采购管理的主要职能精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购管理的主要职能范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：企业；采购管理；现状；措施

采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。

一、采购管理的重要性

企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。

二、企业采购管理现状与存在问题

1.企业采购组织不够健全

一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。

2.传统供应商管理中存在的不足

传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。

3.对采购工作的绩效评估工作不足

采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。

三、建立现代采购管理以提升企业竞争力

1.建立有效的采购组织

采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。

2.选择优秀的供应商家

对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。

3.通过绩效评估提高采购管理水平

企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。

四、结论

在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。

参考文献

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篇(2)

关键词：采购管理 供应链 流程优化

采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：

在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。

一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：

采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。

在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。

随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。

而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。

一、采购管理应用的发展趋势

企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。

采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：

第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。

第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。

第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。

第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。

二、中外企业采购管理制度的差异

采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。

国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：

我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：

中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。

参考文献：

[1]Willis T.H，Huston C.R，Pohlkamp F.Evaluation measures of Just-in-time supplier performance[J].Production and Inventory Management Journal，2nd quarter，1993，34（2）：1-5

[2]蒋振盈.供应链环境下采购管理资源整合研究[博士学位论文]，华中科技大学，2003

[3]龚国华，吴嵋山.采购与供应链[M].上海：复旦大学出版社，2005.5：23-37

[4]王元月.跟我学做采购主管[M].北京：北京工业大学出版社，2004

[5]赵林度.《供应链与物流管理理论与实务》.北京，机械工业出版社，2003

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关键词:采购成本 采购价格 采购控制

绪论

随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成一种职能，降低采购成本已成为企业节省成本、增加利润、获取服务的来源。采购中每1元钱的节省几乎都会转化成1元钱的利润，假设企业的利润率为5%，降低1元成本远比从销售上多卖20元的产品要容易的多。因此，企业需要下大力气来降低采购成本以获得更大的利润和更高的净资产回报率。降低采购成本，刻不容缓。现结合我单位的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。

一、产品采购成本的概念

产品采购成本包括产品的买价加上采购费用。产品的买价，是指企业向供应单位按照经济合同规定支付的价款。采购费用是指将产品自供应单位运到企业的各项运输费用、装卸搬运费用等。

二、目前采购环节存在的问题

本单位因采购成本占总成本的比重很大，所以降低采购成本一直是我单位采购管理的首要考核目标。为了降低采购成本，单位领导及各管理部门负责人经过认真分析、总结，找出目前采购环节存在的主要问题如下：

1.采购职能分散

我单位众多部门参与采购，加大了采购成本。

2.缺少对采购关键点的控制

我单位目前对供应产品的价格、采购执行过程等关键点缺乏有效控制。

3.缺少对关键产品价格的监测

我单位没有派专人或专门机构对波动性较大的重要产品价格信息进行收集、整理和预测。

针对我单位存在的上述问题，通过采用多种成本控制手段，经过不懈努力，目前采购成本有所下降。

三、建立健全内部控制制度，做好采购成本控制的基础工作

建立健全的产品采购内部控制制度对保证企业经济活动有效进行起着十分重要的作用，一个合理完善的采购内部控制制度的落实已成为实现企业降低成本、保证企业利益最大化的重要条件。一个企业没有完善的采购成本内部控制制度，采购工作不仅无规可循，也会造成对相关职能人员的管理和监控。

建立和不断完善采购内控制度需要特别注意如下方面：

1.制定科学规范的采购制度

企业制定科学规范的采购制度，通过严谨缜密的操作流程与制度来规范制约企业的各项采购活动，这是企业进行采购成本控制的前提。要建立的采购制度包括：（1）建立健全采购岗位责任制。明确相关职能人员的职责和任务，要求相关职能人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责，服从服务于采购工作的内部控制管理要求。（2）建立分工协作、相互制约的体制机制。采购、验收入库、质检、等岗位分开且形成物资采购和仓库验收相互制约机制，以此保证物资的收发与生产部门的使用相吻合。（3）采购申请、批准、实施、验收、入库和领用等全过程要职责明确、有章可循、严格缜密和手续健全。（4）审批人员应严格按照授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得越权审批，对于重要的大宗产品采购及付款应实行单位领导集体决策和审批。

2.采购监督机制的建立

没有严格的监督机制作保障，采购制度就会流于形式。任何企业对采购工作必须坚持严格监督与考核。可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。

3.加强对供应商的管理和考核

给供应商建立质量和信誉档案，及时通报反馈相关情况。经严格审核的每个供应商应及时建档和归档，并保证定期或不定期地更新。通过选择具有良好信用和良好售前、售后服务能力和服务意识的供应商，建立起有序的供应商准入制度。对重点产品的供应商必须经技术、质检、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

4.建立科学的价格管理和评价体系

采购部门要对所有采购的产品建立价格档案，对每一批采购产品的报价，应与归档的产品价格进行比较，分析价格差异的原因。对重点产品的价格，要建立价格评价体系，由有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

四、降低采购成本的有效方法

产品采购工作涉及面广，因此在完善采购内部控制制度的同时还需要采取有效办法降低采购成本，从而达到提高企业经济效益的目的。

1.采取阳光采购策略

对采购员提供的单据进行审核并登记，确保采购的物资都是经过比价并执行了比价价格。这样，就能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。

2.以货比三家，比质比价确定供应商

对于产品采购要坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入，特别是大额产品采购，通过对供应商的询价比价，确定比购价格，最终能得到性价比最好的供应商。

3.充分进行采购市场的信息资讯收集

一个企业的采购管理达到一定的水平，应充分注意查询价格档案，了解物资的历史采购价格和收集相关采购信息，及时将价格变化通知相关部门。这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。若同类物资市场价格悬殊，应和基层沟通、确定最终供货方和采购价格。

4.把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求等情况的变动而变动，采购人员应了解市场行情信息，关注价格变动的规律，当市场价格发生剧烈变化时，及时通知相关部门并采取应对措施，把握好采购时机。这样才会给企业带来较大的经济效益。

5.采用规模效应法集中采购

企业将原先分散在各部门的通用设备集中起来统一采购，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低采购成本的目的。

五、实行战略成本管理来指导采购成本控制

1.确定成本管理战略目标

将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。因此，成本管理应着眼于企业的长远利益和全局利益，注重长期持续的发展战略。

2.估计供应商的产品或服务成本，与供应商建立双赢关系

本单位以前的采购管理过多强调企业内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该转变观念，关注内向性与外向性的紧密结合，沟通与上下游企业的关系，争取对大额采购品种的供应商的成本状况进行了解。

3.培养员工的成本意识

只有树立起员工的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

结束语

总之，采购成本控制是我单位成本管理的核心。成本控制的好坏直接关系到企业成本费用的高低和经济效益，因此，企业要在激烈的市场竞争中取得优势，关键就是要实施有效的成本控制，提高企业的竞争能力，企业只有不断地加强采购成本控制才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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[2]付磊:“关于企业产品成本管理的思考”《财务与会计》.2008（10）

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[4]芮毅：“通过战略采购实现价值“《中国机电工业》2007（4）

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供电企业物资管理是有计划、有组织的对企业生产过程中所用到的各项物资的采购、运输、储备、供应、使用，按照相关规定进行控制，是企业管理的重要内容。做好物资管理工作不仅可以实现电力企业的规范化运作，还可以降低生产成本，增加企业的经济效益。所以，为了保证供电企业物资管理工作的质量，相关工作人员需要总结并分析其中存在的问题，并针对物资管理的特点制定出有效的优化措施。

1供电企业物资管理的特?c

近些年来，随着电力企业改革的推进，电力企业开始高度重视电力物资管理工作，供电企业物资管理的特点可以分为以下几点：第一，供电企业生产所用到的施工材料和施工设备的专业性很强，但其零备件通用性相对较差，对原始生产者的技术依赖度高；第二，电力物资的生产周期相对较长。主变压器、GIS、断路器等设备的生产周期受影响的因素较多；第三，供电企业因必须确保电力能持续性生产，所以其物资必须有较好的及时性，能够应对突发性事故；第四，供电企业的物资管理需要有一个良好的物资计划，仓储、领用、配送流程，这样才能保证物资流通的畅通。

2供电企业物资管理工作中存在的问题

2.1缺乏健全的物资管理体系及管理机制

第一，部分供电企业的物资管理部门功能定位不清晰、职能划分比较分散，并且缺乏有效性的物资管理平台，严重影响着物资管理水平；第二，部分供电企业在进行物资管理的过程中，存在着协调性低、统一性和计划性差等问题，很可能会造成部分物资供货短缺、积压或者是采购周期长等问题。

2.2物资管理人员素质有待提升

由于供电企业物资管理工作具有非常强的专业性和技术性，对物资管理人员的要求较高。但从实际的工作中可以看到，“物资管理人员不能熟练应用物资管理系统”、“物资管理人员不了解物资供应的具体流程”、“物资管理人员的缺乏应有的管理技术”、“物资管理人员缺乏专业技能”等问题非常多，严重影响着供电企业物资管理质量，不利于企业的健康发展。

2.3物资采购管理机制有待完善

物资采购管理机制有待完善主要体现在以下几方面：第一，供电企业在招标管理、采购问价、合同谈判、物资性能方面未做到规范性；第二，供电企业未对物资供应商做到有效的管理和监督，存在没有经过招标供应商直接供给的情况；第三，在物资采购之后，未把控好质量关。

2.4物资管理的应急性差

由于供电企业的物资存在分布地域广、专业性强、物资存储条件苛刻以及物资生产周期长等情况。当项目工作建设过程中出现了突发事件，很可能会出现物资供应不及时的问题，尤其是在自然灾害后的电网抢修工作中，严重影响着供电企业的电网修复工作和电力生产工作。

3供电企业物资管理工作的优化措施

3.1完善供电企业的物资管理体系和管理流程

第一，供电企业必须明确物资管理部门的主要职责，不断完善物资供应和配送体系，加强对物资的采购、供应以及储备计划的审批；第二，供电企业在制定需求计划时，需要经过经生产、基建、农电等不同项目管理部门汇总审核批准后，才能向物资管理机构报送物资需求计划，并由物资管理机构根据采购权限决定物资的采购途径，进而保证物资需求计划与采购计划的一致性，有效保证生产抢修工作的及时性；第三，供电企业还应根据物资的类别建立存储基地，不但能够确保及时采购到应急物资，还可降低相应的费用。

3.2不断优化供电企业物资采购运作的机制

物资采购是供电企业的物资管理过程中的一个重要环节，其质量直接影响着后续的物资管理工作，所以，物资采购相关人员需要对供电企业采购的流程进行科学的规划，并制定完善的物资采购管理制度，全面做好供电企业的物资采购工作。第一，物资采购人员需要及时对供应商进行绩效评价，通过对供应商进行整体化的绩效评价，掌握其目前的发展状况和未来的发展趋势，并以绩效评价结果作为采购工作的参考资料；第二，物资采购人员需要与供应商建立良好的合作关系，进一步保证物资采购的质量和成本；第三，物资采购人员在对重要的物资进行采购时，需要在专门的评标专家小组的帮助下，筛选出符合标准的供应商。

3.3物资管理人员素质提升

第一，供电企业在进行物资管理人员招聘的过程中，需要招聘那些具有业务能力较好的专业管理人员；第二，供电企业的相关人员还需要对已有的物资管理人员进行相应的培训，进而提升其综合素质；第三，供电企业需要现代物资管理体系，并积极应用专业的现代化的信息手段，将物资的采购、仓储、运输、领用多个环节的工作全面纳入到现代化的物流管理体系中，并通过资源共享，不断整合供电企业物资流通的资源，优化库存储备，降低配送成本，提高资金使用效率，提高设备、材料及时到位率，保证物资管理的科学、高效、快速，从而让供电企业实现物资科学化管理，为后续的电力生产提供坚实的物资保障。

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【关键词】诊断试剂；科学管理；质量控制

诊断试剂是比较特殊的一类医疗药物，其在协助医疗工作者在疾病的检测、诊断、治疗及预防上起着重要的作用。在欧美等发达国家里，对医疗诊断试剂都有着有效的质量管理及安全控制[1]。在我国新的《侵权责任法》实施之后，患者的医疗法制意识及观念发生了彻底改变。此时检验数据往往成为医疗安全及医疗保险条款落实的依据，因此，对检验专业检验质量的要求也随之大幅度上升。而检验质量的好坏往往与检验人员的技术水平、职业操守及仪器、试剂的管理质量相关[2]。本研究通过对我院检验科试剂管理上实行一系列管理体系，探讨一种能够有效杜绝检验安全隐患的方法，现报告如下。

1.诊断试剂管理现状及存在问题

目前，在我院检验科实行的仍然是传统的试剂管理模式，即试剂采购统一由科室进行，相关职能部门只负责走账却不参与管理，直接导致了责任人对试剂管理法规意识淡薄，不按照科学管理模式来，并且对试剂种类、功能了解欠缺，以致分类混乱等，具体表现在：

1.1对试剂供应企业信息了解欠佳

由于医院使用的试剂种类、数量多，对医院提供试剂的供应企业也多，企业生产的试剂质量参差不齐，再加上目前对诊断试剂的相关法律法规不完善及管理流程欠缺，导致即使是同一种试剂也会出现不同质量水平。科室采购弊端是难以精确了解企业的详细信息，即使能够购买到证件齐全厂家生产出来的试剂，也难保证试剂的质量。

1.2诊断试剂的采购管理相关制度不健全

目前大多医院诊断试剂的采购采用分部门管理的方法，即采购权都下方到相关科室，而证照审核部门设在设备采购科，这样部门之间就会缺乏相关沟通，直接导致采购缺乏相关正规的证照审核过程，导致产品出现质量问题。

1.3诊断试剂的验收及登记监管不力

诊断试剂在购入科室后，入库过程往往缺乏有效的管理，只是仅仅凭货单入库。当供货企业的随货单残缺或者内容不全时，比如收到试剂后仅仅验收供应企业的名字、试剂种类、数量，而对生产批号、企业产品注册证号及有效期限等等信息忽略，导致不必要质量问题出现。另外，还会出现诊断试剂型号规格出现人为的记录错误，导致其规格型号与登记表记载的不相符。

1.4诊断试剂的储存管理混乱

主要是由于相关制度欠缺及由于部门之间分工不明确导致，导致试剂存储不规范。另外，由于监管不到位，院内也会存在医务人员对试剂的不规范使用或者浪费使用等。

2.诊断试剂相关问题解决方法建议

2.1加强采购岗位职责功能

针对因院内采购与试剂管理、走账的部门分离所出现的问题，建议院内设立专门试剂采购部门，主要负责医用诊断试剂从采购、储存到领取使用的一系列管理，杜绝试剂使用前各种原因引起的试剂质量问题。

2.2加强试剂管理相关人员的专业知识培养

对于试剂采购及管理科室的相关人员，应当定期给予诊断试剂的相关专业知识培训，并定期给予相关考核，对于出现考核不合格的人员，及时停止其相关工作直至考核达标为止。

2.3设立三级等级库房并对相关工作人员制定相关职能

库房包括一、二、三三个等级库房，每个库房有自己的岗位职责。一级库房主要职责是进行实际的采购、入库及入库记录。相关人员应当熟练掌握生产厂家的信息，对厂家要严格审核其《药品经营许可证》及《医疗器械经营企业许可证》。建立网络管理系统，在试剂采购完成后应当立即验收，认真做好试剂的入机信息，包括试剂名称、规格、批号、试剂有效日期、数量及采购日期等[3]。并且定期检察，杜绝错误或者遗漏信息存在。二级库房为试剂专用冷库，根据试剂储存所需温度分别保存在相关温度制冷系统。相关人员职责为定期进行系统相关检查并进行盘点并填写相关报表。三级库房为试剂领取区，负责科室对试剂的领取。相关人员职责为收取科室领取报表并记录，并定时进行清点。另外，相关人员还要熟练掌握试剂存储数量，以免出现试剂不能满足科室出现状况。

3.总结

进行诊断试剂的科学管理的目的是为了杜绝试剂管理混乱出现的一系列问题。建立相关采购、存储部门。并且细化此部门内部职责，培养相关工作人员并加强对部门及工作人员的监管是杜绝试剂安全隐患前提。另外，部门内部应当摈弃人工纸张记录的传统方式，采用微机输入并打取条形码，将试剂生产、采购日期，有效期等通过扫描的形式提取能够大大节省试剂核对的时间，并且能够有效减少人为错误等。

[1]戴捷，苏磊.体外诊断试剂有效管理与质量安全控制的探讨[J].中国医学装备，2011，8（11）：80-81.

[2]孙纯学，白德成，高若宇.实验室管理坚持以人为本理念的思考[J].实验技术与管理，2009，26（3）：274-276.

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【关键词】物资;采购;三集中;三分离

一、企业采购面临的新形势

随着集团公司的不断做大做强，年采购金额相应在不断增加，如何将有散的采购资源，采购人力集中起来，共同应对市场，充分利用大市场的优势，降低采购成本，取得优惠待遇，同时获得一批宝贵的供应商资源，是时下集团公司的课题。从我们供应分公司发展上看，我们刚刚起步，可以说我们正处于“脱胎换骨，百业待兴”的阶段，这个阶段我们从体制设计、机构设置、人事安排到观念更新都发生了巨大变化，这是一个“阵痛”的过程。在这个过程中我们将会面临诸多新的困难和问题，因此，如何从物资供应这个“入口”的角度圆满保障股份公司各项战略目标的实现，是我们供应分公司不能回避的现实问题。

首先，鉴于目前形势，股份公司乃至集团的各级领导对我们刚刚成立的“物资供应分公司”的期待和要求，将跟改制前对一个机关部室的要求大不相同，期望值将会更高，也将更加迫切。如何将原来传统体制下无法解决的问题，通过公司改制，通过充分发挥“分公司”集中化、专业化和规范化优势而最终得到圆满解决，是2012年我们“供应分公司”所面临的首要问题。

其次，改制后原来各矿厂将由过去的生产中心逐步转化为安全、质量和成本控制中心，这势必将对我们“物资供应分公司”的保障及时性、可靠性、规范性、经济性等方方面面提出更高，更细的要求。如何在不增加服务对象成本的前提下，为其提供规范化的高效服务，是2012年我们“供应分公司”所要解决的第二个问题。

二、三集中和三分离的实施

我们为了充分发挥员工的潜能，做到人尽其才，建立了公开、公正、公平的用人激励机制自主创新实行了“集中采购、集中储备、集中配送”的三集中供应物流管理体制；实际运行中，又把定价权、采购权和监督权，分别赋予不同的主体，三权之间既独立行使权力，又相互监督制约三权分离。

通过集中采购中，如何科学合理地集中采购，如何设置集中采购机构的内设机构，如何实现集中采购三权分离，如何使集中采购更加阳光，是几个较多的话题，也是各强企研讨方向，但不论采取哪种模式，都应有助于促进集采机构人力资源的最优配置，都应有利于集采机构“质量更优、价格更低、效率更高、服务更好”四项工作要求的实现。

集采机构是否需要设置内设机构，如果设置又应采取什么方式，不搞一刀切，，在实际操作中要坚持科学合理、高效运转原则，结合本地实际情况因地制宜地设置内设机构，所设机构要保证工作分工而不分家，最终使产品定价、物资采购、质量验收、审核监督等职能职责明确而不含糊、相互制约而不扯皮。

从采购操作的流程和环节分析，集中采购机构的业务主要包括定价部门---计划科、采购部门---采购科、合同审核---管理科、验收几大部分，计划科负责计划的审核、编制、定价，招标比价相关文件资料的申请，提交管理审核；管理科处于第二梯次，负责产品的市场调研并接收计划科委托、采购信息、拟定并出售采购文件、组织招标比价等采购活动、向采购人递交采购结果等；合同审核的主要职能是依据招标采购文件及中标或成交供应商的投标文件审核采购双方所签政府合同的合法合理性、真实性，对审核合格的合同进行验证，不合格的退回重签；采购科处于第三梯次，也是非常关键的一项工作，根据管理科相关资料签定合同，办理采购事宜；最后产品到货后，由验收科对物资进行检验，对大额的集中采购项目，集采机构应商请有关技术专家进行验收，验收结束出具验收报告，作为供应商申请付款的必备要件之一，同时应作为采购资料立案归档。

其实，无论采取什么模式设置内设机构，也不论采取什么方法搞好具体运作，采购活动的决策和执行程序应当明确，采购操作、合同审核、履约验收这三个岗位必须要相互分离，经办采购的人员不能负责采购合同的审核和验收，负责采购合同审核、验收的人员不能经办采购。“三权分离”有利于规范操作和相互监督，相互制衡，可以有效避免种种弊端；此外，还要定期进行轮流换岗，一方面可防止管理上出现“真空”，另一方面可促进一个机构的全体人员都能掌握采购操作的全流程业务，真正实现一岗多能，需要注意的是岗位之间的分离也是有限度的，这三个岗位的工作不能完全割裂相互之间的联系，不同岗位的同志要熟悉和知晓其它岗位的工作，必要时要相互配合和协助。集采机构要定期对员工的业绩进行考核，绩效挂钩，奖优罚劣。

实行“集中管理、三权分离”后，我们的内部管理和制衡环节增多，职能划分和采购权限均有所变化，这势必会将造成业务流程中相互之间协调沟通的环节、部门增多，随之而来的是需要解决的问题和矛盾逐渐增多。在此形势下，必须首先解决的问题是转变观念。如何平稳、快速的完成积极转变这一过程，使我们各级领导干部以及员工凝心聚力，紧跟形式变化，舍弃传统惯性思维方式的束缚，将我们公司建设成为一个“高起点定位，规范化管理，全方位发展”的优秀企业，是我们不断努力方向。

我公司通过集中采购模式，在矿井物资供应上，撤销了二级仓库，以扎实的进取精神，立足集团公司内部物资市场，构建现代物流贸易体系，狠抓服务质量，大力实施信息管理，不断改进经营方式，拓展外部市场，使企业物流贸易基本实现了专业化、科学化、系统化。同时，积极探索企业物流改革的新模式，不断完善“三集中”供应物流体系，立足实际，创新经营，取得了较好的成效。

三、实施三集中和三分离的效果

通过集中采购，我公司把大量分散的重复的工作集中起来，通过向供应商寻价，大大降低交易费用，节约了采购成本，提高了采购过程透明度，健全了规章制度，明确了分工，规范了采购行为，有效防止腐败的发生；提高了企业诚信度，维护了市场秩序，集中采购的严肃性远大于分散采购，过程得到大家的认可，执行中均能信守承诺，企业之间诚信度得到加强；集中采购没有固定的模式，目前，各集团公司均在积极探索，谋求更高目标。

篇(7)

摘 要：在煤炭供大与求、价格低迷的形势下，煤企强化物资采购管理对提高效益、增强市场竞争力具有十分重要的意义。本文旨在认真分析煤企采购管理现状的基础上，突出“整章建制”和“流程再造”，通过对经营管理工作中建全“三个管理委员会”，进一步明确职责、相互监督、协调工作的实践中，提出了相应的解决对策，探索强化煤企物资采购管理。

关键词 ：采购管理 价格 成本监管 竞争性谈判 信息化

受宏观经济形势下行的影响，当前主要耗煤需求下滑，煤炭库存仍处于高位，结构性过剩趋势明显。因此，经营系统今后一段时期的工作重点就是要扎扎实实做好经营管控的执行工作。由于煤炭企业原煤生产成本中材料成本约占三分之一，原煤生产成本构成复杂，固定成本比例极高，而且原煤生产成本呈逐年上升趋势。煤企在基建、生产各个周期中降低采购成本的空间较大，抓好物资采购成本管理对于煤企在新形势下如何全面开展好降本增效工作，增强市场竞争力，全面提升经营精细化管理水平，具有十分重要的地位的深远的意义。

一、认真分析现状、梳理问题，突出“整章建制”和“流程再造”

当前煤炭企业成本管理存在的问题主要有：

1、各级干部和员工对当前严峻的形势下成本管理在企业效益中的重要作用认识不足，缺少“过紧日子”的方法和措施。

2、煤企业在采购中采用传统的操作方式，部分有限地采取网络信息化处理，造成采购产品渠道杂乱、采购繁杂、成本较高。

3、采购制度不规范，采购部门工作效率低下。煤企需采购产品的种类繁多，采购人员缺少必需的工作经验和管理技能，采购的产品在流程和质量上均存在一些问题，煤企隐性成本上升。

4、成本控制措施事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，执行力差，致使成本控制措施不力。事后对责任追究不到位，造成成本管理的力度不足。

5、采供双方之间的工作不透明。供应商为使自身利益最大化，通过各种方法降低成本使采购产品质量下降，中间商想法设法提高报价，各级采购部门变通形式和利益寻租使得采购企业的利益受损。

针对以上问题我们进行了积极的探索，结合工作实际研究控制采购成本的对策。围绕降本增效、突出“整章建制”和“流程再造”，进一步完善规范的采购制度，规范统一的采购流程，选择有竞争力的供应商，引入市场竞争等途径，不断降低煤矿企业采购成本。

二、通过健全制度，成立了“三个委员会”，明晰各自职责，确保三个委员会具备工作独立性，又能相互监督，相互支持。

1、成立价格委员会，进一步加强价格监管，全方位降本增效，有效提升经营管理水平，力保全年各项经营指标的完成。

价格委员会主要工作职责：根据国家、省有关法律法规和政策规定，根据集团公司、股份公司相关文件及制度要求，拟定公司价格委员会管理办法、实施细则、运行程序。健全公司价格监管组织体系，完善岗位配置，保障工作正常运转。定期听取价格监管办公室汇报，负责对公司价格管理运行情况进行监管。及时对价格管理运行过程中的问题进行分析，组织整改与完善。负责对价格公示情况进行监管，建立举报受理机制，受理对价格违规行为的举报及处理。不定期召开价格委员会会议，研究其他重大事项。

公司价格委员会下设价格监管办公室。价格监管办公室职责：负责参与开展市场调研分析、招投标询价比价等各种价格获取渠道，及时建立并完善价格信息数据库。对年度价格管理办法的具体程序进行制订及优化。对采购价格进行定期公示，并及时上报公司价格委员会。对每月价格管理情况进行汇总上报，针对运行中出现的问题向价格委员会提出建议。对公司价格委员会作出的重大决策进行具体实施。

2、成立成本监管委员会，强化成本意识，树立效益观念，有效挖掘成本潜力，构建完善最优成本监管机制和控制体系。

成本监管委员会职责：完善成本管控机制，对各单位成本运行情况进行监管和评价。负责审定年度成本指标分解方案和管理程序，以及公司重大成本项目。协调、解决成本管理中出现的重大问题，调控成本控制运行。掌握各项目成本的实际构成，跟踪、落实各项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况，为公司管理层提供充分、有效的决策依据。不定期召开成本委员会会议，研究影响成本控制的有关事项，并提出意见方案。

公司成本监管委员会下设办公室。办公室负责对全年总成本费用构成做出系统、细化、准确的分析，编制年度成本指标分解方案，报成本监管委员会审批。定期进行成本分析，包括各部门、单位的材料费、薪酬、劳务费等主要费用进行分析核算，对不合理、无效益性的费用进行否决或事后追究。定期进行现场调研，核定材料消耗的真实成本定额，努力建立最优成本控制走廊。严格监管责任部门费用审批权限及成本费用使用范围的界定标准。无论是成本指标还是专项资金都要严格控制在规定允许范围内进行使用，对超范围、越权使用资金的相关责任人要从严处理。协助成本监管委员会协调、处理成本控制过程中出现的问题，并向成本监管委员会提出解决问题建议。对各单位月度成本指标完成情况进行统计、分析、审核和考核，并组织季度、半年、年度考评工作。

3、成立竞争性谈判委员会，有效降低物资采购价格，保证公司物资采购价格的公正性、合理性，确保采购物资质优价廉。

公司竞争性谈判委员会主要职能是制度建设、价格监管、违规问责，以制度化、规范化管理促进公司成本控制工作。

竞争性谈判委员会职责及运行程序：牵头组织财务、审计科、计划、监察科、相关采购部门人员及技术方面相关专家成立竞争性谈判小组。对采购项目进行严格审核，确认不具备招标条件的项目方可组织进行竞争性谈判。确定参加竞争性谈判的供应商名单。通过市场调研、网络（电话）咨询等方式挑选至少三家产品质量好、信誉度高、价格合理、付款方式符合公司要求的供应商参加谈判。在集团公司各矿提供过产品服务、价格合理且信誉度较好的供应商优先；国际、国内同行业知名品牌产品供应商且信誉度高、价格合理、付款方式符合我公司要求者优先。提前告知相关事项。由项目主管业务部门和使用单位提前编制项目技术标准、供货期限、售后服务等具体要求，形成书面文件，提前告知参加谈判的供应商。企管负责提前确定谈判时间。谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判，在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。确定成交供应商。所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通报给所有参加谈判的未成交的供应商。企管负责将谈判情况汇总上报公司竞争性谈判委员会，批准后执行。

4、建立集团层面的网上价格信息公告平台。把这一平台建设成三个委员会的交互平台，有效发挥了协调工作的效用。建立采购联盟，引入市场竞争。

我们在集团层面建立了供应商档案，收集并分析供应商信息，制定价格评价体系，确定采购产品的价格，实行采购物资定价制度。制定切实合理的采购计划，择优选取产品供应商，进行价格谈判采购总负责人全面负责采购产品的管理，根据材料需用计划制定采购计划，协调并充分利用内部资源。

价格委员会负责公司所有的物资（设备）采购项目集体议价确定价格，同时在集团建立的采购信息网络平台进行公示。竞争性谈判委员会致力于除招标项目和集团供应处调拨物资外，所有物资采购项目均实行了竞争性谈判竞价采购，结合集团公司物资采购信息网络平台上的采购价格，确保物资质量好、价格低。

成本委员会致力于有效地对全公司各项成本活动进行计划、协调和监控，加强督查考核。企管处、财务处、投融资、纪委监察部门专门进行督查落实。协调“三个委员会”发挥好监督功能，完善信息公示。比如，价格委员会定期对采购价格高的单位可以取消其采购资格并进行通报，严重的要问责。

在小宗产品的采购中，分公司单一采购成本较高，由于采购数量较少，在价格谈判中处于不利地位。我们为实现规模效应，提升谈判能力，降低采购成本，采取集团联盟信息共享方式进行采购。集团内各分公司、子公司共享规模优势，跳过商直接和厂商交易，降低中间成本，减少采购环节，提高流通效率。

我们近期成立了招标工作组，进一步明晰了合同管理部门的职责，规范了执行的流程，确保物资采购决策实现科学高效。

三、从集团到基层健全制度，强化落实，取得了阶段性的实践成果

规范的采购制度使得采购人员在产品的请购、审评、签约及验收环节中有规可循。从而提升经营管控水平，细化责任分工、明确时间进度，制定考核标准，把每条措施不折不扣地落实到位。

从今年后半年月份开始，集团层面和下属公司层面逐步落实了成本管理新措施。各矿开展的降本增效工作成效整体不错，全员降成本理念持续提升，充分调动广大干部员工的创造性和积极性，材料费、机电设备采购费等各项费用持续降低，真正把成本“水分”挤了出去，堵塞了一些物资采购管理的漏洞，严肃了工作体纪律。

各单位的采购明细做到了集中上网，全面比价，不上网视违纪处理。供应、机电等部门拿出采购名单，针对价格高的，不能采购的单位，要转到合理的、价格低的单位再行采购。同时列出取缔采购单位的名单；包括劳务费用，也进行上网公布。各成员单位规规矩矩办事，安安全全办事，针对运行情况，纪委做好监督，通过一系列行之有效的措施，我们逐渐把成本降到合理的范围，总体上提前完成了比上年度成本降低百分之十的目标。

参考文献：

[1] 昌令芝.浅谈企业采购成本的控制[J].企业家天地（理论版），2010（4）.

[2] 夏鑫，曲玲《煤炭企业成本管理近30年回顾与展望》煤炭经济研究.2010（6）.

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