多元化经营的背景精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇多元化经营的背景范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

伴随着世界经济一体化进程的不断加快以及我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，企业所面临的内外经营环境都发生了重大变化，企业在日常经营管理过程中需要解决的风险和不确定因素也越来越多，对于企业的管理科学化水平提出了更高的要求。正是在这一大背景下，不少企业积极实施多元化经营战略，在立足本行业及主营业务的同时涉足信息资讯、房地产、物流、租赁等多个相关或者不相关领域或者行业，试图通过多元化经营、跨行业经营来提升企业经营效益，增强企业抵御风险能力。

财务管理是企业现代化、科学化管理的重要内容，强化财务管理在企业日常管理中的作用，提升管理层财务管理水平对于企业实现健康顺利发展具有重要意义。在越来越多的企业实现多元化经营战略的大背景下，实施有效的财务管理策略对于企业实施多元化战略具有极其重要的意义。

二、企业多元化战略财务策略选择

在企业多元化经营战略下，不少企业实现了自身的飞跃和发展扩张，有效发挥了多元化经营的预期目标，但是也应当注意到，在企业实施多元化经营的情况下，企业也会面临意外风险，常常会由于管理层某一方面的工作疏漏造成企业多元化经营的战略目标不能顺利实现，因为多元化的失败致使企业走向衰落。一般情况下，多元化经营背景下企业的战略失败常常会在企业自身的财务管理上有所表现，例如不少企业会由于实施多元化经营而造成企业资不抵债、企业日常经营的资金链紧张甚至断裂、企业亏损乃至于企业破产等。

企业实施多元化经营尤其要注意合理运用财务策略，将财务管理与多元化经营有机结合，从企业战略发展的角度研究财务管理职能与企业的多元化战略之间联系，通过研究两者之间的结合点，提出针对性的可操作措施，并逐步提升财务策略的灵活性，为企业多元化策略的顺利实施提供有力支持。

在企业多元化经营战略的大背景下，以往对于财务策略的研究也比较多，如内部资本市场理论可以将企业的多元化经营战略与企业财务策略有机结合，波士顿矩阵与价值链理论可以实现对于企业多元化经营的有效科学分析比较，投资组合理论能够科学合理地指导企业的多元化经营策略，财务预警理论还可以为企业多元化经营背景下的财务状况提供实时监控和及时预警。

企业实施多元化经营策略，往往意味着企业要进入新的经营领域和经营行业，一般来讲企业主要是通过并购、内部创业及战略联盟这三种形式来实现多元化经营。通过并购企业预想进入的行业中的目标公司，可以实现企业直接进入到相关的目标行业中，有效建立其竞争地位和竞争能力。战略联盟则是联合其他的单个或者多个相关企业，采取共担风险、共享收益这一方式来实施行动达到共同的战略目标，在这种情况下，联盟之间可以共享资源，比如资金、人才、技术、管理，甚至销售通道、公共关系等。

企业实施多元化经营战略，对于企业财务策略具有重要影响。一般认为企业的内部资本市场相对来讲效率较低，甚至没有效率，职业经理人往往对于企业的剩余现金流存在过度投资的倾向，实现企业集团和多元化经营通常会给职业经理人提供更大的资金流支配权利，这有可能会造成交叉补贴的情况发生，意味着需要现金投入的项目无法获得足够的资金支持，而不需要现金投入的项目却获得了剩余的资金支持。企业实施多元化经营策略，需要企业在财务策略中有效配置内部资本市场与外部资本市场，实现两者之间的协调平衡。外部资本市场尽管效率相对较高，但是具有不完美性的特点，这种不完美必定会留下空间来促使资本配置形式的发展创新，同时企业内部资本市场也可以有效补充原有的外部资本市场。

因此，为了充分发挥多元化经营策略下企业内部资本市场的优势，有效配合好外部资本市场，有效获得财务协同的预期效果，就需要企业积极科学实施财务策略。首先，有效整合企业内部资本市场上原有的不相关现金流，通过实施更大规模、更高协调性及更高稳定性的内部现金流整合优化，有效协同外部资本市场，获得更强的外部融资效应。其次，在财务策略上，要有效去除内部资本市场的原有缺陷，一方面要尽量减少交叉补贴的现象发生，合理实现资金配置，可以通过建立健全相关制度将投资收益率作为企业实施多元化战略后项目及行业选择的确定标准及依据，对于收益性较差，难以获得收益的行业或者投资项目及时果断分离；另一方面，科学合理地评估企业内部资本市场上的成本，并根据内部资本市场成本的高低，采取相应财务策略，假若企业内部资本市场成本高于外部资本市场，企业就需要采取措施，及时减少资本内部化，或者直接通过内部资本市场外部化降低成本。

三、企业多元化战略下财务预警机制

企业实施多元化经营策略，还应当建立财务预警机制，及时发现企业在多元化过程中的财务风险，并及时采取措施进行化解。企业的财务危机预警通常是建立在财务数据信息的基础上的，通过建立健全相应的财务指标体系，有效分析比对企业的财务指标数值，并对其变化进行预测，通过分析变化幅度及变化趋势发现企业在生产经营环节中的问题和不足，对于企业未来可能发生的财务风险及财务危机及时作出相应的预警，为企业管理层科学决策提供有力的财务支持。一般来讲，企业在实施多元化经营战略的情况下，财务风险较多，财务管理所面对的不确定因素也相对复杂，尤其需要建立财务预警机制来实现企业财务信息的收集、财务危机的预警，以及财务危机的处理控制。多元化经营战略下的企业应当选取科学合理的财务危机预警模型，建立健全系统化的企业财务危机预警机制，有效全面地对企业的多元化经营中的财务状况实施实时监控。

企业要实现多元化经营战略的有效实施，就需要有效整合相关业务的财务资源，充分发挥内部资本市场的资源配置作用，有效实施多元化业务，实现资源的优化组合。企业要整合财务资源，对于多元化过程中的资源配置权、业务处理规范、财务决策权以及管理控制权等有效集中整合，其目的就是实现企业多元化的经营过程中，经营活动能够与企业的经营目标及企业的战略目标相协调一致，尽量减少财务管理上的漏洞。

企业要不断优化财务管理的机制，并进一步完善财务治理结构。多元化经营即要求企业科学地统筹规划相关业务，又要求企业能够对相关经营行业和业务赋予充分的自主决策权力，因此在多元化经营的大背景下，企业要有效优化财务治理结构，完善公司财务治理体制。企业需要依据多元化经营的实际情况，设置相应的专门职能机构，来实施企业多元化战略下的财务策略规划、制定并修正企业财务制度、审查财务活动、审核相应的会计程序、科学合理地评价分析企业投资融资活动。

企业还应当积极实施全面预算管理，并进行考核评价。企业应当将所涉及的所有行业以及项目都纳入到企业全面预算管理的范畴中，科学设置财务预算管理目标，并依据公司实际情况将预算目标进行分解，实现企业全面预算管理的事前预算及事中监督和事后的分析评价，要求企业的全面预算管理能够系统地反映企业生产经营的各个环节。

篇(2)

（一）新控烟背景下烟草产品属性制约《烟草控制框架公约》的履行以及我国控烟法律、地方性控烟法规的逐步执行，我国烟草企业的营销活动受到了较为严格的管制，但是这仅仅是一个开端，随着人们关注自身健康和环境治理的不断提高，控烟活动将会更加持久、严格的进行下去，国家也正逐步出台关于控烟的相关立法，加强控烟执法，使得我国的控烟活动进入到实质性的阶段。由此可见，在新的、更加严格的控烟背景下，我国烟草营销活动会受到更加严格的控制，烟草消费人群和消费量将会有一定程度的负面影响，因此，整个烟草产业将会出现发展的瓶颈。虽然中国目前来说烟草消费人群仍然十分庞大，但是在追求生活质量和身体健康的潮流下，从长期来看，消费者对烟草产品的需求存在下降的趋势是在所难免。烟草产品自身属性（烟草是一种特殊的消费品，存在成瘾性和危害性）仍然是制约着烟草产业长期发展的最重要的因素之一。中国烟草业对于烟草的减少烟草危害也做过不少的努力，围绕“高香气、低焦油、低危害”发展“中式卷烟”，制定“降焦减害”战略，对卷烟设计的改变，包括加装过滤嘴、推出“低焦油”和“淡味”卷烟，而这些探索实际并未从根本上改变烟草的本质属性，也没有证据表明“中式香烟”能够降低吸烟者罹患疾病的风险。在新的更加严峻的控烟背景下，烟草自身的本质属性成为制约烟草产业发展的关键因素，烟草产业必须要寻找新的经营和发展思路。

（二）烟草产业剩余资本丰富与发展空间受限由于烟草产业投资见效快、投资回报率高，因此，吸引了国内许多地区大力发展烟草产业，烟草产业快速膨胀，积累了大量的烟草资本，但是由于烟草产业对于地方财政的较高贡献率使得地方与中央、各地区之间矛盾重重，烟草产业本身的这种内在矛盾使得烟草产业不能象其他产业一样达到规模经济，在全国范围内实现产业整合。烟草产业的快速膨胀往往在尚未达到产业垄断之前就受到了较大的抑制，难以实现产业的规模经济。近年来，随着我国烟草产业的不断发展，烟草产业进一步扩张的空间受到限制，难以再进一步扩大生产，烟草生产经营的成本加大导致投资的边际收益有所下降，烟草产业的投资回报率出现了下降的趋势。由于前期的快速发展和积累，我国烟草产业集聚了大量的剩余资本，而烟草产业本身却出现了扩张空间受限和投资回报率下降的趋势，在这种情况下，我国烟草产业的剩余资本必须寻求新的投资方向，寻找其他具有较高投资回报率的产业，实现多元化经营，以分散经营风险保证资金的安全和收益。

二、烟草产业多元化经营中存在的问题和改进措施

（一）烟草产业多元化经营中存在的问题我国烟草产业多元化经营经过十几年的探索与实践，除了发展与主业紧密联系的相关产业以外，在宾馆旅游、机械电子、能源交通、金融、证券、保险、运输仓储、建筑房地产、农林牧渔、广告及信息等领域，也进行了投资开发，并取得了一定的经济效益和社会效益。然而我国烟草产业在多元化经营上取得一定成绩的同时，也出现了不少的问题，主要体现在以下几个方面。一是政府宏观调控措施不完善，缺乏统一部署。目前烟草产业多元化经营还处于探索阶段，缺乏政府的宏观指导和统筹布局，管理体制不能适应现代市场经济要求，组织机构、运行机制不健全，项目决策程序不规范，投资的盲目性比较大。二是投资规模小，重复建设严重。烟草系统具有独立法人资格的投资主体大约有两千多个，投资主体过多导致多元化经营投资不够集中，投资项目不仅数量多、规模小，而且涉及的投资领域太广，投资项目的起点低、技术含量不高，没有建立龙头企业，打造支柱产业。由于缺乏统一规划和指导，致使与烟草相关的印刷、铝箔纸、水松纸等投资项目能力过剩；宾馆饭店建设过多、经营状况不佳，有些甚至已经亏损严重，无法经营。三是经营机制陈旧，缺乏竞争意识。由于烟草产业一直以来实行的专卖制度，导致了大多数多元化经营企业管理者存在思维定式，沿用专卖体制下陈旧的经营机制，缺乏市场观念和竞争意识，陈旧的运行机制、思维方式、行为模式等都成为烟草产业多元化经营发展的制约因素。四是管理人才匮乏，管理模式落后。由于烟草产业多元化经营中普遍存在着重建设、轻管理的问题，因此，日常基础管理问题多多，财务管理也十分混乱，致使不少投资项目形成大量的不良资产，多元化经营之路走的不够顺利，甚至拖累了主营产业。除此之外，多元化经营所需要的专门管理人才严重不足，也是制约着烟草产业多元化经营发展的因素之一。

（二）促进烟草产业多元化经营的举措在新控烟背景下和烟草自身行业限制的双重打压下，我国烟草产业的多元化经营势在必行。而我国烟草产业的多元化经营之路走得并不如想象中的那么顺利，烟草产业化经营中存在着诸多的问题，因此，要想使我国烟草产业的多元化经营良好地持续下去，就必须从以下四个方面入手，为我国烟草产业多元化经营之路扫清障碍。1、加强政府宏观调控，统筹布局由于我国实行的是有调控的市场经济，因此，政府的宏观调控成为了经济良好运行的有利保障。烟草产业的多元化经营事关我国经济发展的大局，政府必须纵览全局，统筹布局，从宏观的角度出发，为我国烟草产业多元化经营提供一些政策指导，以免“一哄而上”和“盲目扩张”。政府还必须从政策指导的角度出发，积极组织相关产业专家、学者、官员组织座谈会，从全面统筹的角度出发，为烟草产业多元化经营出台一些合理的、具有实用性的指导政策和措施，为烟草产业的多元化经营提供政策保障。2、选准目标市场，保证建设规模研究多元化经营的理论认为集中经营核心产品的企业盈利水平最高，相关多元化经营企业次之，无关多元化最差。基于上述理论，烟草产业在实施多元化经营时，不能盲目地“贪大图全”，应该构建产业链的竞争优势，延伸上下游产业链，选择与烟草产业相关的产业，例如：印刷业、造纸业、香精香料以及为烟叶种植服务的农药、薄膜等上游相关产业，或者是在烟草产品这一领域进行深度扩张，延长下游产业链。烟草产业多元化经营时，不是毫无目的的多元化扩张，而是要选准目标市场，加强对整个产业链上下游的有效控制，打造“全产业链”，充分发挥产业链的竞争优势。由于烟草系统中的独立投资主体过多，容易出现“扎堆”的重复建设现象，造成资源的极大浪费，因此，烟草产业在多元化经营时，首先要充分考查所选项目的建设情况，避免重复建设，其次在建设项目时，一定要保证适度的规模，能够发挥一定的规模效应，否则盲目的建设小规模的投资项目将会导致在相关产业缺乏规模效应和竞争优势，不利于企业多元化经营。3、引入竞争机制，接受市场洗礼由于烟草产业对于国民经济的特殊重要性，我国在烟草产业实施专卖制度，致使烟草企业之间长期缺乏竞争机制，没有充分体会到“市场经济”和“竞争机制”的优胜劣汰的“厉害”。许多长期“养尊处优”的烟草企业在进行多元化经营时往往认识到“竞争”的重要性，在市场经济的洗礼中，像是一只长期处于温室中的花朵一样，经不起“竞争机制”的洗礼，惨遭淘汰。因此，烟草产业在多元化产业经营时，一定要充分走入市场，引入竞争机制，促使投资企业转变经营思路和方式，自负盈亏，自主经营，不能始终依附在主营烟草产业上，要使投资企业能够脱离烟草产业这棵大树，转变体制机制，否则，投资企业不但自己不能盈利，还会拖累主营产业，得不偿失。4、大力引进人才，改善管理模式作为老牌国有企业，不少烟草企业都普遍存在着管理模式陈旧，管理混乱的现象，而这对于一个企业来说，是致命的缺点。烟草产业在进行多元化产业经营时，也一定要充分认识到管理的重要性，在建立的投资企业中，改善陈旧的管理模式，建立完善的管理规章制度，做到有章可循、有章必循。在人事、财务这两个方面更要建立一整套规范的管理制度，保证企业的正常、规范运行。

篇(3)

关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0059-02

随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。

1 多元化战略的含义

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。

2 我国企业多元化经营的误区

2.1 有一定规模就可以搞多元化

根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。

而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目实行多元化

受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。

2.3 多元化一定能分散经营风险

许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。

因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。

3 我国企业实行多元化战略的策略

随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。

3.1 选择多元化发展的适当时机

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。

但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。

3.3 发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。

参考文献

［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.

［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.

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一、金融控股集团产生动因分析

（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。

（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。

（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。

（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。

二、AMC多元化经营历程

（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。

（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。

尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。

三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点

金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：

（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。

（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。

（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。

当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。

四、AMC多元化风险防范对策

（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：

（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。

（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。

（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。

（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。

（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。

（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。

（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。

（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。

参考文献：

[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。

[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。

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【关键词】多元化；核心竞争力；战略

20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略而折翼而归，或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。据《中国企业报》2006年8月8日报道，中国企联近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告，这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。企业实施多元化战略的经验教训表明，企业实施多元化经营战略的成败，不仅取决于多元化经营战略管理模式的选择，在很大程度上也与实施多元化战略的具体策略有密切关系。如果一个企业选择了正确的多元化战略管理模式，则多元化战略的效果就与实施多元化战略过程中的所采取策略有密切的关系。在实施多元化战略时，如果所采取的策略不当，实施多元化战略根本就很难成功。为了保证多元化战略成功实施，应当做到：

一、科学的进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件

企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。我国的一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

二、科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机

企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，要求做到：（1）要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。（2）科学预测企业原有资源的运用效果。（3）所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重复建设。（5）避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本。（6）在选择经营领域时要避免盲目的多元化。（7）应尽可能进入与主业的相关性较强的行业。这对企业多元化经营的成败往往起关键作用。（8）尽可能选择熟悉的领域。企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。国内很多知名企业那么短命的原因就在于开始企业多元化的时间选择不当，不同程度地犯了“过早多元化”的错误，在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。

现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。

转贴于

三、建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本

企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，（下转第35页）（上接第63页）使之达到真正的融合状态。

四、不断提升企业的核心竞争力

造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使我国很多企业都走上覆灭的道路。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

五、选择适应实施多元化战略的管理方式

随着企业多元化战略的实施，企业规模与经营范围都会发生相应的变化，这种变化势必需要企业进行管理方式的变革。选择什么样的多元化管理方式，关系到多元化战略实施的效果。一般来说，特大型企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率，降低管理和经营的风险。一般性的大企业，应该采取相对集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。 参考文献

[1]余来文.战略决定成败[M].上海：蓝天出版社，2005．

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【关键词】联想集团;多元化;问题

1957年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化战略，他在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文，指出多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其战略内容涉及产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。西方战略管理学家认为专业化经营战略比较适合于成熟的市场环境，而多元化战略更适合于新兴市场。

一、多元化背景下的联想多元化发展战略

改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。这种未根据自身的内部条件和外部环境的实际盲目实施多元化战略的企业极易走入经营困境。在此背景下，核心竞争力和主营业务理论成为大多企业战略管理的主流，主要表现在强化主导业务，剥离业绩不好或与主导业务相关性不大的业务，以提高企业的核心竞争力。经过研究和参考关于多元化模式的相关观点，多元化模式概略如下表所示：

表一 多元化模式概略

多元化程度 多元化类型 各项事业的关联程度

低层次多元化 单一事业型 超过95%的收入来自某一项业务

中高层次

多元化 主导事业型 70%-95%的收入来自某一项业务

相关约束型 不到70%的收入来自主导业务，所有的业务共享产品、技术、分销渠道

相关型（相关不相关混合型） 不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的

高层次多元化 不相关型 不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系

在中国，随着国家经济的调整，经历80年代末和90年代初的多元化热潮之后，90年代中末期以后也出现了强化主业，削减副业的业务重组趋势。正如国际上和国内的一些相似的多元化大公司，联想集团有限公司（以下简称“联想集团”）从2001年，联想总裁柳传志正式宣布多元化战略，作为中国IT业第一大巨头，联想目前拥有PC、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。而这几年，又把触角伸向其他领域。联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。实施多元化战略以来，公司既享受了多元化经营的好处，也不得不面对多元化带来的一系列问题。联想集团将近70%的收入来自于主导业务PC事业部，其他手机、主板等业务部共享产品、技术、分销渠道，属于中高层次的多元化中的相关约束型。其主要领域进入的具体方式如下：互联网领域，2000年8月通过入股赢时通取得其40%的股权，之后与新东方合作，成立新东方教育在线，与美国在线合作，合资运营FM365网站;IT领域，2002年3月通过收购获得汉普咨询公司51%股权，之后收购智软计算机开发有限公司和中望系统服务有限公司;手机领域，2002年通过与厦华电子公司合资建立了联想移动通信有限公司;数码领域，2000年4月通过战略拆分成立了神州数码;房地产领域，2001年6月成立融科智地;投资领域，2001年3月成立联想投资。

从联想正式宣布多元化战略后，不断加快了多元领域发展的进程，但是根据2001年到2006年五年来的年报显示，新业务如软件、IT服务业、手机及数码产品等多是只开花不结果;其中，联想在IT服务业共投资近4亿元，可业务收入只有6000多万，仅此一项就亏损3亿多。2004年联想盈利的80%仍然是靠PC，而这种状况到2010年还是没有太大改观，联想盈利的65%仍然是靠PC。可见，联想集团一方面获得了来自多元化战略的好处，另一方面随着多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营风险，威胁到了企业的稳定发展。

二、联想集团多元化发展背后的问题分析

（一）多头快进致品牌核心竞争能力渐弱

联想集团早在上世纪90年代后就开始涉足多元化领域。当时实施多元化有着良好的外部环境，在短短的几年时间里，公司就通过内部投资和与外界合资、合作的方式经营了7个多元化项目，其中的一些项在一段时间内曾给企业带来了较好的效益。2001年后，企业上市以后，外部环境己发生了巨大变化，部分行业生产相对过剩，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营状态。在这种情况下原来的项目中除了笔记本发展不错、台式机业绩一般外，大部分项目已失去了市场，走向衰落。但是企业并未觉察到外部环境变化对多元化战略的影响，在投资决策方面缺乏应有的谨慎和制约，继续快速扩张。在短短不到三年时间之内又以投资控股的方式进驻地产、电子、信息技术等高新科技领域。表面上看每一个业务都有不错的前景，但还没有把一个业务做大做强，企业又迅速投入另一个业务，多头快进的结果是个业务起点都不高，竞争力都不强，都未形成自己的核心竞争能力。

（二）目标行业相关性较弱

相关性强的目标行业间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员和管理经验等，有利于节约企业成本，使得多元化发展更容易成功。纵观2001年联想集团正式实施多元化战略后所涉及的互联网、手机、IT服务业、房地产、投资咨询等，特点以内部投资为主，规模较大，而且投资回报周期长、门槛高、见效慢。房地产、投资咨询事业部与主业属于完全不相关的行业。这样的很容易分散了企业的财力、精力，加大了管理成本，使得企业经营风险不断加大。

经过几年的经营，目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，拥有十多家地区公司，也在积极探索房地产金融，综合排名靠前。但是，近年来竞地价高、空房率高、信贷信誉降低的压力加大，管理不善的负面新闻比比皆是。2006年，融科智地投资的重庆一家服装城曾遭遇“封盘事件”，财务报表一路下跌;2009年整体出租率仅在60%，租金利润仅23亿，同比下滑16%。尤其是2010年国家出台“国十一条”、《关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知》等开始加大对房地产行业的宏观调控和法律规约后，整个房地产市场变成了“烫手的山芋”。房地产市场的不稳定，商业地产的大量滞留，增加了管理层的经营压力和产业整合的难度。融科智地近年挫折的原因不仅仅是行业的不景气，房地产行业与联想集团的主营行业的不相关，缺乏管理经验才是其受挫的主要原因。

（三）轻视科研开发

联想于2000年前一直实行将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金的“贸工技”指导思想。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加大对研发的投资。可是却只投入了2亿元人民币作为研发资金，仅占当年总营业额的1.2%，相比起国内国际两大高科技集团华为技术有限公司及苹果集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，苹果更是拨出不少于营业额的11%，联想的3.2%明显远远落后。及至2011年，苹果公司的研发支出从2010年的17.8亿美元提高到34.3亿美元，同比增长36%。华为的研发支出为37.7亿美元，同比增长34.2%，占全年销售收入的11.6%。而2011年联想集团的研发投入不及5亿美元，对比苹果及华为有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（1213件）被苹果（4125件）远远抛离，同时亦不及华为（3522件）的一半。可见联想在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。

（四）对多元领域的企业风险缺乏正确评估

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[关键词] 委托理论 多元化战略

多元化是指企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营或拓展的行为。多元化动因的主流理论是委托理论。这一理论的前提是，人是理性和自利的。因此，在股东与经理人员之间形成的委托关系中，经理人员作为人被推断为具有机会主义侵向。在进行战略决策和选择时，他们将以股东利益为代价谋求自身利益最大化，即出现委托关系中的道德风险或机会主义行为问题。国内外学者基于委托理论，从不同的角度研究了公司治理对多元化的影响。

一、管理者持股对多元化战略的影响

Berle 和 Means(1932) 认为，当经理持股比例过低时，公司的资产可能被用于满足经理人个人的私利，包括经理人的偷懒、特权支出的享受或者追求与价值最大化无关的目标。Denis，Denis和Sarin（1997）实证研究股权结构与多元化的关系,发现管理层持股比例与公司多元化水平负相关,从而支持了多元化的理论。车幼梅，龚小君（2006）经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。

二、股权性质对多元化战略的影响

姚俊等（2004）发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响。周晓艳、刘生（2004），对2000年～2002年长江三角洲地区的上市公司股权结构和多元化的关系进行了实证研究，结果表明：国家股比例和多元化呈显著的倒U型曲线关系；流通A股比例和公司多元化呈U型曲线关系；法人股比例和公司多元化不存在显著的相关关系。张翼，李习，许德音（2005）发现在国有控制的上市公司中多元化水平与国有股权所占比例呈U型曲线关系。王化成和胡国柳（2005）研究发现国有股比例与企业投资多元化水平负相关，但相关性不显著；法人股比例与企业投资多元化水平基本无关；流通A股比例与企业投资多元化水平显著正相关。

三、股权集中度对多元化战略的影响

股权集中度反映了股权分散情况，股权越分散，中小股东的利益越难以保证，经理人对企业的控制权越大Berle and Means（1932）认为，股权过于分散导致无人能够或愿意去监督经营者，从而导致经营者相对无约束地去追逐自已的利益，损害股东的利益。饶茜等（2004）以1999年～2001年沪深两市上市公司为样本，对股权结构与多元化经营程度的关系进行了实证分析，研究结果表明：股权集中度(第-大股东持股比例)与公司多元化经营程度呈显著性倒U型相关关系。

四、负债对多元化的影响

负债水平的高低可以反映出债权人对企业监管的动力和能力。债权人和股东有着不同的目标函数。债权人希望企业选择风险小的项目，股东则愿意为了高回报率选择高风险的项目。即所谓的资产替代效应。因此Harris和Stulz（1982，1990）等研究表明,债务融资可以保护投资者,节制经理的过度投资行为。

五、领导权结构对多元化战略的影响

领导权结构是指董事长和总经理是否两职合一。两职合一会造成企业经理人员缺乏监督。魏锋（2007）以中国沪、深两市上市公司为研究对象，实证分析中国上市公司内、外部治理机制与多元化经营和价值效应之间的关系。结果表明，董事会特别是公司董事长和总经理两职合一是影响公司多元化经营决策的重要内部治理机制变量。

学者们虽然从不同的角度对多元化的动因进行了研究，但是对于董事长和总经理个人因素研究不足，比如经理人的背景情况、学历、上任时间等仍需进一步研究。

参考文献：

[1]Berle，A.A. and G. C. Means .The Modern Corporation and Private Property[M]. Revised edition.New York.Harcourt College Pub.1989.35～36

[2]Denis D.J., Denis D.K., Sarin A. Agency Problems, Equity Ownership and Corporate Diversification[J]. Journal of Finance,1997,52(1):135～160

[3]车幼梅 龚小君:公司资源、治理结构与多元化战略类型选择:理论与证据[J],工业技术经济，2006（4），76～83

[4]姚 俊 吕 源 蓝海林:我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[J].管理世界,2004(11):119～125

[5]周晓艳 刘生:从多元化行为探讨公司治理结构[J]，现代管理科学，2004（2）：32～34

[6]张 翼 李 习 许德音:问题、股权结构与公司多元化[J]. 经济科学，2005 (3）：90～99

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