企业文化体系精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业文化体系范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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不可否认的是，越来越多的企业已经高度认识到企业文化的重要性，认识到构建积极、和谐、凝聚的企业文化在促进企业发展中的重要作用。但是企业文化也有好与坏之分、积极与消极之分，企业构建企业文化的最终目标要与实现企业经济利益、实现企业良好社会利益以及信誉结合起来，并发挥企业文化在提高企业经济利益与企业信誉中的作用；同时，企业构建企业文化评价体系，要努力同企业文化凝心聚力、尊重员工利益、推动企业实现良好氛围的这一目标结合起来，为推动企业提高综合竞争力、引导企业向更加健康有序的方向发展。

二、企业文化评价体系的构成层次分析

一般来讲，企业文化评价体系构成元素可以从企业表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化以及深层精神文化来构建。

第一，企业文化中的表层物质文化。表层物质文化主要表现在企业各种物。质设施等外在的一些表现形式，是由企业员工通过创造各种有形产品和物质设施来构成的一种器物层面的文化。企业表层物质文化是通过重视产品科研能力提高、重视产品生产质量、开拓产品社会影响信誉等一些物质性的行为来体现的。

第二，企业文化中的浅层物质行为文化。这种层面的企业文化主要是通过全体企业员工在生产经营、学习娱乐以及企业作风过程中来实现的，重点体现了企业外在的一种精神风貌、经营行为等，折射出企业素质的高低。浅层物质行为文化主要是通过企业树立典型、表彰先进、评优评先等手段实现。

第三，企业中层制度文化。这里讲到的中层制度文化，并不是在企业管理。中处于中层管理者的一种文化，而是在企业文化整个构成层次中处于中间环节的文化。这种层面上的企业文化主要是通过企业的管理制度、组织机构和科学民主的管理来实现的，该种层面上的文化仍然是一种外显的文化，是企业精神文化同外层的物质文化有机衔接的环节。

第四，深层精神文化是企业文化构成的最为核心层面，是一种无形的约束力、是一种在企业长期生产管理实践中形成的、通过提炼概括确立的精神支柱。深层次的精神文化是企业独特的、鲜明的生产经营与管理的内在体现，反映了企业的追求目标和核心价值观。

三、构建企业文化评价体系的功能分析

首先是企业文化体系的描述功能。企业文化体系的描述功能是对企业生产、经营与日常管理的每个细节，能够从整体上反映企业文化建设的总体情况。

其次是企业文化评价体系的评价功能。评价功能主要是对企业文化在推动企业发展过程中所作出的贡献度进行的评价，对构成企业文化的四个层面文化要素发挥的各自功能情况进行适当评价。

再次是企业文化评价体系的指导功能。构建企业文化评价体系，其指导功能主要是对企业在今后如何发展、怎样发展进行有效引导。通过企业文化推动企业实现各项战略目标。

四、企业文化评价体系构成的基本类型

第一是调查式的评价。采用调查式的评价可以有效了解公司文化理念在企业中影响的深度和宽度；企业可以通过这种方法来调查企业发展方向的正确与否，并起到预知作用。对企业文化评价体系的调查式评价主要是探讨企业文化建设的效果，通过调查式评价对今后管理提出必要的借鉴和参考。

第二是审计式评价。审计式评价的企业文化评价方法是通过对企业文化进行审计的方式来探寻出公司企业文化的优势与劣势，探寻企业文化与企业发展理念与发展方向相悖的环节，为企业下一步的发展奠定必要的政策和策略依据。这种审计式评价已经在很多公司中得到了广泛的应用。

第三是诊断式评价。该种企业文化的评价方法是通过建立相应的企业文化工作机构的形式，在企业全体员工中开展大规模的企业文化诊断，基于企业员工在对企业文化进行探讨的基础上，整理出合理、科学的意见和建议，通过民主评议的方式提炼出一套适合企业服务的价值观。这种评价方法最大的优势是：可以激发员工的工作热情，使员工得到充分的尊重，进而推动企业的深入发展。

第四是体验式的评价方法。体验式的评价方法就是通过让企业员工亲身体验到企业文化所带来的实际效果，通过企业文化的影响体形员工加强身体方面的锻炼，保障企业员工重视起身体状况，使员工在为公司作出风险的同时在身体方面也能得到锻炼，为企业长久发展奠定必要的身体素质条件。

第五是照镜式评价。这种评价方法主要是对企业整体团队文化甚至是员工个体状况进行评价，在充分分析员工以及团队整体价值观、性格特征等，帮助企业员工和相关团队能够充分的认识到自身，增强企业员工与团队之间的融洽接触和合作，彼此之间提供必要的重要信息和参考。

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关键词：企业文化 智力资本 海天塑机集团

一、引言

通用电气公司总裁杰克・韦尔奇曾这样评价企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10 km/h，那只要加大马力就可以；但要想让车速提高10 倍，就必须得更换铁轨。资产重组可以一时提高生产力，但如果没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。企业文化是企业的战略资源，是实现企业转型升级的有力保障，更是推动企业持续健康发展的重要力量。

优秀企业的成功因素可归结为以下七个变量的良好配合：战略、结构、体制、共同价值观、技巧、人员和作风。它们的英文表达都是以“S”开头，所以称作“7S模型”。其中前三个冈素是硬“S”，后四个因素是软“S”，企业文化对企业发展的影响第一次被明确提出。在7“S”模型中，最重要的是共同价值观，最高目标（价值观）是结构中的第七个要素。它所提供的胶液可以将其他六个要素――战略、结构、制度、作风、人员和技能等粘合在一起。根据中国企业竞争力因子的研究，排在前四位的是目标与愿景、企业战略、归属感、薪酬制度。

事实证明，优秀企业文化直接的作用对象是智力资本，智力资本最早作为人力资本的同义词由senior于1836年提出，而最全面的阐述来自美国企业研究学者托马斯・思迪沃特，他的专著《智力资本：如何成为美国最有价值的资产》奠定了智力资本的定义：是企业拥有的、能够为企业创造价值并构建持续竞争优势的动态性知识的总和。

海天根据自身发展， 经过四十七年的沉淀，形成了“成本，资本，人本”三本管理的企业刚性特征，这恰恰是智力资本的一部分内容体现。

具体来讲，通过对企业文化的融合与传递，加强企业内部的整合和外部协调，提高员工的组织认同感和归属感，将企业愿景与个人目标高度一致，从而形成“上下同欲，同心同德，奋发向上，开拓进取”的整体合力，创造出良好的组织绩效。并不断通过精神与物质两大落脚点来巩固员工的积极性，这样就能实现企业健康、持续、协调的发展。

二、提升使命感：使命感赋予员工奋进的源动力

使命感，是由企业所肩负的使命而产生的一种经营源动力。使命给了人们做事情的方向与动力，确定使命之后，要建立一种使命感，使公司决策、经营战略等都围绕着使命展开。使命感是员工前进的永恒动力，使命感让员工和企业获得双赢。使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到人的身上。

海天树立了 “装备中国，装备世界” 使命感。作为开拓复兴路、心怀强国梦的民营企业，海天强调危机感，更强调责任感。在海天的日常会议和培训中，高层多次向管理团队、基层员工灌输振兴民族装备工业，企业兴荣是与国家、民族的强盛紧密联系在一起的。海天的日常培训始终引导管理团队、基层员工树立起使命感，以振兴民族装备工业为己任。

通过在海天工作，员工不仅获得了个人荣誉感，更获得了集体荣誉感，弘扬民族自尊心与自信心，主动承载起“装备中国，装备世界”的使命，表现在事业上即更敬业尽职、勇于负责、乐于奉献，有了源源不断的拼搏奋进的源动力，想干事、能干事。

三、提炼价值观：优秀的企业价值观能够凝聚员工人心

企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念。企业价值观是把所有员工联系在一起的纽带，是企业发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。企业价值观是企业文化的精髓，保证员工向统一目标前进。员工在企业价值观的鼓舞、导向、共识、协调的作用下，自觉推崇与传播本企业的价值观，最终与企业价值达成和谐统一，实现个人自身的价值。

海天的价值观是“员工利益为本，集团利益至上”。作为走在装备工业前沿的企业，海天构建了科学的产业链。

（一）海天塑机

综合经济指标现居全球同行业第一，产品拥有全部核心自主知识产权，可全面替代进口，为家电、汽车、建筑、航空航天等相关产业的高速发展提供了保障，节省了大量外汇。全面提升国内塑机行业自主创新能力，引领行业走节能、低碳、环保之路。

（二）海天精工

为改变中国机械制造与发达国家的差距，必须提升机械制造的工作母机的制造水平。2003年海天斥巨资建立机床研发和生产基地-宁波海天精工，致力于中高端数控机床的研发和制造，打破国际技术垄断，替代进口。

（三）海天驱动

为攻克新能源动力设备核心技术，实现伺服电机、驱动器、数控系统“三位一体”，替代进口，2006年成立海天驱动。突破了国际技术封锁，目前已经成为国内最大的永磁伺服电机生产基地。

海天产业结构的战略布局，是前瞻性的。围绕通过技术攻关，目前掌握了一批制约装备工业发展的关键共性技术。从注塑机的不断转型升级到海天整体产业链的转型升级，无论是产品还是产业，都在转型升级，海天实现了可持续发展。

海天的发展，直接影响了员工的积极性、自主创造性。海天不断把企业的共同价值观地向个人价值观渗透，以“集体利益至上”的价值理念凝聚人、提高人，建设海天大家庭，培养员工与企业休戚与共的主人翁意识，增强员工集体荣誉感。

共同的价值观能够在员工和海天之间建立良好的协同关系，从而实现员工和企业的双赢。海天员工因为有了更为宽广的发展平台和成就事业的机会，再通过合理引导，积极性、主动性和创造性得到全面调动，从而发挥出最大的生产价值。

四、构建人力资源体系：以人为本可以激发员工更大的创造力

企业文化、智力资本与企业效能关系的研究表明，智力资本在三者关系链中起到了显著的桥接作用，即智力资本能够强化企业文化对企业效能的影响。说明无论企业的文化以控制和权力为导向，或以创新和挑战为导向，还是以和谐与关系为导向，都必须重视智力资本的建设与投入，才能真正提高企业效能。如果企业无法建构自身的智力资本，或者智力资本没有得到持续性强化。都会使组织产出无法达到预期效益，也不利于企业的长远发展。

结合企业发展目标，海天构建了符合自身特色的智力资本链条，合理地挖掘、开发、培养人才队伍，建立和完善企业人才培养机制与开发计划，未雨绸缪地为岗位之需提供匹配人选，增强企业的人才竞争优势，搭建可持续发展的企业人才梯队。“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会能成功。”这是著名的“惠普之道”。通过有效的人才体系，员工可以看到自己的发展前景，通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到满足和享受，而不只是为了赚取更多的工资。

“海天始终坚持三本管理，尤其把以人为本放在首位。”结合企业发展实际，海天提出了“三本”管理理念。即“人本、成本、资本”，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化。以人为本，重视与时俱进地开展人本管理。

根据发展战略规划需要，建立了内部培训团队，在大力开展企业内部培训的同时，不忘把政府机关和相关专业的专家请进来，积极推动外部培训。作为学习型企业，鼓励并支持员工不断学习，为员工提供各种培训与发展的机会。每年为员工提供不少于30个课时的培训。如集团党委每月举行一期主题培训，研究生协会每一季度进行一次动员发言，这些举措无不有利于引导高素质人才的培养。

海天在2012年还设立了全新的、五阶段的人才梯队制度：

第一，人才盘点：每年一次，素质、业务评级，优势与不足，内外部可替代性，培训与培养措施。

第二，人才选拔：根据人才盘点结果，挑选德才兼备德为先的骨干，从中挑选有潜力员工，进入后备人才梯队。

第三，精益培养：持续不断开展自我学习、在职指导、A/B角职责、项目参与、培训轮岗。

第四，沟通反馈：以月、季度、半年为周期，进行业绩回顾，素质评价，优势及不足，培养与培训，薪酬调整，工作目标。

第五，晋升发展：随时进入人才银行，根据集团发展要求，根据岗位匹配状况及员工前期任职/工作业绩，提拔后备人才梯队中合适的晋升人员。

职业发展的设计满足员工实现自我的需求，作为内在因素，对员工具有激励作用。通过个性化的人才培养机制，激发起员工自我管理和自我激励的意识，员工能更清晰地看到自己的职场发展通道，主动有意识地对自己的发展负责，在独立承担工作责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行管理与提升。并形成员工对企业的归属感、认同感，激活更大的积极性和创造性。

五、薪酬福利体系：通过薪酬与福利回报员工、激励员工

利用好企业的直接薪酬与间接薪酬，可以提升员工的归属感乃至幸福感，增强员工的满意度、忠诚度和工作积极性、增加企业的凝聚力，从而达到吸引、激励和保留人才的作用。员工与企业的关系不再是简单被雇佣的关系，而是能产生感恩、敬业和高效工作，甚至乐于奉献。

海天从员工的长远和整体利益出发，通过制度建设、管理行为、利益分配、文化活动等，尊重、善待、关爱和激励员工，以“人和”促“企和”。引导员工对海天理念和价值观的普遍认同，从而激励员工实现的个人目标。

海天首先通过建立良好的薪酬体系，给予员工高于同行业平均水平的薪酬待遇，以外，还通过房子、车子、旅游、俱乐部、员工家属等五个方面来进一步完善员工的福利体系。

第一，房子：多年来，海天实施“凝聚力”工程，即“安居乐业”工程，不仅大力配合政府推动过渡房与保障房政策，解决员工的后顾之忧。

第二，车贷：每年两次为员工提供免息购车贷款，让每位员工在各自岗位上尽职敬业之余，能充分改善生活质量。

第三，旅游：三年一次的免费集体旅游，让员工游览祖国大好河山。

第四，俱乐部：陆续成立研究生社团、文学通讯社、太极拳俱乐部、摄影俱乐部、瑜伽俱乐部、文艺俱乐部等十六个职工俱乐部，海天文体活动中心也在筹建之中。

第五，员工家属：优先照顾员工子女就学，优先照顾家属的就业问题；

这一系列政策，不仅倡导了健康文明的业余生活方式，最重要的是全面提升了员工幸福指数，吻合了年轻员工的实际需求，尤其是吸引许多高校毕业的外地人才来安家落户，促进了员工团队中新鲜血液的稳定补充，推进着企业的稳定发展。

六、结束语

企业文化是企业发展的战略资源，是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量。在企业升级转型的内在需求下，需要企业经营者的大力倡导和培育，在实践过程中要根据内部机体和外部环境的变化，不断注入新内容，并进行重塑和优化，这是一项任重而道远的长期工程，非一朝一夕可以促成。

企业成功在于充分发挥智力资本与企业文化的协同效应。智力资本作为创造企业文化和经济价值的重要手段，是企业保持持续竞争优势的关键因素。特别在以和谐关系为导向的企业文化下，智力资本对“成本、资本、人本”三本的影响更为显著。

因此，就本文案例而言，海天对企业文化的塑造，对智力资本的构架是具有启示性、代表性的。在技术创新与和谐文化的因势利导下，强调对智力资本的投入与引导，整合并发挥企业人力资本、结构资本和关系资本的综合效能，将企业文化与智力资本的建设真正有机结合起来，这也是目前知识经济趋势下，提升企业整体绩效并推动企业可持续发展的重要方向。

参考文献：

[1]唐凤鸣.企业升级转型下如何加快企业文化落地[J]，企业科技与发展，2012年第22期

[2]刘娅.企业文化刚性特征下的整合与重塑[J]，东方企业文化，2012年11月

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国网公司在发展中形成了独特的有着完整系统结构的企业文化，其战略途径是两个转变，即转变公司发展方式，转变电网发展方式。通过“三抓一创”的工作思路，秉承“努力超越，追求卓越”的企业精神，依照“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，在企业文化的指引下实现“建设一强三优企业：电网坚强，资产优良，服务优质，业绩优秀的现代公司”的战略目标。在企业文化推行的过程中，若要企业文化真正的为企业管理服务，最重要的一步就是实现企业文化的落地。对于如何构建起立体化的传播体系，促进企业文化的落地，本文就这一问题进行了探讨。

二、电力企业文化立体化传播体系的构建

为促进电力企业文化的落地与传播，让其在当今社会上产生深远的影响，电力企业要精心策划，总体安排，协调一致，从上到下立体式、全方位、多角度、多领域地进行广泛宣传，要结合电力行业特点、目标、适用对象构建起宣传传播体系。

第一，构建多元化的宣传教育平台。为传播电力企业文化的精神内涵，可通过多种方式，采用各种先进的技术手段，打造多层次、多领域地全方位宣传平台。通过企业内刊、企业内网、宣传栏、LED宣传屏、车载视频、企业文化上墙、宣传标语、条幅、会议鼓动、文件学习、统一标志、视觉视别系统等方式，打造了一个全方位的宣传平台，全面的宣贯企业文化，树立员工的荣誉感和自豪感。

第二，组织主题活动传播企业文化。组织多种主题活动传播企业文化。如演讲比赛、登山、摄影、野炊、文学创作等拓展活动，在活动中穿插和进行企业文化的宣贯教育，使企业文化寓教于乐，深入人心。

第三，组织培训传播企业文化。组织企业文化的专题培训与讲座，以多媒体及案例等方式对企业文化进行培训与宣贯。

第四，通过领导者的行为传播企业文化。企业的领导具有强烈的感召力，我们可以通过完善领导行为机制，领导干部通过自身的行为示范和展现电力企业的文化内涵，为员工做出表率。

第五，通过故事传播企业文化。广泛开展企业文化相关故事、漫画征集活动，将征集到故事、漫画进行选编，以活泼的形式自觉的以行动践行公司的核心价值观。

第六，通过体验式活动传播企业文化。鼓励全体员工以多种形式参与进来，让员工在活动中感受到企业文化的魅力与内涵，通过自己的行动向社会传播企业文化，塑造企业的品牌形象。

第七，通过社会公众媒体传播。在企业导入CIS，在品牌的传播中，宣传企业文化。提升电力企业品牌的知名度和美誉度。

三、关于电力企业文化落地的思考

第一，企业文化落地要以制度建设为依托。企业文化的落地是一个系统的建设工程，，必须和行为的改进联系起来，所以必须和制度建设相匹配。要通过制度的建立、完善与执行，落实企业文化的价值主张。电力企业的共同的价值准则、文化观念、生活信念和发展目标，需要不断地进行归纳和提炼，形成了企业整体的文化氛围。

第二，企业文化落地要与人才选择、培养相结合。对企业文化的落地而言，“招士”、“养士”和“科举取士”发挥着不容忽视的作用。企业在“招贤纳士”时，要注重人才测评工具的运用，选择与企业价值观较一致的员工。这些员工进入公司能够认同企业文化，较快的融入团队，稳定性也相对较高。“养士”和扩大“科举取士”，即通过公平的人才选拔和培养方式，建立起人才梯队，培养一些自动自发想做事的人才，培养他们共同的价值理念，让企业保持良好的造血功能。以共同的目标、和谐的氛围降低员工的交流成本，培养员工的工作激情和创造力，激励他们发挥潜能，尊重他们在公司成长、干事业的意愿，为他们创造舞台，提供发展空间，帮助他们成就人生的理想，以此自下而上的推动企业文化的发展。

第三，企业文化落地从自我修炼开始。“诚信、责任、创新、奉献”，对于电力企业管理者而言，核心在于“气质”，也就是性格与理念，这更多的是一种心性的修炼，宽广的胸怀与气度，都是不可缺少的。所谓“修身、齐家、治国、平天下”，修身，从管理自己开始，每日三省吾身：“为人谋而不忠乎”。因此，“努力超越，追求卓越”，作为电力企业员工，身上背负的是一种责任，是与责任、使命和承担团队荣辱连在一起的。勇于担责任是做好工作的前提。人生是一种修行，个人的不断修炼提升，也会影响和带动整个团队的整体学习、改进与提升，进而让企业文化的理念落地，融入员工心底、落实到员工的实际工作和生活之中。

四、结语

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关键词：管理制度 质量道德 企业文化

自ISO9000认证标准面世后，世界范围内掀起了一股贯标和认证的热潮，在我国也有越来越多企业导入ISO9000并通过认证。但相当一部分企业虽通过了认证，可是企业内部的质量水平并没有得到提高。究其原因，是由于这些企业只重视形式，仅仅套用了标准上的硬件模式，而没有结合自己企业的实际重视企业文化的建设，致使质量体系的建设失去实效性所致。

企业文化是指在企业发展的过程中培育形成的积极的文化体系，它是以企业精神文化为核心，以企业行为文化、制度文化和物质文化为载体的一种经济文化，具体包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度、处事方式和管理风格等内容。企业文化能激励员工创新、进取，全方位提升团队能力，具有强大的凝聚力和向心力。在质量管理体系建立和运行的全过程中，必须促进先进的企业文化与之相伴相生，从而使其更具生命力。

我公司从1997年起，经过5年多的努力，在全员的积极参与下，通过了ISO9001认证，建立了牢固的质量管理体系。在这个创建过程中，我们把质量管理体系的建设同企业文化建设有机结合起来，使企业的状况和人的精神面貌都发生了深刻的变化。

一、质量体系的策划与设计为企业文化建设提供发展导向和精神资源

越来越多的企业经营者都会意识到ISO9000质量体系对企业持续发展的极其重要的作用，所以决心大力推进体系的建立和实施，而反映客观需要的新的文化主张和理念往往也会在这个阶段出现。可以说，质量体系的策划和设计阶段同时也是企业文化形成的初级阶段。

企业质量体系要得以创建并规范运行，管理者的高度重视是必不可少的。在策划和设计阶段，企业通常都会外聘咨询机构以求协助。但由于认证、咨询“一条龙”现象的普遍存在，有关机构商业化倾向严重，使认证工作流于形式。咨询机构主导的认证即使通过，企业状况却没有实质的改进。因此，企业经营者必须要摒弃急于求成和“重结果（拿证），轻过程（贯标）”的心态，要充分认识到ISO9000质量管理体系的建设是一个庞大的系统性工程，非一朝一夕就能奏效的，必须依靠企业内部的力量循序渐进，将标准吃透并贯彻落实到每一个环节，建立起来的质量体系才能真正符合标准要求，具备实战能力。

实践的经验告诉我们，这个阶段要实现对企业文化建设的正确引导，就必须抓好三项工作。

其一是组织建设。就是建立、建全企业全面质量管理的组织体系：公司成立质量体系推进办公室，各部门设立推进小组，各基层班组设立推广员。质量体系推进办在责权上高于其它同级管理部门，并由公司副总经理任办公室主任，它的主要职责是制定质量体系工作的指导思想、工作标准、工作计划和工作制度，检查工作进度，协调解决各种矛盾。质量体系宣贯的组织架构的建立以及明确组织原则和工作责任，对推动和促进质量管理体系和企业文化建设工作带来了组织上的保障，并为今后的实施奠定了基础。

其二是分层次培训。让管理骨干系统地认识和掌握ISO9000族标准，让各级人员了解标准的基本精神，明白企业建立质量体系的重要性和必要性。由于大多数的员工都是初次接触质量管理体系，新鲜的管理模式会给员工原有的思想观念带来冲击。通过组织员工学习和交流，不但为质量体系的建立作了准备，还对企业文化建设营造了氛围。为此，我们用了一年多的时间，由上而下地进行系统培训，组织干部员工一边学习，一边对照现行的质量管理措施与ISO9000族标准的要求，找出两者差异，提出改进的设想。学标准、讲规范、研讨问题蔚成风气并良性循环，逐渐成为企业文化的精神资源。

其三是确立质量方针和质量目标。质量方针是企业经营总方针的组成部分，而质量目标的核心思想是要求全员从实现企业总的质量目标出发来自觉协调自己的活动。可以说，这些内容与企业文化息息相关。这个阶段所制定的质量方针和目标既体现了质量管理体系的要求，也体现了创新的企业文化信念。为发挥员工的积极性和创造力，企业组织全体员工参与讨论，博取众议后由贯标部门整理分析并形成方案，上交管理层研究确定。这样，全员参与所制定的质量目标和质量方针更能被落实执行，也更能体现企业同心同德的文化特质。

二、质量体系文件的编写为企业文化建设提供理论基础和行为准则

企业的制度文化是企业文化的重要体现。企业制度，除包括共性的法律形态的企业法规外，还包括体现企业个性的经营制度和管理制度。在这里，质量体系文件是主要的组成部分。质量体系文件，包括质量手册、程序文件、质量记录和其它大量的第三层次文件。质量体系文件不但要符合标准要求，更要符合企业实际，体现企业个性。这样的文件才更具可操作性，更易于使员工形成良好的行为习惯。

首先，企业要根据自身的经营理念，确定要采用的质量体系要素和程度，在质量手册中对有关要素分别从方针、目的、范围、职责、要求、支持文件等方面进行描述，并对体系作出系统、具体的阐述。质量手册以文件的形式，从宏观的角度为企业文化的发展确立大方向。

然后，在质量手册的指引下编写程序文件。程序文件要清晰描述各项质量活动的目的、过程、涉及的部门、人员以及相关的文件记录。为达到“符合性、适用性、协调性、系统性”的要求，贯标部门应编制《程序文件编写导则》，规范程序文件的编写格式、编号方式、内容、审批程序等。只有规范的程序文件才能切实反映企业客观需求，并更容易为企业员工普遍认同，因为只有达成共识的制度才能被称为文化。

任何一种文化都是从大量的实践活动中孕育形成的，它的产生必须经历实践、升华最后稳定成型的过程。要在大量的质量管理实践中升华出属于企业自己的企业文化，质量管理的实践必须符合企业实际，必须与企情民意相适应，必须人人明白，否则企业文化建设的群众基础就无从谈起。

三、质量体系的运行为企业文化建设提供实践途径和成型条件

质量体系的运行阶段是一个关键的阶段。对于企业文化建设而言，这个阶段也至关重要，企业文化要在这阶段萌芽、成长，新型企业所特有的价值观念、精神、道德、形象和团体意识最终升华定型。

质量体系的运行阶段先要搭起体系实施的框架，首要环节是对全员进行系统的培训，培训的内容首先是对体系文件的深入学习，然后是各部门按文件规定进行实操演练，逐步适应准则要求。这些为企业形成规范的行为习惯打下坚实基础。

质量体系的正式运行阶段开始之后，通过不断的“检查评价整改”循环，不断强化执行及修正文件，体系的实施质量会呈现螺旋式持续上升的趋向。将贯标部门组织的内部质量审核和各部门的自查结合起来，进行反复的检查、评价和整改，体系执行逐步会实现规范化。在这个不断重复的循环过程中，企业的生产和服务质量必然会得到提升。由此看出，严谨的质量管理体系的建立确实促进了企业质量道德的形成，物质与精神之间的关系是辩证互促的。

质量道德是企业文化的核心。可以说，企业和员工的质量意识升华为质量道德的过程，也是企业创建企业文化的主要过程。当企业的质量体系成熟运行、产品和服务质量稳定输出的时候，企业的质量道德已巩固形成，企业文化也以“无形准则”的形式深入到员工的意识。这时候，企业管理者可以科学而艺术性地对基本成型的精神文化进行总结和提炼，并以文字形式写入质量手册，成为企业“宪法”的重要组成部分。此时，一个文明的现代企业已呼之欲出。

质量体系运行的过程中还要正确处理如下的关系：

1.正确处理质量管理制度与企业文化建设的关系。持之以恒地执行质量管理制度，可以促进企业文化逐步形成；而企业文化的形成可以使执行管理制度成为一种自觉的习惯行为，确保企业质量管理工作的顺利进行。所以在管理制度执行到一定程度后，要适时对潜在的企业文化进行提炼，让全体员工对企业的新文化“入眼入脑”，定格为一种优质资源。

2.正确处理质量管理与企业管理成本之间的关系。毫无疑问，产品质量要求越高，企业的管理成本就越高。要平衡两者之间的关系，就需要企业既要坚持自己的信念，又要根据市场的变化和顾客对质量的要求，找出两者的平衡点。企业要找到准确的平衡点，既要质量，也要控制成本，重点就是要提高产品直通率和生产效率。要达到这一效果，一要不断提高生产设备的精度和速度，也就是用技术创新来满足客户需求；二要通过企业文化的建设，为企业生产提供高素质的人员与和谐、稳定的人际环境，在现有的设备和技术条件下，最大限度地促进生产力的提高。

3.正确处理新理念、新技术的运用与企业固有的观念和行为意识之间的关系。随着网络技术的发展和社会的不断进步，客户对产品和服务的要求也不断提高。能否及时接受新观念、新标准和新技术就是企业可否持续发展的关键。因此，企业自身必须有自我改良的能力，而这能力的形成，完全依靠企业自身的学习能力。企业要成为学习型企业，才能保持企业的魂。

企业文化建设没有终点，随着企业内外环境内外的变化和质量管理体系的深入，企业文化又会再次出现更新、进化甚至再造的机会，企业管理者需要持续不断地审视新形势，思考新问题，把握企业文化发展的节奏，使企业文化建设与时俱进。

四、结论

本文论述了企业的质量管理体系与企业文化建设之间的正向关联，一方面意在解决企业在质量体系认证问题上的外在化和表象化的弊病，力图探明两者之间的互动关系；另一方面也试图通过企业质量体系与企业文化建设之间的关系对企业的生产和经营过程进行思考，从而纠正那种企业质量管理体系与企业文化两者在建设过程中互不关联甚至互相抵触的错误认识。我们期望，上述论证，能够阐明企业质量体系与企业文化建设的有机联系，有助于企业消除质量体系建设的“外在需求论”的消极片面性，建立起协调、统一并且能够切实帮助企业持续发展的质量管理体系和企业文化。

需要强调的是，尽管本文着重从质量体系建立和运行的三个主要过程来凸显其与企业文化建设之间内在联系，但这并不意味着我们认为质量体系是企业文化建设过程的全部。相反，企业文化其它内容，如企业形象和管理风格等，还需要在此之外研发和实践。

综上所述，企业文化建设既是一个重大的理论问题，也是一个复杂的现实问题。从社会发展的观点看，企业必须承担起生产和销售符合国家标准的合格产品来满足消费者的需求的社会责任。从企业自身的发展观点看，积极的精神文化体系会理性地引导企业矫正不合理的价值观念，这对企业自身的发展是百利而无一害的。所以，企业必须重视企业文化的建设。在切实推动质量管理体系的建立和运行的同时，大力推动企业文化建设，企业才能阔步前进，具有强大的生命力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]杨辉：《浅论企业文化形成机制与建设[J]》，《世界标准化与质量管理》，2006，（02）：35-37

[2]韩福荣：《中国ISO9000质量体系认证的发展、特征、问题及建议[J]》，《世界标准化与质量管理》，1998，（08）：15-17

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全球经济一体化使得中国企业的商务活动，技术交流与合作国际化，预示着我国已经完全步入了国际经济一体化的环境之中。在这种条件下，市场经济的特征日臻显现，企业参与市场竞争也必将进入到一个新的阶段，呈现出日趋激烈的态势。处于知识经济时代，快捷传递的信息、高速发展的科学技术，致使生产同类产品的企业越来越多。在产品日益同质化的前提下，现代企业的竞争越来越追求差异化战略，越来越突出地表现在企业文化的竞争上。企业文化是一种产生于企业，扎根于企业，与企业相互依存，依附于企业的文化，仅能生存和适用于企业这一空间的文化，即企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。因此，外资、合资和民族企业，其企业文化无不打上本土文化的烙印，具有浓重的本土文化色彩，而企业文化发展的总趋势是国际化、本土化、多元化、人性化。因此，构建企业文化教育体系，开展企业文化教育，培养精通企业文化的复合型外语人才，不仅能主动吸纳外国优秀的企业文化，并将其融合到中华民族的优秀文化之中；而且对于企业文化的建设，培育新型企业文化以及主动传播企业文化都是十分重要的。

二、企业对复合型外语人才的需求

入世成功将带给中国企业无限的发展机遇，同时也使中国企业面临着更大的挑战，跨国公司大量涌入中国，国际直接投资大幅度增长，在跨国公司本土化的进程中，企业文化的国际化、本土化急需大批既懂企业文化又掌握外语工具的专门人才。另外，中国企业的发展和走出去战略的实施，企业对复合型外语人才的需求越来越占据重要的地位。实用性、专业性和层次性构成人才需求的主旋律，而企业文化是人才需求中的普遍要求，从求职者择业和企业用人两方面都要求外语人才了解企业文化。另一方面，企业文化由美国、日本首倡， 80年代才传入中国，我们的民族企业在这方面急需加强。因此，加强外语人才的企业文化培训，使他们了解中外企业文化的内涵和差异，了解企业文化的传播方式、手段以及企业文化对企业重要性，无疑对迎接就业挑战是大有裨益的；另外，既懂企业文化又掌握外语工具的人才在国际间商务活动和技术交流以及文化交流中将发挥重大作用，并将大大提升企业的国际竞争力。

经济社会的发展，学科专业间交叉融合，淡化专业，特别是淡化外语类专业将成为一个发展趋势。语言类专业的人才相对于其他学科专业的人才而言，他们学习掌握的只是一种交流工具，如果不掌握交流的内容，即简单的外语人才将陷入就业的困境，外语人才的就业优势将不复存在。针对这一现实，许多外语类专业加大了教学内容与课程体系改革，开设了跨专业课程。试图在加强语言能力的同时，使外语人才具备一定的专业技术知识，成为外语＋专业技能的复合型人才。然而，要达到这一目标，还有大量工作要做，其中有教育教学资源的问题，也有受教育者本身的问题。但是，建立企业文化教育平台，对外语人才施加企业文化培训则是切实可行的。在加强语言能力的同时，具备一定的企业文化知识，使之成为外语＋企业文化知识的复合型人才，并进而在实际工作中拓展专业技能，逐步成为企业需求的人才。

三、企业文化教育体系的内容

不同的企业有着不同企业文化。那么究竟什么是企业文化？企业文化的内涵是什么？企业文化是如何形成的？中外企业文化的差异是什么？这是众多学者和企业家们十分关注并值得探讨的问题，也是企业文化教育的基本问题。总的说来，企业文化教育包括以下几个方

面的内容：

1.企业文化的概念与内涵

企业文化又称公司文化。由美国、日本首倡， 80年代传入中国。迄今尚无统一的定义，人们对企业文化的认识不统一，但国内外学者和企业家对企业文化的认识和理解主要观点有：五因素说、文化总和说、群体意识说和精神现象说等。企业文化的内涵一般由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和等四个层面构成。企业的物质文化又通过生产环境、生活设施、文化设施等诸多方面加以体现。

2.企业文化建设

众所周知，人才是企业发展的关键，而建设良好的企业文化是企业网罗人才、留住人才的制胜法宝。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰・海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”全球第一大零售连锁集团沃尔玛亚洲人力资源部副总裁谭少熙说，企业文化是企业的“灵魂”。很多企业家将企业文化建设作为第一要务来抓，将 企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，有的将其列入企业发展规划。中国企业要不断地增强思想政治工作的针对性、实效性、主动性和时代感，把企业文化建设与思想政治工作和精神文明建设有机地结合起来，以更好地为企业的改革、稳定、发展服务。企业文化建设是一个系统工程，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。在企业文化建设中，还要注意企业文化建设的依附性、目的性、社会性、开放性、系统性和可塑性等特点。

3.企业文化的传播

文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。企业文化的传播，既可增加企业内部的凝聚力，又可对外塑造良好的企业形象。目前，企业文化传播（沟通、展示）涉及内容、手段、方式、范围、条件、行为差异等多方面内容。在企业文化传播方面，中国也有着其自身的优势：就中国特殊的环境而言，以公有制和按劳分配为主的社会主义制度优越性，作为指导思想的理论的优势，充分发挥思想政治工作在企业文化传播中的动力作用，为中国企业的企业文化传播提供了制度和思想上的保证。

4.中外企业文化比较

企业不同，企业文化不同，任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业文化发展的总趋势是国际化、本土化、多元化、人性化。为了以开放、兼容的精神，主动学习、吸纳外国优秀的企业文化，融入到民族企业的文化中，要充分利用外语人才的语言优势，研究国外文化及文化背景，了解国外企业文化的形成、内涵和特点，并加以借鉴，以期不断丰富我们民族企业文化。要特别注意学习跨国企业文化，因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者，在沟通过程中，信息的发出者和接受者，编码和解码都受到文化的影响和制约。如若对其民族文化一知半解，就有可能陷入文化陷阱，遭遇 “文化误解”。 美国耐克公司“恐惧斗室”广告以及立邦漆广告都是因为对中国民族文化的把握和理解存在误差，而踏入民族文化的陷阱中。因此，深入学习、研究不同民族的文化是学习借鉴国外企业文化的基础。

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企业使命

提供优质可靠的区域服务保障，为实现东风梦想加力

XX管理部肩负着公司赋予的提供区域服务保障的重任，建设和谐XX、实现XX梦想是全体员工义不容辞的责任。应当紧密围绕XX公司的发展目标，根据公司发展的全局性要求，立足十堰基地，提升服务保障能力。服务公司需求，延伸公司在各地域的关联事业。努力建设和谐企业，促进公司又好又快发展。

企业愿景

建设和谐稳定、健康发展的十堰管理部

坚持以发展、改革改制、稳定为主线，不断超越现在，超越自我，持续转型，推动辅业改制，有效控制风险，实现XX管理部稳定、和谐、健康地发展，把XX管理部建设成为实现XX价值、推进改革创新、弘扬XX文化的重要阵地。

企业精神

服务，创新，和谐

服务是我们的核心职能和产出。服务等于关爱，服务等于价值，服务等于效益，服务等于责任，服务等于发展。

创新是达成目标的根本途径。创新基于知识，重在实践，体现为价值，我们应当勇于开拓新的价值空间和新的事业空间，不断实现自我超越。

和谐寓于服务和创新之中。我们追求人际和谐与各要素和谐的高度融合，以人际和谐促进系统和谐，努力构造和谐人际关系、和谐运营关系、和谐公共关系。

服务、创新、和谐，既构成了我们的主要业务特征，也是我们应有的主要精神追求和思维方式，是“实现价值，挑战未来”的具体体现。

二：工作理念

（一）服务理念

让用户体验完美，用真心赢得满意

服务就是办好用户的事情，让用户满意。我们要始终把用户满意作为检验服务质量的第一标准，把创新服务方式作为提升服务质量的主要途径，持续不断追求完美。用户体验是服务过程的中心，真诚关爱是服务精神的中心。

（二）保障理念

先想多做，有序有效

增强责任意识、大局意识，全面履行公司赋予的保障职能。早想一步，多做一些，事事周全，处处周到。主动服务，积极稳妥筹划各项事务。早抓苗头，早作筹划，防患于未然，确保稳定平安。在制度化、流程化的基础上，提高灵活应对各种局面的能力，力争最优保障效果。

（三）安全理念

追求零事故，制度保安全

追求安全零事故是我们的目标，关爱人的健康和生命是我们的责任。安全是一切工作的前提，制度是安全的基本保障，控制事故风险等于创造价值。

（四）人本理念

培养人的能力，关怀人的需要，促进人的发展

人是企业发展之本，德与能是人的立身之本。提高员工能力，才能促进员工发展、企业发展和社会发展。员工队伍应当是人才群体。关怀人的需要，促进人的发展，是企业服务于人的终极目标。

（五）学习理念

在行中学，在学中行

牢固树立学习意识，培育学习精神。坚持问题学习、行动学习、持续学习。在行动实践中学习，在学习思考中行动。以知识促进创新，以创新引领发展。

（六）精益理念

精心，精细，精品

贯彻精益管理思想，增强精益管理意识。把一切工作活动作为实践精益理念的过程，用精心敬业的工作态度和精细严谨的工作方式创造精品，奉献精致服务。

（七）执行理念

理解到位，落实到位，解决到位

增强执行意识，提高执行能力。坚持目标，针对问题，尽职尽责，服从全局，创造性执行，规范性运作，言必信，行必果。

（八）廉洁理念

纯净的心，干净的手；透明的制度，文明的接触

纯净的心守护着廉洁，干净的手最有力量。透明的才是可靠的，文明的才是健康的，廉洁的才是快乐的。

（九）协调理念

沟通合作，协力共进

协调依靠沟通。沟通就是要把消耗减到最低，把合力增到最大。面对各种价值观和各种群体，寻求利益共同点、互利共赢的结合点，互相包容，互相帮助。价值存在于沟通之中，沟通促进和谐发展。

（十）环保理念

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【关键词】绩效管理；企业文化；管理体系；体系构建

一、企业文化与绩效管理简析

企业文化是企业在经营管理过程中，努力执行并力求体现出来的以文明领先的竞争意识，包括了道德、价值观、生活习俗、精神追求、思维方式等等，是企业至关重要的经营管理资源，在精神层面维系着企业未来的生存及发展。绩效管理是将个人和组织的目标进行整合或者联系，以获得效率的一种过程，也是开发和管理员工的过程，目的是增加短期及长期目标能够实现的可能性，使总体的企业绩效不断提高。企业文化与绩效管理二者之间的关系是密切结合、相辅相成的，首先，绩效管理能够帮助企业的价值观在所有员工中形成比较统一的观念，企业文化要发挥自己的功能必须通过企业的价值评价和分配体系来完成；其次，绩效管理体系在运用和实施过程中，受到企业文化在一定程度上的指导和影响，绩效管理的方式也取决于企业文化。不同类型的企业文化，其进行绩效管理的侧重点是不同的。本文以南昌工业控股集团有限公司所属的企业文化背景为实例，论证了绩效管理与企业文化间的相互作用以及如何建立与企业文化相符合的绩效管理体系。

二、构建企业文化基础上的绩效管理体系

（1）企业文化与绩效管理间的关系。企业文化对绩效管理体系的运行具有凝聚协同作用、导向作用、内外的协调作用以及无形中的规范作用，在影响和决定员工绩效方面是关键性的因素，很大程度上决定着企业的绩效管理。而绩效管理体系的实施一方面将有利于塑造企业文化，最大程度上发挥员工的潜力并创造出优秀的业绩，形成比贡献、比绩效和比能力的优良竞争观念；另一方面绩效管理体系给企业文化的建设提供了组织上的保证，使企业文化的状态从自发转为自主，并不断的提升和强化；同时在文化的整合或变革中也体现了绩效管理体系的影响，企业往往需要运用薪酬设计方案、员工教育培训等绩效管理方式来引导员工，推动企业的文化整合或变革。总之，它们之间是一种相互促进、相互补足的紧密关系，二者缺一不可且只有在互动和合作中才能推动企业未来的发展。（2）企业文化基础上的绩效管理体系的构建。在构建企业文化基础上的绩效管理体系时，首先应该明确一个企业的企业文化所属类型，有可能表现为一种较明显的文化类型，还有可能是多种文化类型之间的组合。其次，应该明确一个企业的经营策略，企业的策略代表了企业未来发展的方向和展望等，企业的经营管理必须以经营策略为前提，因此在构建绩效管理体系时应该和那些易于理解、描述清晰以及可执行的策略保持一致。第三，应该明确绩效管理体系的重点所在，这直接决定着企业未来的目标是否能够顺利实现，在构建绩效管理体系的过程中，应以企业的实际为基础，因地制宜，以“来源和指导于实践”为基本原则，不仅仅纯粹套用绩效管理的手段和方法，而是立足于企业的实际情况来设计一系列的绩效管理体系和制度，加强企业绩效管理的效率。最后，全面的进行绩效管理体系的建立，包括绩效的计划、实施、评估和反馈四个环节。（3）基于企业文化的绩效管理应用。以南昌工业控股集团有限公司（前身为南昌市国有工业资产经营公司）所属的企业文化背景为实例来论证绩效管理体系的应用，自公司2002年成立以来，在改革、发展、稳定等各方面都取得了可喜的成绩。现阶段，公司在发展型企业的业务流程方面，从经营过程、创新过程以及售后服务过程三个方面紧抓实干，致力于打造出支持、服务于南昌市工业及相关产业发展的投融资主平台，积极策应市政府主导产业、新兴产业和五大千亿产业，通过“资源资产化—资产资本化—资本证券化”的资本运作，实现了聚变式扩张、裂变式放大的快速发展；在公司的岗位绩效管理方面，工业控股牢固树立“发展为上，成功为先，人才为重，诚信为本”的发展理念，通过对员工进行岗位绩效考评，提高员工的工作热情和工作效率，努力把工业控股打造成产业优强、资产优良、业绩优秀的大型国有控股及投资管理型企业集团，成功建立了企业文化基础上的绩效管理体系，对整个公司来说意义重大。

三、结语

随着经济社会的进步，人类在步入知识时代的同时，绩效管理方式也在不断的变化着，而企业文化对绩效管理的影响和作用不可忽略。因此，不同类型的企业文化，公司应该以不同的合理的高效绩效管理方式，来提升和培育企业的能力，增强企业在未来发展中的竞争力，促进企业的不断进步成长。

参 考 文 献

[1]吴声怡．企业文化学[M]．北京：光明日报出版社，2008.（16）