供应商采购订单管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商采购订单管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

销售订单的管理不完善

天美公司的所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统（从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统）销售订单，通过网络将销售订单销售的商品编码、数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中；总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况，根据缺货的商品编码和数量以及顾客要求的送货日期等信息，采购人员制作采购计划并在系统中录入采购订单向供应商采购所需商品；同时，各连锁店的销售人员也可通过系统，查看采购部门已录入的采购订单的采购数量和到货日期，以便提前与顾客预约送货时间。

但是，由于销售和采购的不确定性，频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因，或者供应商延误交期等客观原因造成的销售订单推迟送货甚至取消订单，直接导致供应链上游的采购计划、物流配送、资金计划被打乱，产生顾客投诉以及配送和服务中心库存大量积压。同时，基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策，造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末，送货不均衡。

此外，还有一些是人为原因造成的系统违规操作，例如天美公司的家居设计顾问不按正常商品交期向顾客承诺送货日期，或者由于采购原因造成订单的计划送货日期频繁变更；而STORIS系统又是按照销售订单送货日期的早晚自动分配采购入库商品，造成违规承诺送货日期的订单可以抢先提交采购入库商品从而先送货，而按规则承诺的销售订单到送货时无货可送的局面，这就是所谓的“抢货”。有的连锁店，为防止紧俏商品提交量被“抢”，通过频繁推迟销售订单送货日期的方法一直保留商品提交量而不送货，即所谓“占货”；此外，少数家居设计顾问随意下单、修改甚至删除订单；这些违规行为直接扰乱了公平、有序的业务操作平台。天美公司的订单管理还存在诸多不足之处，供应链管理有待进一步完善。

库存成本偏高

当下，供应链管理的最新趋势就是要尽量地降低库存，并且尽力提升在途库存的比例。只要商品流动水平更高，商品过时的风险就会更小、库存投资更低。天美公司的采购量和销量太大，经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为天美公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求，低库存会增加失去销售机会的风险，保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺货风险。因而无论在连锁店，还是在服务中心、配送中心都维持了相当量的库存。配送中心以及各地服务中心挤压库存商品较多，一些地方出现销售旺季及年底周期性“爆仓”。实际库存与目标库存差异较大，一些服务中心库存商品积压一年甚至几年，增加大量库存成本。

库存周转率低

与国内一般的家居卖场不同，天美公司采用补货的销售模式，在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售，只有销售服务中心和配送中心的可用存货可以销售；如果在服务中心和配送中心均无可用库存，则需要等天美公司的工厂制造或向供应商采购，往往需要等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果，却降低了库存周转速度。此外，顾客购买家具、饰品一般希望全部采购到货后一次性送货、安装，而不同商品的采购周期长短不一致，有的商品先采购到货，但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货，造成配送中心和服务中心库存商品积压。2011年天美公司库存周转率目标为3.8次，实际只达到2.2次。主要原因为销售预测不准确，顾客原因推迟送货；其次，销售预测不准确造成采购计划不准确，采购大量多余及备货库存。

库存周转方式的创新

鉴于天美公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本，马上着手要改善的就是库存结构，同时降低库存成本。

扩大供应商的直送份额。扩大供应商向服务中心的直送份额来缩短提交周期，减少不确定性。目前天美公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送，可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商，天美公司本身不必建立相应的库存，同时也不必在配送中心维持安全库存。订单从下达到送交到服务中心，交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时，也减少了货物的破损率，原因是减少了中间操作流程，最终相应地提高了连锁店的服务水平。

当然在选择哪些商品可以在扩大供应商直送的范围时一定要非常谨慎，一定要是销售稳定、销售量大、可经常供货的商品，同时供应商也必须是与天美公司长期合作、生产稳定且产品质量有保障的才在考虑的范围之内。那就必须进行供应商分类的工作，排列出前20或30的供应商，再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时，可以将集拼点的转运功能进一步发挥出来，以达到供应商直送策略的灵活。

通过扩大供应商的直送份额，给天美公司带来的一项额外的优势是，商品进货价格也降低下来，原因是跳过了配送中心这一环节的操作。

VMI管理策略。长期以来，流通中的库存是各自为政的，流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，供应商快速地响应用户的需求，但却导致了过量的库存。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。

供应商管理库存（VMI）主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替客户下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由客户提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。VMI打破了传统的各自为政的库存管理模式，是一种适应市场变化的库存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以选择一些长期稳定合作的供应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据，向自己下单。如此的做法将可以大幅改进供货商对天美公司连锁店的响应时间，较早地得知市场的确实销售情报，而降低配送中心和服务中心用来应对市场变化的不必要库存，也进一步提前引进了跟生产所需的商品，降低缺货率。对天美公司而言，实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门，使人工任务自动化，给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排，可以从过程中去除没有必要的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。

过站式配送的运用。考虑在天美公司现有的配送中心传统的操作模式，即收到订单发货的基础上，可以采用一种过站式运作方式（cross-docking），这是一个节约成本的（降低库存和控制配送中心面积等），提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业，例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用，即在仓库刚卸货的货物经过订单处理在短时间内，或者24小时内马上转移到发货部门发送，而无须经过仓库货架。它有两个好处：无库存和无须使用很大的运作面积（相对有库存的运作而言），从而减少配送的成本。但是它对运作的水平、系统（包括订单系统，仓库管理系统，其他相关系统等等）和供货商的配合要求非常高。目前在国内也很少见到。

在这种方式下，配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货转运站，而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是：采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组合，过站式配送战略，在仓库中保留库存的经典配送战略，再加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略，以求得物流操作的灵活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供应链结构调整战略之一，建立地区中央仓库（low flow DC），覆盖全国，而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配送仓库（high flow DC）。这样的调整意味着供应链更为紧凑，使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓库（low flow DC）来配送根据销售情况而分类的商品，使得运转成本更低，同时通过接近零售地市场的高流量仓库（high flow DC）的配送又能够大幅度降低连锁店订单的送货周期，减少服务中心的库存。

具体应用，比如：通常给某区域特别订制的商品只在该区域销售，当然应该存储于该销售区域，然而当此类商品的流动体积小于一定参数时，还是考虑放在区域性的low flow DC。解决此问题的办法可以由通过上文提议的直接转运方式来解决，即从low flow DC出运的货物到当地后与high flow DC的货物拼装在一起运到服务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一供应商生产，以提高效率。

销售订单管理的改进

对于一直困扰天美公司的销售订单管理不完善的问题，从提高销售订单准确性方法和手段方面我建议进行以下改进：

强化家居设计顾问培训。销售订单是天美公司供应链的源头，如果频繁地修改甚至删除订单，就会造成供应链上游的采购和物流的混乱，作为销售订单的操作人员，进一步强化家居销售设计顾问的培训，使其增强责任感，熟练操作系统销售订单，减少人为原因造成的订单录入错误和随意更改，保证订单信息真实准确。

订单管理人员监督。对于设计顾问录入系统的销售订单，订单管理人员应当每天跟踪，如发现录入错误、违规操作及时纠正，并可采取适当形式的处罚。同时，要提前关注销售订单订购商品的采购和物流状况，避免因为上述原因造成延迟送货、产生客诉。

了解顾客信息。一方面，售前尽可能全面了解顾客需求，包括风格喜好、家庭成员、户型、装修进度等顾客信息，避免因沟通不到位产生推迟送货或取消订单；另一方面，售后服务也要到位，减少顾客退、换货。也可以通过入户家访的方式，以此来获得顾客信息。了解顾客想买什么、该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。

提升供应商管理。天美公司一直致力于发展长期稳定合作的供应商战略伙伴关系，对于新开发的供应商，一定要对其产能、品质情况做深入调研，减少供应商原因造成的采购延迟出货和品质瑕疵，商品及时转运到配送中心及服务中心，保证在顾客预约时间送货，对提升服务水平和供应链绩效提升都具有重要意义。

篇(2)

1.采购流程

通过对其采购数据的整理分析，发现Q公司现有的一些问题：采购流程中具体操作规范不明晰；反应时间略长；采购流程有待进一步细化。

2.采购组织

此前，Q公司是按照地域区分公司，根据工厂，设置部门，制造、货物供应和货物调整部门等均为单独分散的部门，部分的分散造成了人员冗余，运营成本高。Q公司削减冗余，机构重组，简化运营势在必行。

3.采购管理信息系统

Q公司利用SAP软件进行订单的下达、处理。利用自行开发的SRM(供应链关系管理)系统进行订单的确认和管理，其订单管理内容包括新订单确认、订单查询、修改等。现有的系统并没有做到信息的无缝连接，而且与供应商的信息沟通不能及时反映到系统中来，有待于进一步优化。

二、Q公司采购管理对策建议

1.采购流程细化

针对Q公司现有的采购流程，对相关的实施细节进行规范，列出切实的操作细则。

(1)供货准备阶段

成为Q公司认可的合格供应商引入后，在开始批量供货之前，须与Q公司采购部门签订采购合同，协商关于价格、质量、服务等相关条款，确定采购价格标的等事务。具体流程细则和注意事项如下：

①签署协议

通过供应商引入，被纳入合格供方名单的供应商需由供方法定代表人或合法授权人与Q公司采购部授权人共同协商签订“采购协议”、“协议附件”、“相关协议”后方能进行正常合作。

②商定价格

供方应向Q公司采购部定期反馈即时市场价格、货期等真实的信息。供方的报价必须基于诚实原则，其对采购部门及其他部门的报价一致。同时，供应商应按Q公司要求提品分项报价表供其采购部作参考，并在报价发生变化时，将更新后的报价在3个工作日内通知Q公司采购部。

(2)正常供货流程

产品通过测试后即进入批量供货阶段，正常供货流程主要涉及到如下环节：

①订单确认

采购部根据物料使用计划和采购周期制定采购订单。订单需包含产品型号、数量、价格、交货期、交货地点等相关信息。供方在收到订单后，应在36小时内进行确认。确认后供应商须全面履行订单中所涵盖的全部要求。

②备货与交货

供方应按协议及其附件的要求提供订单中的产品和服务。供方不得擅自提前或延迟交货并于备妥待运后24小时内已书面形式通知Q公司，供应商根据指定的交货模式履行交货义务。

③收货及验收

供方或其指定的承运人应到交货现场同Q公司采购部一起清点产品，核对产品名称、数量、包装等，办理收货手续。检验合格后办理入库。

④付款

产品检验合格后Q公司应向供应商支付相应货款，具体的支付办法以生效订单中规定的为准。供应商必须在付款日前10天内将正本发票送达Q公司。

⑤DOA索赔

在检验、测试、组装过程中发现的个别不良品，Q公司对供应商的不良品进行判定，必要时请供应商一起确认责任归属。Q公司提出索赔申请，供应商反馈索赔信息，核对审批内容与申请内容一致后，供应商必须根据物料特性的索赔要求在规定的时间内将物料维修完好后全部返回或提供索赔款。

2.采购组织整合

针对目前Q公司各分公司分散管理采购的现状，应该将生产、供应链和采购部门合并为一个新的运营部门，集中负责Q公司的全国供应链和采购业务。采购中心的任务是管理和整合零配件供应商。Q公司全国采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，直接用于生产；另外一类是通用型采购。在管理生产资料供应商方面，运营部门有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。三是要保证供应商产品的品质。

3.采购管理信息系统优化升级

篇(3)

准时制(JIT)是在20世纪90年代,受准时制生产管理的思想启发而出现的。准时制生产方式最初由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的。在1973年爆发的危机中,这种生产方式使丰田公司度过了难关,因此受到日本国内和其它国家生产企业的重视,并逐渐引起了欧洲和美国的日资企业及当地企业的效仿,并获得了一定的成功。近年来,JIT模式不仅作为一种生产方式,也作为一种配送及采购模式开始流行起来。

准时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”,“只在需要的时间,按需要的量,生产所需要的产品”这种生产的方式的核心是追求一种无库存生产系统,或是库存量达到最小的生产系统。准时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存及预测等领域。

准时制配送是一种先进的配送模式,它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的的数量、恰当的质量提供恰当的物品到物品需要的目的地。它是从准时制生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时制配送是准时化生产管理模式的必然要求。

案例:海尔的准时制

中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一,也是进入其中的唯一一家家电企业。借助物流专业公司力量,在自建基础上小外包,总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。 这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁物流公司,从而实现了与用户的零距离货运,提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔10010天减少到了3天,同时供应商可以在网上查询库存,根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率,支付准确率和及时率达到100%,为海尔节约了近1000万的差旅费,同时降低了供应链管理成本,目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竞价平台通过网上招标,不仅使竞价、价格信息管理准确化,而且防止了暗箱操作,降低了供应商管理成本,实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流,实现信息共享物流公司,强化合作伙伴关系。除此之外,海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路货运,实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息物流公司物流公司物流公司,实现以信息替代库存货运,接近零资金占用。“正是由于有了快速高效的信息流,海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。”在采购JIT环节上,海尔实现了信息同步,采购、备料同步和距离同步,大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性,实现了准时采购。采购、备料同步,使供应链上原材料的库存周期大大缩减。周说,目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂物流公司,爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园,与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。“海尔的采购费用每年要降10%。”在原材料配送JIT上,海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运,以及条形码识别和无线通信技术,用电子看板下达工作指令物流公司,完成物料拉动,并由模块化BOM集成化进行质量控制,这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时,快速完成产品制造。在成品配送JIT上,海尔利用集团的配送资源,同国家邮政总局、中远集团、和黄天白,以及欧洲等专业物流公司合作,完成运输环节,目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上(其中海尔拥有200辆车)。同时海尔在全国还建立了12个配送中心,每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种,5万多台产品货物运输,形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送,区域内24小时配送到位,全国范围平均4.5天内配送到位。现在租用的仓库面积还比较大,但在海尔的物流体系中仓库就是中转库,库存周期会越来越短,面积也会越来越小。”

案例分析:

从海尔企业的案例中我们可以看出,海尔公司在没有采用JIT之前存在着各种各样的问题,因此在SCM环境下的准时制存在着以下2个方面的问题。

1.对供应商数量的选择不同

传统的采购模式通常采用多头采购,供应商的数目较多,企业与供应商的关系是通过价格竞争确定的短期合作关系;准时制采购采用的是较少的供应商,甚至只选择一个供应商,且与供应商的关系是长期合用的关系。

2.对信息交流的困难

海尔企业在采购中要求供应与需求双方信息的共享,在没有实现JIT配送、JIT采购之前,海尔无法保证供应与需求信息的准确性和实时性。

海尔公司针对以上所存在的问题,在采用JIT以后关于物资的采购与供应都有了一种全新的思路,海尔企业实施JIT配送、JIT采购具有重要的意义,根据以上案例统计,JIT配送在采购方面有如下的优点。

1.大幅度减少原材料和外购件库存的成本

根据国外一些实施JIT采购策略企业的测算,JIT采购可以使原材料和外购件的库存降低40%-85%。原材料和外购件库存的降低,有利于减少流动资金的占用,加速资金的周转,同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间,从而降低库存的成本。

2.提高采购物流的质量

实施JIT后,企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零。因此,为了保障企业生产经营的顺利进行,采购物流质量必须从根源上抓起。也就是说购买的原材料和外购的质量保证,应由供应商负责,而不是企业的物资采购部门。JIT的采购就是要把质量责任返回给供应商,从根源上保障采购质量。

3.降低原材料和外购件采购价格

由于供应商和制造商的密切合作及内部规模效益与长期订货,在加上消除了采购过程中的一此浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等),就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。例如:生产复印机的美国施乐(Xerox)公司,通过实施JIT采购策略,其采购物价格下降了40%-50%。

此外,推行JIT配送在采购中应用的策略,不仅缩短了交货时间,节约了采购过程所需资源(包括人力、资金、设备等),而且提高了企业的劳动生产率,从而增强企业的适应能力。

参考文献:

[1]杨晓雁:《供应链管理》、北京大学出版社、2005年8月、第3版、P267-269

[2]乔尔D.威斯纳:《供应链管理》、机械工业出版社、2006年1月、第1版、P334-P336

[3]张 铎林自葵:《电子商务与现代物流》、北京大学出版社、2005年8月、第7版、P276

[4]霍 红:《物流师》认证教材、中国物资出版社、2004年8月、第3版、P58-P59

[5]翁心刚:《物流管理基础》、中国物资出版社、2006年2月、第12版、P175

[6]胡 军王姗姗:《供应链管理案例精选》、浙江大学出版社、2007年12月、第2版、P145-P147

篇(4)

附：G农药化工有限公司是一家专门从事农药产品的研发、生产和销售的老牌厂商。G公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今农药行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，这种原始的采购模式已经严重不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。

G公司采购管理存在的问题

经过一个多月的走访调查，笔者发现G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。

1.订单的按时交货率较低

在G农药公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。

2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下

G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。

3.采购流程模糊，容易滋生腐败

笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。

4.采购员的专业素养需要提升

在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

5.采购信息系统落后

早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6.管理层不重视采购管理的战略作用

许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。

7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失

G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。

采购管理出现问题的原因

1.作为农药行业的老牌厂商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

2.G公司对采购的地位认识高度不够。该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。

3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。G公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。

4.G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压原材料的产生。归根到底还是由于G公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。

采购管理问题的解决对策

1.努力推进采购信息化建设

为了提升采购的工作效率，G农药公司应积极地完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也为厂商与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。

首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现农药厂商采购订单的网上、交流沟通，供应商也可以通过这套管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上，并积极指导供应商如何依据农药厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息、配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。

其次，启用供应商网上报价。据笔者长时间的调查发现，在G农药公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了农药企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。

2.对不同类别供应商采取不同的采购策略

在农药行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。

因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：

对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。

对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。

对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。

对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。

3.完善采购人员的绩效考核体系

正所谓“有规矩才能成方圆”，G农药公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。上表为采购人员绩效考核的指标。

考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。

4.建立S&OP销售运作组织

通过上文我们了解到，G农药公司每年都会产生的大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。

篇(5)

公司开发了新一代采购管理系统，该系统根据公司分级管理的要求，由区公司把控生产材料的价格与质量，分公司根据业务需要选购材料。新模式可有效降低库存、增加流通性，更适应本地市场的需求变化并规避风险。

关键词：

采购管理系统；采购模式；分级管理

1引言

随着业务拓展和信息化水平的提高，企业提出整合外部资源和战略合作伙伴的需求，进而需对采购流程进行有效的信息化改造，实现一体化的企业物资供应管理。良好的采购环节管理能为企业提高效益，提高企业的净资产回报率。公司旧有的采购系统采用的是集中采购模式，即由区公司和厂家签订供应合同后分公司上报预计使用的材料，区公司汇总后再批量向厂家提交订单。这种集中管理模式因分公司自主性不够高、时效性不够强，容易造成分公司不顾库存加大购买自己倾向性高的商品，造成仓库材料积压。且订单大批量流入生产厂家，会造成厂家原料采购、安排生产等方面的诸多问题。因而，建设一个符合企业当前业务发展方向，优化业务流程的采购管理系统成为公司信息化建设的新需求。

2系统设计

经济全球化形式下，企业资源逐渐向横向集成转变以实现提高服务质量、降低成本、快速响应顾客需求的目的。因此，系统设计采用横向设计，系统用户间协同工作。一般，供应系统中上下游企业间存在“需求放大”的问题，上游企业得到的需求信息与实际的市场需求可能存在较大偏差，上游企业必须保证比下游企业更高的库存量。这种情况是由于需求信息不够清晰透明造成的，而维持一个高库存会给上下游企业的经营带来诸多隐患，不符合企业运营系统整体最优的原则。因此，系统设计时，要保证信息流通双向透明，各方都要得到完整准确的信息，且尽可能在保证系统逻辑的情况下满足业务部门的需求。

3系统架构

现代企业信息系统众多，为了系统迭代升级一般采用模块化设计方案，减少系统间的耦合。采购管理系统为独立模块，与仓库管理系统、OA系统协同工作，相互间通过接口通信进行事务处理。网络架构如图1所示。供应商通过Internet域名访问系统，分公司则通过局域网访问。用户登录权限验证通过OA系统接口提供，采购系统根据返回的用户类别和权限信息展现相应的内容给用户，采购系统不用维护人员和账号信息。供应商处理订单发货后，采购系统会通知仓库有即将到货的物资，物资到货后由仓库系统接口处理并把结果返回给采购系统，采购系统把仓库提供的数据作为付款依据。采购系统前端采用比较流行的Angularjs+Bootstrap架构，后端采用的MVC和WebAPI架构，使用NinjectWebCommon进行依赖注入，使用EntityFramework访问数据库，数据库则使用SQLServer。

4系统业务流程

系统使用人员包括广电合同管理人员、广电采购业务人员、各供应商订单管理人员、财务人员等。首先，由合同管理人员根据采购需求和潜在供应商签订入围合同，再把合同信息录入系统，其中包括合同详细信息、供应商订单负责人信息、合同附件、商品清单、合同有效范围等。另外，要在系统录入合同供应商的信息、人员账号信息，如此供应商才能登录采购系统。然后，供应商就可以进入系统维护合同商品的详细信息，包括说明、参数、图片等。分公司采购人员可根据需要在商品列表自行选购商品，确认购买后由系统拆分生成各个合同的订单。供应商会在订单列表看到用户提交的订单，根据订单安排发货，填写发货信息等。厂家发货后仓库管理人员就可以在仓库管理系统中看到发货待入库的信息，在收到货物核对后办理入库。最后，财务人员可以在系统中看到仓库入库信息，根据仓库入库情况核对合同进行付款。总体流程如图2所示。系统主要由五部分构成：

（1）用户首页

用户首页是用户使用系统的快捷入口，因此必须涵盖用户常用的功能。系统采用扁平化设计，根据登录用户类型和权限显示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用点击导航菜单再次进入常用功能，内容直观，操作便捷。首页上方设置用户个人信息、缩进左侧菜单、进入首页等功能按钮。左侧布局为系统功能菜单，根据用户权限进行加载。中间部分为个人待处理任务入口和待办消息等个性化内容。

（2）合同管理

合同管理模块可以新增、编辑合同信息。合同清单页面可填写合同的商品信息，执行范围页面可设定本合同的适用公司范围，订单信息页面显示该合同的所有订单信息，可直接根据本合同下订单，付款信息页面显示本合同所有的付款单信息，可直接根据合同新建付款单。合同类型为入围合同的，需要供应商参与。选择合同供应商后，该供应商用户即可登录系统维护自己的商品信息，从而及时反映商品的变化。合同也可以指定订单是否需要审核和订单审核人，加强对有特殊要求的合同进行管理。供应商只能收到审核通过的订单，审核不通过的订单会返回给订购人做进一步处理。

（3）商品列表

搜索、显示可购买的合同清单对应的商品信息。系统提供了多样的筛选过滤方式，只列出符合条件的待购商品。购买人员搜索对应的商品后，点击商品名称进入商品详情页面购买商品，或直接填写数量加入购物车。由于商品详情直接由厂家维护，因此内容更加详尽，实时性更高。购买人员不必关心商品的来源，只需关心商品本身的属性即可，买卖双方都是透明的。生产商可把精力集中在订单导向的产品上，而消费者可以选择对自身更优的解决方案。

（4）购物车

电子商务已经发展得越来越成熟，信息系统用户目前对于购物车的使用不再陌生，可以说购物车在电子商务网站已经成为了标配。本系统也采用购物车的方式供采购人员使用，采购人员在购买不同厂家、不同合同商品时不必再一个一个的下订单，可以一次性完成所有购物车内商品的订单，简化了订购流程，在购物车内对商品进行比较时也更加直观和便利。

（5）报表

报表的统计信息是提供决策的重要依据。系统根据业务部门需求开发了面向不同用户的报表。有面向合同管理人员的合同商品统计报表、购买人员的商品订购统计报表、供应商使用的订单明细报表等。合同管理人员可以根据订购情况对相应的合同商品进行调配，实现统筹规划管理的目的。购买人员可以查看自己的订单流转情况，及时对生产进行调整。生产厂家可以在统计页面批量发货，导出订单安排生产。财务人员可以了解企业的进销存情况，掌控资金流，安排付款。

5系统安全

由于采购系统的供应商需要从互联网外部接入公司的内部网络环境，因此必须做好网络安全的防护措施。首先，通过互联网出口防火墙做第一道保障，外网访问Web服务器经过VPN及WAF防火墙。外网用户登录专用的站点，确保安全性和独立性。数据采用SSL加密传输，防止信息被截取泄露。身份认证上采用JSONWebToken（JWT）方式，用户提交账号密码经过身份验证服务器验证成功后，验证服务器会把用户信息对象发送给采购系统。采购系统会对用户信息进行加密生成Token返回给用户，用户访问系统时需要提交Token内容。系统会解密Token信息对用户的权限进行验证，只有合法用户才能收到系统的返回信息。各个系统相互间的调用接口通过esp管理，增加key校验，确保接口安全性。

6结束语

采购环节面对的是上游厂家，而订单都是来自于下游的客户需求，多样化的需求应该直接提交给上游厂家为他们的生产做决策参考。订单的延迟或产品不能跟随市场变化，可能会误导上游的生产企业，导致下游订购厂家利益受损。因此，必须让市场和上游企业建立更紧密的联系，理顺供应关系，清理其中可能出现的障碍，让信息流通更加流畅。

作者：翁毅 赵冠臣 李天日 罗佳宇 单位：广西广播电视信息网络股份有限公司

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随着全球经济一体化的日益深化，信息技术特别是计算机、通讯和网络技术的发展，企业分工越来越细，产品生命周期越来越短，商品的品种和数量越来越多，客户对交货时间的要求越来越短，对商品和服务的期望越来越个性化，因此企业之间的竞争也越来越激烈。企业面对迅速变化的市场环境和不确定性的需求，纷纷采取措施以降低成本、提高效率、巩固和加强核心竞争能力，获取竞争优势。

竞争的主要形式不再是原来的商品价格和质量的竞争，已经转变为时间的竞争，也就是说，企业与企业间单独的竞争形式已不存在，这时候的竞争已经通过发展成为了供应链之间的竞争，是以协同商务、联合竞争和双赢原则为主的商业运作模式，由消费者、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。因此，企业要想真正满足现代客户的个性化需求，就需要不断通过对各个环节的完善，借助于与合作伙伴建立起良好的关系，从而营造良好的商业环境，为客户提供最为优质的服务以及产品。本文通过分析华润万家的库存管理现状，提出合理的库存管理策略。

2.华润万家库存管理现状

华润万家作为我国知名的零售企业，虽然近年来华润万家自上而下不断对其库存管理进行了一系列的优化措施，但是随着企业规模以及经销商数量的不断增加，其现有的库存管理方法中所存在的一些问题逐步凸显，具体体现在以下几方面：

2.1库存周期长

华润万家的库存周期在10-15天左右，虽然其整体的库存周期要低于同行业的平均水平，但是与发达国家的零售企业相比，这样的库存周期依然过长。特别是在如今竞争日益激烈的市场环境下，如何有效地降低库存周期无疑对于华润万家这样的大型公司而言是节约巨大的库存成本支出，提升产品价格优势的重要途径。

就目前华润万家其库存周期较长的原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，通过信息共享的方式，让各级经销商更好地了解了现有的市场需求以及企业自身的生产力和供应能力，从而不会出现盲目的大量采购现象的出现。二是外资企业拥有高度发达的物流体系。物流体系的建立并非是一朝一夕的事，发达国家的零售企业拥有了一套完善的第三方物流体系，通过企业与物流企业之间的协调配合，降低了其中的运输成本以及运输时间，特别是对于大型零售而言，完善的物流体系无疑大大降低了货物的周转时间。从深层次而言，华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，同时对于市场需求以及经销商之间的信息沟通渠道的不完善，也带来了对与市场预测的准确性的不足，从而容易造成产品大量积压或是滞销的情况。

2.2 订单管理系统不够完善

到目前为止，世界上许多类似于华润万家的国际跨国企业，几乎都建有自己的订单信息系统。可以说，如果没有订单管理系统的帮助，现代制造企业的正常运行几乎是不可能的。但是，目前华润万家的订单管理系统却不够完善，华润万家通过系统自动补货并辅助以日常临时订单，同时会有订量限制功能（超过28天销售无生成订单），日常系统监控商品缺货及滞销。但是订单修改率、订单履约率等指标较高，暴露出订单管理系统存在一定的问题，需要根据历史数据与先进的管理方法进行修订相关参数，提升订单管理系统的准确率。

2.3各部门缺乏有效沟通

公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的库存储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。

3.华润万家库存管理优化方案

本章将对优化方案的实施提出具体操作思路，从实施将面临的挑战与应对方式、实施绩效评估、实施步骤以及华润万家内外部资源整合等几部分论述了华润万家库存管理优化方案，希望通过优化方案的具体落实与实施，能够帮助华润万家更好的提升整体的库存管理能力，降低库存存量与管理成本，减少库存缺货率。

3.1 企业内部控制制度的完善

首先，完善库存内部控制制度， 划清职权。结合企业的自身的生产经营特点，从严采购、销售制度，规范库存采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案库，加强对其信誉、资质等级管理，进一步明确各职能部门的岗位职责，严格执行不相容岗位分离的原则，发挥库存内部控制制度的相互牵制作用。其次，建立企业内部库存的盘点制度，根据企业需求对库存进行定期或不定期的盘点清查，发现问题后可用及时反映至相关部门进行处理。可清楚的了解库存信息状况，确保帐实一致的原则。

3.2订立合理的采购计划、控制库存量

科学的制定采购计划对大部分企业来说都是必须的。首先，是为了保证华润万家不间断的生产对原材料的需求，应有一定的存储量；其次，为了满足产品销售批量化、经常化的需要，更应该有足够的半成品、产成品存储量；再次，为了保证华润万家均衡生产并降低生产成本，应有一定的存储量；最后，为了避免或减少经营中可能出现的失误和意外事故对华润万家造成的损失，也应有一定的存储量。因此，作为华润万家经营管理者必需对库存科学的采购和控制库存量的水平起到重要作用。

3.3 进行业务流程重组

新的库存管理方案的实施，意味着华润万家必须要对现有的业务流程进行重组和机构部门调整。模式改变了供应商的组织模式和华润万家的业务流程，因此，要对现有的各个部门过去的职责以及生产流程、运输流程等各方面进行调整从而更好的适应新的供应链与库存管理方式，帮助华润万家更快的适应新的库存管理体系，充分发挥库存管理体系的有效性，具体而言包括以下三方面：

第一，部门内部的业务流程重组。包括对传统的数据统计以及财务汇总流程的重组，由于新的库存管理体系要求的是现代技术的支持，因此华润万家未来应该用新的包括MIS（管理信息系统）以及ERP（华润万家资源计划）等现代化的管理软件对华润万家进行管理，并且利用会计电算化软件对现有的财务信息进行处理，并且取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复，从而保证各个部门资源、信息沟通的有效性，避免了传统华润万家内部治理结构复杂以及信息数据冗杂所带来的信息沟通不顺畅的局面。

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【关键词】 ERP; 成本控制; 应用

随着信息化的发展和日益加剧的市场竞争,企业对成本管理的要求越来越高。在这种环境下企业为了生存和发展,纷纷引进和建立了ERP系统,ERP系统的开发应用逐渐受到人们的重视。很多企业采用ERP进行成本管理获得了一定的成功,但还停留在传统的对制造成本的控制,因此探讨如何应用ERP对产品进行全程控制,具有十分重要的意义。

ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统,是建立在信息技术基础上,以系统化的思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体的企业资源管理系统。传统的成本控制中主要是对制造成本的控制,主要集中于生产过程,而基于ERP的成本控制是对产品的完全成本控制,即实现对整个供应链的全面有效控制。与传统的成本控制相比,在ERP系统下的成本控制更为科学。

一、ERP成本控制的原理及流程

ERP作为一种先进的管理模式必然要在不同的环节对成本加以控制。在各项业务发生之前,它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额,进行先导式控制,以确保实际经营过程的低成本运行;在生产过程中,ERP系统利用海量的数据信息和强大的计算能力,充分挖掘成本降低的潜力;产品成本形成之后,通过对已发生成本的定期分析和考核,及时总结经验,为未来降低成本指出解决途径。从系统本身来看,ERP成本控制系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。

ERP系统的成本控制几乎涵盖了企业生产经营的所有阶段。目前,ERP系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合,但是无论采用哪种模式,在MRP(物料需求计划)计算过程中都涉及到采购管理、生产管理、销售管理等几个重要模块(如图1)。

二、ERP在成本控制中的应用

(一)采购成本控制

采购成本控制主要是指在采购的过程中,对用于生产采购的原材料及销售采购的物品的成本控制。利用ERP控制采购成本,就是要使整个采购过程信息化、透明化、制度化。采购部门主要利用电子采购平台实现对供应商和采购信息的管理,通过招标选定供应商并签订合同,采购合同中包含的信息便成为ERP系统中的基础数据,利用这些数据ERP系统可以实现供应商信誉管理、到货质量管理和采购付款管理等模块功能。

如图2所示,采购管理一般包括采购订单、接收入库、退货和供应商评价等环节。汇集请购单,这是采购的第一步,这一环节的成本控制大多取决于企业资金情况、科研情况和市场环境等,ERP虽说可以实现从销售计划到生产计划的物资需求分解,但其准确性还是依赖于其他基础数据,在此环节应用不大。请购单汇集后经过主管人员的批准便形成采购订单,采购订单一般由五种情况生成:物料需求计划、客户订单、生产作业单、请购单和手工生成,录入ERP系统的采购订单为采购成本控制提供了基础数据。供应商选择这一环节猫腻最多,也是采购成本控制的重要环节,对其成本控制主要依赖ERP系统对供应商信息的评估,将供应商的相关信息与供应商主文档中的信息对比,包括供应商的资信、到货率、提供物料的质量等,使整个过程透明化、制度化、公开化。

此外,合同签订应尽量使得付款计划与财务预算相符,同时也要保证合同信息录入的准确性,这有助于以后的成本管理。验货入库后相关的采购单在ERP内部会进行自动检查,当差异超过了预先设置的容许界限时(如交货日期和数量)将会被拒收而形成退货单,同时ERP系统会自动检查入库单与采购定单的配比,以便信息的及时反馈,当接收部门核对无误后,物料便运入仓库保存。财务人员将物料相关信息录入ERP系统,系统会自动根据发票生成应付记录,并进行入库单与发票的匹配,只有当发票与订单一致时才能通过;最后,付款前必须保证银行票据系统与ERP系统的账号数据同步更新并保持一致,审批手续不齐全或账户信息错误将可能导致付款错误,带来不必要的损失。

(二)生产成本控制

在企业全部成本中产品生产成本占很大比重,决定着整个企业成本水平的高低,而在产品成本中设计阶段的成本最为重要。一个普遍的看法是:产品成本的80%是约束性成本,并且在产品设计阶段就已经确定,有效的成本控制发生在产品设计阶段,ERP软件可以帮助企业更快地设计产品,通过目标成本与设计成本的比较,计算差异,以降低设计成本。对于设计成本控制,一般使用目标成本。目标成本是根据市场供应情况预测的产品销售价格与预期利润的差额。ERP系统可以设置模拟工艺路线、模拟BOM编制的功能,由任何一个产品的成本拷贝形成目标成本和模拟成本。ERP系统的快速建立产品模型、新产品与CAD连结、快速检索和物料代替等功能,可以极大地提高产品设计的速度。有统计显示,利用ERP进行产品设计可以节省30%-90%的开发时间,开发时间的缩短不但可以节省大笔的研发支出,而且可以将产品提前投入市场,创造新的价值。

另外,ERP系统还可对产品生产中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。

1.直接材料成本控制。直接材料是产品生产成本的主要部分,因此是生产成本控制的重点。产品成本是由组成它的零部件成本累积而成的,即BOM(物料清单)不仅反映了组成产品的物料及其结构,同时也反映了企业在生产过程中成本逐次形成的结构,所以,对产品成本的控制可以从单个零件的成本控制入手。ERP在控制领料环节,借助MRP(物料需求计划)使各个环节都有详细的物料清单,对于生产产品和需要原料的数量都有详细记载,这样,物料成本在领料的环节得以控制。

2.直接人工成本控制。ERP系统可以利用企业已有的人工成本数据和企业的现实条件分析并制定其标准成本,在实际生产时,当实际发生的人工成本与标准成本出现差异时,要从人工效率和单位工资率两个方面来分析差异的原因,制定对策。

3.制造费用控制。传统的成本核算中,对间接费用的分摊不尽合理,大多是利用工时或销量等对制造费用进行分配,为了更好地进行成本控制,MRP中用的是基于活动的成本分摊法,即作业成本法(图3)。

作业成本法的独特之处在于它以作业为中心,并将其作为基本的成本对象,通过作业成本计算系统汇总生产过程所有作业成本,并确定各自的作业动因,进而确定产品的成本。与传统的成本核算方法比较,作业成本法计算更准确,能够提供给管理者更有用的成本信息。

(三)销售成本控制

销售成本控制在很大程度上是对销售业务的真实性和完整性的控制,以免发生不必要的成本,这一点与内部控制的目标具有一致性。销售管理模块是ERP系统的重要组成部分,是企业与客户之间业务处理的接口,在ERP中与销售有关的主要包括订单管理模块、库存管理模块、应收管理模块以及客户关系系统。ERP销售成本以控制客户订单为出发点,进行相应的信用控制和发货管理,待商品发出后系统自动记账并生成虚拟发票,通过分类汇总,由会计人员对虚拟发票记账,并进行应收账款管理(图4)。

客户订单成本是根据客户订单计算的成本,包括产品销售成本和到岸成本。销售到岸成本是在销售过程中,由卖方负担的运费、关税、附加费等,这部分费用也要计入客户的订单成本中。接收客户订单后,为了验证客户和商品相应信息,ERP系统利用订单管理模块内置的销售业务批准程序,对销售业务进行管理和控制。此外,在审核销售订单时还应充分利用ERP的集成性,调用生产制造和存货管理等模块的信息,设置产品数量短缺报警机制,以避免造成信誉和经济上的损失。在ERP系统中的信用控制主要依靠其内置的信用额度标准和审批体系及客户信用额度比较和报警机制完成,由系统强制核查客户信用额度等信息,减少隐瞒、漏报不符合信用条件和超信用额度销售事件的发生,以此控制销售信用成本。

客户订单的各种信息经过核查和批准后就可以进行发货。仓库人员首先将装运通知单与ERP内的销售单进行核对,然后在ERP系统标注装运通知单,生成出库单,为了防止仓库保管人员未经授权私自发货,要求仓库保管人员必须按依据批准的出库单发货。确认发货后,财务人员会在系统内填写销售发票,ERP系统的单据追踪功能在销售系统生成总账所须凭证时,联查销售发票与装运凭证,以保证销售的真实性以及记录的完整性。出库单在形成销售发票的同时也会形成应收账款,ERP系统对不同款项设置不同收账期,对各类应收账款进行分类管理,促进及时收款并相应调整该客户的坏账率,将坏账损失降到最小。ERP系统在整个销售管理的过程中会将各种成本信息汇集成浏览报表,以便管理层进行管理控制和成本控制。

三、结束语

ERP系统的实施使企业的信息化程度有了极大的提高,管理层可利用它对成本进行更好的控制。“成本控制”思想是贯穿于ERP系统始终的一条主线,只有深刻体会这种思想并将其付诸实践,才能充分体现ERP在成本控制中的优势。但ERP系统也不是万能的,它仅仅是为企业更好地运行提供手段,各种因素对成本的不同影响还需要相关人员大量的时间和精力去分析,毕竟智能化的系统依然需要人的参与。只有将ERP的优势与优秀的人才结合才能使企业在市场竞争中获得巨大回报。

【参考文献】

[1] 高艳茹,胡凤春,于渤.ERP环境下成本控制体系研究[J].中国农业会计,2009(5).

[2] 杨固莉.ERP成本管理与传统的成本管理研究[J].中国乡镇企业会计,2007(2).