农村电商行业发展现状精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇农村电商行业发展现状范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：电子商务；村级物流；发展模式

中图分类号：F326.6；F713 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

一、电商背景下村级物流发展现状

1.农村商品物流量大、种类多

从近些年来我国农村农产品商品总量、农村消费品零售额、农资市场容量等方面可以明显的看出我国农村商品物流总量非常大，例如2014年我国农村消费品零售额已经超过了36亿，和上一年相比增加了13%，而农资市场容量也超过了1.5万亿，但是庞大的物流市场所涉及到的商品种类千差万别，例如日常生活用品、农作物生产用品、粮食产品运输等，但是目前农村物流体系的发展并不能很好的适应庞大的产品运输需求，双向物流问题不能得到很好的协同解决，导致物流资源的严重浪费，所以必须尽快的优化整合产品运输。

2.农村物流组织形式多样

农村农业生产由于基本上都是以家庭为单位，生产规模相对较小，再加上收入十分有限，所以实际上物流需求相对分散，正是由于这一点所以现阶段我国农村存在两个传统性质的物流组织，首先是供销合作社，截止2014年底，农村供销合作社县级以上的有2770个，县级以下有25000个左右，和农业生产资料相关的连锁企业有2400多家，配送中心6300多个，县级以下的配送网点超过了36万个，日用品县级以下配送网点超过了33万个；其次是邮政物流系统，中国邮政目前对外的服务网点有70%左右都分布在农村地区，2015年中国邮政农村快递网点超过5万个。

3.物流基础设施落后

农村物流基础设施落后主要表现在两个方面，首先缺乏有效的公共信息平台，主要表现为两点，一方面农村宽带用户比例较低，信息应用平台基础设施缺乏，另一方面物流公共信心平台重视程度低，投入不足；其次表现比较明显的是车辆设备技术水平较低，物流所需的重要交通工具过于落后。

4.农村物流政策落实困难

尽管我国近些年来十分关注农村物流行业发展，但是村级物流发展的实质性问题还是市场的引导，村级物流的发展属于市场发展行为，国家政策的落实十分关键，例如一些地方性的政策不能很好的推动农村物流行业发展，再加上没有大型企业的介入，村级物流无法实现良好的规模经营，资源整合能力差。

二、村级物流发展模式研究

1.建设村级物流综合平台

农村物流现阶段发展一个最严重的问题就是无法实现资源的有效整合，所以需要通过物流综合平台的建立，规范化的发展建设村级物流网点，通过村级物流服务站的建设和引导，推动农村物流资源的整合。

村级物流服务站需要发挥自身在农村生活用品配送、农资产品配送、农产品收购、市场信息公布查询以及村级快递收发等方面的优势，整合各种资源，为农村提供综合一站式的物流服务。村级物流综合平台发展的关键要有大型企业的帮助，村级物流站是综合平台的枢纽，最终目的是推动农村物流服务网络朝着规模化经营方向发展。

2.村级物流服务站发展组织模式

村级物流发展组织模式的核心是村级物流服务站，然后结合企业和物流园区，发展资源整合型的现代化农业流通经济模式，实现企业、物流配送中心、用户（农户）和农村的有机结合，发展村级物流。村级物流服务站模式实际上是一种混合所有制发展模式，具体来说就是结合村委会、村级超市、农村专业大户、供销合作社、农村专业合作社、社区服务中心、家庭农场等来构建农村专业的物流模式：

（1）企业+物流园区+村委会+农户

村级物流服务站位置的选择一定要方便物流园区产品配送，同时村委会对于物流服务站的支持和帮助能够有效的推动村级物流行业发展，通过企业带头，充分的发挥村级物流园区的配送作用，村委会提供场地支持，同时吸引农户加入，在村委会周围建设村级物流服务站。

（2）企业+物流园区+村级超市+农户

村级超市承担着我国农村80%以上的零售重担，农村日常用品的购买大多数都是通过村级超市实现的，村级物流服务站的构建需要充分的发挥农村超市商品展示和地理位置的优势，而企业物流园区则为超市提供物流产品配送，例如京东和阿里巴巴在发展农村电商的时候都是以农村超市为突破点，通过农村超市来连接企业和农村消费群体。

（3）企业+物流园区+社区服务中心+农户

社区服务中心能够为农村提供综合化、社会化的服务，例如农村市场购物消费、生产资料供应、农业产品的销售、科技信息服务、医疗健身以及文化娱乐项目等都需要社区服务中心来提供，截止2014年底，我国农村以供销合作社形式存在的社区服务中心已经超过了38万个，所以可以充分的利用社区服务中心的综合服务能力来推动村级物流服务站建设和发展，充分利用社区服务中心优势，结合消费购物职能、生产资料供应职能、农产品购销职能以及信息服务职能，同时带动农村个体户的参与，发展村级物流一体化模式。

（4）企业+物流园区+家庭农场+农户

近两年家庭农场的发展在国家政策的支持下有了大幅度的增长，家庭农场对于农业生产资料、生活建设资料以及农产品销售等方面的需求正是村级物流服务站发展的追求点，利用家庭农场的这种需求，将其作为村级物流发展的重要对象，企业可以为家庭农场提供交通设备、人员技术和物流社会，而家庭农场为村级物流发展提供合作点，推动企业到农户的村级物流服务站建设和发展。

三、结论

村级物流的发展和网络布局并不像快递行业的发展，村级物流发展模式的建立必须抓住物流这个关键点，需要首先从根本上解决农村物流体系落后的现状，通过物流基础设施建设和资金投入，构建多层次的村级物流服务平台，充分的利用农村社区服务中心、超市、村委会和家庭农场，整合农村物流资源，开辟新的村级物流发展模式。

参考文献：

[1]陈佳华.浅析农村电商及特色化进程发展[J].物流工程与管理.2015.

[2]李国英.“互联网+”背景下我国现代农业产业链及商业模式解构[J].农村经济.2015.

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［关键词］ 银行业；信息化； 信息技术；信息化战略

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 028

［中图分类号］ F832.3；F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）18- 0051- 03

进入 “十二五”以来，中国银行业在经历金融危机的冲击之后，把发展银行业信息化作为其重要的战略举措，已基本建立了比较完善的银行业信息化体系。信息化已经成为当前商业银行进行银行创新、参与竞争、提高核心竞争力的战略基础。总体而言，虽然中国商业银行的信息化建设通过“十一五”的快速发展已经建立了能够支撑其发展战略的信息基础设施和各种应用系统，但与发达国家的商业银行相比，仍然有较大差距。为了缩短与国外大型商业银行信息化的差距，中国商业银行必须采取有效的策略加快发展步伐。

1 中国银行业信息化建设的发展现状

1．1 信息化建设所处的发展阶段

在经历了单机和分散联网的第一次“IT革命”及数据大集中的第二次“IT革命”后，当前，国际银行业呈现出零售化演进、一体化扩张、信息化生存、综合化经营、资本化运作、国际化发展六大趋势［1］，在这六大变化中，最根本最重要的变化，来自信息技术对银行业带来的深刻影响。

中国银行业信息化建设伴随着中国经济体制和银行业体制的改革进程而不断深化发展，经过20多年的探索发展，中国银行信息化技术体系框架基本形成，规范、方便、高效、安全的银行信息化服务体系初步建成。总体来说，目前中国银行业信息化正处于从第二次“IT革命”向第三次“IT革命”的过渡阶段。

依照麦肯锡公司推出的M1－M2－M3理论，银行业对信息技术的应用是一个逐渐升级的过程［2］。M1层指银行如何使用技术提高业务的处理效率；M2层包括应用软件和人机交互操作，主要是实现信息系统开发的标准化、集成化及信息共享的目标；M3层是指银行业务和管理方面的需求与信息技术充分结合的阶段，其特点是对银行的营销及金融创新提供深度支持。与麦肯锡公司提出的模型对照可知，目前中国银行业整体信息化已完成了M1层，正全面进入M2层，一些主要商业银行在某些领域已开始了对M3层的探索。如图1所示，以三大国有商业银行（工行、建行、中行）为代表的10家上市商业银行信息化建设基本处于M2与M3之间的阶段，而大部分城市商业银行和乡镇银行则处于M1向M2的过渡阶段。

1．2 银行信息化建设的投入状况

不同类型银行的IT 投入差别较大。大型国有商业银行IT 系统所占投入的比重最大，其次是股份制银行。城市商业银行大部分正加紧建设自己的IT 系统。政策性银行和邮政储蓄银行信息化起步较晚，当前两者都在加快业务系统建设。农村银行和信用社IT 建设极其薄弱，随着乡镇新型商业银行的逐步建立，这类银行即将成为银行IT 市场的重要组成部分。总体而言，经历了国际金融危机的冲击，在全球范围内银行业改革形势的影响下，中国银行业机构的IT投资趋于理性、应用不断深入、主体间水平的差距逐渐缩小、投资规模呈稳定增长态势。国内银行业就总体而言已经跨越了大规模基础设施建设的阶段，除部分中小银行外，大都具备了完备的业务信息系统。

据市场研究机构调查显示，2011年我国新金融市场信息化投资额接近200亿元，其中农商行、信用社占37．5％。易观国际《中国中小银行信息化趋势预测2007－2011》研究表明，2011年中国城市商业银行IT投入达到47．7亿元人民币，从2007年到2011年的年均复合增长率为21．5％。然而，从金融信息化建设投入在投资结构上看仍不尽合理。其中，57．8％用在了硬件设备上，软件投入所占比例为24．3％，服务上的投入只有17．9％。而发达国家银行业的IT投入中，硬件、软件和服务的比例分别为30％、30％和40％。［3］目前，国内银行业软件与服务的市场空间巨大。

1．3 信息化建设的内容与成果

当前，中国银行业信息化建设热点主要集中在网上银行、分行建设、数据大集中后续系统建设、信息安全、IT 外包等。从2008年到2012年初，数据大集中工程、核心业务系统升级改造、管理信息系统及灾备中心建设依旧是银行信息化建设的重点。截至2011年底，全国银行网上支付客户数量3．96亿户，2011年发生业务151亿笔、金额695万亿元。中国各大商业银行基本完成综合业务系统的推广，初步建立了统一的业务应用平台。电子银行技术逐步完善，满足了金融市场创新需求，推出了多样化的金融产品，形成了新的业务优势，创建了包括网上银行、电话银行、企业银行、自助银行、手机银行等多种产品功能完善的电子银行体系。

目前，中国银行业在信息化发展方面的主要内容及成果表现为：稳步推进和实现数据集中，将生产运行集中到现代化的数据中心；面向精细化、科学化和集约化方向，科技管理体制迅速发展；以集中信贷管理系统、数据仓库技术等的顺利推进和应用为标志，信息技术应用从业务操作层提升到管理决策层；依托信息科技，进行了持续的银行业服务创新；建立了较为完整的信息安全体系。

2 目前中国银行业信息化面临的主要问题

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中国银行业发展现状

受到全球经济不景气，金融风险增大，国内经济持续下滑，经济刺激乏力，利率市场化加快等因素的影响，中国商业银行经营发展呈现新现状，突出表现在资产、负债、利润增速明显趋缓，净息差增速继续回落。信贷资产质量呈现明显下滑趋势，持续多年的不良贷款“双降”拐点显现。各家银行纷纷寻找发展的新路径，资产负债结构、客户结构、盈利结构调整进入转型攻坚时刻。

效益增长明显放缓

2012～2013年，受到经济下行、金融脱媒、降息、利率市场化推进和银行收费整顿等因素的影响，各家商业银行的利润增速明显回落。2012年，合计实现净利润1.24万亿元，比2011年增加1972亿元，同比增长18.9%，增速较2011年下降17.4个百分点。2013年上半年，商业银行累计实现净利润7531万亿元，同比增加915亿元，同比增长13.8%，增速较2012年再下降5.1个百分点。中国上市商业银行年报数据显示，近三年各银行的净利润增速逐年下滑变化。股份制银行利润增速在2011年还明显高于国有大行，但差距逐年缩小，2013年上半年利润同比增速与国有大行已不够明显（见图1）。

金融机构利润增速逐年下滑，主要受以下四个因素影响。一是资产规模扩大使利息净收入仍保持增长态势，但受净息差收窄影响增幅下降。上市商业银行2012年利息净收入合计同比涨幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中，净息差下滑幅度较大的主要是股份制商业银行，最多下滑20个基点。此外，伴随着直接融资大发展，大中型企业的议价能力明显提升，也影响资产负债收益。二是受银行收费整顿影响，中间业务收入增速放缓。上市银行2012年手续费及佣金净收入合计同比涨幅回落至12.5%，远低于2011年38.5%的涨幅。三是受全球金融危机及国内经济增长减速、经济刺激政策后遗症逐步呈现的影响，信贷资产质量出现下滑迹象，新增逾期大幅增加，拨备增多也使利润增速回落。

综合考虑利率市场化的稳步推进，中间业务的规范，以及战略新兴业务带来各项成本与投入的增加，中国商业银行利润增速将回归常态。

信贷资产质量下降

2012年，受2009年以来的全球金融危机影响，国内经济持续低迷，经济刺激政策的后遗症逐步呈现，部分区域和行业出现明显风险特征，国内银行业信贷资产质量出现下滑迹象，持续多年的不良贷款“双降”拐点显现。

根据银监会统计数据显示，境内商业银行的不良贷款余额自2011年三季度起逐步增加，2012年末不良贷款余额合计为人民币4929亿元，较2011年末增加人民币647亿元，同比上升15.1%。但受新增贷款规模的影响，不良贷款率则由1.0%微降至0.95%。依赖于贷款规模的扩张，大型国有商业银行的不良率呈现小幅下降，其余商业银行均出现了反弹。由于大型国有商业银行在全口径中权重较大，故在一定程度上掩盖了其他机构不良率出现反弹的信号。除了不良贷款双降出现拐点外，反映贷款恶化速度的迁徙率指标亦呈现出了反弹趋势。多家上市银行2012年度的正常、关注类贷款迁徙率均呈现反弹趋势（见图2）。

新路径及新管控

从宏观上讲，经济增速放缓要求银行提升全面风险管理能力，监管标准提高要求银行加强资本管理约束并提高资本配置效率，利率市场化推进、金融脱媒加速、互联网金融大发展促使商业银行加快金融创新进程。从微观上讲，商业银行需要对社会负责、对客户负责、对股东负责、对员工负责，商业银行“企业”的本质属性也天然要求其创造相当的利润回报。所有这些，均把商业银行推向转型的十字路口。

在新的发展阶段，对优质客户的争夺成为各家商业银行竞争的焦点，客户基础、专业能力和管理能力成为决定各家银行发展后劲和市场地位的关键。商业银行能否在传统信贷业务之外的新兴业务领域及早布局，抢占竞争制高点，并通过有效整合银行传统资源和非传统资源为客户提供个性化、综合化、专业化的优质金融产品和服务，满足客户对综合金融服务的迫切需求，成为各家银行进一步实现跨越式发展，提升核心竞争力的根本。为此，商业银行需要对内对外、近期远期、线上线下，在战略、通道、业务、管理上探索新的发展路径。

战略路径

2009年全球金融危机和2013年6月“钱荒”充分说明，金融发展脱离实体经济，不仅会导致资源配置的失效，也会放大金融体系自身的脆弱性。当前我国经济发展仍处于重要战略机遇期，一是利用信贷杠杆促进产业结构调整。二是发展消费金融助推消费升级。三是创新服务机制提高服务效能。借助互联网技术进一步增强支付结算、资金融通、咨询顾问等综合化服务功能。四是大力推动银政合作，通过银行的融资功能和资源整合手段，开发跨市场的证券化、结构化的复合型金融产品，努力在当地政府推动新一轮经济发展的过程中成为“综合金融服务商”，抢占城镇化建设和现代服务业领域发展的先机。在战略路径上扎根实体经济、探索混业经营、抓住发展机遇、创新风险管控，与实体经济相互依存、共生共荣。

在扎根实体经济，与实体经济相互依存、共生共荣的过程中，商业银行以单一业务立身，显然不再具有竞争优势，单一金融功能主体已无法合理、高效地配置金融资源。只有将某一金融品种的不同环节分拆成不同的功能、分别由具有不同比较成本优势的内部机构承担、通过协调使整个金融机构的比较优势得到充分发挥的混业经营模式，方能适应综合金融需求发展。然而，混业经营模式下，金融产品和业务负责性和关联性不断提高，风险形态不断变化，蕴藏了跨机构、跨市场和跨境风险，不仅需要有效的外部监管机制，更需要银行、证券、保险等内部建立科学的风险控制机制。一方面商业银行要充分发挥风险管理第一道防线作用，严守不发生系统性区域性金融风险底线，完善“全面性、全程性、全员性”全面风险管理体系。监管机构要健全金融监管协调机制，探索混业监管，统一把握监管标准和尺度，努力解决跨领域、跨行业监管交叉、空白和重复问题，防止监管套利，减少监管成本，降低金融风险的隐蔽性和传染性。

通道路径

商业银行应以客户为中心，以市场拓展和提高综合收益为目标，以风险控制为基础，加强政策支持和资源配置，建立差异化、专业化的网点梯队和物理网点与网络金融、电子商务等相互补充、相得益彰的金融服务网络格局，着力打造全功能、一站式、智慧型银行，获取、保有、增值“客户”，在产业革命和城镇化大浪潮中完成转型和升级。在通道路径上，“物理网点、网络金融、电子商务”多措并举，着力打造全功能、一站式、智慧型银行，获取、保有、增值“客户”。

在物理网点布局上，商业银行应紧跟我国主体功能区规划和城镇化发展规划路径，积极做好机构网点布局规划，在力争地市全覆盖的基础上，有选择地布局二级分行、同城支行、县域支行，实施区域差别化网点策略。重点推进国家级城市群区域网点建设，积极推进大中城市同城网点建设，有选择地支持县域及中心镇城镇化发展，适度向经济总量较大、人口较为集中的百强县、千强镇、农村新型社区等重点区域倾斜。考虑到科技创新引发的金融变革，传统的以增设物理网点为主的外延式发展模式本身也面临一定的挑战。因此，商业银行在稳步扩张新网点至地市、县域和大城市郊县的同时，应注重加强网络银行建设，形成对传统和新兴业务与客户的有力支撑，扩展服务能力，降低运营成本。

例如，中信银行提出了“再造一个网上银行”的战略目标，并从产品创新、市场营销和客户经营三方面发力。在产品创新上，注重标准化、特色化。一是将银行产品、金融产品和社会化服务产品有机融合与混搭设计，进行社会化金融产品创新，为客户提供更多增值服务。二是抓住新兴网络金融产品发展的大机遇，研发面向个人消费、个人经营和小企业的金融产品，重点突破电子商务、移动支付和网络贷款等产品领域，形成交易、支付和融资三位一体的网络金融产品体系。在市场营销上，完成全国范围内重点客户的布局和营销，培育先发优势。在客户经营上，一是加强与电子商务企业合作，将网民、网商和网企作为网络银行直接经营的目标客户。二是开展网络银行客户综合经营，为客户提供包括远程开户、在线支付、网络贷款和资金管理等全流程网络银行服务。三是强化客户细分和分层经营，针对低、中、高端客户制订不同的交叉经营目标和经营策略。四是通过吸收具有网络经营经验和熟悉网络经营特点的人才，建立一支纯网络的客户营销和服务团队。

业务路径

目前，批发业务仍是中国商业银行利润的主要来源和生存支撑点。商业银行要通过改革和创新，进一步培育和打造批发业务的差异化服务模式和竞争能力。在业务路径上，充分增强“批发、零售、同业”三驾马车动力，并致力于寻求边缘业务主流化的多维利润增长来源。

在具体客户服务上，大型客户、中型客户、小微客户需求不同，应为每类客户提供个性化、高附加值的创新产品，致力于与客户互利共赢。例如，对大型客户，要针对金融脱媒特点，重点围绕其在直接融资、结构融资、资金归集、资产管理、资金管理等方面的多元化需求，设计综合化金融方案，主要运用“投行+网络+商行”手段，从产品、客户和行业三个维度进行上下游渗透，获取高额中间业务收入和存款资金沉淀。对中型客户，要针对其高成长性特点，明确定位和客户来源，完善资源配置和管理措施，以“传统授信+交易银行+投行”等“商行”手段为主、以“投行”手段为辅，为其提供一揽子金融产品服务方案，使其成为批发业务基础和稳定的收入来源。对小微客户，要针对其高收益和高风险特点，主要采用“商行”手段提供标准化产品，依据大数定律建立“信贷工厂”，控制整体风险，实现批量化开发，培育和壮大小微客户群体，形成批发业务未来的增长来源。

未来十年，将是零售业务的重要战略机遇期和“黄金时期”，商业银行要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向好的社会品牌形象，零售银行业务不可或缺。在战略规划上，要将零售业务作为战略业务强力推动。在具体发展上，一是完善细分市场营销服务模式。对私行客户，要突出“保富”和“创富”。对贵宾客户，要突出“创富”和“增值”，主要运用融资产品，拓展贵宾客户增值服务能力。对大众客户，要突出“便利”和“温馨”，利用网络金融和非金融产品，扩大客户服务半径，主动挖掘可以向贵宾客户迁移的潜力客户。要适应消费金融发展大势，加快发展个人信贷、信用卡、移动支付、理财等业务，打造成零售业务精品。

同业业务，因其低资本消耗、高收益和较好适应利率市场化进程，逐渐成为各商业银行新的利润增长点。借助“银银平台”，整合金融资源，商业银行有能力建立起推动统一、涵盖境内外业务的大公司金融同业业务营销平台。一是挖掘传统客户优势，大力发展能够带来稳定负债的同业客户。二是在流动性风险可控前提下，稳健发展同业存放、人民币代付、票据回购、同业借款等业务以获取盈利。同时积极发展同业非利息业务，使之成为稳定的盈利来源。重点发展竞争格局尚未成型且本行具有独特优势的新兴业务。三是整合行内现有同业客户基础及业务资源，强化客户关系管理，建立金融同业客户网络。

管理路径

“转型突围”背景下的商业银行经营管理，对外，要抓客户，搭平台；对内，要抓管理、促创新。具体来看，在管理路径上，就是要精耕细作“专业化、精细化、扁平化”，积极构建资本节约、产出高效发展模式。“专业化”目的是增强创新和服务客户的能力，“精细化”目的是实现客户与银行的共赢，“扁平化”目的是提升服务客户效率，缩短管理和服务客户的路径。资本的稀缺性和资本监管门槛的大幅提升，客观要求商业银行通过科学、精细化的资本管理，走一条资本节约、产出高效的发展道路。

专业化，指商业银行坚持“以客户为中心”经营原则，打造专业化经营和特定领域竞争优势，通过专业化更早地发现客户需求、快速满足客户需求、提升客户价值。一是“抬头看路”，开辟业务增长的新蓝海，领先一步看到竞争对手看不到的业务领域和利润空间，并且在看到商机的瞬间就能以最佳的业务和盈利方式掌握。这就要求商业银行必须强化客户分析能力，充分了解并掌握客户需求，强化客户分层管理，针对目标客户的需求，提供全方位、个性化、综合化金融服务解决方案，更多地积累客户，努力成为优质对公对私客户的首选银行之一。二是“低头拉车”，构筑差异化竞争优势，具备对市场和客户需求的先见力付诸实施的能力，实现产品领先、技术领先、服务领先，适时满足客户需求，更好地经营客户，能够通过专业化、特色化的产品和服务对客户产生强而有力的影响力，培育无法复制的差异化竞争优势和创新力。

精细化，最基本的特征就是精益求精、力争最佳，总体思路是复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，目的是“资本节约、产出高效”。对商业银行而言，只有树立以细节和效率为本的管理理念，再造以细节和效率为重点的业务管理流程，加大以细节和效率为指标的考核权重，建设具有细节和效率特点的企业文化，把细节和效率追求贯穿于整个管理的全过程，才能全面提升自身的管理水平和核心竞争力。这涉及到商业银行自上而下的决策组织、职能部门和执行机构，包括银行战略管理、资源管理、营销策略管理等各个方面，其中资源配置尤为关键，包括经济资本、人力信息以及可供支配的财务资源等。在经济资本配置（信贷资源、风险资产、授信敞口等）上，要把握最优资本结构、最低经营风险和最好经济效益的原则，即业务选择坚持风险资本回报率最大化。在人力资源配置上，要与价值管理要求保持一致，强调效益优先原则，在人员引进上，注重引进技术型人才和资源型人才，强调增人增效，扩大人均单产，在人员投入上，向人均贡献度高、重视员工管理的经营单位倾斜，向业务发展关联度高、能够间接或直接创造效益的管理岗位倾斜。在财务资源配置上，要坚持效益最大化和成本最小化原则，将成本收益控制渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都讲求收益，每笔负债业务都讲究成本，每笔中间业务都讲求回报。在提升渠道产能上，根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点，根据它们的不同资源和发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

扁平化，是商业银行提高经营决策执行效率的需要，防范金融风险的需要，也是商业银行组织结构转型的重要途径。当前，商业银行在管理机制上，链条长、决策路线长，上下级行间信息传导及时性、准确性不够强，上下联动、整体联动效率低，不利于战略导向的统一描绘和贯彻执行。在营销机制上，下级行对市场反应较为灵敏，但下级行的服务能力和产品设计能力有限，上级行具备产品服务能力和设计能力，但对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏，延误不少市场机会。针对这些问题，商业银行要以扁平化架构体系为基本点，构建新型的管理运作体制、信息沟通渠道、市场营销体系、考核激励机制。一是强化总行管理能力，缩短管理路径，增加管理宽度，落实城市商业银行，全面提升经营管理效率；二是强化全面成本管理，优化经营资源配置，提高整体盈利水平；三是整合营销组织结构，缩短营销路径，扩大营销渠道，加快重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张；四是整合业务支持资源，缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，提高业务支持效率；五是强化内部控制，建立人控、机控、核算控制一体化的风险防范体系。