财务预算主要内容精品(七篇)

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【关键词】医院 财务 预算管理 方法

一、财务预算管理的概念

医院财务预算管理是指医院按照事业发展计划以及任务所编制的年度财务收支计划，对该计划年度之内医院的财务收支规模、财务结构以及资金渠道所进行的预测，是对计划年度之内医院各项事业发展计划与工作任务在财务上的直接体现。医院财务预算编制工作属于国家计划的范围，国家对于医院财务预算管理工作的主要内容进行了非常明确的规定。

医院财务预算管理主要分为预算收入及预算支出两种类型，详细的划分为：医院财务预算收入中的医疗收入、药品收入、其他收入以及差额预算补助；医院财务预算支出中的工资、补助工资、职工福利费、公务费、退休人员支出费用、药剂原材料采购费用、卫生材料费用、其他材料费用、业务费用、医疗设备更新维护费用、租赁费用、易耗品费用、差额预算补助、专项补助以及其他费用支出。

二、如何做好医院财务预算管理工作

（一）全面预算管理。

做好医院财务预算管理能够让医院内部资源得到有效的整合，新医院财务制度的实施更加方便预算工作的开展，对医院内部各种财务和非财务资源进行更好的考核管理与划分，完善协调组织管理。新医院财务制度要求医院财务工作必须全员参加，做到全面落实，实现全程管理。通过全面预算管理能够更好的协调及整合医院内部各个部门与员工的沟通，不同管理层和执行单位的运行反馈也会更为流畅。医院财务预算的全面管理主要包含了收入管理、成本预算、资本运行管理、财务、采购管理预算以及门诊住院分析预算等方面的内容。另外我们还必须要结合医院的实际情况，就医院的具体工作思路进行科学的编制，把财务预算工作落实到核算科室。医院全面预算管理必须要结合预期计划与实际情况进行科学的分析，从而才能够真正的提高应用设施效益和具体的投资回报。

（二）完善预算编制。

新医院财务制度中明确提出了预算编制阶段必须严格按照国家标准进行，同时要对前阶段执行预算的实际情况进行充分的调查，还要对医院事业发展规划和预算收入的变化因素进行研究。支出预算要求预算支出不单单要包括基本支出预算，还必须要包含项目支出预算，所以在进行预算编制的过程中必须要做到全面细致。财务部门、主观单位对医院上报预算必须要加强审核，完善预算审批流程，确保医院财务预算工作朝着科学化规范化的方向发展。在实际中，医院要坚持责任到人的原则，进行层级分解，清晰岗位职责。这样能够帮助我们在预算执行过程中更好的对执行情况进行分析与比对，从而科学的制定相关决策。

（三）进行评估考核。

做好财务预算管理的评估考核工作需要我们建立完善的管理系统，避免因为标准要求存在差异而造成的财务问题。医院必须要结合实际情况，按照新医院财务制度的相关规定，制定和完善与医院自身情况相适应的财务预算管理评估考核制度，力求各类事项都有凭有据、有章可循。另外医院内部各部门都应该结合自身职责和实际情况建立具体的细化的财务预算评估考核机制，对于本部门的财务活动进行有针对性的评估考核工作，从而形成一套全面系统的、多层次的评估考核制度。

医院财务预算管理工作所得到的结果、成本管理目标的执行情况和医院各项业务业绩等都必须是全面预算管理评估考核的主要内容，同时要与医院的绩效管理相挂钩，从而形成全面考核、有效奖惩的管理局面。

（四）财务预算监督。

应该将财务监督工作和财务预算管理联系起来，监督是手段，管理是目的，最终让医院的经济效益与社会效益达到最大化。第一，医院财务监督主要应该做好日常监督工作，对医院基建项目、医疗设备采购、维修工程等项目展开可行性论证，之后进行公开招投标，还应对合同签订、付款以及验货等过程中进行有效的监督，增强财务监督职能；第二医院应该设置专门的采购管理部门，对于各种卫生材料以及设备物资进行采购的过程中应该配置专业的财务人员进行监督，在确保采购物资质量的基础上尽可能的降低成本；第三医院必须结合自身实际情况制定全面的考核方案，明确各个岗位的具体职责，落实奖惩规定，鼓励增收节支，将各个科室与员工的积极性完全发挥出来，进一步优化资源配置，促进经济效益的提升。

三、结语

总而言之，随着新医院财务制度的深入实施，为了更好的适应当前激烈的竞争环境，医院方面必须要进一步的加强财务制度建设、做好预算编制、开展全面的评估考核、实施财务预算监督管理，把医院的各项经济活动都包含到可行性预算管理策略中来，从而做到事前合理分析、事中全面控制、事后科学评估，这样才能够充分发挥出医院财务预算管理的作用，确保医院持续健康发展。

参考文献：

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（一）医院财务预算管理。医院的运行离不开经济管理活动，而只要存在经济活动就不可避免地要做好财务预算工作。预算控制属于医院成本控制的重要手段之一，控制成本的目的是能够借助成本核算的手段来加强预算管理，并针对非合理之支出结构实施调整，使得医院的资源能够得到最大程度的整合和利用，保证医疗资源的合理配置。同时能够尽量减低患者的医疗费用，在一定程度上缓解看病难看病贵的问题。财务预算是医院财务管理的重要部分，但实际操作中，规范的财务预算制度却往往被忽略。所谓的财务预算变成财务处的一项简单统计工作，并没有上升到全局观念，资金流动随意，监管不到位等问题普遍存在。

（二）医院成本控制。医院的成本不仅包括各类医疗器械和药品采购、医护人员的工资支付，还包括医院基础设置建设等方面。医院成本的控制影响着医院经营状况和财务状况，同时也影响医院的发展水平，以及是否具备为患者提供更优质服务的能力。医院的成本控制不应该只是一项事后监督的工作，为了让医院的财务管理更加透明，让资金使用情况更细致，应该在每一个有经济活动的环节都有成本控制和管理。

二、医院财务预算管理与成本控制目前基本状况

（一）从根本的理财管理观念上来说，大部分医院对于财务预算管理与成本控制的重视程度都是不够的，这也是为什么目前为止很多医院出现财务混乱或者经营状况不良的原因之一。医院与普通盈利组织或公司不同之处在于：普通公司的一切活动目的是为了盈利，而医院最重要的责任是救死扶伤为大众服务，盈利只是在正常的医护活动之外管理得当的少数收益。

过去公立医院的主要款项来源于政府的拨款，所以在一定程度上，上到医院领导下到财务管理的工作人员，以及普通医护人员，对医院财务预算管理与成本控制都没有形成完整观念，重视程度不够。比如，医院的医护人员为了追求先进医疗技术而忽视医疗设备的性价比及实用性，甚至大量采购大批不实用的医疗器械，这是财务预算把关不严，也是医护人员没有财务预算和成本控制的观念后果。

（二）关于财务预算管理与成本控制的制度不完善，落实程度不够。在医院越来越走向市场化模式的情况下，医院的财务管理也就更加重要，虽然收益不是第一要义，但是财务状况直接影响这个医院能否长期发展以及发展状况是否良好。成本核算有利于对成本的控制，能够极大地减低不必要的开支，同时实现理想的成效，保障医院的正常运转。有效的财务预算不仅需要专业的财务人员，而且是要求对医院的常规事物及性质非常熟悉，这样的财务人员比较少。而且有效的财务预算计划的制定以及成本控制的实施需要每一个环节的配合，这是一项全局性工作。首先是制度的完善，其次是关于制度的落实和管理要严格把关，严格按照规范进行操作。

（三）医院财务管理机构功能的丧失与监督管理的失职。医院与普通盈利组织的性质不同以及从前的管理模式老旧等原因，大部分医院的财务管理机构与医院行政管理相互融合，相互分化。这样的后果是医院的财务管理部门只发挥最基本的财务记录支出等功能，而财务预算和成本控制等重要功能往往被忽略。

三、医院财务预算管理与成本控制的几点建议

（一）改变观念，从上至下树立财务管理观念，特别是要加强财务预算与成本控制方面。医院所有工作人员都应该形成成本控制意识，这样才能够有效实现成本控制的目的，在完成医护职责之余使医院运转状况改善，增加医护人员收入，改善基础设施和医疗设备的配置。首先是要通过引进财务人员或进行医院专门财务培训等方式提高医院财务管理人员的职业操作水平，同时要注意财务部门与行政部分的区分，不能混为一谈，更不能不分边界；其次是加强对医护人员有关成本控制培训工作，树立成本控制的观念。

（二）不仅要改善观念，还要完善制度，抓紧落实政策。医院将预算管理与成本控制履行状况纳入绩效考核体系，有利于提高医院预算管理与成本控制的高效率，让资金得到更有效的利用，不仅是对医院长期发展的负责，也是对每一个病患负责的表现。医院应当做出科学合理的预算，这不仅要根据往年的基本数据，还需要对新一年的整体计划进行整合预算，形成一套完善的财务预算系统。

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关键词：财务控制；内容；方法

财务控制是指财务人员通过财务法规、财务制度、财务预算、财务计划目标等对资金运动进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划实现的管理活动。母子公司财务控制强调建立多层次、全方位的财务控制系统，进行动态与静态相结合的财务控制，致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源消费最小，资源利用效率最高，企业价值最大。

一、财务控制的主要内容

1.财务内控关键点

根据我国企业的实际，借鉴国外的经验，我国企业目前应以以下几个方面为财务内控关键点。

（1）组织规划控制。主要包括财务治理结构的科学设置、财权和财务控制权的合理分割、明确与财务管理相关的各职能部门间的横向或纵向财务关系、不相容职务的分离等。

（2）业务处理程序控制。财务管理的“业务”是指资金筹集、资金投放、资金耗费、资金收回、资金分配等五个方面。每个方面都必须明确相应的预测决策程序、执行程序和信息反馈程序。

（3）信息控制。一是关于资金筹集、投放、耗费、收回、分配等各项理财业务的运作过程及结果的信息；二是关于各责任中心财务控制方面的信息。这些信息既与财务会计有关，更主要的是内部会计信息，也有一部分是其他经济信息。

（4）资金安全控制。无论是筹资、投资（广义地包括资金投放等过程），还是利润分配，都有一个风险防范问题。在筹资过程中主要考虑的因素是筹资成本和筹资风险，在投资过程中必须注重投资报酬和投资风险的均衡，在利润分配过程中要处理好各种经济利益关系，也涉及风险管理问题，因此资金安全控制在财务管理中主要是一个风险的评估、预警和防范问题，属于风险控制的内容。一要维持资金收支的在数量上和时间上的动态平衡，二要保证资金不受无谓的损失和消耗。

（5）预算控制。财务预算控制是财务控制的日常工作和使用最为普遍的控制手段，在财务内控中具有十分重要的地位。在现代管理过程中，可以采取的具体财务预算控制形式可以根据企业实际情况而定。

2.财务内控是对财务管理全过程的控制

由于企业财务管理的整个循环过程包括财务预测、决策、计划、狭义的财务控制、财务分析等五个基本环节，因此财务内部控制的内容包括：财务预测的控制、财务决策的控制、财务计划的控制、狭义的财务控制和财务分析的控制。从这个角度看，内部财务控制也构成一个控制循环。在这个控制循环中可以相对地划分为财务预测、财务决策的投制和财务计划、财务控制、财务分析的控制两大块内容；计划工作的数量表现即“预算”，财务预算既是财务预测、财务决策的具体化，又是狭义的财务控制标准和依据，在这两块内容中起联结的作用。

二、现代企业财务控制方法

现代企业财务控制中具体的可操作性的财务控制方法有定额标准化控制法、政策制度控制法、授权控制法、实物控制法、责任制度控制法、异常与重点控制法和预算控制法。

1.定额标准化控制法

定额标准控制法是以定额为标准，对经济活动或资金活动所进行的控制；符合定额的经济业务要给予支持，超过定额的经济业务要先分析其超过原因再分别处理。

财务管理中定额管理从理论上讲，是对财务管理各方面的工作明确出定量、定时的要求，建立各种有科学依据切实可行的定额，并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额；按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。

2.政策制度控制法

政策制度控制法是按照相关国家颁发的法令、条例和企业制度的制定、办法等进行的控制，其依据包括两个方面：一是国家的有关法律法规和政策；二是企业内部的财务管理制度。

（1）法制控制企业在理财活动中应遵守的法律法规包括以下几个方面。

①企业组织法规。对企业的设立、生产经营活动、变更、终止等行为进行规范的各种法律法规称为企业组织法规。

②财务法规、国家当前的财务法规主要是企业财务通则和风行业的财务制度。财务法规是企业财务管理过程中的工作准则。

（2）企业内部财经管理制度为了达到有效进行企业的财务控制的目的，企业需要建立的财务管理制度包括，财产物资；现金收支的管理及清查盘点制度、岗位责任制、财务管理基本业务程序制度。

3.实物控制法

为保护各种实物树安全和完整、防止舞弊行为所进行的控制，称为实物控制。这里指的实物主要包括企业的资产、物资以及会计报表等，实物控制的主要内容包括实物限制接近、实物保护以及实物清查等。

（1）实物限制接近。实物限制接近的目的是减少实物被盗或损毁的可能性。

（2）实物保护。为使实物免遭盗窃、损伤、火灾及其他以外的损害，确保实物的完整性而采取的各种对策称为实物保护。

（3）实物清查。实物清查是企业根据其业务特点，采用定期盘点、轮番盘存的方法，检查财产物资的实存数量，妥善处理盘盈盘亏，保证实物实存数和账存数相符的过程。

4.预算控制法

财务预算是―种控制机制，是将预算主体和预算单位的行为调合为“自我约束”与“自我激励”这―层面，也就是说，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，现在做得如何，以及如何努力地去完成预算，预算完成与否是与其自身收益挂钩的等，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。同时，对于财务预算主体来说，也有了明确的依据来考核执行主体，从而能更好地控制管理的运行过程，并保证结果的实现。从这一层面上，财务预算对于企业总部而言，既是对执行主体的行为过程控制，同时也是对其行为结果控制的一种机制。

参考文献：

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众所周知财务预算对企业的作用越来越大，也被称为是最权威的财务管理系统。换句话说，做好预算管理，也就为企业的生产经营创造出了更多的收益，同时也是衡量现代企业的财务管理是否完善、能否发挥出其最有效作用的标准。

关键词：

高新技术企业；财务预算；财务管理

1高新技术企业财务预算存在的问题

1.1对预算重视程度不足目前，虽然有不少企业开展财务预算管理工作，但是，各个企业的财务预算管理水平却存在很大的差异。产生这种差异的主要原因是：企业管理层对财务预算管理的重视程度不足以及对其概念不清。具体表现为：一些认为财务预算就是将企业管理层提出的指标，从上到下层层落实下去；另一些认为财务预算主要是财务部门的事情。然而就是这些错误的想法导致财务预算管理工作不能顺利开展。产生这些错误想法的原因是：有些企业规模较小，领导者认为财务预算管理工作不重要；由于管理人员的综合素质较低，缺乏对财务预算管理概念的理解；编制财务预算的方法及程序落后等。

1.2缺乏科学的指导思想企业要想实现发展，就要建立起长远的目标，企业的管理者也需要具有长远的发展眼光。对于企业长期发展目标的忽视，使得企业的财务预算管理工作缺少规划性与执行性，另外，一些企业的管理者不具备市场分析头脑，没有对市场进行有效的调查就开始开展企业财务预算管理工作。这就使得企业财务预算管理对企业成本的控制没有发挥出作用。

1.3缺乏健全的预算管理机制有些已经落实财政预算管理公司不设立专门的财务预算管理部门，而是把财务预算工作交给财务部门。在这种情况下制定的财务预算在执行的过程中因没有权威性的管理机构进行协调和仲裁，可能会受到其他相关部门的阻力而导致无法真正控制实施。此外，如果预算在执行过程中没有相应的财务预算制度作为标准，超出预算的部分没有相应的惩罚制度，就会导致要重新编制财务预算而轻执行的现象，各部门和员工也就不会认真对待，最终导致财务预算的管理流于形式。

1.4预算管理人员素质偏低财务预算在企业的发展过程中属于重要环节。在财务预算工作中，会涉及许多的内容与环节，这就需要会计人员、财务部门、管理人员之间的配合，同时需要具备较高专业素质的综合性人才。但是，大部分的企业缺乏高素质的财务预算人员，有的企业财务预算人员数量充足但是专业技巧和知识都很欠缺，不能满足工作的需要。所以，目前我国高新技术企业财务预算管理工作中缺乏优秀的财务预算人员。

1.5预算管理的考核和监督不足企业财务预算要想达到预期的效果，除了编制合理的财务预算外还要有保证服务预算执行的措施和手段，目前虽然大部分企业认识到财务预算管理的重要性，但是大多只是形成财务预算管理文件，企业并没有严格执行，这就使得高新技术企业缺乏完整的激励机制和考核机制，同时也导致对预算执行过程缺乏监督。企业的绩效与企业的考核和激励有着重要的联系，企业要想提升绩效就必须加强对考核和激励的管理，这样就有利于增强员工对工作的积极性，同时也为企业带来了经济效益，如果不及时分析处理这些问题，就会使企业财务预算无法得到预期的效果。

2高新技术企业财务预算改进措施

2.1管理层应重视财务预算管理工作众所周知，在企业的管理中管理层有着十分重要的作用，企业领导者也就是企业的决策者。高新技术企业为了顺利进行财务预算管理，应成立具有权威性的管理委员会，领导不仅要注重财务预算管理工作，而且需要对财务预算管理部门给予大力支持。明确财务预算管理的主要部门是财务部门，负责制定和编制财务预算方案，也负责对财务预算管理的执行和监督的情况进行反馈、考核、总结，同时也负责预算管理委员会所负责的其他日常工作。建立健全的管理制度及提出具体的制度和保证措施，是为了保证财务预算管理工作有效的实施，管理制度具体包括制定财务预算的规则、使用预算资金的制度、奖励与惩罚的制度、反馈信息的制度等，这些制度的实施有利于高新技术企业的全面发展；有利于企业内部之间的沟通与协调；有利于增强企业工作人员对财务预算管理工作的积极性；有利于企业更好的实行财务预算管理工作。

2.2发挥市场的导向作用高新技术企业财务预算管理是对未来的一种管理，不能仅看眼前的利益而忽视长远利益，所以要将企业的长期战略目标作为导向，同时要求企业在进行财务预算管理工作时需要以市场为导向。在进行制定企业目标之前不仅要明确企业的短期和长期发展目标，而且需要从市场现状出发，这样就可以确定企业以后的发展方向。这样就可以保证高新技术企业财务预算管理的各个阶段具有良好的收敛性，企业管理者还要引导财务预算人员深入了解市场的波动和变化，对市场进行有效的调研，对市场可能发生的变化和可能给企业带来的影响做好准备，这样就可以提高财务预算弹性，也可以增强财务预算的适应性和可行性，以应对市场变化带来的挑战，同时也实现了高新技术企业以经济效益为目标进行财务预算管理目标的设定。

2.3建立完善的预算管理机制科学的预算管理组织是高新技术企业实施财务预算管理工作的基础。财务预算工作必须有较强的专业性和技术性，如果缺乏适当的机构和专业人士，企业的预算管理工作就不能有效地进行。因此，为了财务预算管理顺利进行，企业应该结合自身的实际情况，建立起负责企业财务预算管理工作且具有权威性的预算管理委员会，为了财务预算管理有效的实施，高新技术企业应建立健全预算管理组织机构，并明确各级各部门的权责具体包括预测、决策、执行、反馈、监督、考核等，并建立与之相匹配的保障制度，这些制度既可以实现企业内部之间协调，又能够以硬性指标的形式促使相关人员遵循，从而保证财务预算执行顺利并且达到预期的效果。

2.4提高预算工作人员素质企业财务预算管理工作要想有效的实施，就必须提高财务预算人员的综合素质和业务技术水平，科学有效的财务预算工作是与优秀的预算人员是分不开的，由于财务预算不仅与企业生产经营有关联，还与不同学科的内容也有关联，所以高新技术企业财务预算管理工作要想全面发展，就要具备综合性的财务预算管理工作人员。企业要想吸引高素质的人才，就要具备有良好的招聘机制，要吸引综合性人才，就要具备丰厚的工资及奖金。所以企业必须要引进财务预算管理方面的人才，同时结合企业的实际情况培养出专业素质和道德素养较高的财务预算管理人员，这样就有利于财务预算管理工作顺利地开展。

2.5完善预算管理考核和监督预算控制的主要内容包括预算决策、预算监督、预算调整。为了实现财务预算的目标，高新技术企业就必须要加强对财务预算监管的重视，尤其重视对财务预算执行过程的监督。在企业的发展中，由于公司的财务预算管理与各个部门的利益相关联，所以企业必须加强管理工作中的监督，这样就有利于财务预算管理的实现。以上原因都表明监督部门是高科技术企业必须要建立的，同时也要明确各部门以及相关人员的职责，当遇到问题时我们要对预算执行情况及时的分析和审查，就可以快速地找出问题存在的原因，然后对财务预算及时调整，这样财务预算就可以顺利进行。需要注意对财务预算的调整，如果不是特别糟糕的情况就没必要对财务预算进行调整，如果是特别严峻的情况就必须要调整财务预算，但是首先要向上级申请，然后在得到审批后对形势进行分析，最后根据实际情况对财务预算进行合理调整，如果预算调整不合理，就会给企业带来重大损失，这就要求在实际工作中企业要谨慎的调整财务预算。此外，要提高工作人员的积极性及工作效率，企业必须要建立合理的财务预算管理的激励机制，同时这样也为企业创造出更多的经济效益。

3结论

随着经济全球化的进程，世界各地的科技快速发展，使得高新技术企业进入迅速发展的阶段。但是因为高新技术企业具有高风险的特点，使得传统的财务预算管理不能适应高新技术企业的发展现状，所以对高新技术企业财务预算管理的改革是必然的。本文得出以下几方面结论。首先，本文对高新技术企业以及财务预算的相关理论进行了阐述。其次，找出我国高新技术企业财务预算中存在的五方面问题：对预算重视程度不足；缺乏科学的指导思想；缺乏健全的预算管理机制；预算管理人员素质偏低；预算管理的考核和监督不足。再次，针对高新技术企业财务预算中存在的问题从以下五方面提出相应的改进措施：管理层应重视财务预算管理工作；发挥市场的导向作用；建立完善的预算管理机制；提高预算工作人员素质；完善预算管理考核和监督。

参考文献：

[1]佟成生，潘飞.企业预算管理的功能—决策[J].会计研究，2011，5：44-49.

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随着我国经济水平的提高，公交企业也逐渐得到了高速发展。如何使公交企业在未来获得进一步的发展，需要着手于公交企业内部的各项管理工作，具体来说，也就是着手于企业内部的财务预算管理工作。这项工作从多方面反映了企业的财务状况和经营成果，反映了企业未来的发展趋势，因此做好这项工作对于推动企业的实质性发展有着极其重要的作用。同时，这项工作需要从企业的日常收支计划、购车的资金需求计划乃至企业的发展趋势与发展战略等领域出发；针对我国公交企业在预算管理工作方面的问题制定出相应的改善和解决措施，结合企业内部的实际情况，构建一套科学合理的财务预算管理体系。在做好现阶段的企业内部的各项管理工作之后，才能推动公交企业的长远发展。

关键词：公交企业；财务预算管理工作；长远发展；构建

一、公交企业进行财务预算管理的重要意义

(一)推动公交企业价值水平的不断提升

城市的公共交通不仅为现代人们的出行提供了便利，而且在城市建设和经济水平的发展过程中也扮演了重要的角色。国家政策的调整和整个市场环境的影响使公交企业的发展受到了严重的冲击，而且企业的总体收益也不容乐观。公交企业是经济效益型的企业，如果仅靠为大众服务的社会效益为目标是不能够促进企业的长远发展的，这也是近年来公交企业经济效益不稳定的一个重要原因。因此，做好企业内部的财务预算管理工作对提升企业的经济效益来说尤为重要。

(二)推动企业的战略性目标实现

公交企业的财务预算管理工作需要从多方面，多领域进行，因此这项财务预算管理工作的运行过程是极其复杂的。在引导企业正常运行的同时要充分发挥财务预算管理模式的优势，从而达到解决目前公交企业在财务预算管理工作方面的诸多问题。可以从战略目标，细化具体的企业经营活动步骤着手；同时协调企业内部各阶层的职能分配，实行全面预算管理，对目标进行层次分解，提高企业的经济效益的同时满足公交企业社会性效益的需求，从而推动企业的长远性发展。

(三)提高公交企业的整体综合管理能力

财务预算管理是一种有效的企业管理模式，其中涵盖了科学合理的预算管理方法，这种方法在推动公交企业各项管理工作落实的同时，也促进了公交企业的综合管理水平提升。落实财务预算管理工作的标准就在于是否考虑到每个企业内部的实际发展现状以及是否落实到预算管理的各个范围、各个方面，是否制定了科学合理的预算方案。只有满足了这些条件才能从根本上促进企业管理水平的提高以及增强企业在市场上的竞争力和抵御风险的能力。

(四)引导企业朝着现代化管理方向发展

财务预算管理除了推动公交企业朝着正确的方向发展的作用之外，对于公交企业的现代化管理也扮演了重要的角色。随着信息化时代的发展，各种高新的现代化技术也运用到了企业的管理工作中，企业要寻求长远的发展，当然也需要注入新的活力和生命力，寻求适合企业自身发展的科学方法。对于公交企业来说，构建新的管理模式可以通过注重全员参与的方式来提升企业内部管理的凝聚力，充分利用企业内部资源，推动企业的现代化管理。

二、在公交企业中运行财务预算管理面临的问题

(一)预算管理模式缺乏对企业长远性发展的考虑

目前大多数公交企业为了提升眼前的经济效益，盲目的制定财务预算管理模式。从企业的长远性发展来看，为了企业能在市场上有更大的竞争力以及各项抵御风险的能力，在提升企业经济效益的同时应该在短期内将企业的盈利性降低，并从企业发展过程中不同阶段的特点以及在不同阶段遇到的问题来考虑财务预算管理工作。企业要根据企业现状，即现有的指标和现有的经营情况来制定下一阶段的预算编制，从实际情况出发预估可能产生的预算费用。才能实现企业的战略性目标，推动企业的长远发展。

(二)预算管理模式缺乏全局性考虑和具体的运行措施

推动企业内部各项工作的顺利运行是运行财务预算管理模式的首要目标，同时充分利用与分配企业内部资源也是实现企业的长远发展的主要内容。但是多数企业在落实预算工作的时候却缺乏实际有效的行动，没有制定具体的预算措施，只是单纯的将预算工作放到企业发展的目标中，因此企业没有得到实质性的发展。再而，企业内部各阶层缺乏相互合作和经营模式的沟通，导致企业在实际管理的过程中缺乏全局性的考虑。

(三)预算管理模式缺乏相应的规范保障和完善的制度管理

公交企业在提高经济效益的同时，还需要提升企业的市场竞争力和规避风险的能力，因此制定科学合理的管理机制对于预算工作的完成有着极其重要的作用。企业应当充分的利用内部的人力资源构建科学专业的团队对企业发展面临的问题制定出相应的解决方案，以及制定相应的规范准则使企业和未来发展趋势接轨。

三、如何构建适合企业发展的财务预算管理模式

(一)构建良好的工作环境，从全局落实预算管理工作

公交企业要在一个良好的氛围下才能更好的贯彻落实财务预算管理工作，而且要充分利用企业内部的资源，动员全体工作人员积极参与到预算编制的工作中来，同时要注重对企业内部工作人员职能与责任的分配，从一定程度上减少企业管理工作中信息不对称以及其带来的负面影响。根据企业发展现状制定短期的预算编制和战略计划，以及在企业发展的不同阶段随时修正预算计划，并对相关部门实行监督机制，促进企业预算工作的顺利运行。

(二)建立完善的企业预算管理制度，规范具体工作的要求

企业的预算工作除了保障其顺利运行外，还要注重预算管理工作中的系统化和专业化的问题。对公交企业发展现状做出了科学的分析之后，再制定相应的预算编制，并要求内部成员配合各项工作，在此过程中逐渐解决与改善企业内部预算管理问题。根据每个特定阶段预算管理工作实施的效果来看，还要开展企业的财务预算考核管理工作。通过对管理工作运行中的成果的评估，我们逐渐发现管理中出现的问题，并对其逐渐改善，最终实现财务预算管理模式推动企业发展的目的。

四、公交企业预算管理工作的要点

(一)营业收入

公交企业是以经济效益为主的企业，因此营业收入是其中的重要成分，也是预算工作中需要考虑的重中之重，其主要内容为企业在预算期内预计投入的平均营运配车数、工作车率、营运里程等领域，企业同时需要根据其具体的发展需求以及特定发展阶段的需求制定相应的预算编制，并迎合未来市场的发展趋势制定预算目标。

(二)实际运行成本

公交企业中，人力成本、燃料消耗和包括车辆资产在内的消耗，资产折旧共同构成公交运营成本的三个主要方面，因此如何通过业务流程的改革和调整，实现对人力资源、物料消耗的高效管理是公交企业运营和成本管理的重心。从这三个大方面着手要注意人工成本、燃料成本以及保修费用，其三者的比例须控制在总成本的80%以内；人工成本体现在工资总额上，在改善时至少应做到控制合理的员工数和合理工资水平两个方面，对应控制指标可以是“人车比”和“人均工资”；在燃料成本方面根据多种因素提出改善，比如制定一系列的燃料定额管理和合理的奖罚制度，科学合理调度，减少公交车辆空驶行程等；而保修费用包括保修材料和保修人员的人工成本，可以通过合理组织采用集团化购买、大批量购买材料来达到降低成本的效果。

(三)各项利润方面

利润等于收入减去总成本，在控制好成本以及保障到收入的问题之后，当然就是如何保障利润的问题了。如何制定科学的预算编制来保障企业的利润，需要自下而上，上下结合的方式来进行预算编制工作。企业内部各个阶层要相互配合，相互沟通，由基层单位确定预算方案之后交由预算委员会，并通过一系列的程序最终拟定出预算方案。同时制定相应的监督机制推动企业预算工作的有效实施，实现资源利用最大化，最终实现企业的利润最大化。五、结束语公交企业的发展务必要适应当今市场发展的趋势，为推动其更长远的发展，财务预算管理模式工作的实施刻不容缓，结合企业的发展现状，制定出适合企业发展的预算管理模式才是企业的最终目标。财

参考文献：

[1]马刚.响企业财务预算管理执行力的因素探析[J].场现代化,2014,29:89.

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[4]吉冬云.析企业管理中企业财务预算管理的重要作用[J].代商业,2014,09:263.

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关键词：全面；预算；管理

中图分类号：F810.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、预算组织及指标体系

通过建立预算管理的组织体系和指标体系对预算进行有效管控。预算管理的组织体系是实施全面预算管理制度的基础和保证。组织体系包括各预算组织机构的设置和职责。

发电公司全面预算管理实行分级负责、归口管理、责权到位的管理体系，各级责任中心一级对一级负责，确保财务预算的完成。

1.公司预算管理委员会：预算管理委员会领导机构由总经理、副总经理、总工程师、总会计师等公司领导组成，由总经理任预算管理委员会领导机构主任。公司预算管理委员会领导机构是公司实施全面预算管理的最高管理机构和仲裁机构，领导公司预算管理全面工作。

2.预算管理委员会执行机构：是公司全面预算管理的综合管理部门，对预算管理委员会领导机构负责，安排组织日常财务预算管理工作，组织执行公司下达的分解预算，对各预算责任单位有检查、监督、指导、评价等职能。发电公司预算管理执行机构一般设在财务、经营部门。

3.各级责任中心：包括归口管理部门、业务部门、专业和班组，部门经理是部门预算管理的第一责任人。负责其责任范围的预算指标的编制、执行、分析，并提出合理的考评建议。

二、预算编制

1.预算编制要秉承“全面完整、现金贡献、零基预算、刚弹并重、全员参与、坚持诚信”六项基本原则。按照全面性和系统性的原则，以公司预算目标为核心，通过业务预算和财务预算两者相互协调，共同构建出全面预算的内容。发电公司预算编制主要内容包括：日常业务预算、资本性支出预算、财务预算。

(1)日常业务预算是全面预算管理的基础，按照“谁执行、谁编制”的原则，根据预算责任中心的划分，由各责任中心依据最基本的业务活动编制业务计划，财务部门根据公司各职能部门审核的日常业务预算，结合公司下达的预算目标情况据以编制财务预算。

(2)资本性支出预算：资本性支出预算指与项目投资决策密切相关的特种决策预算，反映预算期内固定资产购置、新建、扩建、改建、更新等方面的投入。

(3)财务预算：财务预算为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括反映经营期决策预算与日常业务预算的结果，具体由财务部门负责。具体包括：现金流量预算、利润预算、资产负债预算和利润分配预算等。

2.预算编报流程：预算编报程序采用“上下结合式”。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。预算的编制过程是公司资源状况与预算目标相匹配的过程，也是预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。

3.预算编制主要流程：公司发展战略(根据电力市场调研，机组检修计划安排)年度预算目标根据预算目标制定具体年度预算编制草案(公司预算管理委员会批准)下发编制通知预算编制(班组-专业-部门-归口管理部门)财务经营部门审核汇总公司预算管理委员会审议上报股东会或董事会批准。

三、预算反馈与分析

1.预算反馈：每月初财务部门要将月度及累计预算执行情况及时反馈给各级责任中心，各级责任中心每月初完成预算执行差异分析报告并反馈给财务部门。

2.预算分析：预算分析坚持谁管理、谁分析的原则，由各级责任中心对差异额和差异率较大的业务预算进行重点分析，并逐级汇总到财务部门，财务部门按月出具财务及预算分析报告，报告不仅对财务预算的整体完成情况进行分析、考评，并对公司范围内出现的财务管控相关问题进行深入分析，提出改进建议。主要包括以下内容：

(1)预算差异分析：预算差异分析是将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，对超出允许范围的差异进行更深入的分析，以确定应对差异负责的部门，包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；产生差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

(2)财务管控问题分析：财务管理过程中发现的不符合财会制度、税务政策等相关的问题的分析及提出的相应的管控建议。

(3)预算风险分析：根据外部电力市场及公司内部资源变化情况，及时出具预算目标是否能够完成的分析报告，并提出风险管控建议。

(4)预算专题分析：预算执行过程中出现的异常情况，财务部门应该提请相关责任部门作相关预算项目的专题分析。

四、预算调整

预算调整是指各单位在执行经权利机构正式批准下达的预算过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，或者因为生产经营中发生的意外事件，预算重大项目发生变化或影响预算目标实现，原有预算不再适用时所进行的预算修改。

1.预算调整的权限与程序

(1)对已经纳入年度批准预算范围内的业务计划之间的调整，根据发电公司内部调整审批权限履行变更手续，并报财务或经营部门备案。

(2)增加总预算按公司授权程序批准落实。报公司预算管理委员会/董事会财务预算委员会/董事会和股东大会批准后执行。

(3)在预算期内，若遇电价、煤价、水价由于不可控原因发生变化，由公司预算管理委员会负责向公司董事会和股东会提出书面说明，申请作为年度损益预算和资产负债预算的调整因素。

(4)资本性支出和损益性支出要严格界定，不得混合调整使用。

2.预算调整的频度和时间

预算调整每年一次，时间在每年的七月份。

五、预算评价与考核

预算评价是对预算的编制、执行、控制以及预算执行结果的评价。通过预算评价，揭示预算管理工作中存在的问题，推进预算工作不断改进与完善，实现预算管理的目标。

1.评价与考核的原则

(1)公开、公平、公正原则；

(2)风险收益对等原则；

(3)总体优化原则；

(4)分级考评原则；

(5)可控性原则。

2.评价与考核的内容和方法

(1)预算编制的评价与考核。年度预算执行完毕，将预算执行结果与年度预算或年中调整预算之间的差异程度作为预算编制准确程度的考核内容。

(2)预算执行和控制的评价与考核。预算执行和控制情况作为各部门评价与考核的内容。

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关键词：公交企业；财务预算管理工作；长远发展；构建

一、公交企业进行财务预算管理的重要意义

（一）推动公交企业价值水平的不断提升

城市的公共交通不仅为现代人们的出行提供了便利，而且在城市建设和经济水平的发展过程中也扮演了重要的角色。国家政策的调整和整个市场环境的影响使公交企业的发展受到了严重的冲击，而且企业的总体收益也不容乐观。公交企业是经济效益型的企业，如果仅靠为大众服务的社会效益为目标是不能够促进企业的长远发展的，这也是近年来公交企业经济效益不稳定的一个重要原因。因此，做好企业内部的财务预算管理工作对提升企业的经济效益来说尤为重要。

（二）推动企业的战略性目标实现

公交企业的财务预算管理工作需要从多方面，多领域进行，因此这项财务预算管理工作的运行过程是极其复杂的。在引导企业正常运行的同时要充分发挥财务预算管理模式的优势，从而达到解决目前公交企业在财务预算管理工作方面的诸多问题。可以从战略目标，细化具体的企业经营活动步骤着手；同时协调企业内部各阶层的职能分配，实行全面预算管理，对目标进行层次分解，提高企业的经济效益的同时满足公交企业社会性效益的需求，从而推动企业的长远性发展。

（三）提高公交企业的整体综合管理能力

财务预算管理是一种有效的企业管理模式，其中涵盖了科学合理的预算管理方法，这种方法在推动公交企业各项管理工作落实的同时，也促进了公交企业的综合管理水平提升。落实财务预算管理工作的标准就在于是否考虑到每个企业内部的实际发展现状以及是否落实到预算管理的各个范围、各个方面，是否制定了科学合理的预算方案。只有满足了这些条件才能从根本上促进企业管理水平的提高以及增强企业在市场上的竞争力和抵御风险的能力。

（四）引导企业朝着现代化管理方向发展

财务预算管理除了推动公交企业朝着正确的方向发展的作用之外，对于公交企业的现代化管理也扮演了重要的角色。随着信息化时代的发展，各种高新的现代化技术也运用到了企业的管理工作中，企业要寻求长远的发展，当然也需要注入新的活力和生命力，寻求适合企业自身发展的科学方法。对于公交企业来说，构建新的管理模式可以通过注重全员参与的方式来提升企业内部管理的凝聚力，充分利用企业内部资源，推动企业的现代化管理。

二、在公交企业中运行财务预算管理面临的问题

（一）预算管理模式缺乏对企业长远性发展的考虑

目前大多数公交企业为了提升眼前的经济效益，盲目的制定财务预算管理模式。从企业的长远性发展来看，为了企业能在市场上有更大的竞争力以及各项抵御风险的能力，在提升企业经济效益的同时应该在短期内将企业的盈利性降低，并从企业发展过程中不同阶段的特点以及在不同阶段遇到的问题来考虑财务预算管理工作。企业要根据企业现状，即现有的指标和现有的经营情况来制定下一阶段的预算编制，从实际情况出发预估可能产生的预算费用。才能实现企业的战略性目标，推动企业的长远发展。

（二）预算管理模式缺乏全局性考虑和具体的运行措施

推动企业内部各项工作的顺利运行是运行财务预算管理模式的首要目标，同时充分利用与分配企业内部资源也是实现企业的长远发展的主要内容。但是多数企业在落实预算工作的时候却缺乏实际有效的行动，没有制定具体的预算措施，只是单纯的将预算工作放到企业发展的目标中，因此企业没有得到实质性的发展。再而，企业内部各阶层缺乏相互合作和经营模式的沟通，导致企业在实际管理的过程中缺乏全局性的考虑。

（三）预算管理模式缺乏相应的规范保障和完善的制度管理

公交企业在提高经济效益的同时，还需要提升企业的市场竞争力和规避风险的能力，因此制定科学合理的管理机制对于预算工作的完成有着极其重要的作用。企业应当充分的利用内部的人力资源构建科学专业的团队对企业发展面临的问题制定出相应的解决方案，以及制定相应的规范准则使企业和未来发展趋势接轨。

三、如何构建适合企业发展的财务预算管理模式

（一）构建良好的工作环境，从全局落实预算管理工作

公交企业要在一个良好的氛围下才能更好的贯彻落实财务预算管理工作，而且要充分利用企业内部的资源，动员全体工作人员积极参与到预算编制的工作中来，同时要注重对企业内部工作人员职能与责任的分配，从一定程度上减少企业管理工作中信息不对称以及其带来的负面影响。根据企业发展现状制定短期的预算编制和战略计划，以及在企业发展的不同阶段随时修正预算计划，并对相关部门实行监督机制，促进企业预算工作的顺利运行。

（二）建立完善的企业预算管理制度，规范具体工作的要求

企业的预算工作除了保障其顺利运行外，还要注重预算管理工作中的系统化和专业化的问题。对公交企业发展现状做出了科学的分析之后，再制定相应的预算编制，并要求内部成员配合各项工作，在此过程中逐渐解决与改善企业内部预算管理问题。根据每个特定阶段预算管理工作实施的效果来看，还要开展企业的财务预算考核管理工作。通过对管理工作运行中的成果的评估，我们逐渐发现管理中出现的问题，并对其逐渐改善，最终实现财务预算管理模式推动企业发展的目的。

四、公交企业预算管理工作的要点

（一）营业收入

公交企业是以经济效益为主的企业，因此营业收入是其中的重要成分，也是预算工作中需要考虑的重中之重，其主要内容为企业在预算期内预计投入的平均营运配车数、工作车率、营运里程等领域，企业同时需要根据其具体的发展需求以及特定发展阶段的需求制定相应的预算编制，并迎合未来市场的发展趋势制定预算目标。

（二）实际运行成本

公交企业中，人力成本、燃料消耗和包括车辆资产在内的消耗，资产折旧共同构成公交运营成本的三个主要方面，因此如何通过业务流程的改革和调整，实现对人力资源、物料消耗的高效管理是公交企业运营和成本管理的重心。从这三个大方面着手要注意人工成本、燃料成本以及保修费用，其三者的比例须控制在总成本的80%以内；人工成本体现在工资总额上，在改善时至少应做到控制合理的员工数和合理工资水平两个方面，对应控制指标可以是“人车比”和“人均工资”；在燃料成本方面根据多种因素提出改善，比如制定一系列的燃料定额管理和合理的奖罚制度，科学合理调度，减少公交车辆空驶行程等；而保修费用包括保修材料和保修人员的人工成本，可以通过合理组织采用集团化购买、大批量购买材料来达到降低成本的效果。

（三）各项利润方面

利润等于收入减去总成本，在控制好成本以及保障到收入的问题之后，当然就是如何保障利润的问题了。如何制定科学的预算编制来保障企业的利润，需要自下而上，上下结合的方式来进行预算编制工作。企业内部各个阶层要相互配合，相互沟通，由基层单位确定预算方案之后交由预算委员会，并通过一系列的程序最终拟定出预算方案。同时制定相应的监督机制推动企业预算工作的有效实施，实现资源利用最大化，最终实现企业的利润最大化。