保险公司精细化管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇保险公司精细化管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：销售费用管控；财务管理；精细化

随着全球化浪潮的与改革开放的进一步深化，我国企业面临更多机遇的同时，也面临着更多金融与财务危机，加强企业财务管理，实现企业财务管理精细化，是企业管理的重中之重，本文结合发展迅猛的财产保险行业销售费用管控现状，探究实现其财务管理精细化过程中，加强销售费用管控的重要性。

一、财产保险行业销售费用概念及管控意义

销售费用是企业财务管理中常见的名词，财产保险行业的销售费用指的是财产保险公司通过宣传、广告等方式吸引投保人购买财产保险，为投保人提供财产保险服务的过程中产生的费用，它包含多方面的内容，如公司广告费、产品宣传费、人员的手续费、活动经费、赠品费用等等与财险产品销售有关的费用，财产保险行业的销售费用一方面是变动性销售费用，包括费、产品宣传费等，他们随着财保业务销售量的波动而发生变动；另一方面则是与企业的产品销售量、销售额无明显相关关系的费用，是销售之中不可避免地的花费。

加强对销售费用的管理控制，是企业财务管理的必要环节，是提升企业财务管理精细化的重要手段，对于提升企业的市场竞争力具有重大意义。强化企业财务管理能够及时反馈市场需求与市场变化，便于企业高层管理者及时调整营销策略，最大程度提高市场占有率。在当前经济高度发展的国际国内大环境，企业要提升自身竞争力，就必须要实现财务管理的精细化，重视各个环节的费用管理，将销售成本尽可能控制在最低限度，保障公司经营利润，加强销售费用管控势在必行。

二、财务精细化管理的内涵

1.细化财务管理的内容，拓宽管理范围

财务管理的精细化，指在具体财务管理的工作过程中，细化各项工作任务，明确各财务人员的分工。在各部门的具体工作过程中，不断进行规范和指导，拓宽财务管理的范围，确保各项工作的顺利开展。从而实现各部门、各项目协调发展和进步。

2.制定明确发展目标，提高企业经济效益

财务管理的精细化，要求公司企业制定明确的发展目标，可在一定程度上避免浪费节省企业的资金成本，从而有利于企业发展。同时财务管理的精细化常常将企业的总体目标进行细化，通过分工合作明确各方责任从而提高公司企业的工作效率，降低企业的成本和节省企业的资金等。

3.采用科学化的手段，规范财务管理

在公司企业的财务管理中，要转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，建立规范的工作制度。从而推动企业财务管理的科学化、制度化和规范化，确保企业经济的有效发展。财务的精细化管理，在具体的财务工作中，将制定一系列细致的运作框架，明确和细化财务人员的工作，尽可能减少职责不分现象的出现。与此同时财务精细化管理要求建立健全的内部管理制度，推动人治向法治的迈进。

三、当前财产保险公司销售费用管控存在的问题

1.销售费用管控意识落后

在当前市场经济体制下，市场经济体制的完善以及市场经济的不断发展，财产保险公司行业遭遇的竟争愈发激烈，使得销售费用管控对财务管理以及公司企业发展的作用不容小觑。但财产保险公司行业普遍存在对销售费用管控不重视的现象。财产保险公司行业在销售费用管控上对环境变化而产生的经营发展的不确定性和预见性等都很差，参与程度也很低，从而致使销售费用管控的有效性大打折扣。

2.销售费用管控手段落后

财产保险公司行业的管理方式趋于老化，特别是很多财产保险公司的销售费用管理仍还在采用传统的管控模式，在销售费用管控上很多新兴的科学管理方法几乎没能得到运用，在处理和应对迅速变化的信息上能力欠佳且远远不足。以往旧的销售费用管控措施手段逐渐已不适应现代社会财务管理的需求。随着信息时代的飞速发展，科学技术的发展进步，电子计算机技术的广泛普及和应用，当前的销售费用管控也必须走上信息化的发展道路。但从当前的实际情况来看，大多数企业普遍存在着管理制度和管理手段等落后的问题。除此之外，财产保险行业在销售费用管控的手段以及控制系统上没能够做到有效整合，管控的手段的落后与陈旧，尚不能满足财产保险行业在高层管理层面的决策需求。

3.财务管理人员的素质有待提高

当前财务管理人员素质参差不齐、千差万别，一些财务管理人员缺乏认真、严谨和务实等的工作作风和工作素质，对投资资金的支出和费用资金的拨付等不具备合理的盈亏分析及有效的预算管理能力。甚至于，一些财务管理人员缺乏必要的职业道德和责任观念。财务管理人员各方面素质的问题使得这些专业人员不能有效控制公司企业的资金，从而财务安全上存在很大的安全隐患。财务保险公司行业的财务管理工作需要一批高素质的工作队伍组建，要具备良好的职业道德，坚决杜绝造假账及腐败等各种违法违规的不良行为，为企业财务精细化管理提供良好工作氛围。

四、加强企业销售费用管控，实现财务管理精细化

经济的不断发展进步，部分产保险公司的财务管理已不适应企业的发展和运营，因此必须努力探索出一条适应当代社会经济的财务管理道路，加强销售费用管控，实现财务保险公司财务管理的精细化。

1.树立销售费用管控的新的理念

树立销售费用管控新的经营理念，即是要充分把握好资源合理配置的理念、市场经济的理念以及最优化效益的理念。做到以市场为导向，不仅要重视财产保险公司行业范围内的发展态势，也要充分关注和掌握财产保险公司行业之外整个经济社会的发展动态。除此之外，要将财产保险公司行业的各种经济要素与财产保险公司的财务管理体系相匹配，充分保证人尽其才，物尽其用。在确保经济利益的基础之上，努力做到成本的最低化。

2.创建销售费用信息化服掌教

在当前信息化时代的浪潮中，财务管理精细化的实现，必须要借助于信息化的手段搭建信息平台。这种信息化的方式的运用可以极大的减轻财务人员的工作负担、工作压力以及工作强度，从而完成和实现信息在传递过程中的共享性、准确性、实时性和有效性等。

3.全面提升财产保险公司行业财务人员的素质

在提升财产保险公司行业财务人员的素质上，要强化对财产保险公司行业财务工作人员进行业务素质、职业道德等各个方面的培训。而且在培训结束之后要对这些接受培训的工作人员进行全面的考核和评估，只有能够通过考核和评估的工作人员才能继续在财务管理的工作岗位。而对于在考核和评估中不达标的工作人员要继续对其进行培训。在当前财产保险公司行业的财务管理工作上，只有能够在考核和评估中达标的工作人员才有资格参与到公司的财务管理工作。

4.构建以全面预算为前提以成本管理为重心的销售费用管控运行体系

财产保险公司行业可以通过借鉴国内外先进的财务管理经验以及经济发展的模式，“以我为主，为我所用”，构建出以全面预算为前提，以成本管理为重心的充分重视注重公司企业价值最大化的销售费用管控的运行体系。全面预算是公司企业未来发展的的规划部署，对公司企业以后的发展发挥着重要且关键的作用。公司企业的全面预算大致可分为三大类：资本预算、财务预算和营业预算。各项的预算之间是彼此是相互联系的，且彼此之间存在各种错综复杂的关系。财产保险公司可通过长期的市场预测和生产能力等各个方面的观测，来编制全面预算。成本管理是依据公司的长远发展来制定的。财产保险公司在很大程度上是基于成本来对公司的各项部署和发展做决定的，因此对成本的评测和管理至关重要。因此要构建保险公司行业以全面预算为前提，以成本管理为重心的销售费用管控运行体系，努力实现财务管理精细化。

参考文献：

[1]]张一文.精细化财务管理全方案[M].广东经济出版社，2011.

[2]李光.谈保险公司财务风险管理与控制[J].山西财政税务专科学校学报，2009（1）.

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关键词:保险公司全面预算管理对策企业内控

一、保险公司加强全面预算管理的意义

(一)高效的利用公司的资源

预算对于公司的管理只非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。这可以看做是良好利用企业资源的起点。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源加以更加良好的安排与使用，并且间接的使收入得到提升，成本得以节约。从而避免了资源不必要的浪费和运用的低效率。可见全面预算管理对于公司的资源利用帮助颇大。

(二)有利于经营业绩的考核和评价

在全面预算的考核与奖惩制度的共同作用下，可以激励员工更好的为企业服务，也更大的发掘了员工的潜力，进而形成收入增长和成本降低的趋势。在预算过程中做出的理智分析，更使企业的利润增长和成本节约计划变得切实可行。通过各个预算单位的实际与预算的对比，分析与实际的偏离程度，找出不完善的地方并加以改进，划清责任，落实奖惩，真正的做到业绩的直线增长。

(三)管理方式的精细化

我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，进而对各个方面的工作状况进行有效的管理，另外还应该不定时的健全和完善管理预算机制，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、当前保险公司全面预算管理存在的不足之处

(一)全面预算管理意识淡薄.

对全面预算管理的重要性认识严重不足，根据普华永道2013年中国寿险行业预算管理与费用调研报告，虽然很多的公司都有制定预算管理计划，但是能够落实到工作中的企业却不足一半。另外全面预算管理思想原则不科学，是企业与市场需求和客户导向脱节的一个重要原因，因而导致企业经营管理活动只重短期收益，只重优质客户，只重售前的服务。

(二)对预算执行结果的考核流于形式

出现这种情况的主要原因是不能科学的确定预算指标，另外对此的控制也不是很严格。由于缺少充分的调查分析，对于实际的预算目标也就不准确，不准确的预算在落实到日常的生活实践中造成了一些实施上的困难。然后是现在许多公司仍然使用比较过时的预算管理手段，一直以以往的眼光来审视当今的市场动态。另外还有就是预算管理的激励作用不能够充分的发挥出来，尽管一些公司现在已经设立了一些考核标准，但是由于本身的预算管理存在漏洞，存在着分配不均的恶性现象，也难以有效的激发员工自觉、主动的执行预算管理。

(三)预算编制方法不科学

预算是公司管理的一种手段，它能够直接影响到公司对各个部门的管理，但是预算编制方法的不合理、不科学同样会对预算造成很大的影响。在大多数企业中使用的是增量与固态预算，这种预算的弊端是容易忽略可能出现的意外情况。这两种方法虽然能够适合大部分的普通项目，但是在遇到一些特殊现象、突发问题或者市场环境变化发生剧烈变动时，很少容易造成预算出现偏差。目前，只有少数的企业中存在弹性预算和零基预算，这两种预算相对于前者是比较科学比较合理的，但只是片面的采取这种方法也不是长久之计，不能仅仅依赖这些，否则容易出现编制周期长、资源的不良消耗和各部门之间难以协调等一系列的问题。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

(一)全面提升预算管理意识

意识是行动的先导者，没有意识就没有行动，更不会有成绩。加强保险公司的全面预算管理的首要措施就要先全面提升预算管理意识。当然这首先要从领导阶层做起，领导阶层应该充分重视预算的编制和预算的管理，熟练的知晓公司管理制度上的各项政策。其次是公司的工作人员，实行不定期的思想指导，不断地培养预算管理的意识，从而在公司整体上提升预算管理意识。

(二)严格落实绩效评价管理

首先是评价指标体系的构建，除了传统的产出指标、效率指标等等，还可以依据自身的情况来适当的添加指标。还有就是评价结果的运用，要选择多种透明公开的渠道进行奖惩结果的公布，丰富激励体制，使员工积极提升自我。

四、结束语

综上所述，随着我国经济的发展，保险行业也在不断壮大，市场的竞争也愈发的激烈，当今企业若想要长久的立足于市场就要良好利用和完善全面预算管理。在工作过程中充分提高思想认识，努力更新管理模式，探索管理体制，为国家的经济发展和人命的生活水平的提高做出贡献。

参考文献:

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014,06:87+96

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014,29:169-170

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013,19:95

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融,2014,35:259+261

[5]王芳婧,章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策——基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].经营管理者,2015,07:137

[6]李玉兰.保险公司全面预算管理略论[J].企业导报,2010,06:66-67

篇(3)

［摘要］随着数字经济时代到来，机技术正在改写纸张、笔墨和算盘等传统信息技术的；现代通讯技术正在改变传统的信息交换方式和交换时间；而现代新技术革命的高速发展，正在更新传统会计信息的涵义。网络财务就成了未来保险业财务管理发展的方向。网络财务是基于计算机网络和通讯技术，以整合实现企业电子商务为目标，能够在网络环境下实施会计核算和财务管理各项功能，并能够进行实时反馈和远程监控的财务管理信息系统，必将极大地提高财务管理的效率。

［关键词］保险业网络财务新模式

财务管理是对企业经营状况和经营成果的评价，是监督企业经营管理各个环节的有效工具，更是企业进行预测、决策，实施战略管理的基础和依据。随着网络经济的蓬勃发展，传统的保险业面临新的挑战和机遇，传统的管理模式和经营模式都将发生变化，有形作业将逐步被无形的数字化作业模式所取代。保险业面临着快速变化的市场环境，以顾客为中心，为顾客提供优质服务，对顾客的要求快速响应等一系列要求迫使企业不断进行管理创新和组织变革。保险业财务体制要适应企业管理体制的变革而进行变革，如何设计财务管理体制才能满足企业经营管理的需求，探索适应网络经济下财务管理体制，具有很强的现实意义。

众所周知，网络财务管理模式是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合，提高公司财务和业务的综合管理水平，对公司资源实行有效配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化的一种财务管理新模式。那么利用信息技术优势，构建信息技术下保险公司的集中式网络财务管理模式，实施动态预算控制和资金管理，实现财务与业务一体化，强化高层对公司的财务控制，有助于高层及时做出科学准确的管理决策，网络财务管理模式也为保险公司迈向电子商务阶段打下良好基础。

笔者认为，网络财务管理具有重大的意义：

第一、传统财务管理往往是事后的、静态的，网络财务管理突破了传统财务管理的速度和动态核算问题，使财务管理变得即时和迅速，消除了财务、业务活动运作上的时间差，实现了财务与业务的协同化，使得财务资源和业务直接挂钩，能最大程度的节约资源，提高资源利用效率，有利于实现资源配置最优化。

第二、实行网络财务管理使管理者能基于动态会计信息对经营活动进行方便、快捷、准确的在线管理和远程管理，强化主管单位对下属单位的财务监控。

第三、实行网络财务管理使会计信息的利用从核算型向管理型转变，保证财务信息的及时性、准确性，实现信息共享，为高层决策、中层控制、基层运作提供全面、及时、完整、个性化的财务信息。

第四、全面促进电子商务进程，丰富和发展了数字化管理思想，为进一步实现数字化管理奠定基础。

横观国内保险公司组织机构形式和职能，多数是实行总、分、支公司管理模式。保险公司分支机构作为最基层经营单位，其主要职能是销售保险产品、提供保险服务，保险公司分支机构是保险公司运营系统的终端和服务窗口。是保险公司微观经营基础的重要组成部分，是保险公司业务收入和利润的直接来源，其经营管理水平的高低在一定程度上决定保险公司的整体经营状况，直接反映保险公司的社会形象和发展水平。然而，当今保险业在管理制度和模式上，有很多不尽人意的地方。

首先，基层公司内控制度不健全，统一法人制度执行不力，贯彻落实上级公司要求不到位；

其次，部分基层公司对管理工作重视不够，没有根据形势的变化健全和完善内控管理制度，部分制度缺乏现实操作性，形同虚设，使管理工作无章可循而出现混乱的局面；

再者，部分基层公司统一法人意识不强，对上级公司制定的承保理赔、规范经营、财务管理等方面的制度和要求，越权行为和违规行为时有发生；这些不合理的因素，会导致管理技术落后，部分基层公司电子化水平较低，运用电子化管理的认识和措施也有差距，给管理工作的精细化造成障碍。综上所述，在新的形势下，加强保险业的层层管理，特别是财务管理，提高基层公司业务能力，显得尤为重要。同时，根据保险行业特殊性，也要求对保险公司的管理实现精细化，加强内部控制，实行网络财务管理

实施网络财务管理后，会计核算工作从效率到质量会有本质提升。会计核算的时间将大大缩短，会计核算的差错率明显降低。会计核算的及时性、准确性、真实性会大幅提高，有助于保险公司及时做出相应的管理决策。由于会计核算效率和效果的提高和改善，会计信息系统提供的管理决策信息范围也大大扩展。

使用网络财务管理后，保险公司执行的各项财务法律、法规、规章制度得到固化，有效地规范了保险公司分支机构的组织行为和管理者的操作准则，使科学管理落到实处，大大提高整个保险公司的理财水平和控制财务风险能力。

同时，财务和业务数据出自同一个数据库，按照保险统计标准提取数据，进行保险统计研究和上报。这确保了保险统计数据口径的一致性，保证了数据的真实性，提高了数据上报的及时性，增强了数据的可比性，为保险公司发展、行业规划和政府部门监管提供更为科学可靠的数据基础。

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关键词：汽车营销；精细化管理；应用

随着我国经济的飞速发展，人民生活水平的不断提高，我国的汽车销量不断增加，与此同时，汽车营销服务中的众多问题也随之出现。因此，为了更好地服务顾客，促进汽车销售行业的长远发展，必须建立全面完整更精细化的汽车营销服务体系，即将企业的精细化管理理念有机的融入到汽车营销服务当中去。

一、企业精细化管理的含义与优点

1.企业精细化管理的含义。企业精细化管理是现代企业管理的主要发展模式之一，是在经济全球化背景下适合当前企业发展需要的管理模式。它的核心是在先进科学的理念指导下，采取科学的细化管理，明确目标，以达到有效提高企业的运营效益，提高企业的整体价值的目标。具体来说，就是将管理责任具体化，明确化，每一个管理者都各司其职，同时也配合协作其他管理者，以保证企业作为一个整体高效协调地运转。

2.企业精细化管理的优点。企业精细化管理本质意义在于它将企业的战略和目标进行分解细化，使之贯彻落实到企业经营的每一个环节。它的主要优点有以下几点：第一，能够有效地提高企业的执行力。企业精细化管理将管理责任具体化到部门，具体到个人，使得企业的每个成员都能够各司其职，各尽其责，而且互相配合，有效提高了企业的团队协作能力与执行力。第二，有益于企业进行改革创新，提升竞争力。目前我国的企业中仍然存在一些束缚企业发展的陈旧理念，严重阻碍了企业规模的扩大，而精细化管理是在信息时代里企业管理的新模式，一些企业的成功运用案例也证明精细化管理将成为未来企业经营发展的必然趋势。所以，在竞争不断激烈的局势下，企业实施精细化管理有助于自己提升创新力，增强竞争力。第三，有助于企业凝聚力的增强，构筑和谐的企业文化。细化的管理模式将企业的每一个成员都纳入到企业的发展战略中，使得员工在工作中得到自我归属感，工作热情与创新能力得到激发提高，更加热爱自己的工作与企业。

二、企业精细化管理在汽车营销服务企业中的应用

1.精细化汽车营销服务管理理念。一般来讲，汽车销售人员在向顾客销售汽车时主要是介绍产品的车型与性能等有关汽车产品本身的信息，当然这也是顾客在购买产品时最关心的是问题，作为销售人员理应为顾客当好讲解员。但是在精细化管理的理念下，汽车销售人员的职责不仅仅局限于此，除了向顾客详细介绍 产品的基本性能外，销售人员还应当了解自己产品的卖点和优势，根据自己与客户的交谈及时捕捉到客户的需求点，然后根据产品的特点向客户进行讲解推荐，为客户提供选择的依据与余地。销售人员还应当提醒客户有关产品的使用注意事项，保养注意事项以及售后服务的相关事项，使顾客对产品有一个较充分全面的了解，这也可以有效避免日后不必要的纠纷，降低企业的经营成本。总之，在精细化管理模式的理念下，汽车销售企业要从顾客角度将销售服务进一步细化，销售时热情耐心讲解，售后完善服务管理，为顾客提供精细化的服务，树立良好的企业形象。

2.精细化汽车营销服务管理制度。首先，管理者内部要形成一个互相协作互相制约的体系，这样有利于保证管理层的权力平衡与职责落实。第二，将管理责任落实到具体部门具体个人，使得人人都清楚明确自己的职责，找准自己的位置，各就各位。第三，建立完善相关的奖惩制度。既然责任已经明确具体到人，如若出现问题，惩罚也应具体到人，当然奖励也是具体到人，奖罚分明有利于管理的规范性。

3.精细化汽车营销服务的业务流程。汽车销售服务流程一般分为开发客户，接待，咨询，产品介绍，试车，协商，成交，交车，跟踪服务这几个环节，在精细化管理理念下，企业应当根据顾客的实际情况精细服务的各个环节。比如，销售人员在陪同顾客试车时，要及时解答顾客的相关疑问，必要时要为顾客配备专门的汽车技术人员陪同试车，使顾客真正做到放心开心购车。再比如，在办理交车手续时，要从顾客的角度出发考虑为顾客提供方便快捷的银行保险公司，在售后服务阶段，可以为顾客提供上门服务，尽量满足顾客合理的特殊要求，并将顾客所反映问题及时上报，制定解决对策。

4.精细化汽车营销服务的业绩评价。建立企业内部评价与外部评价相结合的业绩评价体系。内部评价在以员工销售业绩为基础的同时，综合考虑员工的专业水平，服务态度等因素，外部评价则主要侧重于顾客对服质量的反馈，顾客对汽车产品的满意程度，对销售人员服务的评价，对售后服务的评价，都对汽车销售工作有着重要的意义。因为汽车销售面向的是汽车产品的使用者，所以他们的意见对汽车产品的市场定位与服务完善至关重要，因此将顾客的反馈作为业绩评价标准，有利于企业查漏补缺，发现问题，总结经验，不断提升自我实力。

三、结束语

精细化管理作为一种先进的管理理念，一种管理文化，体现着企业的长远发展战略，更是提升企业综合实力的重要途径。汽车营销服务企业要想在竞争日益激烈的今天长远发展下去，就必须走精细化管理的道路，精细化汽车营销服务的管理理念、管理制度、业务流程、业绩评价方法等企业经营的各个方面，只有精益求精，企业才能走得更快，走得更远。

参考文献：

[1]张风帆.企业精细化管理的发展方向与措施探析[J].中国商贸，2012，14：89-90.

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谈到“买保险”，消费者最怕的就是――理赔慢且流程复杂。《保险法》规定，保险公司在收到客户的理赔材料后，应当及时做出核定，情况复杂的应当在30天内做出核定，与客户达成一致后，10天内付赔款。

华泰人寿副总经理苏德刚表示，华泰的目标是要做行业内理赔最快的公司，公司要求非调查案件3天内结案，复杂案件要求30天内结案。

据悉，2010年，华泰人寿的非调查理赔案件100%在3日内核定，在第三方组织的市场调查中，华泰人寿理赔结案时间为1.1天，远远高于保险业平均水平的4.63天，且排名行业第一。据公开的资料显示：伊春空难，华泰人寿在事故发生后16个小时就送出一笔12万元的赔款。

这样一个目标的达成，与华泰人寿所坚持的自动理赔、快速理赔的处事宗旨密切相关。

迎接业务挑战

破除“人海战术”

“在保险尤其是寿险这个行业里，过去基本上是靠‘人海’这种比较粗放式的战术去拼，但随着行业的发展，以及各种IT技术的进步，过去的传播方式主要靠人与人之间的交流，现在的传媒方式已经大大地改变了人们的生活方式，当然也给‘保险’行业带来了重大改变。从这个角度上说，IT技术对于保险公司的作用越来越大了。” 苏德刚表示。

2011年是“十二五”开局之年，而“十二五”期间，受宏观经济环境变化、行业竞争加剧以及市场主体自身发展需求等多重因素影响，保险行业仍面临着较大的挑战。

据介绍，华泰保险自1996年成立以来，已经历经了14年的探索与实践，目前拥有华泰人寿、华泰财险和华泰资产管理。华泰人寿成立于2005年，自2007年华泰保险开始了“类集团”运作，而成立集团的主要目的就是提高公司的综合竞争力。

根据当前我国保险业所面临的形势和公司实际情况，为促使公司向更大规模、更高效率方向发展，作为华泰集团下主要公司之一的华泰人寿引入了一系列创新型的IT技术。

据介绍，自华泰人寿成立至今，公司年营收入已经从不足1亿元发展到目前的60多亿元。这样一个快速发展的态势使得传统的管理手段已经无法满足业务的发展。对此，苏德刚表示，对于一个寿险公司来说，最重要的就是理赔方式的“快速、透明、公平”，除此之外，还有对客户差异化的服务能力，以及对业务的精细化管理。“而执行的效率、市场的反映能力这一切都要靠IT系统来支持。”

在这种情况下，为了加强公司在自动理赔、快速理赔方面的能力，华泰人寿引入了IBM的ILOG平台（业务规则引擎平台），以强化企业业务流程管理能力。

“该平台的引入，不仅可帮助公司自动化保险承保程序，缩短保险公司新增保单或更新旧有保单的时间，还可以在数日内甚至实时修改业务规则。”华泰人寿信息技术部总经理杨李在接受记者采访时表示。

ILOG平台

加速自动化理赔

据杨李介绍，引入“业务规则管理平台”的起因是源于“核保”的压力。

对于保险公司来说，所有进单都需要核保，但业务的快速发展使得华泰人寿的核保压力越来越大。“在月底业务集中处理阶段，许多核保人员都不得不加班到深夜来完成案件的审核，这样的工作负荷，对核保人员的压力是巨大的。所以，如何利用技术的手段提升自动核保的能力，从而减轻核保人员的压力，就成为IT部门亟待解决的问题。”

基于这样的业务需求，华泰人寿引入了“业务规则引擎平台”，而之所以选择这样一个平台，杨李表示，主要是因为这一平台的开放性以及它能够与其他平台或系统进行很好的融合，不仅解决了目前公司的核保压力，同样更是因为这一平台符合公司的信息化理念，即未来公司可以将更多的业务集成在该平台上，从而发挥该平台的最大价值。这一点对于需要时时改变业务规则的金融、保险业非常关键。

据杨李介绍，自该系统运营两年来，尽管业务量增加了很多，但核保人员却没有增加，通过该平台的搭建，公司自动核保的案件核保通过率达到了80%，而由人工进行核保的案件仅有20%。系统真正起到了降低成本、提升效率的作用。此外，由于系统简单易用具备良好的灵活性，所以在核保政策规则调整时，都是由核保部门自己去做，而不需要IT人员再进行程序的开发，这其实也大大降低了IT部门的开发和运维成本。

除了自动核保外，华泰人寿还把这个业务规则平台用到了计算规则的设置上。

“如今，我们大部分理赔的案件是可以通过IT系统自动得出结论的，是赔付还是部分赔付，以及赔付金额是多少，都可以通过系统自动计算，然后呈现出来。因为我们的平台有了自动计算的一些功能，我们还可以在服务上进一步拓展，比如把我们的理赔方案放在公网上，让客户自己提供材料来计算，自动就得到一个理赔的赔款。”杨李说。

苏德刚还向记者介绍，不同的产品，理赔规则都不一样。“过去，保险公司往往是把各个理赔规则和公司的核心业务系统捆绑在一起，只要你动一个产品，就需要做大量的测试工作，而有了这个平台，对于IT部门的好处就是，对于更改之后的业务测试一次就可以了，而规则变更则交给业务部门去做，就可以对业务规则进行更精细化的制定。”

应该说，华泰人寿在保险业内能做到第一家推出“差一补二”、“延时抵偿”（华泰人寿表示：如果是由于公司原因导致少给了赔款或漏赔的项目，对少赔部分按双倍支付；对于由于公司原因导致赔款支付不及时的，按双倍赔偿客户因此而受到的利息损失。）等理赔措施，都与公司新的业务规则管理平台密不可分。

“今年我们计划将对个险的理赔实现‘智能理赔’。”杨李说，“未来，我们还想在规则引擎上做一些更深度的挖掘，希望通过对数据的进一步挖掘，以及以客户为导向的进一步挖掘，为公司的精准营销提供一些决策上的支持。”

采访手记

别盲目崇拜“IT技术”

在接受记者采访时，华泰人寿副总经理苏德刚一再表示，尽管信息化的地位毋庸置疑，在具体实施时依然要逐步来做，不能盲目地追求新技术。他强调，作为一个金融公司，在IT技术的采用上应该更加追求安全性和稳定性，这样才能得到客户的信赖。华泰人寿在制定公司的信息化战略时，首先是从整体架构入手，制定一个长远的IT战略，这样才不至于在业务快速发展的过程中，出现IT完全被动地响应业务需求的局面。

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保险公司下半年工作总结范文一

时光荏苒，20XX年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。

参加工作近十年，也写了近十份的年终总结，按说，我们每个追求进步的人，免不了会在年终岁首时对自己进行一番盘点。这也是对自己的一种鞭策吧。作为财产保险公司，财务是公司的关键部门之一，对内要与上级公司配合沟通协作做好本公司的内部服务工作，目前社会对从事财务的人员水平要求也在不断提升，对外要应对税务、审计及财政等机关的各项检查、掌握社保、税收政策及合理应用。一年来，在领导带动下以及全体成员的帮助下，我从接手财务兼承保部主管工作到熟悉该工作的各项细节，不断改进工作办法，提高工作效率，在这一年里承保部全体人员任劳任怨、齐心协力把各项工作都扛下来了。回顾即将过去的这一年，在公司领导及部门经理的正确领导下，我们的工作着重于公司的经营方针、以“大营销、大服务”为宗旨和效益的目标上，紧紧围绕重点展开工作，紧跟公司各项工作部署。在核算、管理方面做了应尽的责任。这一年在领导和同事们的理解关怀和支持下，通过自身的不懈努力，我在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将20XX年的工作做如下简要回顾和总结。

今年的工作可以分以下三个方面：

一、承保部管理工作

20XX年，在公司经理室的领导下，承保部总结以往年度工作经验与教训，承保部制定了部门年度工作目标：提高服务意识，转变思路，以市场为导向，做好业务质量管控的同时加强与部门间的协作与沟通，积极促进业务发展。积极响应分公司“稳健发展提升管理强化执行改革创新为全面实现‘效益优先’的目标而奋斗”的工作思路。首先改善端正承保部全员的服务态度，还特地从人才交流中心挑选出优秀服务人员来坐柜。规范文明用语。提高出单效率，由此承保部人员得到公司内外人员的一致好评。每到月初对各险种业务进行统计，把各种数据报表报到州公司相关部门。

二、会计基础工作

(1)认真执行《会计法》，每月按时编制打印会计凭证，严格对原始凭证的合理性进行审核，强化会计档案的管理等。对全部成本费用按部门、项目进行归集分类，月底将共同费用进行分摊结转体现部门效益。

(2)按规定时间及时申报各项税金。在上级公司的年中抽查、年终预审及财政税务的检查中，积极配合相关人员工作。

(3)认真管好公司内部全体员工的社保、医疗的缴费工作以及对公司人员个代系统的录入、变更工作。

三、财务核算工作

(1)严格执行总公司的“收、支两条线”，费用单独核算，不串户使用、不坐支现金的财务管理规定。

(2)对公司各营业点的收入进行监督、审核，统一核算口径，及时沟通、密切联系并注意他们提出的意见，与营业点人员建立了良好的合作关系。

(3)正确计算营业税款及车船税，及时、足额地缴纳税款，积极配合税务部门使用新的税收申报软件，重点税源监控软件的更新。及时发现违背税务法规的问题并予以改正，保持与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。

(4)作为公司底层管理人员，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，首先要以身作则，这样才能保证在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。在紧张的工作之余，加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。

保险公司下半年工作总结范文二

xx年，我公司在深入贯彻落实总公司“优化结构、把握节奏、依法合规、效益经营”的战略部署下，在省公司党委和总经理室的正确指导下，有效应对市场形势变化，全面加快业务发展，使公司自身能力稳步提升，各项核心指标在当地市场对标情况较好。现将一年来的工作情况总结如下：

一、总体情况

(一)、确保业务合规、平稳发展

今年是公司发展的“稳行年”，在省公司各部门的悉心指导下，每月我们严格遵守上级公司下发的承保政策、费用政策，把好承保入口关，确保业务质量稳步提高。在业务良性发展的同时，经营成本和盈利水平持续改善，规模效益总体呈现协调发展的态势。截止12月末公司实现保费收入***万元。其中非车险占比***%，互动业务占比9.65%。日历年度赔付率%，结案率%，及时立案率99.46%，估损偏差率1为0.8%，综合赔付率59.15%，综合费用费(自留口径)25.73%，综合成本率85.99%，实现承保利润165.52万元。

针对理赔工作中存在盲点问题，查找症结，进一步优化工作流程。如在加强损余物资的管理上，继续细化管理制度和理赔、财务的交接环节，使“跑、冒、滴、漏”现象得到有效控制。

采取管控措施的同时，公司还通过每周五的培训例会，强化理赔人员的职业道德素养和专业工作技能，防范道德风险对理赔工作的影响。通过这些有效措施的管控使公司理赔各项指标保持在较好的水平范围内。

(二)、内控合规工作进一步完善，为业务发展保驾护航

通过合规经营的宣导，提高全员的合规意识。提倡将合规工作日常化：即将监管机关的各项检查内容做为日常实务工作的准则、做为我们进行自查工作的重点;把上级公司的各项工作制度切实运用到实际工作中，提高了员工的责任意识。根据公司发展的实际情况，定期、合理地对公司内部各条线的管理办法进行修订和补充。通过整章建制，完善内控合规工作的依据。

(三)积极开展党建、工会工作

公司的党建工作一直是个薄弱环节，今年9月份以后，随着高兆光书记的到来，公司的党建工作得以有序开展。通过上党课、交流谈心等形式，使员工对党有了进一步的认训，增强了公司员工的入党积极性，同时也加强了预备党员的党性修养、提高了党风、党纪观念。

为促进企业发展，维护职工权益，公司于今年4月份成立了工会组织，为进一步丰富员工的精神文化生活，奠定了组织基础。

二、存在的主要问题

(一)、适应市场变化、调整经营策略的意识不强

今年省公司对中支公司的承保政策按月适时进行调整，由于业务发展思路的惯性思维，认为新的承保政策“管控过严、过死”，业务发展没有出路。没有真正理解上级公司的精细化管理意图，体现出我公司在适应市场变化和调整经营策略上的能力较弱，致使公司上半年业务发展滞后，整体序时进度落后于省公司下达的目标，全年业务发展较吃力。

(二)、销售队伍建设与业务发展不同步

对新版基本法的贯彻落实不到位，使销售团队在管理上没有好的制度做保障，人员流动性较大，各销售渠道都缺少稳定、专业的销售人员，影响了标准化团队的建设。公司的业务仍以内部员工销售为主，中介业务和互动业务的占比较低。

(三)、服务意识不强，客服投诉事件时有发生

按照总、省公司客户服务工作的要求，我们在客户服务规范上做了大量工作，客服工作从整体上有了一定的改善，但距离执行客户服务的标准化规范还相差甚远：在基本服务礼仪上仍然存在着装不规范、服务用语不标准，对外部客户和对内部员工服务环节不紧凑，工作态度散慢的情况。柜面人员时常遭到外部客户和内部员工的投诉，与公司业务发展不相和谐。

(四)执行力实行不到位

较强的执行力是我们统一思想、统一目标、统一行动的重要保障。但从整体来看公司的执行力实行较弱，主要表现在：对上级公司的工作安排和工作要求执行不及时，不细致、存在敷衍工作的情况;公司各部门和下辖机构均存在对公司制度和工作要求有令不行、有禁不止的现象，我行我素，在执行力实行上存在懒散、抵触心理。极大影响了公司管理水平的提高。

(五)公司精细化管理程度不高

随着公司的不断发展壮大，原有粗犷性的管理方式己不适应公司的发展需要，在薪酬绩效管理、人事编制管理、服务规范执行结果考核、承保理赔服务流程和关键岗位的风险管理控上体现出精细化管理程度不高。

保险公司下半年工作总结范文三

今年以来，我们根据上级公司有关竞赛要求，积极配合开展了首季度“岁岁如意”贺岁保险、“幸福家庭”、“合家欢乐”等劳动竞赛活动，并自行组织了摩托车、意外险等突击活动，下面是保险公司内勤个人年度工作总结。

从而营造了一种健康活泼、你追我赶、团结奋进的业务发展氛围。特别是在年末开展的“幸福家庭”突击中，我公司顶住家财险滑坡和年末保源少的劣势情况，合理分解目标，层层落实，自加压力，跑企事业单位，跑个人家庭，一笔笔、一份份，最终以140%的好成绩超额完成市公司下达的任务。

一、狠抓理赔和防灾防损质量的提高。

公司从狠抓第一现场的查勘率入手，坚持实事求是、“迅速、及时、准确、合理”的原则。只要接到报案，无论事故大小，无论白天黑夜，始终坚持赶到第一现场，掌握第一手资料，严格按照快速赔付流程，为客户提供力所能及的方便。一是坚持双人查勘，双人定损，交叉做案，限时赔付，不断提高服务质量;二是坚持24小时值班制度，积极参与“三个中心”建设，以进一步提高服务水平;三是加强考核、加大督查力度。对理赔过程中出现各种问题一经查实，轻者批评教育，重者严肃处理，决不姑息;四是积极做好防灾防损工作。在分管领导的负责下，防理部门主动与各业务部门联系，及时拟订了重大客户防灾防损工作预案、夏季防汛安全检查办法、冬季防火防爆安全检查办法，始终做到提前把握，提前介入，积极会同相关业务部门对预案执行情况进行检查落实，对可能出现的问题及时采取措施，以减少损失，增强防范风险的能力。我们先后到有安全隐患的**纸业、**药业、**公司等重点客户单位帮助整改隐患，制订防灾预案，深受客户的好评，收到良好的社会效果。

二、调整经营思路，强化创新意识，提高公司效益水平

今年我司在抓好效益型险种业务的同时，认真梳理“垃圾”业务，对往年赔付率高于100%的劣势险种坚决予以放弃，对赔付率较高但仍存在一点利润空间的险种选择性承保。去年我司农险、养殖业保险赔付率高达106%，我司从大局出发，坚决的暂停该险种的发展。企业一揽子保险存在保险费低，保障范围大、保险金额高的经营风险，特别是遇到洪涝灾害、被盗的事件，往往造成较高的赔付率，我公司从效益出发，对该险种的承保范围、承保条件进行了严格的限制。在注重各险种效益发展的同时，我们改变以往的经营套路，***厂车险业务属于我司续保业务，续保时间为9月份，但今年多家保险公司对此业务虎视眈眈，介入竞争，企图分羹，为保证万无一失，我司果断提前续保，使其他保险公司措手不及，稳固了业务的发展。**纸业有限公司保险业务一直以来是我司囊中之物，续保是在11月份，公司经理室知道一旦提前续保，当年不仅会损失几万元保险费，也加大了下半年的业务压力，但为了弥补上半年因丢弃“垃圾”险种而带来的业务缺口，更好的调整序时业务结构，更多的实现已赚净保费，决定提前续保了该企业保险业务。我司这些工作是适应股份制改革后经营工作新形势的发展需要做出的大胆尝试，也是转变思想的实验性思路。

正是由于我司员工勇于承担重任，善于开动脑筋，充分调动积极性和创造性，做到人人有担子，个个有责任，因而，在强大的外部竞争中，我司上半年不仅没有丢失任何阵地，巩固了我司财险市场龙头老大的地位，还实现了新增业务的突破。

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裴国华（1979-），男，汉族，福建福安市人，会计师，经济学学士，单位：中国人寿财产保险股份有限公司福建省分公司。

摘要：估时作业成本法（Time-Driven Activity Based Costing ，TDABC）是作业成本法研究的最新成果，可以有效规避作业成本法实施中存在的作业划分、动因选定等困难，能在一定程度上简化作业成本法实施成本。本文通过对估时成本法的介绍，进一步分析该方法在财产保险公司精细化管理中的应用。

关键词：财产保险；估时作业成本法

近几年，随着信息技术投入不断加大，管理职能逐步向上集中，财产保险公司不能直接归属到业务单元的间接费用比例日益提高。如何确保这些间接费用在公司各项维度之间精确分摊，是当前每个财产保险经营主体需要面对的重要管理问题。

尤其是近期启动的车险费率市场化改革，将给各财险公司精细化管理带来巨大的挑战。精细化管理的程度，间接费用分摊的合理性，将在一定程度上影响险种费率自主定价的准确性。作业成本法（Activity Based Costing ，ABC）的引入，为间接费用分摊提供了理论支持，但是，由于在作业区分、成本动因选定等方面存在困难，财险公司作业成本法应用存在很大的局限性。而估时作业成本法的研究可以有效避免实施局限，提高间接费用分摊精度，并能够为标准成本管控和作业预算管理提供数据支持。

本文通过介绍估时作业成本，分析当前财险公司资源管理面临的问题，探讨估时作业成本法在财险公司费用分摊工作中的应用，并进一步提出作业预算和标准成本管理的思路。

一、估时作业成本法介绍

作业成本法遵照“作业消耗资源，产品消耗作业”的安排，能够把间接性成本和支持性成本按照资源消耗量分摊到各项作业上，然后根据作业消耗量，把作业成本分配至各项业务单元，依据成本动因从而实现间接费用的精确分摊。

但是，作业成本法在实施中遇到了如下困难：

1.作业访谈、调查耗时耗力，成本太高；

2.作业成本模型数据多是主观估计，难于验证；

3.作业模型不能足够准确地反映企业实际运营的复杂性；

4.数据变量拓展以非线性增长，数据处理、存储、处理成本高昂；

5.未能考虑到产能实际使用情况，不利于进行效率分析和改进。

鉴于上述问题，作业成本法研究者将时间要素引入作业成本法中，用时间来度量资源，作为其耗用的主要成本动因，通过估计生产性工时比例和每项作业耗时情况两项参数，用以计算各项作业成本，该方法即估时作业成本法（TDABC）。

估时作业成本法在把资源分摊给各成本对象之前，并不需要询问和调查员工来区别确定作业项目，而是简单的确定产能成本率（总成本/职工实际工作时间）和作业耗用时间（作业时间方程）两项参数，用单位时间成本乘以作业效率，计算每项业务单元中所耗用作业的各项成本。利用作业时间直接把成本从资源分配给成本对象，跳过了困难重重的向作业分配资源成本的阶段，可以有效提高作业成本管理效率。

二、财险公司资源管理面临的问题

（一）后援、运营等资源成本分摊问题

根据当前财产保险公司经营情况，财险资源成本主要有四大归属方向，即营业费用、赔付成本、资金成本以及再保险成本。其中，营业费用中的大部分和间接理赔费用在发生时很难根据费用实际情况，明确费用归属的精确维度。

为了规范间接费用的分摊，保监会曾在2006年印发《保险公司费用分摊指引》（保监发〔2006〕90号），对费用在业务单元间分摊制定了详细的规则。指引主要采取了业务量分摊法，选取保费收入、保单件数、赔付金额、已决案件、未决案件等业务量度，计算成本分摊比率后，在各维度间分配。

业务量分摊法的优点是显而易见的，业务数据能够容易获得，在一定程度上能够解释费用发生动因。但这种法则，仍然是粗线条的，费用分摊并没有和业务量建立直接的因果关系，仅仅是主观的、武断的进行比例计算。从而会使得业务量大的业务承担较多的间接成本，而事实上，大规模的常规业务往往属于财险公司成熟的业务类型，可以借助信息技术实现系统化、批量化、自动化处理，占用的后援成本反而较少。

并且，公司实际运营中发生的资源耗费，并不是全部都应该直接归属于业务成本的，尤其是在后援成本中，有的是公司层面活动发生的成本，这些活动是必定会发生的，与业务部门的数量或业务规模无关，这类的维持费用，更应该在各业务单元间进行平均分摊，或在可控边际贡献计算时给予剔除。

另一方面，如果加强资源耗用归口管理，提高专属费用认定比例，又会存在这样的两难情况：作业链执行情况差，专属费用认定率低的业务单元，在大一统的业务量分摊法则下，反而成了“受益者”，即本应100%的承担的专属费用，却可以放在共同费用中进行比例分摊，专属费用认定工作成了“奖懒罚勤”的逆向激励。

（二）预算管理维度单一问题

当前，全面预算管理已经在各财险公司广泛应用。全面预算始于公司战略目标，通过财务技术手段将资源在各业务单元间进行分配，分配计量手段无非是参考业务规模和盈利指标两大类，在固定成本和变动费用间进行权衡。这种分配模式隐含了一种假设，即成本习性划分的准确性。但是，实际情况是：现实中并不存在习性一成不变的成本。

单说固定成本的配置，就存在“历史的成本就是正确的、合理的成本”这一错误认识。实质上，这些成本之所以固定不变，是因为管理层没有采取措施去改变它们。这部分资源配置中，是否有闲置资源，闲置资源是前瞻性的战略安排，还是无奈的资源浪费，从传统的资源配置角度是无法分清的。

而变动成本中，真正意义上的变动成本只有增量成本，但随着管理服务的提升和后台支持技术的应用，财险公司中直观的增量成本占比逐步减少，只限于营业税费、跟单手续费、保单赔付、直接理赔费用等几类成本中。更多的成本属于阶段性变动成本或混合变动成本，在一定业务量范围内，该成本维持一定规模不变，业务量突破该范围后，成本呈跳跃增加或线性变动。

鉴于此，单一的资源分配预算，一方面容易将浪费的资源合理化，忽视改进措施的应用；另一方面又容易将业务规模作为资源配置的重要标准，形成粗放的结果论资源配置模式，忽略了全面预算中流程控制、过程控制的重大作用。

三、估时作业成本法应用研究

为解决上述问题，本文引入估时作业成本法，讨论在财险公司中的应用。并在此基础上，浅谈一下利用估时作业成本法进行预算管理的思考。

（一）成本分摊应用

1.成本分类

按照财险公司业务条线将成本分为管理类、销售类、客户服务类三类成本。

管理类费用为公司层面和公司对内提供服务和管理职能的相关费用，分为公司维持费用和内部服务管理费用：

维持费用限定为公司层面发生的，与业务量和业务规模没有关系的，维持公司基本职能的费用，维持费用不在机构层面分摊，在其他维度间进行平均分摊，无需建立作业模型；内部服务管理费为公司对内提供服务的部门费用，不直接分摊至业务单元，需要建立作业时间模型，先行分摊至业务部门，再由业务部门统一进行作业分配。

销售类和客户服务类成本，应建立作业流程和时间成本，应用估时作业成本法进行分摊。

2.制定作业流程，建立时间方程

成立公司层面的实施委员会，制定公司整体业务流程图，剔除无客户增值功能的作业环节，要求能够通过作业流程清晰描述公司价值链形成过程。

将作业链分解成管理、销售、出单、理赔等主要作业集群。细化分解各作业集群中的单项作业，分析后建立时间方程。

时间方程是以时间为度量，通过线性增量，来描述一个作业流程完成需要遇到的环节或选择变动而引起的时间耗费。

从数学角度，可以把时间方程写成如下形式：

3.计算产能成本率进行成本分摊

产能成本率即部门成本与实际产能之间的比率，将资源成本分配给保单、产品和客户。比率的分子应是与部门有关的一切费用，包括支付给作业一线员工人力成本、监管即间接服务人员人力成本、设备和技术成本、空间租用成本、从其他部门分摊来的成本。

比率的分母表示在本部门从事工作的资源实际产能。在保险公司成本中，部门产能可以由员工的工作量来计量。员工产能是一定期间（年或月）减去周末和其他节假日天数后，以小时计量的工作时间。然而，这种计算出来的属于员工的理论产能，在此基础上还减去休息、进出、培训、开会、交流等非生产性工时，按照一定比例核定实际产能，比如理论产能的80%或85%作为实际产能。

最终部门产能成本率公式如下：

产能成本率=部门资源成本总和/部门实际产能

4.建立客户维度成本归集模式

在CRM客户管理系统中，集成客户作业模块，将客户消耗的作业进行归集，通过时间方程和产能成本率计算应分摊至客户的服务费用，再将手续费、营业税费和直接赔付成本分类归集在客户项下，建立以客户为单位的获利能力分析。并支持不同维度客户（渠道、来源、行业、地域等）的数据挖掘钻取。

根据客户获利分析结果，对因赔付率较高而亏损的客户，采取降低手续费、提高费率、增加防灾减损投入等措施；对费用率较高的客户，可以适当改变服务流程，或作业模式，降低作业时间或提高作业效率。

（二）作业预算介绍

作业预算就是估时作业成本法的逆向操作。估时作业成本法以使用的产能为基础，通过时间方程和产能成本率，将成本分配到保单、产品、客户。相反，作业预算却是从预测产品、保单、客户的结构和数量开始，然后估算完成预期需求所必须供给的产能，最后计算成本即预算金额，确定需要供给的资源产能。这个过程是可以重复的。

作业预算步骤可以归纳如下：

1.根据最新经验建立一个估时作业成本法模型；

2.计算产品、服务以及客户的获利能力；

3.在流程改进、定价、产品和客户组合、产品设计和客户关系等方面做出管理决策；

4.根据提高获利能力的决策，预测下期产能、产销量及结构；

5.计算满足下期预期产销量的资源产能需求；

6.核定下期与本期相比或增加或减少的开支，供给下期资源产能。

作业资源对从事重复性经营活动，尤其是那些由保单、产品、服务及客户的需求引发的流程所使用的资源最为有效，可以消除传统预算过程中存在的大量判断和主观上的随意性，用来确定实现预算必要的资源供给。

另外，通过实施估时作业成本法，可以将公司业务流程分解为多个相互衔接的作业流程，每个作业流程的时间方程能够提供流程的标准作业时间，而用部门预算计算的部门标准产能成本率则可以提供作业的标准价格，从某种意义上等同与标准成本管理，标准作业时间为量差，标准产能成本率为价差，从而采用标准成本管理办法，对公司预算实施进行过程管控分析。（作者单位：中国人寿财产保险股份有限公司）