作用和任务，以及主要检查事项、现场改善的原则等内容。

（六）培训效果的评估

如果把培训看作是“播种”的话，那么关注“收成”，即关注培训的效果也是天经地义的。有些培训的效果需要经过一段时间的积累和养成。三星根据这一特点，提出了培训评估“因课而异”的做法。培训部门有专人负责收集培训信息、下属企业的培训实绩、以及汇总、分析和管理培训的评估结果等。

影响培训效果的因素有很多，三星为了促进培训效果的提高，采取了培训总结、考试、行动计划、专题研讨等形式。如知识类的培训通过笔试测试学员对知识掌握的程度；专业技能类的培训通过现场实际操作来测试学员技能的情况；态度类的培训，则需要部门主管或培训管理者协助部门主管通过观察等形式了解员工行为、习惯等方面的变化。

现场管理者培训后的成绩包括两个部分：一是培训后的考试成绩，约占30%的比重；二是回到工作岗位三个月后，要求他们提交一个改善报告，约占70%的比重。只有这两项成绩达到规定的评判要求，才发给结业证书。

三星除了加强对现场管理者的培训，还通过制度、规则等来加强对现场管理者的教育。如当发生质量问题时，三星就采用“标准三原则”法来解决，即有没有标准？标准是否正确？是否遵守了标准？通过分析和查缺补漏，再形成新的标准。在进行班组交接班时，原来是当班的班长从上一班的班长那里得到信息后再传达给本班的员工，现在是由上一班的班长直接把遗留下来的问题和注意事项传达给下一班的员工，这样可以减少信息的流失和遗漏。

三星的很多做法值得我们国内的企业借鉴和参考。当然，仅靠制度、规定和措施并不能解决所有的问题，关键还在于严格的执行力度。在成本、品质、交货期、安全、培训、生产等方面，现场管理者担负着不可推卸的重任；新的竞争形势对现场管理者的能力也提出了更高的要求。因此，企业加强对现场管理者的培训不仅势在必行，而且不可小视。

参考文献：

1、张正顺.解密三星培训之道[M].机械工业出版社,2008.

2、钟文锋.班组管理存在问题及建议[J].科技经济市场,2007(9).

篇(2)

【关键词】通信企业；班组长；培训

一、背景

我国改革开放已历经三十几年，改革开放显著特征之一是计划经济体制向市场经济体制的转换，由此导致了我国企业所有制结构发生了质变，而班组的运作方式、组织形式和管理举措也与时俱进，不断得到完善。班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，其工作的好坏直接关系着企业经营的成败。现代企业为适应市场经济发展需要，以及增强企业活力、提高企业效率和增强核心竞争力，迫切需要研究如何培训优秀的班组长。随着我国通信产业的重新洗牌，目前已形成“三足鼎立”的格局，国内三大运营商即中国移动、中国电信和中国联通之间竞争日益激烈。此外，在加入WTO后我国逐渐加快融入全球化进程中，外资通信企业对中国市场也跃跃欲试，更加加大了通信企业的竞争。我国通信企业为在激烈竞争中获得有利地位，保持其竞争优势，加强以班组建设为代表的基层组织建设是实现其战略的重要举措，而对班组长的培训是班组建设的重要落脚点。

二、我国通信企业班组长培训问题分析

1.相关概念。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组一般具有“结构小”、“管理全”、“任务实”、“工作细”的特点。班组长是班组管理工作的执行者和指挥者，在班组建设中具有重要的作用，他们在企业的管理和发展中起着承上启下的基础性作用。通信企业的基层一般由班组组成，班组一般有班组长和班组成员，班组长负责班组的建设、运营、管理等一系列工作。通信企业的班组对标准化的要求高、服务性要求强、业务技能要求高，并且是企业展示企业形象、树立企业核心竞争力的重要因素之一，是企业形象展示的关键、服务营销关键。

2.通信企业班组长培训重要意义。（1）对班组长培训有利于提高通信企业管理水平。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）；高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，班组即为基层组织。而班组长作为班组建设的直接领导者，对通信企业管理水平的整体提高有着重要作用。特别是随着通信企业规模的扩张、业务的迅速发展，员工数量的增加，迫切需要既具有业务多面手，又具备一定管理能力的复合型人才。（2）对班组长培训有利于提高通信企业竞争力。通信企业由于其行业特点，其竞争力更多地体现于技术、服务、管理、效益和组织等方面，通信企业在提升其竞争力过程中不仅需要有优秀的员工队伍，更需要有优秀的管理者，卓越的班组长能带领团队成员处理来自各个上级部门的任务，提高工作效率。（3）对班组长培训有利于促进通信企业和员工的双赢。随着通信企业改革的深入，班组长被赋予更多的权责及更充分的灵活性，班组长一方面听取团队成员的心声；另一方面及时向上级领导部门反馈意见，频繁参与公司的决策及其实施，对班组长的培训既是员工自身能力的提升又是公司长远发展的需要。

3.通信企业班组长培训过程中存在问题。（1）对培训效果考核体系不健全。通信企业投入大量人力、物力、财力对班组长进行培训，然而多数培训结束时缺乏对班组长的考核，未能充分掌握班组长培训效果如何，导致培训沦为“走过场”。（2）培训目标不明确。多数通信企业在对班组长培训过程中未能让其明确培训目标，对公司文化理念认同感不强，未能够在培训前通过调查问卷与访谈等方式充分了解班组长对理论知识及职业技能的需求，从而有针对性地设置培养目标，导致培训效果大打折扣。（3）培训层次性不强。多数通信企业对班组长培训更多体现为日常工作的要求，未能从整体上对培训进行规划，缺乏系统性，导致培训层次性不强，很多培训按上级领导部门的要求来完成，培训需求存在与实际脱节，缺乏针对性，建立的培训课程体系与班组长现实知识的瓶颈匹配性不强，整体上培训课程立体化不够，分课程上各个课程未能有效衔接断层。

三、我国通信企业班组长培训内容及方法

1.班组长岗位职责及能力要素。明确我国通信企业班组长培训的内容与方法，其基础是要对其岗位职责及能力需求进行细致分析。通过对我国通信企业各业务类型的班组长岗位要求进行分析，提取其通用岗位说明，得知其岗位职责主要有以下几方面：第一，和各部门班组密切配合，完成公司下达的各项指令，组织本班组各项工作，提高班组整体效率；第二，对自己所在的班组进行有效规划，明确班组内各成员分工，依据上级指令制定相应的战略目标；第三，发挥纽带作用，对班组成员的辅导和培养工作；第四，及时处理客户提出的疑问，将客户及班组成员的建议向上级领导反馈；第五，认真组织班组成员定期学习理论知识及专业技能。针对班组长岗位职责明确其能力要素：第一，知识素质方面。密切关注并能熟悉掌握通信行业的发展趋势；熟练掌握各种移动通信业务与移动通信技术的专业知识，发挥业务技能带头作用；熟知班组各成员岗位职责要求，具备良好职道理及职业素养；熟悉班组建设、班组管理的相关理论知识；具备一定的消费者行业心理学知识。第二，技能素质方面。熟悉专业技能，把握移动通信技术发展方向，能对班组成员进行技术与业务指导；善于沟通、聆听和说服他人，能有效处理各种冲突，保持班组活力，整合内外资源。第三，综合素质要求。了解系统的思维分析与科学的工作态度；善于学习，不断提高自身综合素质，创造性能解决问题；能构建学习型班组，营造团队良好学习氛围。

2.我国通信企业班组长培训内容。（1）构建以知识、技能、理念、综合素质为一体的班组长培训课程体系。在知识体系上，培训重点内容在于通信技术专业知识、管理学理论、心理学理论、压力与情绪管理、团队建设、公共关系理论；在技能体系上，培训重点内容在于通信技术的业务运作、专业技术开发；在综合素质上，注重班组长在人际交流技巧、创新思维、有效激励、公开演讲、行为规范、仪表礼仪及职业生涯规划方面的培训。（2）分层次、有重点地选择培训内容体系。针对不同业务类型班组长能力需求的不同，有分层次设计培训课程，如业务类型课程、客服类型课程等，使各个类型的培训课程能有效衔接。此外，针对班组长通用岗位职责，重点培训如目标管理，使班组长能根据公司及部门目标情况，与班组成员有效沟通，明确班组目标，并为班组成员确定相应的子目标，并能就实现各子目标所需的条件、评价标准、实现目标后的奖惩事宜达成一致。员工管理，指培训班组长具备激励员工的能力且形成激励制度、对新老员工的培训且形成培训体系、分析总结各种类型员工的管理技巧且形成管理制度的能力。事务管理，指培训班组长对班组日常事务的分配、协调、管理、监督的处理能力，使班组事务能够有序有效进行。

3.我国通信企业班组长培训方法。对我国通信企业班组长培训采取何种方法，必须充分考虑培训课程的特点及不同类型的班组长。具体而言，可重点考虑以下几种方法：第一，演示法。通过培训师现场演示和观看视频演示，主要演示业务操作技巧、技术创新过程、流程操作过程等方面技能知识，班组长通过模仿学习，最终在班组成员中加以实践强化。第二，讨论法。组织不同业务类型的班组长在一起对日常工作中遇到的问题进行探讨，由培训师负责控制和引导，确保讨论的方向和讨论的气氛，此外，讨论法有利于进一步提高班组长的沟通能力与相互间的交流。第三，案例教学法。案例教学法是通信企业班组长培训中比较常用的方法之一，可以引进外部案例和内部案例相结合，外部案例可以选取其他市优秀模范班组及班组长的事例进行教学，使班组长能开阔视野，达到“他山之石，可以攻玉”的目的。内部案例是从企业自身选材，引领班组长能注重身边优秀的事迹。第四，角色扮演法。在培训过程中可采用角色扮演法，即让不同业务类型的班组长互换角色，让他们亲身体验其他班组的管理模式和运作过程，帮助班组长站在不同位置上思考问题，从而提高其处理各类问题的能力。第五，体验法。体验法有助于增强培训效果，持续保持班组长良好的学习心态，如通过“空中单杠”、“断桥”、“感恩的心”等体验课程，能培养班组长良好的人生观、世界观，使其对工作及生活具有深层的信念与积极的态度。第六，成果展示法。在培训班末期，培训师可以搭建培训成果展示的平台，组织班组长进行学习成果展示，评选出各种类型的奖项，由优秀班组长进行总结。

4.我国通信企业班组长培训效果评估及制度保障。（1）培训效果评估。为了审视班组长培训是否取得预期效果，以便为以后的培训提供数据资料及经验借鉴，有必要对其培训效果进行评估。评估主要从以下几方面开展：第一，培训整体评估。通过问卷调查和访谈法等方式评估本期班组长培训是否能够达到预期目标、培训内容的安排是否合适、培训时间是否合理、培训老师是否受欢迎等，由此衡量培训的整体效果。第二，理念层面，通过面谈、书面汇报等形式考核班组长是否清晰所在通信公司的企业文化、价值观、发展战略等内容。第三，知识层面，通过书面考试、撰写培训总结等形式检查班组长通过培训对产品知识、业务技术知识等与具体工作岗位知识的认知程度。第四，技能层面，通过现场操作及演示等形式检查班组长对通信技术业务知识及岗位技能知识的掌握程度。第五，行为层面，通过观察、演示等形式检查班组长经过此次培训是否带来了工作行为上的改变，并且这些改变是有利于工作绩效的提高。（2）培训制度保障。为确保班组长培训的可持续发展，有必要通过培训制度作为保障。第一，激励制度。通过将班组长的培训与薪酬及岗位晋升挂钩，作为其年度业绩考核的标准，以此来激励班组长在日常工作中获得良好的业绩，进而有资格参加公司举办的班组长培训。第二，考核评估制度。通过人力资源部门按上述层面即理念、知识、技能、行为整体来考核班组长参与培训的效果，以此作为以后薪酬及岗位晋升的依据。第三，风险管理制度。建立班组长的培训风险管理制度，主要目的是避免班组长接受公司提供的培训后短期内辞职对公司造成的影响，通过风险管理制度明确双方的所拥有的权利及承担的责任。

四、结语

班组长在我国通信企业中是最基层领导者，也是管理班组的最直接负责人，一定程度上是传播我国通信企业理念、业务知识、专业技能等方面的桥梁。班组长的素质和能力影响着班组的管理水平和生产能力，影响了部门和公司的整体绩效，最终影响我国通信企业的整体竞争力。因此，通过专业培训，提升班组长素质是我国通信企业班组建设的重点。

参 考 文 献

[1]徐明达.怎样当好班组长：让基层管理有效落地[M].北京：机械工业出版社，2009

篇(3)

多加强学习。学习是提高能力的基础和前提。随着安全管理要求的不断提高和安全科技的不断进步，安全员如若不重视加强学习，其素质就难以达到岗位工作要求，就难以担当起重如泰山的责任。因此，要通过学习政策法规，不断提高思想认识，增强做好工作的光荣感、责任感和使命感；通过学习业务知识，不断把握对安全工作规律性的认识，提高工作的科学性、规范性和系统性；通过学习实践技术，不断提高发现隐患、治理隐患和处置突发问题的能力。

多借鉴他人经验。安全工作要克服经验主义，但绝对不是不讲究经验，安全工作中的实践经验对做好工作确实具有积极的指导作用。安全员在实际工作中不能固步自封、妄自尊大，既要向本班组有实践经验的师傅学习，掌握一两手技巧、绝活，提高实战能力；又要经常走出本班组、本单位，向兄弟班组和他人学习借鉴先进的管理经验，实行拿来主义，把别人的经验、方法与本班组的实际结合起来，不断提高班组安全管理水平。

多与班员沟通交流。俗话说：“三个臭皮匠顶上一个诸葛亮。”安全员要自觉养成民主管理作风，日常工作中要十分重视听取大家的意见和建议，通过个别交流、座谈讨论、班务公开等多种方式征集大家的合理化建议，集中大家的智慧。同时，通过与班员交流，既可以及时掌握班组职工的思想动态，对存在的不稳定情绪进行正确引导，消除职工思想上的安全隐患，还可以把自己的工作思路与班员进行深入地沟通、探讨，以赢得理解与配合，不断提高班组职工对安全员工作的支持率。

多请示汇报。安全员作为班组安全工作的责任人，所负责的仅是全局安全工作的一部分，班组工作只有放到企业的全局来把握，才能发挥出最大的效用。安全员要通过经常性的请示汇报，下情上传，使领导和管理部门对生产一线的安全工作情况得到准确把握，为领导决策提供第一手信息，求得领导对班组安全工作的支持；上情下达，让上级机关的决策和工作意图及时传达到职工之中，不断提高工作的及时性、实效性、针对性和执行力。

多开展富有特色的活动。安全工作具有长期性、连续性和艰巨性的特点，如果工作总是按部就班，缺少创新，就容易使职工产生麻痹、厌战和疲劳心理，给工作造成被动。安全员要不断创新安全管理的方式方法，通过开展案例分析、知识竞赛、故事演讲、岗位工作互检、现场参观、技术比武、难题攻关、预案演练等多种方式，增强工作的新颖性、趣味性和灵活性，不断提高大家做好安全工作的热情。

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【摘 要】加强班组安全管理，提高现场自控能力，是企业实现安全生产有序可控、长期稳定的有效途径。明晰并强化班组责、权、利的统一对等，重视班组长的选拔任用，提高班组管理水平，强化班组安全文化建设，形成安全文化的合力将显得尤为重要。

【关键词】班组；管理；自控能力

加强班组安全管理的手段是对安全生产过程中，对人员、设备、材料、作业过程、作业工况等要素的有效管理，提高现场自控能力，实现安全管理的目标。班组以强化并提高独立管理能力，是当前亟需研究和解决的重要议题。

1.明晰并规范班组责、权、利的对等与规范

强化班组安全管理，确保班组安全的有序可控，首先要明晰班组责、权、利的对等与规范。目前对班组在安全生产管理中的地位和作用是统一明确的，但如何加强，多考虑的仍是如何强化班组的安全责任，在班组履职尽责不到的情况下怎么样去考核。现在的班组是干的越多，出问题的就越多，被考核的也就越多，且站段对干部每月稽查发现问题都有量化要求，班组无疑成为考核之的。

从管理学角度分析，班组作为基层组织，在承担必要职责的同时，必须有对等的权力来支撑其履职，以合理的利益驱动来强化尽责。有责无权，将导致责任的落实不力；有责无利，短期或行，长时难以调动员工的积极性。

要解决班组安全管理中的责、权、利问题，应重点解决：①规范明晰班组安全责任与职责，减轻班组日常事务；②赋予班组安全生产必要的权利；③提高班组待遇。班组是安全生产的担当者、践行者，利益分配、培训评优应向班组倾斜。

2.选用能、技、责兼备的班组长

（1）选用好班组长。必须把业务精、管理能力强、担责挑担的优秀员工选用道班组长的岗位。对其赋予权利和利益，对在班组长岗位干得好的，可调整到站段技术或管理岗位，从而激活班组长管理能力动力，打开班组长上升的通道，抓住了班长这个关键中的少数，带动关键中的多数，收到事半功倍之效。

（2）培养好班组长。不仅要选用好班组长，更要从人员管理、生产管理、安全管理、技术管理等诸多方面对其进行综合培训，如当日生产、重点卡控、预防预想、突发应急、环节衔接、民主管理、班组例会等，都要制定计划、专门实训，使班组长成为攻坚克难的带头人。

（3）管理好班组长。在班组长的选拔、培养、使用、考核、激励等方面形成创新培养，闭环管理。现在对班组长培养措施单一，效果有限，有效的管理必然是一个连续封闭的回路。

3.提升班组管理水平

（1）在石化企业，安全管理是车间、班组管理的出发点和落脚点，是奋斗的目标。在诱发事故的人、机、管、环“四要素”中，管理是最为突出的薄弱的环节。现在的班组长，多以技术突出而选用，对安全管理的基本理论知识学习不够、掌握不多，管理方法大多是就事论事，忙于日常事务管理，虽然有愿望学习现代安全管理基本知识，但缺乏系统培训，重业务、轻管理等诸多原因，较少接受系统的管理知识培训。虽然公司每三年对的班组长进行提升性培训，但缺乏现场管理技能和安全管理的系统培训，从培训的实际效果看，都不尽如意。

（2）提升班组管理综合水平，促进班组管理规范创新。站段把班组长的培训和普通员工的培训同步管理，一同进行，从对一线生产班组长的调查分析可知，绝大多数的班组长都是业务方面的骨干，平时学习的主要内容是业务知识，但要把安全生产管理上升到综合性科学管理，很多班组长感到无从下手。可考虑对班组长进行管理理论、沟通技巧、有效管理等方式方法的培训，有针对性的制定培训规划，定期对班组长进行系统的培训，使其把先进的管理理念、方法、技能运用到日常班组管理中，突出培训的实效性。

4.全面实施班组目标管理

在企I，推行班组承包目标管理仍然是班组安全管理的主要手段。在实践中，并不是没有实施目标管理，而是不系统、不全面，缺乏有效的激励奖惩机制。安全目标的实现，是人、机、管、环“四要素”所构成的一个完整的、有机的闭环管理，班组实行目标管理，就是要努力构建以安全为核心，以管理为主线。在日常管理中，上级管理千条线，汇集班组一根针，日常检查、考核、评比的项目繁多，每个班组的台帐、资料一大堆，仅每天填写好这些记录、台帐就要花费很多的时间，过段时间，班组反应资料太多，领导安排经管部门集中清理、简化班组资料，为班组资料减负，可最终每个科室都说这个资料重要，这个资料不能减，最终班组资料不但没有“瘦身”，反而“长胖”，如此循环，挫伤班组长对减负的信赖。

对班组的评价标准要有激励性。各站段每年初都和上级签署经管、安全目标合同，站段根据上级要求，又将经济、安全等指标分解到班组，以期将压力传递到班组，传递到每一位员工，从而实现全员参与，确保站段目标管理的实现性，这本无可厚非。但缺乏激励措施，调动不了班组全员的积极性，导致班组各项经济、安全指标流于形式。每年底进行班组评价验收，评价标准单一，个别指标硬性要求，很难调动班组争先创优的积极性。

5.创新班组安全文化理念

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收费班组是各项收费工作和精神文明建设活动的最终落脚点，也是亮窗口，树形象的主体，代表着我们整个公司对外界的形象。

一个收费班组由收费员和收费班长组成，收费班长既是一个班组的管理者，也是班员的服务者，同时也起着连接办公室和一线-----承上启下的作用，总的来说，班长就是要竭尽全力为班组成员创造一个优良的工作环境，使他们能够更好的为司乘服务，帮助管理所将各项工作真正落实到实处。我认为可以从以下几点着手，帮助提高班员的积极性，提升整个班组的凝聚力。

一是建立交心谈心制度，增强班组动力。一个班组可以看成是一个“小站所”，班长即整个小站所的“所长”，为了及时沟通了解班组的工作状况，掌握班员的思想动态，班长可利用班会时间，交流工作经验、征求管理方式方法意见及建议，与班组成员之间相互进行谈心，解决工作乃至生活中的矛盾和纠纷，增进彼此的了解，进一步稳定班组队伍，促进收费班组和谐健康发展。

二是制定定期学习制度，提升班组合力。班长要经常组织班员进行集体学习，并保证足够的学习时间，比如说利用下班时间练习特情，点钞点卡，你问我答等等一些集体学习活动。一个班组是一个小群体，在这个群体中，员工每天都在一起生活、工作，就比较容易形成相互理解、相互帮助的大家庭气氛。

三是丰富各类文体活动，激发班组活力。班组每月至少组织一次集体活动，比如，开展摄影采风、农耕体验、邀请其他班组成员传授稽查技巧等先进工作经验，等等这些自发性的班组活动，不仅可以开阔我们的视野，增进同事之间交流，减轻工作压力，更重要是通过班组活动，大家在沟通与交流中笑声多了，冷漠少了；沟通多了，宅男、宅女少了，提高了团队的凝聚力、向心力和团队精神。

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关键词：成本控制，预决算，项目，办理策略

企业的经济效益=工程决算总产值-成本总值；工程决算总产值=（施工图纸造价+变更签证会审造价+施工组织设计造价+材料差价）×决算率。从以上两个公式可以看出，企业要提高经济效益，必须做好项目的成本控制以及预决算管理。

一、项目成本控制

项目成本作为一个完整项目的一部分，对于项目的经济效益有着重要的影响。那么怎么可以降低项目的成本来提高经济效益呢？我认为根本的方法就是要学会“开源节流”。具体如下：

1.1材料的控制

施工项目中，关于材料的控制主要从材料的价格以及质量上来控制，严把这两关，对于提高项目的经济效益有着重要的影响。

1、材料价格控制：

项目的材料关要经过各个关卡认真把守。在这里主要的负责人是材料主管，顾名思义，材料主管就是为项目选择合适的材料，最大限度的降低项目成本，从而提高经济效益。在这里有以下几种材料价格控制的关卡。

（1）购买材料前，材料主管应该提前做好市场调研，将市场的材料价格尽数的记录下来，并统计分析。

（2）在材料使用前，各个施工单位应该提出使用材料计划，包括材料的规格型号及数量，经上级领导审查签字后，方可交予材料主管进行采购。

（3）在材料主管购买材料的过程中，至少应该多找几家厂商，通过价格对比，来将初步价格确定后，向项目经理汇报材料预算价格，待项目经理征询预算主管后，预算主管给出签约合同，对于价格较高的材料报给公司总经理，通过后方可签订材料采购合同。

（4）在材料购买成功后，进入库房的时候，应由专业质检员负责验收货物的质量，库房管理员负责验收材料的数量，并做好记录。

例如，某煤矿要购进锚固剂，由于项目部提前做出了所需锚固剂的计划，供销部根据此计划，又对市场上的锚固剂价格进行了严格的把关，最后用15万元的成本购买了17万的量。最后为企业节省了2万的成本

2、材料的质量控制

（1）在材料主管看好材料之后，在与厂商交易前，应先提供样品给专业技术员，经过现场确认后，方可进行商务洽谈。

例如，某煤矿需要购进井下使用的锚固剂，为了节省成本，购进了便宜的货物。由于厂商为了降低损失，偷偷的将过期的产品更改了生产日期。致使企业损失了20万的成本。

1.2劳务成本控制

（1）班组的选择，劳务班组最好能够选择熟悉的并且认识的。一经选择之后，应由项目经理负责确定，对于特殊工种的需上报总经理批准。

（2）劳务班组价格控制，劳务班组价格的控制需根据市场价格制度决定，不选择报价最高和最低的班组；各种专业工种的价格，需根据造价师提供合同约定的价格以及定额价格给项目经理。

（3）劳务班组价格及各种专业工种的价格，最后由项目经理综合市场报价，班组的报价以及预算合同价格，确定后，给出最终价格。

（4）再以上劳务价格确定之后，由成本核算人员进行分析，最后确定劳务成本。

综上述，对于成本控制，最有效办理策略就是一切材料的价格和质量以及班组都要严格按照规范流程实施；每月对于洽谈变更进行汇总，最后为决算提供数据依据；每月材料主管负责给成本主管提交材料采购计划及资金使用状况，预算主管给成本主管提交每月施工的产值，财务会计提交日常费用及资金支付状况，由成本会计根据各收入及支出，做成本核算提交工地负责人，最后申报公司总经理。

二、项目预决算管理

2.1 变更签证会审办理

（1）设计变更

设计变更是工程结算的重要依据，主要由设计、监理、施工单位等部门提出。因此，对于设计变更可以通过与设计、监理、施工单位等一起协商来决定。这样即可以解决工程项目的需要，也可以降低成本。例如，某工程的基础垫层设计变更，仅仅变更设计就使得其增加了造价十五万元，降低了成本五万元。

（2）经济签证

经济签证也是工程项目结算的重要依据，同样也是由监理、施工单位等提出。与其一起协商提出合理的经济签证，同样也可以解决工程的需要，来降低成本。例如，某工程的大理石垫层设计一般为一百二十毫米至一百五十毫米。但是在实际施工中至少用了一百五十毫米的垫层。仅仅是这一百五十到二百毫米的垫层签证就使得其增加了造价一百万元，降低了成本二十万元。

（3）图纸会审

除了以上两种变更及签证外，图纸会审也是预决算的一部分。主要由施工单位编制。合理的图纸会审也可以满足工程的需要，增加造价降低成本。例如，某工程的图纸会审中，将毛石混凝为了普通的混凝土做基础。增加了造价十万元，减低了成本十万元。

三、预决算原则

3.1 预决算利益原则

经过多年的总结，造价、决算率和工程决算总值有着很密切的内在联系。造价的实质是企业按工程实际确定的造价；工程决算总值是企业提供劳务、材料后取得的货币收入应收款；而工程决算率则是工程决算总值与工程实际造价的比例。

因此，企业提高经济利益最大化的两条原则是，提高工程实际造价和提高工程决算率。

3.2 预决算的编制

（1）编制方法

根据有关依据，计算出与工程项目相关的直接费用，然后按照相关的规定得出工程造价；

（2）预决算编制的程序

1），收集有关的基础资料，熟悉定额相关要求；2），对编制预决算的依据加以熟悉掌握；3）深入施工现场，对现场情况加以掌握；4）熟悉工程的计划内容，按顺序进行计算；5）最后编制预决算书。

3.3 预决算的态度

在预决算的过程中，总会遇到不同的人、事，不同的工程、不同的监理、不同的审计人员。因此，要针对不同的情况区别对待。做到难办的后半，好办的先办。总之，对待他们既要据理力争又要谨慎小心，态度谦虚和气。要虚心求教。获得他们的理解和支持；预决算时要摆正态度，将准确率保持在96%以上，做到活学活用。

3.4 技巧的应用

预决算不是简单的加减法，其中有很多的数据，信息。一定要运用一定的手段技巧。用足用好定额，会从中寻找定额漏洞，为企业争取经济利益。例如，竹篱笆防护栏，本来仅仅给0.5的系数拆口，后来对相关的业主，监理及审计陈述了现场实际情况并征得同意全给。这就增加了十万元的造价。

总之，做好项目的成本管理与预决算，不仅要牢牢把好材料的质量控制和价格控制，还要控制好材料成本。更重要的是项目的成本管理与预决算还要讲求技巧的应用。面对形形的人物事，要端正态度，灵活运用预决算技巧，做到预算准确，活学活用。

参考文献：

【1】郭庆华；韩福臣.工程项目成本控制的原则与措施[J].现代经济信息.2010（05）

【2】韩贵新.工程项目成本控制与管理措施[J].当代经理人.2011（11）

【3】张永刚；张杰；康利君.谈工程项目的成本控制[J].工程质量.2010（03）

【4】张小黑.关于建筑工程造价预决算审核的思考[J].山西建筑.2012（21）

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【关键词】生产设备管理；基层工区；职能部室；间隙；区别

1、引言

在电力系统中，“设备管理”作为电力供应的核心管理内容之一，对电网稳定运行，电能有效供应起着不可忽视的作用。那么电力部门基层工区与机关部室在“电力设备”上的管理有什么不同？怎么样去填补这些空隙，是值得思索的一个课题。本文在供电局范围内，仅以电网运行设备为对象，对以上问题进行简要论述。

2、基层工区在设备管理中的侧重点

在供电局中，我们将变电管理所、输电管理所、城区分局（配电管理所）统称为基层工区。它们是直接面对输变电一、二次设备，并对其开展相应的预试定检、试验、抢修、交接验收等工作的部门，是电力行业输、变、配三个环节最直接的管理者与操刀者。那么基层工区的班组、专责在设备管理上有哪些侧重点，是本文接下来讨论的内容。

2.1基层工区班组设备管理

班组是与供电设备打交道最多、最熟悉设备现状的团队，也是设备数据最直接的获取者，在设备管理中起着非常重要的基础作用。班组在设备管理中最重要的工作内容就是供电设备的预试、定检维护以及与设备管理相关的特维、反措、设备送检、校验、验收、抢修、更换等。班组的工作内容，工作方式决定了班组在“设备管理”中最核心的精神实质是“层面基础”，也就是真实的数据和全面的覆盖率。因关于设备管理工作方式的多样性与全面性，所以，各个班组所负责的设备数据、资料相加会非常多，这时候就需要有一个专业负责人汇总统计并进一步的进行归纳提炼。

2.2基层工区专责的设备管理

基层工区的专责，既是上级任务的“承接者”，也是班组各项工作的“代言人”，它涵盖许多专业，有人力资源、培训、生产、安全、计划等等方向，本文以生产类各专业专责为例，分析工区专责在设备管理上的侧重点。

工区专责在设备管理上比班组更加深入。根据班组在“设备管理”中侧重“层面基础”，工区专责则是要在“层面基础”的范围上对设备进行进一步的归纳提炼。这需要专责不仅熟悉班组设备管理的模式，拥有深厚的理论功底与基础知识储藏，同时，也需要专责拥有一定的归纳提炼能力，能快速的将所管辖范围内的设备进行挑选，用于各种关于设备的工作方式中。

其次，作为基层部门的生产专责，不仅在设备管理上要有一定的归纳能力，也需要其在现场进行技术把关。如果说班组人员侧重现场工作，那么工区专责则要兼顾现场工作的技术指导与生产资料整理两方面。其中现场技术指导经验以及相关工作流程的熟悉为“设备管理"提供了更加深厚的实践基础，可以让工区专责在归纳设备类别时，能想到更多，更全面的因素，使设备管理工作更加具备合理性与灵活性。

最后，工区专责是其管辖范围内，各种设备管理工作方式的执行演练者，也是演练结果汇总者。本文以变电一次设备为例，来说明“设备管理”的工作方式。从时间纵向出发，电网一次设备一般会经历购买、安装验收、运行维护、报废更换等四个阶段。那么每个阶段都有相应的工作方式对应匹配。如购买，前期会有设备的技改、大修可行性研究报告，提出购买、更换设备的原因。报告得到批复许可后，需要编写购买设备的技术规范，提出购买设备的相关技术参数，供货范围等。然后通过物资招标、采购，设备运送至工区，办理领用手续，整个购买环节形成闭环。因各环节对应工作方式较多，本文不一一赘述。

通过以上举例，我们了解了工区生产专责在“设备”管理方式上的多样性。当面对众多设备管理方式，在有限的期限内怎么顺利去落实，当面临突发问题从而不能及时解决问题时，怎么去通过沟通达成原计划成效，是基层工区专责需要重点解决的问题。这时候，工区管理专责除了搜集班组提交上来的资料，通过自身知识的加工，汇总新的材料就需要报送给机关“设备”管理专责进行进一步审阅。

从以上论述中我们可以得出，基层工区班组在“设备管理”中更侧重于现场，工区专责则是需要平衡现场与办公室两者的关系，既要熟悉现场设备从而给设备的一些技术问题提出解决方式，也需要对搜集的设备信息进行进一步的归纳总结。

3、机关职能部室在设备管理中的侧重点

如果说基层工区的班组、专责在设备管理上更偏向于实体掌控，那么机关职能部室在设备管理上更偏向于技巧管理和趋势管理。

机关设备管理专责一般是从基层部门中熟悉设备管理流程的人员中选拔进入，这些人员一般已经具备了一定的设备体系理念，也具备了比较扎实的现场工作基础，对于电网设备运行有较丰富的实践经验。同时，由于机关工作内容的丰富性与时效性，机关专责要同时面对几项甚至十几项工作的同时开展。如何统筹完成各项工作，不仅对机关专责的实践基础是考验，同时也考验机关专责调配工作内容，工作进度，安排工作轻重缓急以及横向、纵向沟通等能力。机关的工作内容以及工作强度决定了机关设备管理专责必须更加注重技巧与归纳、分解能力。

日常的电网设备预试、定检、抢修等等工作已经不是机关专责必须一一到场进行工作的内容，因为有基层班组、相关专责承担现场执行的工作。那么上述工作内容腾出来的时间和空间就是给机关专责动脑解决各项工作内容如何去统筹安排所用。除了将上级部门派下的任务进行分解归类，下发给基层相关专责进行解决，同时，也需要将基层专责报送的任务回执进行进一步的归纳提炼报送给上级领导。这时候，机关专责不仅仅是走流程，还需要考虑如何分解任务下发与提炼重点上报。任务文件有时候是几个、十几个表格打包下发，里面包含较多的工作元素，如果仅仅原文转发下属，就不能很好的执行上级部门下发文件的精神，对于承接部门专责来说也是一种负担。本文认为，机关专责应在下发任务原文的基础上加入自身的指导意见以方便基层部门更好的执行。同理，对于基层报送的任务执行结果也应该做一定的重点提炼，方便上级部门尽快掌握反馈内容。