对采购管理的认识与理解精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇对采购管理的认识与理解范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：建筑企业；物资采购；管理；问题；措施

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

引言

采购成本通常会要占到工程建设总成本的50% 左右，而且种类繁多、技术性强、工作量大，物资采购工作略有失误，就有可能会影响到石化建设企业工程的质量、进度与费用。可以说采购管理工作的好坏与否直接关系到石化建设企业的利润与信誉

一、强化石化建设企业物资采购管理的必要性

1、强化物资采购管理，规范采购行为，是石化建设企业应对建筑市场激烈竞争的必然选择。

随着我国加入WTO和建筑市场改革的不断深化，石化建设市场优胜劣汰的竞争日趋激烈，低价中标使建筑企业临着巨大的经营压力。石化企业必须不断降低工程成本，提高核心竞争力才能立于不败之地。而物资采购与工程成本密切相关， 既是确保工程质量的前提，更是降低工程成本的关键。材料成本占工程成本的比例普遍高达60%-70%，是工程成本支出的大项，是成本控制的重点。这就要求施工企业必须重视和加强物资采购管理，抓住控制材料费支出的关键环节，通过“ 降价节支”向流通领域要效益，才能增加企业积累，提高企业核心竞争力。

2、社会主义市场经济的不断发展和现代企业制度的建立，为企业强化物资采购管理提供了必要的外部环境和内在动力

传统的计划经济时代，属于短缺经济，物资采购活动局限于固定的指令性计划模式，主要生产资料通过指标进行分配。料源渠道单一，物资价格执行国家统一目录价，物资部门根据每年的施工任务申请指标是物资采购活动一项主要内容。随着社会主义市场经济的建立，物资需求和供给都发生了重要的变化，生产资料得到了极大丰富，买方市场逐步形成；施工企业所需原材料品种更加繁多，数量也迅速增加。同时伴随着现代企业制度的建立和资产经营责任制的实行，建筑企业物资部门担负的职能不仅仅是保证供应，还必须紧紧围绕降低材料采购成本，强化成本意识开展工作。物资部门只有强化责任意识，制定科学的采购方案，规范采购行为，才能从纷繁复杂的市场信息中为企业筛选出质优价廉的合格产品。

3、强化物资采购管理，推行阳光采购工程，也是加强物资队伍廉政建设的一项重要举措

物资采购作为选择供货商的一种决策权，容易滋生暗箱操作、人情采购、吃回扣等个别消极腐败现象，这也在一定程度上扭曲了物资队伍的形象。因此，强化物资采购管理，增加采购过程的透明度，内强素质、外树形象就成为物资部门加强自身干部队伍建设的一项重要内容。

二、石化建设企业物资采购中存在的问题

1、一是对市场经济规律的特点和市场风险缺乏深刻认识， 忽视了当前市场法规尚不够完善、市场运行尚不规范、监督管理尚不到位的客观实际，在物资采购过程中上当受骗。二是签订物资采购合同不符合《购销合同法》的规定，使企业遭受损失。三是计划管理不周密，物资采购量超出合理的物资消耗量，形成库存积压，造成浪费。四是物资采购归口管理不严，采购权分散，采购环节多，造成采购成本加大。五是物资采购运作不透明、暗箱操作，物资采购人员暗吃回扣。六是物资采购人员以次充好、抬高进价，或伪造进货发票和进货原始凭证、虚列进货，或涂改发票和进货原始凭证、以少报多，或虚报冒领采购费用、谋取私利。七是在采购中没有进行整体的量、本、利分析，只考虑所采购物资的价格因素，而忽略了其他因素，没有采用最佳采购方式，造成采购整体费用高。八是缺少可持续发展的战略决策，企业缺少中长期物资采购计划。

2、缺乏一套切实有效的、责权利相结合的物资材料管理体制。企业在为每个责任部门下达物资材料成本目标的同时，要赋予该部门相应的权利，做到权责的有机结合；同时，还必须定期对工作实绩进行考评和考核，并同经济利益紧密挂钩，以调动各部门在物资材料控制方面的主动性。而现行的施工项目管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来没有形成完善的物资材料管理系统。

3、缺乏细致的物资成本预算和控制分析。周密细致的物资材料成本预算，辅之以科学的材料成本费用分析，是企业控制物资材料成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。形成物资材料成本分析和控制紧密结合的反馈制度， 一方面可以做好奖惩工作，使物资材料指标完成好坏与经济效益相联系；另一方面可以将分析结果应用于今后的材料管理中，吸取经验教训。而目前施工企业普遍缺乏工程科学的计划组织，前期准备工作严重不足，导致物资材料成本预算脱离实际。

三、加强物资采购管理的措施

1、提升物资采购管理质量首先必须对采购管理工作加深认识

虽然说几乎所有的石化工程施工企业的管理者大都不否认采购管理对企业成本的重要性，但依然有部分企业的管理者把市场营销、施工管理等做为主要的方法和措施，以期提高企业的收益。还有的企业或项目管理者在重视工程的质量、进度与结算工作的同时，却忽视了采购成本的控制工作，甚至将采购管理片面地理解为只要花的钱越少就是越好，根本谈不上对采购模式与策略改善的重视，对于采购监控工作的实际运行效果也不甚了解。当然了，对于其它方面的管理工作也很重要，但施工企业的管理者应当在重视其它方面的工作的同时，对于物资的采购管理有一个清醒而明确的认识。要认识到，想要从根本上改变采购管理，通过节省企业采购成本，提升利润率，不能仅从形式上改变采购管理模式，企业或项目管理者必须要从公司战略上重视采购管理，对采购成本控制与管理要有长期、整体的规划与控制措施，再将其分解成详细工作计划分解给相关部门去执行，同时切实加强控制与监督措施，也只有这样才能使企业的物资采购发挥出其应有

的作用，为企业利润的提升做出供献。

2、坚持归口管理、批量采购，是强化物资采购管理的重要前提

市场经济的发展，买方市场的形成，为物资采购提供了广阔的选择机会，为企业降低采购成本创造了有利的外部环境， 但同时也出现了“ 多头采购”、“ 分散采购”等现象。从石化建设企业整体利益出发，坚持归口管理、批量采购，是企业实现降价节支的重要前提。分散的小批量的单项采购，不仅耗费大量的人力和资金，而且难以争取到生产企业给予的优惠政策，导致企业的采购成本增加；集中批量后，企业的采购活动只需一次即可完成，在市场采购中处于十分有利的地位，不仅能够获得生产企业的批量差价，而且为开展招标采购等竞价活动奠定了基础。此外，坚持归口管理、批量采购，也是符合管理系统工程理论的思想和方法的。分散采购和多头采购，企业内部与流通市场多层次和多环节的接触，使企业的管理跨度增大，难以形成全局观念，造成顾此失彼；同时由于企业内部多环节对资源的竞争，也易造成原材料价格的上涨。

3、加强培训，提高采购人员业务能力。

采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法；掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解供应商的情况，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。

4、建立良好的沟通体制是物资采购管理降低成本的前提

建立良好的沟通体制是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。在采购中需要用到外部沟通， 外部沟通是通过公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与采购直属、政府职能部门、周边社区、金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围；把理念系统、行为系统、视觉系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度、美誉度、资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。

5、实行归口管理, 集中批量订货采购

集中批量采购是实现降价节支的前提, 符合市场经济发展的需要, 它具备分散采购无法比拟的优势。由于采购批量大, 供应厂家便于合理安排生产,降低单位生产成本, 供需双方互惠互利。尽管施工企业有点多面广、分散管理的特点, 但物资采购归口物资部门进行, 才能为实现集中批量打下基础。物资部门对工程物资统一采购、供应管理, 使采购批量加大, 采购成本降低, 实现规模效益。物资部门归口负责采购产品的控制和管理, 并进行检查指导、监督和考核。

6、规范物资招标采购程序

物资招标采购是规范采购行为、保证采购产品质量、降低采购产品成本的重要方式。招标采购是通过投标者之间的充分竞争, 使招标人能以较低的价格和较高的质量、较好的服务获得设备或材料, 可以防止的产生, 有利于采购的公平和公正。企业在招标采购中, 应按国家的招标投标管理办法执行, 履行国电公司、省级电力公司制定的招标管理制度。并根据相应的管理制度, 结合实际情况, 制定了切实可行的物资招标采购管理办法及招标采购流程。对限定金额以上的物资必须通过招标方式进行采购, 确实不便招标的, 则采取议标方式。电力施工企业的物资采购招标主要以邀请招标方式为主, 邀请的厂家在每年的合格供方名录中选定。设立招标领导小组及评标专家库, 纪检审计部门参与并监督, 评标专家根据投标厂家的报价、技术水平、业绩、售后服务等情况评定出合同谈判单位的先后顺序。在招标过程中, 各评标专家负责评审, 招标领导小组负责定标, 纪检部门全程监督, 中标结果进行厂( 司) 务公开, 做到评定分离, 且招标中投标商的入围、评审、定标全过程均有人监督, 真正做到公开、公平、公正, 避免暗箱操作, 尽最大可能地降低采购产品的价格。

7、对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。

监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励；对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究，鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购。其次，坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化、通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然；发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。

8、将先进的科技手段应用到采购部门

电子商务将成为21 世纪的新的商业模式, 信息技术已经成为采购专业的基本工具, 企业应加强采购管理软件系统的开发, 利用软件系统进行信息的存储、执行、交换; 利用计算机软件系统的联网操作, 实现采购部门各个环节如仓库、项目部材料站之间及相关部门如财务部门、技经部门信息共享; 利用数据库查询并且借助计算机与供应商保持联系; 利用网络资源, 在互联网上寻找更符合条件的采购机会。采购部门应熟练运用先进的科技手段, 提高工作效率, 提升企业的竞争优势。

结束语

物资采购管理工作是一项涉及经济、法律和政策的系统工程，只有从思想上给予足够的重视，从体制上改革物流管理方式，从制度上建立完善的约束，从硬件上投入相应的建设，才能建立起一套适合铁建施工企业特点的物资采购管理体系，实现“管理形式制度化、项目采购集团化、采购工作标准化”，实现物资采购的最佳经济效益和社会效益。

参考文献

[1]夏炎.强化铁路建筑施工企业物资采购管理的思考[J].铁路采购与物流，2009(3).

篇(2)

关键词：后勤管理；现代管理技术；采购管理

在后勤管理中既可保证实体经营的高效率，又可保证资金投资处于严谨的管理制度的控制下，从而实现高效采购。本文提出了如何完善后勤管理的建议。

一、明确后勤采购管理的宗旨，改变目前的行政管理风格

服务是后勤工作的宗旨，后勤管理的目标也要体现在服务上。牢固树立服务观念，是由后勤工作的性质决定的，因此必须强化服务意识，实现优质服务。后勤是提供服务工作，是衣食住行等事务性工作，贯彻的仍是党的教育方针，服务的是师生员工，保障的是各项工作的有序运转，发展的是事业，因而一直是大家关注的热点。强化服务意识，实现优质服务，既是后勤工作取得领导和员工理解支持的必要条件，也是获得社会承认，在市场经济的竞争环境中求得生存和发展的关键所在。在后勤工作里要融入市场经济的运行机制，必须冲破传统模式的思想禁锢，摆脱计划经济的束缚，根除传统的封闭性、福利性带来的弊端。为了提高服务质量，应充分了解需求，改进服务手段，优化服务质量，开发服务项目，做到以满意率为第一需要，而且还必须树立正确的义利观。后勤虽然具有产业属性，但它不完全等同于社会企业。因此，在后勤社会化改革中，必须坚持义利兼顾的原则，既不能只讲经济效益而不讲社会效益，也不能只讲社会效益而忽略了后勤的持续发展。当经济效益与社会效益发生矛盾时，应坚持“先义后利”。在后勤经营活动中还应“得利思义”，充分认识到大家需求就是后勤的市场，只有良好的服务才能获得社会效益和经济效益的双丰收。

后勤以服务为宗旨，属于公共事业，但并不能完全按照机关的行政管理体系运作，必需把企业化运作和政府采购监管相结合，达到管理高效，公平合理两个目的。目前后勤实行的行政管理组织结构和管理风格与后勤内部推行的企业化管理相矛盾，后勤内部应参照现代企业采购管理制度建立科学严谨的组织结构，逐步改变目前的行政管理风格。管理机构应该建立统一完善的政府采购管理体系，加强对后勤管理的监控和评估。

二、借鉴先进的管理制度，应用现代管理技术

后勤管理战略的制定、组织机构的设置、人力资源管理、绩效考核与评估，供应商关系管理等方面应按照先进管理的理论逐步完善。目前后勤实体实行的管理制度缺乏科学的成本的核算、绩效评估、以及定量分析考核。管理成本偏高，实际效率不高。与绩效相关联的资产管理、财务管理、设备管理水平还有待提高。

在后勤实体内部，推广集中采购，建立完善的企业管理体系；要建立专门的管理机构，无论是后勤实体自筹资金还是拨款，都应强化绩效的报告制度，保证公开、公正、公平，接受监督反馈，加强对总办后勤处和后勤实体管理的监督。还应推广使用管理信息系统，扩展系统功能，透过信息技术整合后勤内部各实体或实体内部各分支机构资源，改造后勤管理流程。

三、建立健全采购组织和制度

1、加强政府采购基础工作

目前政府采购范围还很窄、规模偏小、目标单一，有些采购行为还不规范，观念还跟不上形势发展要求，管理队伍素质偏低和工作效率不高，基础管理松驰、操作不尽规范，影响政府采购工作的全面性和时效性。这些问题已在一定程度上影响了政府采购制度的声誉，阻碍了工作的进一步发展，对此必须予以高度重视。在自身提高认识的基础上，加大宣传力度，把人们的思想统一到政府采购制度中来。

2、规范采购行为

重点是采购招投标的程序。建立健全采购运行机制，要完善采购预算编制制度，建立供应商和社会中介机构的资格管理制度，坚持以公开招标为主要采购方式，实行集中采购与分散采购相结合的组织形式，严格遵循政府采购程序，硬化对政府采购活动的法律约束

3、完善采购监督体系

要建立专门的负责采购管理的机构，形成财务、纪检监察、审计及其他有关部门共同配合的监督机制，要建立供应商投诉制度，有效发挥供应商对政府采购活动的监督作用、要强化政府采购透明度建设，广泛接受社会监督。

4、建立采购执行人员资格管理制度

要制定采购执行人员从业准则和岗位标准，建立培训和考核制度，提高思想水平和专业技能，逐步做到政府采购执行人员持证上岗，造就一支高素质的政府采购管理队伍。

四、建立完善的后勤人力资源管理体系

1、明确后勤从业人员素质要求

（1）才能方面要具备：价值分析能力、预测能力、表达能力、专业知识

（2）品德方面要具备：临财不苟得，敬业精神，虚心与耐心

2、建立完善的人力资源管理体系

重点是加强人员招聘、绩效考核、选拔晋升制度，建立科学的绩效考核标准与制度，改革目前单纯的干部行政考核及任命体制。

3、利用市场机制，改变人事制度弊端

就是要求后勤部门的人力资源开发和管理依据市场规律进行配置和经营，实行灵活的市场配置，改变人事制度弊端，相对弱化行政权利配置，让市场机制在人力资源配置中起主导作用，充分发挥“市场”的调节作用。

4、引入竞争机制，优化人员结构

从社会企业引进具有现代企业管理经验和采购物流专业背景的复合型人才，把后勤实体自身培养与直接从社会引进有丰富经验的管理人才结合起来。对一些不能适应岗位要求或根本上不了岗的富余人员要考虑妥当的办法安置职工，同时，后勤企业有一定比例的下岗分流人员，可增加现有职工的紧迫感和爱岗敬业精神。

5、建立培训机制

实行全员培训是人力资源总量增加、质量提高、组织持续发展的重要途径。通过培训，能全面提高职工的素质，后勤部门应从发展的战略眼光上把培训制纳入后勤发展规划中，制定有效的制度和措施。

五、小结

本文分析了后勤管理模式，包括：明确后勤采购管理的宗旨，改变目前的行政管理风格；借鉴先进的管理制度，应用现代管理技术；建立健全采购组织和制度；建立完善的后勤人力资源管理体系。希望本文的研究能对后勤管理部门及相关单位提高管理水平提供一定的指导作用。■

参考文献

[1]方豪彪．建立和完善后勤实体采购制度的思考[J].高等教育研究，2010，（3）：91-92.

篇(3)

关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用

中图分类号： F253.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2

0 引言

企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。

1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理

企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能

力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。

2 采购绩效管理推进企业战略实施

在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各类型企业进行管理办法实现了企业采购绩效作用的良好发挥[3]。

3 采购绩效管理有助于优秀企业文化的形成

企业采购绩效管理对优秀企业文化的形成具有重要引导和支持作用，主要的企业绩效管理可以从以下几个方面进行良好分析：

第一，可以通过树立起企业采购绩效管理在企业采购管理中的综合地位和实际关系，同时还可以让员工在个人发展和个人进步的过程中保持始终如一的发展目标和发展规划。

第二，可以通过企业绩效管理为企业经营发展提供良好的员工工作氛围，构建起积极合理的企业员工绩效考核环境。通过创造一个和谐向上的企业采购绩效管理模式，有利于优化采购工作环境，激励采购员工更加积极投入到工作和发展过程中，实现企业经营发展效益的提高和企业营利服务水平的良好提升。

第三，通过企业的良好企业采购绩效管理模式的建立，可以激发为整体的企业采购明确合理发展方向，同时还可以实现企业未来的快速进步与发展，让企业可以建立并有效实施明确的企业考评绩效发展模式，可以为未来的企业经营发展打下良好基础，为未来的企业绩效发展营造良好进步与发展环境。

第四，通过采购绩效管理在采购管理中地位明确和采购模式确立，可以为整体企业经营发展价值观念的确立提供良好机会，同时还可以开发团队的企业经营发展实力，实现企业采购考评的激励作用，提高整体的员工绩效合作水平和合作能力，提高员工的工作满意程度形成企业的绩效考评良性竞争，同时还可以营造和谐稳定经营发展环境，建立起学习型企业发展文化。

4 采购绩效管理在采购管理中的地位和作用

综上所述，采购绩效管理一直属于一个综合性较强的系统管理体系，同时也属于整体人力资源系统的管理核心，同时在系统管理的整个过程中发挥了重要作用，采购绩效管理属于一个整体性较强的管理系统，在整个管理系统中，采购组织实现了系统管理者与企业管理员工的全体参与和融合，通过采购管理的各个关联环节分析可以发现，采购管理人员无论是采购系统管理理论还是采购系统管理实践，都需要从实际角色沟通入手，明确战略发展目标与企业经营管理者的个人职责，同时采取合理科学的管理理念，将管理者的工作效率和工作方法进行进一步改进。应该在持续不断的交流和沟通过程中，管理人员应该投入和帮助企业员工不断了解采购绩效管理中存在的问题，针对存在的采购绩效管理障碍性问题应该通过合理规划与指导来共同帮助企业员工投身到绩效管理工作当中。从而进一步实现企业的未来长远规划发展和企业战略发展目标的进一步明确。

企业的采购绩效管理属于企业的现代化管理体系中的重要内容，同时也是不可缺少的重要发展环节，通过绩效管理水平的不断提升与绩效管理工作内容和工作方法的进一步明确，应该有效加强整体采购绩效管理的工作效果，了解通过采购绩效管理对企业的日常管理和企业的日常运作发挥的重要支持和引导作用。同时还可以实现对绩效管理人员的管理规范。采购绩效管理在整体的采购管理中发挥了重要的支持和引导作用，不仅仅对企业的采购工作发挥了重要影响，也同时影响到了整体企业的综合发展，实现了企业的整体管理工作与管理战略发展目标的制定和完善，所以，应该不断发掘企业采购绩效管理的管理时效性发挥策略，明确未来的企业发展方向和发展目标，通过企业的采购绩效管理来实现管理工作的整体工作策略和工作准确性的良好发挥。实现对企业经营发展的良好促进和提高。企业的采购绩效管理在整体的企业绩效管理中发挥了至关重要的影响作用，处于关键性地位，需要管理者提升认识和理解程度。通过企业的采购绩效管理发挥对整体企业发展和企业核心竞争力提升的重要影响和重要支持引导作用。

5 结语

综上所述，企业的采购绩效管理可以在企业的经营发展过程中发挥非常重要的支持与引导作用，采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平。企业的采购绩效管理和企业的整体经营发展体系开始逐步为企业的日常经营发展带来了有力支持，同时也进一步明确了企业的长远发展规划。

参 考 文 献

[1]中国人民银行沈阳分行内审处课题组，李良宏，方振平，刘芳.人民银行采购管理绩效审计实践与思考[J].金融经济，2016（02）：194-196.

篇(4)

在市场竞争日趋白热化的今天，能够“生存”已是很多家电企业苦苦追求的目标了，因为在企业外部，同行之间的价格战不断吞噬着厂商的利润；在企业内部，人力成本费用持续地上升，企业组织体系渐渐不能适应行业发展需求。广大家电厂商唯有深耕挖掘自身企业潜力才能抵御行业当下的困境。

而对于家电行业来说，原材料成本能占到商品总成本的60%～70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下家电企业突破行业发展困境的有效途径。

本文以C公司为例来谈谈家电企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效策略，希望能给业内人士带来启示。

C公司是一家专门从事家电产品的研发、生产和销售的老牌厂商。该公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今家电业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，此采购模式已严重不能满足C公司的战略发展要求C公司的采购管理为整个公司的运营带来哪些影响？这些影响又在哪些方面产生制约？

顺藤摸瓜 痛点在哪里

C公司的采购模式可谓是非常传统、简单的。即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代的供应链采购相融合。

对于绝大部分中小企业来讲，一般都采用和C公司相类似的采购原则，这种模式有正反两方面的影响。早期，企业在生存阶段，管理的方式都比较原始和简单，也没有形成团队。原始的采购管理方式确实适应资金、人员、规模有限的初级阶段，一旦企业进入规模化发展，传统采购模式的弊端也逐渐暴露。

这种粗放式的采购体系已不能适用行业发展，具体存在的问题突出有如下几点。

1.订单按时交货率低。

在C公司的供应商中，部分供应商的管理理念较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。

其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。交货不及时，等于丧失了市场销售机会，更别说抢占市场，已经有不少经销商反映由此所带来的订单和销售流失。直接影响整个供商链条、包括资金周转。

2.多品种、小批量的生产模式导致采购成本增加。

由于C公司的产品线较为丰富，根据订单进行牵引让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。

这也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于公司与供应商间的战略合作。

3.采购流程问题，容易滋生腐败。

在营销部门下达采购订单后，采购人员根据订单需求，在SAP系统导出物料需求，采购员再根据物料与多家供应商议价确定供货。若在多家供应商能按时按量供应物料的前提下，C公司采购分配管理流程不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照平时供应商的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。

但对于供应商来说，在淡季他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对C公司的生产配套带来非常大的影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另C公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权利过大，容易滋生腐败，引起采购员与供应商串通的可能性。实际上，不仅C公司出现这样的现象，同样的问题也存在绝大多数的家电企业，成为理顺供应链中的“毒瘤”。

4.采购员专业素养急需提高。

由于采购员每天都在处理日常事务，在C公司采购流程中常发现采购员不熟悉业务知识而盲目听取供应商建议，导致成本增加，甚至对物料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

5.采购信息系统落后。

每天清晨，C公司的采购人员都要依据销售部门下达的生产订单需求，在电脑系统中将物料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定物料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须重复的做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。

6.管理层不重视采购管理的战略作用。

很多家电企业的管理层非常重视市场端的销售，认为销售才是生产型企业的利润源泉，往往忽视了采购的重大作用，采购只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加。事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素。

7.呆滞物料使公司经营遭受巨大损失。

采购部门根据生产计划制定出的物料需求，与多个供应商对所需要的物料展开询价及议价工作，然后将物料份额对供应商进行分配和执行，最后是跟进物料到厂的进度并及时将物料入库，待生产使用。但是每年C公司都有大量积压物料进行处置外卖，变现后取得的收入仅为原值的50%不到，对公司增强盈利水平产生了巨大的负面影响。

追根溯源 为何“不通”

1.原始管理模式带来的弊端。

C公司仍然运用原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。C公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的物料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。

2.C公司对采购的地位认识高度不够。

该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。采购是整个供商链条中基础的一环，也是重要的一环，其是产品生产成本和品质的保证。

3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。

C公司在《采购分配管理办法》、《物料标准化管理办法》、《订单需求预测管理办法》等并未制定有效流程和制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、物料通用性差、增加管理费用等问题和风险。公司化运作需要制度化，与“团伙”和“团队”有着异曲同工之处。

4.C公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购物料过多，产生大量的积压物资。

篇(5)

随着市场经济的进一步发展和深化，企业采购管理中存在的问题愈加明显，采购管理观念落后，造成企业采购成本居高不下，严重制约了企业的持续发展。为此，分析了目前我国企业采购管理当中存在的主要问题，进而提出了加强采购管理的措施及建议。

关键词：

采购；管理；降低成本

采购是企业运营活动的起始环节，也是生产成本重要的组成部分，我国的生产企业采购成本一般占到总成本的70％左右，而世界上发达国家是50％左右。从而看出，我国企业采购成本占总成本比例远远高出国外发达国家。有研究数据表明，如果某企业采购成本占其总成本的60％，那采购费用每下降1％，利润上升的幅度却相当于销售额增加12％～18％所带来的影响。所以采购管理是影响企业经济效益的关键，加强采购成本的管理，是企业成本管理的首要任务。

1目前企业采购管理存在的问题

1．1采购制度形同虚设

目前，我国很多企业采购制度的建立不科学、执行过程中也缺乏有效监督。具体表现：缺乏严密的市场调查分析、采购随意性较大、采购论证、评审不到位、假招标、不签订合同或不认真执行合同、采购验收不严、账实不符，收取回扣等等。虽说有的企业建立了完善的采购制度，但是执行过程中却没有按章办事，从而给采购人员提供了暗箱操作的温床，“有法可依”和“有法不依”两种现象并存，以上种种，都无形中增加了企业的采购成本，影响了企业的长期发展。

1．2采购人员综合素质参差不齐

我国对于采购管理的认识和研究起步晚，对采购人员的培训，普遍流于形式化，一部分采购人员对与采购有关的法律法规、行业制度学习掌握不透彻，对采购政策不敏感，分析产品市场信息的能力不够强，对厂商信誉和物资的质量把握不准，对本企业生产工艺流程不是很熟悉，在日常工作中，缺乏与生产，管理，技术研发等部门的沟通，不能掌握及时的库存变化，随经验和方便盲目进行采购，甚至存在有些采购人员意志力薄弱，抵挡不住金钱的诱惑，在价格和商品质量上把关不严，给企业带来巨大损失。

1．3部门之间信息沟通不畅

企业各部门缺乏整体意识，只关注本部门的眼前工作，生产车间只重视生产是否顺利进行，产量是否提高，销售部则关注产品的销路是否顺畅，销量是否达到要求，而不注重观察库存的变动情况，仓库管理部门只关注库存的收发和保管工作，并不关注采购决策和销售决策，各部门各自为政，闭门造车。所以当市场需求发生波动，企业只能通过增加或减少存货来对应，结果是，不是造成库存的积压，浪费了资源；就是导致库存不足，错失良机。

2企业加强采购管理，降低成本的对策

2．1建立健全各种规章制度，完善基础性工作，实行内部审计

企业要制定完备的采购制度，如《招投标管理办法》《物资集中采购制度》《采购人员工作守则》等。健全完善的采购制度，为采购部门组织并实施采购工作提供了充分可靠的政策性依据，使采购人员做到有法可依、有章可循、有据可查。采购管理制度一旦确定，不折不扣的执行，在实践中，不断丰富和完善。这是一个由浅入深，循序渐进的过程。

2．2加强采购人员综合素质的培养

在职业道德培养方面：采购人员在日常采购工作中往往面临很多诱惑和考验，如：收取好处费、收取回扣或乘采购之机游山玩水等等。采购人员若放松警惕，一时疏忽，就可能不自觉掉入供应商的温柔陷阱而不能自拔。作为一名优秀的采购员，一定要有足够的智慧和毅力，不贪图个人小利，不受对方物质利益的吸引，经得起考验，洁身自爱，大公无私，克己奉公，始终把企业利益放在第一位，做到“君子爱财，取之有道”。在专业知识培养方面：要求采购人员有一个广阔的知识储备。要求采购人员要掌握我国与采购有关的法律法规知识和价格政策，熟悉掌握本单位的规章制度，需要具备市场经济、招投标、财经、税收、合同，以及计算机和谈判等方面知识，拥有良好沟通协调能力和分析问题的能力，具有良好的写作能力和语言表达能力，能熟练操作计算机常用软件，并能通过各种渠道及时收集采购商品市场的信息，分析市场变化趋势，准确把握市场动态。二是注重人才专业技能的培养。传统方式是通过“以老带新”方式培训年轻的员工，在日常采购活动中，资深采购人员通过言传身教把丰富的实战经验传授给年轻员工，发挥‘传、帮、带’的作用。这种培养方法是比较经济、实用、可行的，能够使新的采购人员在短时间迅速进入角色，发现问题能及时得到解答，避免走一些不必要的弯路，能积累实践经验。对采购人员的培训还可以请专业机构进行有针对性的培训，外包专业化培训的优点是：更全面、更系统、更科学。当然，外包式培训也会增加企业费用支出，但是，支出和他们未来为企业创造价值相比，是微不足道的。当今国外发达国家非常重视采购人员的培训工作，

2．3加强部门之间的信息沟通，优化利用企业内部资源

企业是个庞大的系统，有若干部门和车间，任何部门和车间的运转都离不开材料物资的消耗，由于各部门所申报物资的种类和数量众多，采购的任务愈发变得琐碎和繁重，加之各个车间都配有相应的库房，物资分散存放，容易造成资源不能有效的利用。合理的整合与利用资源，可使闲置和过剩物资得到及时充分利用，加快物资的流转，避免浪费，能降低企业采购成本。实现资源的整合与利用措施如下：首先，标准化生产。各部门使用的物资统一标准和规格后，可使采购同种同规格物资数量的增加，从而采用批量低价采购策略，降低采购成本，同时简化了采购人员的工作量，提高工作效率。其次，集中采购。就是把企业不同部门需求的物资，按照种类或供应商进行合并，最大限度地整合部门需求，形成规模效应，进行集中采购。再次，仓库电算化管理。将计算机应用软件运用到管理中，库房管理系统增加部门库房管理数据库，凡是在仓库管理系统的部门，都要及时公布多余的库存信息，进行信息共享，加快了各部门信息沟通，使得闲置物资能够有效利用，减少库存，杜绝浪费，降低采购成本。

2．4建立采购绩效评估管理机制和奖惩制度

首先，采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。通过对采购人员进行绩效评估，可以让每个采购人员清楚自己的优点和不足，肯定优点，改进缺点，促使采购人员不断提自身的能力，为今后的工作起到良好的导向和警戒作用。其次，选择合理的采购绩效评估方法。企业可以根据自身特点而定，常用评估方法有专家评定法、管理人员评定法和同类型企业的横向比较法。无论选择何种方式，目的都是要确保企业采购绩效考核系统的正确有效实施再次，企业实施奖惩制度，激发采购人员的积极性。奖惩制度的制定，一定要遵循科学，讲求合理，要结合企业实际情况，做到真实、公平、公正、诚信地进行考核，使采购人员真正实现多劳多得，做到功有所奖，过有所罚，激励工作积极性，有效减少浪费，减低采购成本，增加企业利润空间，从而使企业效率大幅度提升。在制度的执行过程中，企业领导要以身作则，起到模范带头作用，能坚持原则，不能，，厚此薄彼，严格执行制度，才能达到预期效果。随着市场经济的发展和完善，采购管理作为现代企业经营管理的重要组成部分显得尤为重要，采购成本的多少，直接影响产品的成本和企业利润，因此正确理解和运用现代采购管理方法，能够减低产品成本，提高企业竞争力，使企业不断发展壮大。

参考文献

［1］何悦．对加强采购管理降低企业成本的对策思考［J］．西部财会，2016，（05）：58－60．

［2］李建龙．企业采购绩效评估原则［J］．中国物流与采购，2014，（01）：76－77．

［3］国机集团采购管理研讨会在一拖召开［J］．农机市场，2013，（10）：61．

［4］刘兴元．浅议如何降低采购成本［J］．辽宁经济，2016，（03）：94－96．

［5］邬伟．强化物资采购管理，降低企业采购成本［J］．中小企业管理与科技（下旬刊），2016，（05）：53－54．

篇(6)

关键词:采购项目;绩效案例;审计评价;启示

一、审计背景

采购管理工作一直是人民银行加强内部管理，服务于央行业务的一项重要工作，特别是集中采购项目，是单位财务资产管理的重要内容，是岗位廉政和风险防控的重要部位，是确保央行各项业务顺利运行的一个基本保障，也是容易引发腐败事件发生的一个节点。为规范采购行为，提高采购资金使用效益，防范资金风险，营造规范、严密、风清气正的采购管理环境，更好地服务于央行治理，提高项目资金绩效管理水平，我们将采购管理纳入重点关注的审计内容，同时对运行的过程和绩效进行了深入研究和探索。为提高采购管理绩效水平，需要尽快形成一个完整的评估框架体系。尽管我们在审计实践中可以获取集中采购管理应具备的完整、准确、实时特征，但还不具备可扩展的功能特征，我们本着先易后难、循序渐进的方式制定原则和标准，一是合理选取目标值，既考虑当前利益和局部利益，又要兼顾长远利益;二是处理好播种与收获的关系，同时还要通俗易懂。为实现上述目的，我们选取个别地市级机构进行解剖麻雀式的绩效审计实践。

二、审计指标的确定及尝试

按照采购逻辑我们对采购环节进行了逐项梳理，结合各个环节的工作状况筛选出最合理、最适用的绩效指标，运用多目标决策，建立全方位、多层次的评价指标体系，在具体指标体系设计上结合实际工作，对采购过程中所反映的业绩和效果进行评定，评价指标重点遵循如下原则:一是系统性。设计采购管理内部控制、采购管理2个一级指标，项目管理等12个指标，45个三级指标。二是可操作性。设计指标尽可能满足人民银行采购工作实际，通用易懂，可以衡量，借鉴了澳大利亚国家审计署官方发表的单一来源采购审计报告中的一些思路，在合规性审计的基础上，将绩效和合规审计相结合，指导审计人员对具体指标评价具有可操作性。我们针对三级指标编制了解释。三是定量分析和定性分析相结合。其中定量指标按照量化成度划分评分等级标准。采购绩效审计评价是依采购项目的经济性、效率性、效果性为评价标准，对各单位在采购过程中所反映的业绩和效果进行评定。

(一)技术指标

暂定为采购资金节约率、项目完成率和合规率三项指标，这是经过调研后确立，对审计对象具有一定指导作用。

1.经济性指标。一是固定原则，这个指标具有持续性和连续性;二是可实现性原则，目标值制定要合理，在现有的采购内外环境和条件下，必须经过努力完成。经济性指标:审计期采购资金节约率=(采购计划额－实际支付额)/采购计划额。

2.效率性指标。一是完整、精确性原则，指标值可操作，并得到确认。主要是人员效率和成本指标。二是可行性原则，杜绝虚假数据和信息，使其具有权威性。效率性指标:集中采购项目合规率=(集中采购各类项目数量－不合规各类项目数量)/集中采购项目数量。

3.效果性指标。低成本原则，确保各单位以最低成本机会取得最佳的评估效果，全面和普遍体现管理的具体定义。效果性指标:集中采购项目完成率=(集中采购项目数量－未完成项目数量)/集中采购项目数量。

(二)绩效审计的尝试

采购是收集、评估、选择、确认、等价交换的过程，加强采购业务工作规范化，提高采购绩效管理效能，已成为央行内部管理工作的重中之重。

1.经济性。从遵循的原则性看，经选取的计划采购数据是部分本审计单位经过层层上报，有据可查，具有合理性。从相关性来看，编制的的集中采购计划，既着眼于资金当前和未来的工作需要，也满足了集中采购管理办法规定的限额标准;从可行性看，制定的方案，达到采购完成率的标准;节约资金总额数字较为可观，节约率普遍较高;确定的各项采购方案选取的资源分配较为合理。经审计某机构计划集中采购资金与实际采购相比较节约资金数额较大，占比12%，实现了少花钱，多办事，提高了绩效管理水平。

2.效率性。被审计单位从可实现性上保证了最低成本获得最佳评估收益。从审计过程看，某机构27个集中采购项目，审计过程中提取的数据真实，获取合理，集中采购项目完成率100%。但3个项目在采购文件及合同编制基本完整存在不同缺陷，占项目的11.11%。应引起相关部门重视，特别是事权和法律部门应维护央行权益，完善相关条款。经测算某机构集中采购项目合规率89.99%

3.效果性。从审计结果看，审计期内集中采购项目全部完成，被审计单位在实施采购过程中能够合理使用资金，满足单位正常工作需要。从利用效果看，被审计单位在审计货物、服务、工程不同采购种类或不同采购方式的节支情况，集中采购资金基本保证了正常办公、维护和服务需要，某机构节约率为6.06%。

4.实现了内审增值作用，积累了绩效审计经验。绩效审计为我们提供了全新的审计方式方法，通过建立科学、系统的评价指标，将传统审计内容进行定性、定量分析，使问题的提出更具有科学性和针对性，易于被管理层所认同和接受，审计突破了传统的合规性审计束缚，充分体现了绩效审计理念，从具体指标值审计来看，采购工作的内部控制管理、操作程序、合同管理、资金使用过程监督、档案归集整理等方面存在一定不足，其中大多属于沿用历史操作习惯出现的问题，有的属于管理不善或不规范，根据审计发现及系列分析，得出被审计单位存在采购程序不尽合理，采购物品购置周期过长，评审人才库使用结构不够均衡等不足的结论，实现了内审的增加价值，达到了预期目标。提示了被审计单位如何“做得更好”。

三、关注绩效审计发现的不足及原因分析

(一)目前基层单位供应商信息库建立的普遍不好或未建立。经审计调查，发现某机构借用政府供应商信息库收集供应商信息共58个，全年27个集中采购项目中标的供应商均在供应商信息库之中，登陆该系统后发现该机构是采购1个项目之后，再入库1个项目。而基层单位这个信息库系统各采购单位建立的不完备，自行选取电子信息样本也各有不同，座谈中被审计单位反映，基层行人员少，资源和信息有限，应由上级行自上而下统一编制信息库并能与政府网结合，这样能解决基层人员少，减少咨询成本高的问题，如果能够在央行顶层框架上建立采购供应商信息库，会节约基层行经济成本，降低人、财、物的消耗。

(二)评审人员的选取不够科学。依据《中国人民银行集中采购管理办法》(银发〔2010〕21号)第十九条“总行和地市中心支行以上分支机构应建立集中采购项目评审人员库。评审人员可适当吸收当地院校、金融机构、科研机构等部门技术专家、单位内部中级以上技术职称人员”规定，对人力资源的利用进行了统计分析，审计人员分别对其人力资源配置和使用情况进行全面统计列表，其次对采购项目逐一列表统计筛选分析，并与人才库使用情况进行比对。已经全部使用这个系统，并随机抽取了相关人员，我们根据采购立项、审批、评审、验收等环节对集中采购人才库的抽取使用情况进行了统计分析，进行了较为深入细致的梳理，该机构2014年完成集中采购项目27个，投入人力219人次，2014年抽调评审人员重复率为58.33%。有4人未被抽取，6人仅抽取1次，1人重复抽取9次，说明该库人员使用结构不够均衡，人力资源利用和随机抽取不够科学。

(三)采购的项目申请时间和设备到货验收时间间隔过大，周期过长，一定程度上削弱了业务部门对物资需求的保障能力。经统计测算某机构采购项目周期，检查完成任务时限，对各类物资的采购周期进行测算，发现某机构集中采购各类物资的周期性长短不一，总行统一采购的最长周期为160个工作日，最短周期为143个工作日，平均周期为151.5个工作日;机构询价方式采购的最长周期为181个工作日，最短周期为10个工作日，抽查19个项目，采购周期为58.74个工作日，货物类周期最长周期为84个工作日，最短周期为10个工作日，平均周期为44.4个工作日;工程类最长周期为181个工作日，最短周期为35个工作日，平均周期为112.5个工作日。

(四)采购公示内容不够完整，有的流于形式，不能很好的接受群众监督，未能真正做到严格自律。我们对采购信息流程进行了细致梳理，发现某机构在一个完整年度完成27项采购项目，信息公示是由实施部门负责，所承办的项目直接在人民银行内联网上进行公示或以打印的纸质公告在行内进行张贴。2014年度除2项公示不及时外，其它25项公示均能够在询价评议结束后当日在人民银行内联网或张贴公告的形式进行了公示，公示的内容具有不完整性，不完整率为7.41%。究其产生的原因，主要是思想认识不到位和业务水平不强。一部分采购工作人员对采购内部控制、工作流程、风险隐患等认识不到位影响了单位采购工作水平的提高。其次内控制度缺失或缺乏指导效力，不利于明确集中采购领导组织机构、相关部门和岗位人员之间的权利和义务，不利于明确各项采购活动的操作流程，不利于形成“按制度流程办事”的集中采购内控环境。未能充分发挥内控制度的指导规范功能。一些业务人员对制度学习不到位，以惯例代替制度，影响了集中采购的操作水平。集中采购具有较强的专业性，部分单位受组织集中采购业务学习培训较少、部分人员在不同岗位兼职等因素影响，对一些操作流程的理解存在偏差，导致在实施采购、采购评审、合同签订、组织验收、档案管理等环节出现各种违规操作。

四、思考和启示

(一)绩效审计改善了双方关系，锻炼了审计队伍。我们以绩效管理审计为切入点，采购管理绩效审计达到了预期的效果，也坚定了我们继续开展绩效审计的信心。其次锻炼了队伍，加强了团队合作意识，开拓了审计人员思维能力。采购管理绩效审计实践，由于审计覆盖面广，涉及的人员多，使审计人员接受了一次全面的审计思维洗礼。大家从有畏难情绪，到认真学习钻研绩效审计理论，再到具体审计实践，尝试了审计思路的转变，突破了原有老旧的审计认知，优化了知识结构，审计人员的潜力得到进一步挖掘，综合素质得到了大幅度提高。结合工作实际，一方面在深入调研的基础上扩大绩效审计范围;另一方面熟练掌握绩效审计的方式方法，增强方案和评价指标制定的科学性和合理性，使评价结果更趋客观、公正，使审计发现在审计过程中成为“审与被审”双方的共同成果，达成共识，对提高被审计单位业务工作管理水平的发挥起到了促进作用。

(二)建议总行内审部门尽快制定一套集中采购管理绩效审计评估体系。顶层框架应有精确性，精确描述集中采购管理方面完整性、实时性、可信性、相关性、可用性、可调整性，预测性、低成本等等内容，在业绩指标、人员指标、管理指标、效益指标、时间指标、服务指标、信用指标等方面进行深入探求，达到一个共性的，共同认知的范畴。这是提高人民银行集中采购管理绩效和改善央行形象的有效措施，可以减少或避免利益输送造成的腐败行为，提高依法行政执政能力。

(三)进一步加强基层行集中采购的预算约束，严格考核，提高采购资金使用效率。建议总行将集中采购预算与计划执行详细情况纳入考核体系，加大对各省及下辖各机构编制集中采购预算和集中采购计划的审核力度，加强对年度采购预算和采购计划执行情况的监督，要求基层单位提高集中采购预算和计划的编制质量，积极加强绩效效能管理，促进集中采购管理转型，积极构建合适的绩效评价指标，完善其持续发展的配套措施，为可持续全面开展集中采购管理评价奠定坚实有力基础。针对车辆保险、维修、保养、加油以及电子耗材中的硒鼓、墨盒等服务和货物项目，应该对这类物品采购项目加大授权管理力度，既考虑到不同地区经济发展条件，商品服务贸易的可选择性，又进一步细化采购实施程序，切实提高定向采购工作成效。针对采购供应商信息库，建议总行集采中心建立横向到边、纵向到底的采购供应商信息库管理网络平台，将政府采购监管机构、采购人、政府采购商、供应商计算机终端连接，形成全国性范围内共享信息资源的应用信息平台，并可附带各种应用模块，便于今后开展的工作。

参考文献:

［1］采购绩效埃森哲

［2］中国政府采购制度及运行机制宗芳宇

篇(7)

关键词：采购管理 供应商 双赢

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。