教师绩效考核要求精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇教师绩效考核要求范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词： 中小学教师 绩效考核 问题与对策

2009年1月起，国务院常务会议审议并通过的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》开始实施。我国中小学教师已全面实施绩效工资。在教师享有绩效工资的同时，对中小学教师的绩效考核也随之提到学校管理的重要议事日程。绩效这一概念最早来源于企业,现已移植到教育管理领域而广泛被采用。教师的绩效考核，即教师的绩效评价（评估）是指学校领导和人力资源管理者在获得足够的客观评价教师工作状况的资料，掌握了具有相当信度的信息后进行的评估活动。［1］绩效考核是整个学校管理的核心环节，它贯穿于学校管理的全过程。

绩效考核目的在于通过对教师一定时期在工作中所表现出德、能、勤、绩等的综合评定，把握每一位教师的实际工作状况，为职称、教育培训、岗位调整，以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使教师有计划地改进工作，以保证学校可持续性发展的要求。学校的绩效考核设计作为现代学校人力资源管理的核心，对促进学校整体管理水平的提高、增强学校发展的核心竞争力、推进学校长远发展等具有重要意义。有的学校绩效管理走在前列，绩效考核体系科学化、规范化已初步形成。而中小学教育发展处于强烈的变革之中，为了保持其长期稳定发展，更应该有与其发展程度相适应的绩效考核运行机制。学校由于工作自身特点――学校工作的复杂性、多因性、教育性、动态性等；教育主客体活动的多变性，这些给绩效考核带来了许多不确定因素，也给教师绩效考核设计带来了难题和困惑，难以把握考核的权重和可操作性。

一、中小学绩效考核存在的问题

当下中小学在管理领域存在一定的绩效考核，也取得了一定成效。学校作为一种特殊行业，多因性和动态性决定着绩效考核的可操作性不强，存在一些难题，下面将详细探讨中小学绩效考核实际过程中存在的问题。

（一）绩效考核没有建构完善的体系。

绩效考核是一个完整的管理体系，学校有一定的管理流程和运行机制。学校由于管理者的管理水平局限，不能准确把握教师绩效考核的特点，绩效考核框架难以定位，谈不上正确考核教师的绩效，但实际上不能真正发挥绩效管理的积极作用。绩效考核体系往往偏重低层次认知能力或单一类型智力的评估，不利于对教师的教学进行客观公正的评价。［2］在管理层宏观上高度重视建构教师绩效考核体系是十分必要的。用科学、规范、全面的绩效管理体系来考核，最大限度地激发教师的工作积极性和创造性。

（二）绩效考核重结果而忽视过程。

在学校管理中，管理者往往从认识和操作上只重视教师的终结评价，而忽视教师工作过程行为的考核即过程考核，这完全背离教育的特性和教师的职业特点。学校恰恰单纯地对结果进行一味考核导致教师又回到应试教育轨道上来。如，教师的教学和学生的学习一味陷入“题海大战”，这对于学生的身心成长是极端的扭曲。用学生的考试成绩来代替对教师绩效的考核是不全面的，极其片面。这样教育工作只会陷于表面化，流于形式，忽视教育工作成效的提高。

（三）绩效考核与学校发展战略不匹配。

学校的一切教育行为和活动都应该服从于学校整体的发展战略和长远规划，绩效考核活动实质上就是通过绩效计划的制订，绩效考核一系列活动应使教师发展目标和学校的战略教育目标相一致，从而实现学校整体的战略目标。但是学校在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合学校的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到学校处于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择要权衡利益为学校的长远发展服务。

（四）绩效考核缺乏必要的公开和公正性。

学校年度考核教师，并建立了教师绩效考核档案，但由于绩效考核缺乏公开和公正性，使绩效考核在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时，学校的绩效考核指标的选定，大多出自学校领导的主见，教师参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选定缺乏合理的基础。由于学校领导单方面制定绩效管理目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得教师本身对绩效考核活动缺乏热情，加上在绩效考核活动终结以后，管理者出于各种因素的考虑，不把考核的结果及时反馈给教师或公开。更谈不上学校和教师面对面地就教师考核的结果进行客观的探讨，因而教师不知道学校对他本人的评价是什么，更不知道应如何改进工作。教师的绩效考核工作应着眼于教师能力的提高及潜能的发挥。在考核执行过程中应该是透明公开的，切不可暗箱作业。

（五）绩效考核标准随意性。

学校绩效考核一旦制定后，在具体的工作中就会遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；还有外在的因素，内部的因素，等等。教育工作和教师职业的双重特殊性本身决定着学校的绩效考核内容要不断完善丰富，而不是学校管理者凭主观意志把绩效考核标准朝令夕改。即使当前不合时宜的，也只能进行微调，使其更趋于合理性，并及时公开透明。我们切不可大范围地进行调整，按人事画圈或彻底反转，这十分不利于绩效考核和今后管理工作的执行推进。

（六）绩效考核流于形式。

学校对教师的绩效考核就是学期末或年终进行终结性的考核，而忽略了过程性的平时考核。有的甚至不执行绩效考核标准进行考核，而年终对教师互评打分，“以分定音”，这对许多教师有失公允，包含很大成分的主观情感分，这很大程度上带来了负面影响，大大地挫伤了教师工作的积极性。还有些领导做老好人,采取今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的实质精神，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象。

二、中小学绩效考核的相关对策

针对上述中小学绩效考核制度实际运用中存在的问题，学校应采用多元化的考核方式，不断探索建立适合学校、教师自身特点的绩效考核制度，具体来看主要可从以下几个方面着手。

（一）健全绩效考核机制。

教师绩效工资实行毕竟时间短，绩效考核机制还不完善，学校管理者的经验和能力有限，在学校发展成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，就势必会成为学校发展的障碍。学校一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对学校的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面学校也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作任务说明书和工作描述作为学校绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度，为绩效考核活动的全面进行打下基础。

（二）注重绩效考核的完整性即“过程＋结果”。

目前，人们认为绩效考核就是给教师一个结论。然而这一结论来自对教师教育行为过程的整体评定。这要求管理者平时注意对教师行为、态度和能力表现，有留痕，日积月累做好记录，教师考核的科学的整体性发展的过程。千万不能以“终极性考试”来定教师的考核结果，这对教师非常不公。细节决定成败。学校管理者要求把教师行为、态度和能力作为全面考核，把教育过程作为对教师绩效考核的主体。

（三）加强教师的参与度，提高考核的公平性。

为了保证绩效考核的公正性，其绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核制度具有未来导向，它不仅要了解教师过去工作做得怎样，更重要的是通过绩效考核，促使教师以后把工作做得更好。学校应该在绩效考核制度过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让教师尽可能早知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。把绩效考核的结果与教师的薪酬和工作调动确实联系在一起可使教师感受到绩效考核制度和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高教师参与绩效考核和绩效考核制度整个过程的积极性。促进公平的方法包括请管理者和员工参与设计系统、使用一致的标准对不同的员工绩效评估、要求反馈及时和完整、允许员工对评估质疑、就对绩效标准、评估和奖励的期望进行沟通［3］。学校管理在绩效考核过程中，公平性体现教师心理平衡的重要因素。

（四）促进绩效考核和学校文化相互渗透。

所谓学校文化，是指学校主体成员共同具有的思想观念、价值取向及其行为方式。［4］而学校文化力则是学校文化所产生的“能量”，是学校文化元素对学校及其成员的发展的作用力和对社会公众的影响程度，是基于学校文化的一种特定的、个性化的人本力量。我们要不断提高学校的文化魅力以辐射全员，提高教师的文化品位和高尚人格。根据教师工作的特点，而绩效考核有时是无法进行考量的，这只能靠学校文化的力量来改进教师的思想观念，实现自我价值。

（五）注重绩效考核指标实绩。

在实际操作中注重导向明确、标准科学、体系完善等一系列问题，积极发挥绩效工资分配的激励导向作用，充分体现“多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和作出突出贡献的员工倾斜”的原则。教师绩效考核应注重实绩，切忌“一刀切”。绩效考核的指标主要有岗位职责、工作业绩、实际贡献和鼓励创新等方面进行量化。

（六）把握绩效考核可测评性。

教师的绩效必须是表现出来的，可以被观察或者通过某种工具、手段直接获得的可见结果。［5］这样的绩效才可以进行考核，否则就不具有操作性。如，教师的“德”方面考核，通过具体的工作表现和结果，才可判断其思想品质。

总之，中小学的绩效考核是一个系统的动态的管理过程。学校建立科学、规范有序的绩效考核系统，学校管理不断地认识和了解学校自身的特点和教育方式，积极探究绩效管理理论，加强绩效考核过程中的协调合作，以及管理者与教师之间持续有效地沟通。只有这样，学校才能把绩效管理竞争机制广泛用于提高学校管理水平，激发教师工作的内在动力，挖掘教师的潜能，调动教师情绪，使教师经常处于一种有信心、有活力的状态，为学校可持续发展催生强劲的生命力。

参考文献：

［1］申继亮.教师人力资源开发与管理［M］.北京：北京师范大学出版社，2006：184.

［2］夏正江.我们的教育评价能促进学生发展吗？（上）［J］.教育发展研究，2011（2）：39.

［3］沈曙红.文化力：学校文化建设的关键概念［EB/OL］.2010-02-24.

［4］雷蒙德・A・伊诺（RaymondA.Noe）等著，雷丽华译.人力资源管理基础［M］.北京：中国人民大学出版社2006：265.

［5］申继亮.教师人力资源开发与管理［M］.北京：北京师范大学出版社，2006：181.

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关键词：高校教师；绩效考核；对策

中图分类号：G52 文献标识码：A

收录日期：2011年12月8日

目前，新疆许多高校已将教师绩效考核作为学校人事管理工作的一项重要内容，也取得了一定成绩，但最终结果往往不尽如人意。究其原因，一方面是相关考核部门及考核人员对于绩效的内涵界定不清，绩效考核仅停留于形式，导致绩效考核离目标越来越远；另一方面是设立考核体系时没有考虑到高校教师工作的特殊性。随着我国教育改革的不断深入，如何充分调动高校教师的积极性，促进高等教育质量的提高，是新疆高校发展面临的一个重要课题。

一、新疆高校教师绩效考核中的问题

我国高校教师年度绩效考核研究起步晚，理论和实践基础相对薄弱，在实践中存在不少问题，对高校人力资源管理、教学质量管理、学科专业建设管理等管理职能也造成了一定的影响，新疆各高校同样存在。

（一）绩效考核定位模糊。考核的定位，就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上，对考核目的定位过于狭窄。目前，新疆许多高校绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或课时津贴，将考核定位于确定利益分配的依据。这必然使得教师对考核形成负面的消极印象，产生心理上的压力。面对考核时不能客观评价他人和自己，评价总是偏高而且居中趋势明显，从而导致考核结论的信度和效度较低。

（二）绩效考核导向不合理。随着我国高等教育大众化的进一步深入，大学作为一种高等教育机构，目的是让几乎所有的人都接受高等教育。因此，教学工作在高校的发展中占有中心地位，然而目前各高校之间的考评排名，都是以科研经费的多少、SCI文章的多少为主要依据，各高校内部对教师的绩效考核则过分强调科研成果的数量，发表了多少被SCI收录的学术论文或完成了多少国家级的科研项目，往往成为了最重要的评价标准。这就导致学校将主要精力放在了进行学术研究、取得学术成果的考核上，在教学上投入的精力则不足。这样，不仅使学校的教学质量难以得到保障，而且也导致了一些低水平科研成果的泛滥，滋生学术腐败，浪费学校的人力、财力和物力，影响了学校办学效益的提高，如上海交通大学高教研究所杨颉教授通过对我国重点大学教学科研质量的调查结果表明：在自然科学领域，虽然2004年教师人均的论文产量是2000年的260%，但是重点高校应用型科技成果转化的专利均价2004年比2000年减少了近一半，技术合同均价则减少了1/3。

（三）绩效考核指标和方法不科学。绩效考核指标是学校自身发展战略目标在教师这个具体对象上的分解，也是提高教师自身素质和教学科研水平的一个重要手段。因此，科学的绩效考核指标的设计应该与学校的自身特点和战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与学校的发展结合起来。但新疆不少高校在指标的设计过程中，往往没有广泛征求专家和教师的意见，而是直接由管理者通过讨论和研究制定，势必造成指标层次偏低或偏高、评价标准不能反映实际工作状况等情况；考核指标设计过于笼统，没有因人因岗而异；考核指标重科研，轻教学、品德素质等方面的考评。另外，新疆多数高校现行考核方式往往较为简单，通常是集体投票表决或领导直接圈定，容易挫伤教师的积极性。

（四）绩效考核过程缺乏完整性、连续性以及考核结果缺乏应用性。绩效的产生和形成是一个持续的、动态的过程，对绩效的考核工作也应该是一项常态化的、不间断的工作，不应该仅仅在年末或学期结束时才进行。而实践中的绩效考核基本上都是在年末或学期结束时进行一次集体考核，忽略了绩效的过程监控与行为考核，缺少对教师日常绩效评价数据的收集和积累，客观上造成了考核过程的不完整，导致考核结论的不准确和不合理。高校教师绩效考核结果的应用是整个教师考核体系的重要组成部分，其结果应用是否科学合理直接影响着考核体系的科学性和有效性。目前，新疆高校在教师绩效考核结果的运用中存在的问题主要表现为：绩效评价结果反馈不及时或没有反馈；绩效考核结果与教师的切身利益结合不紧密；教师的绩效考核结果与教师个人发展没有很好地结合。这样不仅浪费了人力、物力资源，而且大大挫伤了教师的工作积极性和创造性，阻碍了教师与教学管理者之间的信任和沟通，使绩效考核与绩效管理成为空中楼阁。

二、完善新疆高校教师绩效考核工作对策建议

（一）树立发展性的考评理念。高校教师绩效考核的根本目的是为了充分发挥人力资源的潜能并促进教师全面发展，从传统的以奖惩为目的考核转变为以教师发展为本的考核。一方面高校可通过绩效考评，找出教师现有能力与职业发展所需之间的差距以及影响教师绩效提升的因素，并据此来制定教师的培养计划，帮助教师不断进步和发展；另一方面高校要高度重视教师绩效考评结果的反馈，并提供给予教师有针对性的指导与帮助，使每个教师懂得如何改进自己的工作，促进教师的自我成长和自我提高。总之，要以绩效考评为契机，通过高校和教师双方的共同努力，不断增强教师获得高绩效的能力，提高教师队伍的整体水平。

（二）建立科学的考核指标体系。高校教师的绩效考核不能照搬照抄一般企事业单位的绩效考核指标，而是应该根据教师自身特点，结合实际情况制定合理的考核制度。对于不同学科、不同专业的教师，在考核内容相同的情况下，可以对不同的考核项目分别设定不同权重，以体现不同学科和专业教师工作的差异性。由于高校教师的工作具有如前所述的基本特点，因此，科学的绩效考核指标体系的构建既要符合高校目标和定位，又要体现高校教师的工作特点，还要符合全面客观地反映教师的基本情况和对教师的基本要求。

建立科学的绩效考核指标体系。绩效指标体系设置应坚持公开公正性原则、可操作性原则、动态性和发展性原则、独立性和弹性原则。具体从以下方面入手：

1、科学、合理地确定高校教师应该完成的教学、科研工作量。教师应完成的教学、科研工作量来源于对教师教学、科研工作的基本要求，按照国家教育部的规定，高校教师应以70%的时间完成教学，30%的时间从事科研和其他工作；而对高校专职科研人员，则要求有70%的时间从事科研工作，30%的时间从事教学及其他工作。在保证完成教学任务的同时，参照上述标准，对不同职称的教师及专职科研人员所需完成的科研工作提出不同要求。

2、科学、合理地划分考核层次。考核应按照管理权限分类分级进行，将同类同级人员放在一起可增加考核的可比性，避免不同类别不同等级人员放到一起而产生的不公平现象。

3、确定具体考核内容。考核的内容一般是根据绩效目标和绩效计划而定。在实施过程中，也可依具体情况、具体环境来确定绩效考核的具体内容。一般来说，考核的内容主要与教师的教学、科研等方面有关。并要能真正体现出教师在教学和科研工作中的水平。其中，对教师的科研考核，由于各学科的差异性，其研究探索的途径、方法，研究周期的长短，出成果的形式都各不相同。因此，对不同学科教师的科研要求也应不同。

4、设置教学业绩与科研业绩可以相互贯通的指标。使教学业绩与科研业绩在一定范围内可以相互转化，以社会必要劳动时间为统一标准，使教学工作量与科研工作量可以相互转化，同等对待。也可实行“一票肯定”制度，灵活考评，鼓励突出。

（三）制定科学规范的绩效考核流程。科学规范的绩效考核流程是保证实现绩效考核目标的重要保障。根据绩效考核的目的和高校教师的工作特点，建议分为以下步骤：第一，考核宣传。在绩效考核之前应广泛宣传绩效考核的重大意义：促进教师发展、提高组织效率、增强学校竞争力；第二，考核培训。并不是所有的参与者都能认真对待并顺利进行绩效评价。在考核开始前，应对所有的考核参与者进行一次培训，内容包括：绩效考核程序和标准，使参与者充分了解绩效考评系统，培养其责任感；掌握绩效考评的技巧和方法，从而尽量减少考核误差；第三，考评实施。在考评实施中一定要注意考评标准的充分解释和有效执行。比如，对院系领导的考核中，优秀、良好、称职、基本称职、不称职的标准必须在考核之前告知每位参与考评的人员，以便每位考核教师能有效评价被考核者。同时，强调考评的严肃性和实施过程的科学性；最后，绩效考核结果反馈与申诉。绩效考核结束以后，高校管理者需要将绩效考核的结果反馈给教师，并与教师专门进行面对面的绩效反馈谈话。通过绩效考核反馈面谈，使教师了解本年度工作的考核结果，了解自己取得的成绩和存在的不足，还可以与其他教师进行横向比较，以便进一步明确需要改进的地方和需要努力的方向。另外，建立必要的绩效申诉程序。即在考核结束后的一定时限内，给予对考核结果不满意或认为不合理的教师申诉的机会，且应建立由校长、各部门主管和教师代表共同组成的绩效考核委员会，指导绩效考核工作，听取各部门管理者的初步考评意见和汇报，纠正考核中的偏差，有效控制考评尺度。

（四）绩效考核年度周期合理化。在目前高校实施的以岗位津贴为主要抓手的所谓绩效管理中另一个普遍的特点是“注重实绩，强化考核”；并且考核的周期“年度化”。比如，某高校在实施岗位津贴中规定：“在聘期内，对所有受聘人员每年度考核一次，考核分优秀、称职、基本称职、不称职四等。对取得突出成绩者发放实绩奖励。院系教师如在聘期内年度教学质量考核评估中，连续两年成绩均名列本院系教师前5%的，下次聘任可上浮半级；连续两年考核评估成绩均在后5%以内且考核成绩在70分及以下的，下次聘任下调半级。对于年度考核两年均为基本称职者，进行教育警示，下次聘任时其职级津贴下调半级；对考核不称职者，除不发当年职级津贴的20%外，次年职级津贴下降到相应级次。”

“注重实绩，强化考核”对于促进高校教师按时完成岗位任务，提高工作效率并没有错，但是规定每年考核一次是否合理有待商榷，它带来的直接后果是迫使众多的老师在科学研究中不愿做长期的个人投入，考核年度化这种做法只能诱发学术研究急功近利的倾向，从而对学术和教育长远发展产生负面影响。

（五）绩效考核要重视同行评价。“就学术成果本身专业水平的评价来说，无论是对教学质量的评价，还是对科研论文、著作的学术水平评价，专业人员要求同行评价其工作，认为只有同行才能判断其水平的高低。因此，在美国高校，同行专家评价被广泛用于学术评价工作中。”

对教师科研水平的考核应主要通过同行评议进行。首先，同行评议能够充分发挥评议专家的知识和经验。同行专家一般都是该专业领域资深学者，他们渊博的知识、合理的知识结构以及多年从事教学科研工作所积累的经验和洞察力，能够在教学科研业绩评价中利用自己的知识和经验起到把关作用；其次，同行专家能够对被评议者起到指导和提高教学科研质量的作用。被评议者由于知道将接受同行专家的评议，从而产生压力和形成动力，这就促使教师以更大的责任心和更大的热情投入科研工作，在准备接受评议的过程中得到了锻炼，在实际的评议过程中，出于各种不同观点的问题的公开提出和讨论，也有助于认清问题的实质、澄清疑问。当然，同行评议也存在局限性，由于同行评议主观性比较强，无法堵塞人情关系网，同行有趋同的科学思想和研究范式，不利于支持创新。

绩效考核方法的选择是否得当，对绩效考核结果的有效性和公正性会产生较大影响。高校教师的工作特点决定了高校在对教师进行绩效考核时，应将定性考评和定量考评结合起来，唯有如此，才能对教师的工作绩效做出全面科学的判断。同时，为了尽可能降低定性考评可能产生的负面影响，定性考评可根据实际需要，综合采用教师自我考评、学生考评、同事考评以及领导考评等方式，以全面衡量被考评教师的绩效，做出客观、公正的评价。

三、结语

在经济全球化和高等教育国际化、大众化以及市场化不断发展的形势下，我国高校面临的竞争日趋激烈。新疆高校如何在激烈的竞争中处于不败之地，无疑高校教师起着至关重要的作用。绩效管理是一个复杂的系统工程，我们应当充分领会绩效管理理论的基本理念，根据实际情况的变化，不断地发展和完善现行的绩效管理体系和理论，以求得最佳的管理效果。

主要参考文献：

[1]马志强，朱永跃等.高校教师绩效考评的现状、问题及对策建议[J].中国高教研究，2007.12.

[2]黄正杰.高校教师年度绩效全面考核问题研究[J].教育与职业，2009.5.

篇(3)

关键词：高校 教师 绩效考核

高等学校的教师绩效考核是高校人力资源管理的主体。高校教师绩效考核管理的工作能力决定了高校的管理水平，决定了高校的竞争力。当前国内外高校竞争日益激烈、高校规范化管理显得尤为重要，高校的教师绩效考核的好与坏关系着高校的兴衰，决定高校是否能够持续的发展。因此，建立科学规范的高校教师绩效考核体系，促进教师素质的发展与能力的提高，确保高校各项战略决策的有效实施，是当今高校人力资源管理的一项重要课题。

一、当前高校教师绩效考核中存在的问题

1、绩效考核的目的模糊

高校绩效考核的目的是建立一支素质优良、工作高效、人员配置合理、充满活力的教师队伍；给高校教师创造一个进行教学与科研良好的环境；尽可能的激励教师的科研工作的创造性和教育培养人才的积极性；提高学校的办学质量、增大学校的办学效益；建立有效的奖惩体制，帮助教师认清自身的不足与优点。而目前我国高校绩效考核的目的比较单一，绩效考核应该作为提高教师工作效率、增快高校发展，但往往被大多数高校作为年底岗位津贴发放的参考。

2、缺乏科学的绩效考核指标

现有的研究对教师绩效考核的内容大都没有进行系统的分析。所以教师绩效考核评价的标准不统一、不全面，对教师绩效考核的结果有很大的影响。目前我国高校大多采用《事业单位工作人员考核暂行规定》。此规定从德、能、勤、绩四个方面进行考核，提出了考核的重点。但在实施考核的过程中没有根据实际情况对指标进行分解，过于强调定性，定量考核不足，从而使考核缺乏全面性、具体操作也比较困难。高校教师绩效考核过程中确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的问题，同样也是难以解决的问题。除了可以量化的指标外，还应该考虑其它因素：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。

3、绩效考核过程缺乏培训与监督

当前高校在进行教师绩效考核工作时对考核者缺乏相应的培训。考核者大多数只有管理层和学生。管理层自身主观上的错误认识；管理层对考核过程以及考核标准不熟悉；管理层缺乏责任心和顾及同事之间的“面子”都会使得考核出现偏差。此外考核的过程缺乏一定有效的监督。“学生评分”作为考核教师教学质量的重点。在教师的教学过程中，学生直接面对教师的授课。对教师授课的质量、优缺点应该是最为了解的。但是，大多高校基本未对学生进行教师考核的培训。使得学生对教师绩效考核不在意、不重视。这严重影响考核的客观性。另一方面，学生出于对教师的敬畏不敢指出教师的缺点，也掩盖了考核的真实性。此外，还应该考虑其它因素，缺乏有效的监督机制：考核者与被考核者在考核标准的认识上不能达成共识，造成考核数据的偏差；被考核者有可能提供虚假的材料；考核者对绩效考核的分析不认真不透彻，导致部分数据出现水分等。

4、缺乏有效的沟通与反馈

大多数高校在制订和运用绩效考核过程中，不能对教师进行及时、有效的沟通与反馈，使得考核形同虚设、意义大打折扣。绩效考核的目的不仅仅是为了制定岗位津贴、加薪或者晋升，重要的是帮助教师发现不足，明确日后的改进方向。缺少反馈的绩效考核是没有意义的，高校考核部门应该将考的结果及时反馈给教师。但是有些高校的考核部门并不把考核结果反馈给教师，仅仅将结果反馈给院系一级的领导。再加上教师对绩效考核体系缺乏认识，对实施的绩效考核体系的科学性、实用性及客观公平性表现出质疑。导致教师不重视绩效考核、不积极参与考核。

二、改进高校教师绩效考核的对策

1、明确绩效考核目的

高校教师绩效考核的目的不能仅仅局限于发放津贴，教师绩效考核还应该具备其战略目的、管理目的、开发目的。

（1） 战略目的。

绩效考核是战略执行工具，是人力资源管理的重要组成部分之一：在高校里，学校将长远的目标转化为教师的日常行为的具体目标，在高校管理体系下将高校的长远的战略目标与高校教师的日常工作与行为紧紧联系在一起，通过对考核结果观察与分析能够知道高校战略的实施情况。让高校教师绩效考核为学校战略的实现服务，为高校的发展服务。

（2） 管理目的

高校教师绩效考核能够让高校教师明确自己的责任，让教师更好按要求更好的服务学校、教书育人；可以让高校教师通过考核结果获得心理上的成就感；让教师在绩效考核的反馈过程中与高校进行沟通交流，发现自己的不足、保持自身的优点；让高校能够方便的定期定量地考察高校教师的工作绩效。为今后高校教师教学科研工作的进行能够高效的完成，提高高校管理工作的科学性与有效性

（3） 开发目的

高校绩效考核是高校人力资源管理系统中必不可少的组成部分，是多项环节的重要基础。

1.绩效考核是教师职务升降的依据，通过绩效考核分析教师的优势后，分析其适合何种职位，绩效考核了解教师的使用情况，岗位分析与人员匹配程度的调查的手段之一，高校在进行人员调配与人员管理前能够依据绩效考核。

2.人员培训是人力资源开发的重要手段，高校应该加强对教师教育培训的力度。其中也会存有一些不足，主要原因：缺乏有效的培训体系，培训方法过于单一，教师积极性不高等。绩效考核能够体现教师素质能力的不足，为高校对教师未来的发展与如何发展以及制订培训计划作为重要的参考。

3.绩效考核是薪酬分配的客观依据，按劳分配是公认的分配原则，明确的知道教师“劳”的量，能够更好的发放教师的薪金。

4.绩效考核是高校教师职业生涯发展的需要，高校教师职业生涯管理目的在于帮助教师实现职业生涯计划，在教师实现职业生涯计划过程中，教师会沿着设计的发展道路，从一个岗位转移到另一个岗位，从低层次岗位上升到高层次岗位，直至达到也生涯目标。

5.绩效考核是人力资源规划的最重要参考和依据，绩效考核的结果会暴露出人力资源管理系统中的缺点，为高校调整人力资源计划，调整预算提供依据。

2、明确科学、客观的绩效考核指标

高校在制订绩效考核指标时，采取定量与定性相结合的原则。定量考核指用数学模型或者数学方法对考核对象用数字评价；定性考核指对不方便量化考核的评价指标，采用定性的办法进行考核。量化考核的标准是明确的，它能够保证教师在进行绩效考核时的公平性、客观性，易于教师接受。但其也有缺点，量化考核如果过多过细，内容过多导致考核方式过于繁琐。只简单的凭定量考核不能真实地反映教师的工作态度、工作能力。因此高校对教师绩效考核时，还应该加入定性的指标。设定科学的绩效考核指标应该遵循SMART原则：

S代表具体（Specific），指绩效考核要明确特定的教师工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在教师付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表相关性（Relevant），是指指标之间应该具有相关性，与教师的职责相关。

T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

3、建立绩效考核培训制度，完善监督机制

将绩效考核培训制度化。在对教师进行绩效考核前，学校对所有参与考核的各级管理者和教师以及学生进行培训。通过培训， 可以使考核者明确考核的方法、 考核的内容、 考核的目的及考核的意义。 一般来说， 考核者也可以是被考核的对象， 组织考核培训能帮助教师深入了解考核目的、 考核方法。 另外， 在学生给教师评分时， 参与评分的学生的价值观念、 理论基础、 实践经验等因素对考核结果会有很大影响， 因此高校应该在教师绩效考核之前对学生做好宣传动员以及参与打分的培训工作。 对学生做宣传动员可以激励学生积极的参与考核， 让学生摆正自己的位置。 高校需要向学生说明学生参与教师绩效考核的目的、 作用及意义， 让学生知道他的一票或打分与教师有很重要的关系， 考核的结果能够作为高校对教师的绩效考核中的一环， 还能够帮助教师认识其授课中的缺点后对授课质量、方式作出调整。要让学生认识参与教师绩效考核是权力也是义务，对被考核教师的负责就是对自己的负责。此外高校还应该建立有效的考核监督机制。高校对教师绩效考核的时间、地点、人员作出明确的设计和规定，参照考核标准严格的开展工作。

4、重视考核结果的应用

现代绩效考核强调沟通和发展， 是一种绩效导向的管理思想， 其最终目标是形成具有激励作用的工作氛围。绩效考核的过程不是到给教师打出一个分数就结束了，考核结果应该应用于教师的薪酬调整、 岗位调整和晋级、 职称晋升等相关的组织人事决策， 这样才能真正实现考核的目的。高校管理者与教师进行反馈与沟通可以使教师增强对考核工作的重视。人的行为结果越及时地反馈给他本人，对他的工作改善越有效。因此将绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，可以使教师了解自己的绩效，发现自己有待改进的地方。有效的交流与沟通是确保考核有效性的必要措施,通过沟通与交流,把考核结果与教师进行交流,得知教师真实的想法、建议和意见,帮助教师总结工作经验,分析存在的不足以及产生的原因,提出合理化意见和建议,促进教师工作绩效的提升。绩效面谈是绩效考核结果反馈的最有效的渠道。通过面对面的谈话可以促进高校管理层与教师之间的沟通,使得教师明确高校的发展目标及其对自己的期望,高校也能够通过谈话了解教师的想法和要求,有利于高校激励教师更快地提高绩效并相应地调整人事政策,也给教师提供了一个展示自我、提出建议的平台。考核结果公布后教师应在合适的时间,与管理者进行双向的沟通。高校管理层应该传递表扬或建设性批评的信息，要表扬教师在教学工作表现中的积极方面，也要与教师讨论如何做好绩效改进工作,帮助对方制订出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2004.

[2]古冰，古银华.高校教师绩效考核存在的问题及对策探析[J].科教动态,2007(2):3-4．

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关键词：绩效考核 高校教师 平衡计分卡法 体系

随着经济的发展，尽管在大学生普遍存在就业困难的当下，社会对于高级人才的需求量依然非常大。在这紧迫的情况下，尽快建立高效的大学教师绩效考核体系显得尤为重要。近年来，各大事业单位纷纷开始效仿企业实施绩效管理。高校作为我国事业单位的重要组成部分，已普遍引入“绩效”概念对教师进行管理。在对高校教师的管理中，绩效考核发挥着相当重要的作用，它的结果可以直观地反映其各方面的能力。然而，当前绩效管理在我国高校的实践中还存在着诸多的问题。因此，本文结合国内外高校教师绩效考核研究的历史及现状，在充分借鉴平衡计分卡（BSC）的基础上，提出相应的方案措施。对于高校而言，要想生存和发展，仅仅拥有先进的教学设备是不够的，关键还在于高质量的师资队伍。高校教师绩效考核作为加强高校师资队伍的重要途径，在调动教师积极性、优化学校师资队伍、提升学校的竞争力等方面都发挥着积极的作用。因此，深入探究高校教师绩效考核体系，具有十分重要的意义。

一、国内外高校教师绩效考核研究及应用

全面了解国内外绩效考核的现状，有利于我们更好地进行绩效考核改革的探索。本文主要研究了美国、日本、英国及澳大利亚等国家的教师绩效考核发展历程，并从中进行分析总结。

自1940年，美国正式确立教师终身聘任制起，对于教师的考核也渐渐转变为教师是否具备从事优秀教学活动的能力[1]。到了20世纪80年代，随着社会的飞速发展，人们越来越认识到了知识的重要性，因此高等教育一下子就成为了社会关注的焦点，这在一定程度上也促进了教师绩效考核的发展。相对具体的、可操作性较强的考核指标开始在全球各国兴起。英国致力于建立保持教师职业对有才华青年有足够的吸引力的教师考核体系，提高教育水平[2， 3]。日本采取360°考核法，其考核结果在校长、教导主任评价的基础上，还要参考家长和学生的意见[4]。20世纪80年代后，关于教师绩效考核的研究与实践在我国也取得了较快的发展。1991年5月，《教育督导暂行规定》的颁布标志着我国教师考核工作全面展开。当前，许多高校也已出台教师绩效考核的方式。北京大学主要实施教师分类考核；湖南大学则实行年度考核和三年考核并举；电子科技大学除了教学科研的考核，还加入对德能勤绩的考核[5， 6， 7]。

二、平衡计分卡在高校教师绩效考核体系中的适用性

Robert Kaplan和David Norton 结合“未来组织的绩效衡量方法”设计出“平衡计分卡”。1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的正式出版标志着平衡计分卡的理论逐渐趋于成熟。此后，平衡计分卡法不仅在学术界获得广泛认可，在企业管理中也获得了充分的应用，成为当下最流行的管理工具之一。本文认为，它不仅可以应用于公司管理，还可以应用于高校管理。

首先，高校绩效考核与公司绩效考核存在着共同点[8， 9]。从根本上讲，组织是一群志同道合的人为了实现共同的目标而组成的一个群体。无论是高校还是公司，他们都是具有一定目标的组织，为实现目标，组织内部人员都采取了相关的行动。其次，高校绩效考核同样追求“平衡”。高校教师绩效考核不仅针对教师过去的表现进行奖惩，也强调平衡，诸如内部考核和外部考核的平衡，教学、科研平衡，短期目标与长期目标的平衡等。较为关键的是，平衡计分卡法的核心思想符合高校教师绩效考核的要求，即结合教学、科研和社会服务等可衡量的关键因素，明确管理不足并进行优化。然而，尽管高校与公司存在着很多共同点，两者之间依然还有差距。因此，我们必须根据高校的实际状况将平衡计分卡中的四个维度进行转换，并认真分析各个维度（转换后）之间的关系。具体转换情况如图1所示。

图1平衡计分卡法中四维度的转换

首先，高校没有明确的实物产品，但是高校产出的是被社会认可的劳动价值。因此，也必然要面对“顾客”和“市场”。从“顾客”维度对高校教师进行绩效考核并不是单一的，而是主要从学生、家长两个方面对高校教师进行考核。其次，高校作为非营利的事业单位，它的主要目的不是为了追求利益。新的替代指标必须能够发挥财务维度在平衡计分卡中发挥的作用，体现原指标中“股东”的利益。每年高校要维持正常运行，必须投入大量的资金，资金的投入者（包括国家政策、学生学费及社会捐款等）即是高校的“股东”。当这些投入的产出被投放到社会之后为国家和社会带来效益即称为“社会贡献”，因此，本文认为可以通过“社会贡献维度”来转换财务维度。此外，对于高校教师来说，他们的内部流程就是根据自身工作岗位的要求，通过自身的努力不断地提高教学质量以及科研水平，并通过教学、科研等途径，将其转化为社会贡献，同时也使“股东”的满意度相应地提高。可以说，通过这一系列的过程，高校教师最终能够实现社会和高校所赋予的使命。最后，在高校教师绩效考核中，学习和发展主要是要求高校教师在日常的学习、教学、科研过程中，不断创新，自身的能力和素质不断提高。

三、平衡计分卡在某商学院绩效管理体系考核中的应用

根据前文的分析，我们知道，高校教师的绩效主要和“顾客”维度、社会贡献维度、内部流程维度以及学习与发展维度相关，因此，本文建立以下相应的函数：

P=f（A，B，C，D）

在这个函数模型中，P所代表的是高校教师绩效，A代表“顾客”维度，B代表社会贡献维度，C代表内部流程维度，D代表学习与发展维度。该函数所表达的意思是A、B、C、D四个变量以战略为中心相互影响，并通过共同作用决定高校教师绩效水平。通过这个函数，我们可以看出，高校教师绩效是“顾客”维度、社会贡献维度、内部流程维度以及学习与发展维度共同作用的结果。为了更加具体、直观地了解高校教师的绩效，除了多维度，我们还要力争多层次。结合这两点，本文构建高校教师绩效考核模型，如图2所示。

图2 高校教师绩效考核平衡计分卡模型

如图所示，本文为学习与发展维度下设5个指标。其中，满意度是指高校教师对学习所表现出来的积极性和主动性；学习力是指教师学习新知识的能力，通过培训的测试结果来衡量；创造力是指教师在具体工作中创造性地解决问题的能力，以及教学和科研工作中的创新；参训情况是指教师参加培训的次数；学术研究与交流情况主要是指教师撰写的文章、专著，举办的讲座以及参加学术研讨会的情况。内部流程维度是教师工作的具体反映，它是实现高校战略目标的重要保证。工作效率主要指高校教师教学、科研以及社会服务的周期和频率。工作质量主要指教师工作的优良程度，通过教学情况评价、科研成果奖励以及毕业论文指导等多个方面来衡量。沟通协作是高校内不同机关、不同院系老师之间的沟通、合作能力。“顾客”维度则结合前文对“顾客”的分析进行衡量。其中，学生方面主要是指学生的专业知识、实践能力以及综合素质等；家长方面主要是指教师与家长的交流程度以及家长对高校的教师的评价。社会贡献维度主要是从教学工作量、科研工作量两个指标考核。其中，教学工作量指课堂教学数量、带队实习工作量、学生论文、科研项目指导情况等内容；科研工作量指教师科研项目的完成情况（包括数量和质量）、著作出版量以及专利的获得情况等。

四、小结

自上世纪80年代以来，我国纷纷开始效仿企业对教师实行绩效考核。然而，由于高校工作的特殊性，高校教师绩效考核在实践过程中存在着诸多问题。因此，“如何建立一套目标明确且易于操作的高校教师绩效考核体系？”一直受到学界的热烈关注。通过前文的分析，我们可知，平衡计分卡法具备诸多优势，例如：兼顾短期目标和长期目标，使目标明确化；注重各个流程的联系，使操作更加便捷；定量指标和定性指标相结合，使高和结果更加全面等。当前，许多公司都开始使用平衡记分卡法对对员工进行绩效考核，且取得了一定的成效。由于高校管理和公司管理存在着诸多相似之处，因此，笔者将公司常用的平衡计分卡法应用到高校教师绩效考核中来，通过对四个维度的转化，构建基于平衡计分卡的高校教师绩效考核新体系，并通过领导大力支持，设立专门机构，做好培训工作等途径来保证新体系的顺利实施。

参考文献

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[4] 贾汇亮. 教师评价： 绩效考核基础上的专业发展[J]. 现代中小学教育， 2007， （5）： 66-68.

[5] 孙友然， 刘蒙. 对高校教师绩效考核问题的思考[J].高等教育与学术研究， 2006， 3（604）： 4-8.

[6] 王光彦. 现行大学教师绩效评价制度的反思与改善[J]. 新华文摘， 2009， （8）： 121-123.

[7] 龚建荣. 我国高校教师绩效考核的研究[D]. 南昌大学， 2008.

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一、关注对象：从着眼部分的个体成长到面向团队的“人人发展”

现行的绩效考核方案基本都采用了扁平的结构方式，将不同职业发展阶段的教师放在基本相同的制度和标准下，以基本相同的权重进行考核评价。同时比较关注教师在典型活动中取得的成绩，特别是各种类型、各种级别教学比赛的得奖情况，更是作为评定教师绩效的重要依据。这体现了培养和激励年轻教师成长的取向，如何肯定中老年教师在教育教学中所做出的诸多个性化的努力，激励其终身发展积极性的考量相对而言较少，甚至缺失。

按发展水平的差异以及职业的年龄特征，可以把教师群体分为新手型教师、适应型教师、成熟型教师、专家型教师。针对处于不同职业发展阶段的教师，绩效考核需要积极寻求一种相对公平的标准，使团队中的“每一个”都能在坐标体系中找到自己的目标位置，获得处于最近发展区内的成长。比如对于职业发展中后期的教师，要与新手教师区分开来，一方面可以降低备课等方面的要求，另一方面可以增加指导青年教师、带领学科组教学科研等要求，促使其发挥经验优势，实现“人人发展”。

二、内容指标：在显性的工作量化中融入隐性的素养导向

绩效考核的主要内容包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。学校的绩效考核方案考量较多的是教师的显性工作，如工作量、学科考试成绩、公开课、论文等可以量化的内容。这些内容提供了具体参照，激励教师通过努力达成目标，实现自身发展。但事物常有两面性，事实上也会导致这样的倾向，教师不自觉地放弃职业乐趣和组织归属等内在需要，转而追求外部功利，表现为过于重视“我”的绩效，看着绩效方案做事，为学生成长服务的能力、质量与外显的绩效数据却没有同步提升，这就偏离了教师专业发展的本义。

教师的服务对象是学生，决定了教师工作具有特殊性。一些不易量化的内容，诸如教师的职业操守、专业态度以及对学生学习兴趣、学习习惯、心理品质的关注与培养等，对教师工作的质量影响更大。教师专业成长成熟的标志之一，是形成科学而理性的教育观念、教育态度、教育行为，在日常教育生活中，按教育规律办事，尊重儿童成长的规律。绩效考核应综合考虑教师各方面的表现，关注教师的隐性工作，综合与教师教育活动密切相关人员的观点，学生、家长、同事多主体参与评价，多角度、多渠道收集信息，增加定性评价，设定在考核中所占的比重，导向教师健康持续地发展。

三、操作路径：由固定的节点考核转化为动态的过程管理

学校绩效考核中，存在着重绩效轻管理的问题，一是表现为考核方案制定后，就“束之高阁”，缺少对其中关键性要点的学习和解释，没有强化教师的深度理解和认同；二是通常在学期末或年末进行集中考核，而期间对教师的相应的工作状态和工作表现却不闻不问，使绩效考核成为“为了发放奖金”的刚性评价，削弱了引领教师发展的力量。

只注重教师业绩的总结与评定，使绩效考核窄化为单功能的评价工具。绩效考核是绩效评价的重要环节，应该由节点考核延展为线状渐进的过程管理，建立绩效指导机制，并化解于日常工作之中，适时为每一个教师实现绩效目标提供指导。教师达成目标是否存在困难，行动轨迹是否有所偏离，应及时掌握情况，做出反馈和分析，及时跟进，提供专业支持和专业帮助，引领下一步的合理行动，促使教师经过不断追求、不断改进达成目标，得到发展。

四、结果反馈：自单一的被动接受走向双向的互动沟通

绩效考核的结果反馈，有助于更好地开展下一轮绩效考核。目前学校绩效考核的结果，一般采用自上而下以书面分值的形式告知教师，并据此核定教师一个阶段的奖金、薪酬。至于构成考核结果的评价细节、绩效水平现状以及今后发展的方向，因为面对面沟通环节的缺省，教师无从获得清晰的自我认识和定位，因此也造成了教师“为发放奖金而考核”的片面理解。

陈玉琨教授认为，对于教师来说，帮助他们提高和发展，在大多数情况下比判定他们工作的等第报告更有意义。考核结果的反馈过程是考核者和教师之间进行交流沟通，实现绩效考核激励功能的契机。一个阶段的绩效考核结果形成以后，应该安排相关人员与教师进行一对一、面对面的沟通，对绩效评定进行解释、分析，并倾听教师下一步的绩效发展目标，使总结性的考核结果真正成为教师专业发展的导向、改进和激励因素。

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【关键词】教师绩效考核；绩效考核指标

一、绩效考核的概念

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象和加以利用的过程

绩效考核指标是从完成工作的行为和结果出发来制定的，即考核项目，也就被考核对象各个方面或各个要素。绩效考核指标一般包括四个要素：指标名称，即对考核指标的内容做出的总结概括；指标定义，即对指标内容的具体可行性定义，用于揭示指标的关键可变特征；标志，即考核指标中用于区分各个级别的特征规定；标度，即用于揭示个级别之间差异的规定。

二、绩效考核指指标制定的意义

1.绩效考核指标是学校实现战略目标的充要条件

学校发展战略的实现是借助于目标任务的分解到位以及全体教职员工共同努力完成的。绩效考核指标设置将员工的工作目标和努力程度加以关联，并通过分配有挑战性并且可行的目标，调动全体员工的积极性，有效指导共享、角色分工、目标设定和结合达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效考核指标围绕着学校战略目标展开，将员工的日常工作和个人提升与学校的发展紧密结合，促使员工把压力转化为动力，有利于摈除“绩效考核只是为了挑毛病，区分员工表现好坏、拉开收入差距”片面想法，实现学校的全面管理，确保学校战略目标的完成。

2.绩效考核指标是绩效考核工作得以实施的载体

绩效考核指标的提炼依赖于教师常规工作，进而成为教师绩效考核工作的重要参照，既反应了学校战略发展目标，又体现教师工作内容。高职院校办学目的决定了教师的日常工作――既要做好教学工作，又同时兼顾教科研和社会服务。因此在考核指标的设置时须力求保证考核内容的完整性并深入分解和进一步提炼。无论如何，都是以学校教学质量的提高和创造更多的科研成果以及社会价值为宗旨。

3.绩效考核指标对教师工作起到激励

关于激励的理论已经发展的相当成熟，其应用也十分广泛。在绩效考核指标制定的过程中，不管以哪一种流派的激励理论作为指导思想，其目的都应是通过物质的或者精神层面对教师工作起到激励作用。这对绩效考核指标提出了更多的要求，考核项既不能过于简单，所有人一蹴而就；又非标准过高难以实现。同时要兼顾指标的惠及面，避免资源过于集中，避免由于信息不对称而的形成的不公平竞争现象。

4.绩效考核指标设置有利于拓展教学工作

绩效考核指标的设置不仅具有适应性，同时还要具有开拓性。也就是说，考核指标的设置不仅要建立在常规工作基础上，同时还要具有对工作空白的探索上，这也是基于学校发展战略的要求，更是对教师发展和提升。拓展性工作内容在起初的定义、操作流程，需要上下级部门、以及全体教师共同参与、不断完善形成合理的指标和权重。

5.绩效考核指标规范学校教学管理工作

一般高职院校是由校级职能部门和二级学院自主管理并行的，这就行成了学校运行中的纵向和横向管理结构。在绩效考核工作中也是如此，学校制定统一的考核指标加强了校级职能部门和二级学院的工作规范。同时会打破固有的管理格局和工作习惯，使上下趋于统一。

由于职能部门和二级学院的工作流程、制度规范是不尽相同的，所涉及到数据，要进行统一整合。多数工作和数据的归属范围和权限是不一致的，如何在多主体间寻求一种平衡是尤为重要，也是各项工作统一路径的重要前提。

这种平衡功能集中于绩效考核指标的设置中，这也意味着指标一旦形成就对各项工作、操作流程有着约束作用，最终形成工作规范。

绩效考核指标对学校、教师的工作都起着重要的作用。因此在制定过程中从学校发展战略出发，以学生为本位，以职业为导向，把教师的目标从专业导向职业，从学术导向技术；使教师注重职业的发展及其动态，有利于学生技能水平的提高，有利于教师的专业定位与发展，更有利于学校整体目标的实现。

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本文分析了目前高校教师绩效管理系统存在的问题和高校教师差异化绩效管理体系的内涵。在此基础上，指出构建差异化的高校教师绩效管理体系应注意的几个问题：树立差异化的高校教师绩效管理理念；对不同学科在高校教师绩效考核中的责任进行区分；根据不同的绩效管理目标采用不同的绩效考核方式和时间表；制定差异化的高校教师绩效评价标准；科学地利用高校教师绩效考核结果；完善高校教师绩效考核的保障体系等。

【关键词】

高校教师；差异化绩效管理体系；构建

笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上，结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考，提出了差异化的教师绩效管理体系。美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中，逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来，我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性，并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。目前，对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节，而与高校教师绩效管理相关的研究较少。

一高校教师绩效管理的现状

目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统，为人力资源管理决策提供依据，如教师的薪酬、晋升和职位调整等，通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理；另一个是针对未来发展的绩效管理体系。绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视，强调绩效考核指标的量化，并根据绩效考核结果对教师进行考核，有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力，它很难调动广大教师的积极性，往往会压制教师的个性发展。教师绩效管理体系注重教师的职业发展，采用定量和定性相结合的方法，抛开绩效评价和奖惩结果，主张促进教师的职业发展，而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是：绩效考核目标单一，考核方式过于温和，考核标准模糊，且它的实施需要投入大量资金，绩效管理者和教师也需要接受培训，实施效果很难体现，而且，教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。因此，在构建高校教师绩效管理体系时，应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求，实现高校教师绩效管理体系的多元化，以支持教师和大学的特色发展。

二高校教师差异化绩效管理体系的内涵

差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统，以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点，通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系，确保教师能力和绩效的持续提高。差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力，而是区分大学教师的工作，同时也认识到教师的差异，对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析，以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式，针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行，保证高校教师在最适合的环境中发展，从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程，是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因，不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。

三高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题

差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作，我们必须高度重视以下几个问题：

1．差异化绩效管理体系的理念

构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异，辨析大学教师的工作，提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点：一是树立高校教师管理的理念，提高教师的教学效果和绩效；二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。

2．区分不同高校的教师绩效考核责任

差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化，鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理，并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中，要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外，我们应该合理分配责任，确保每个环节都能发挥自己的功能。首先，充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次，对绩效管理的管理目标进行协调，但不做任何决定，营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后，我们必须认识到，学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。

3．针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表

差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性，同时还进行分配奖惩。因此，构建差异化的高校教师绩效管理体系时，高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异，通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中：（1）根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表；（2）以多种方式获取评价信息。

4．制定差异化的高校教师绩效考核标准

差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准，使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类，然后根据不同教师的困难和特殊问题，有针对性地对绩效管理进行规范。

5．合理利用高校教师绩效考核的结果

差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时，在绩效考核结果的基础上，还应指导教师的发展方向。因此，它要求我们合理使用绩效评估的结果，使它能够发挥积极作用，促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时，我们要对三个方面进行整合：（1）结合高校教师绩效考核的结果，找出问题并分析其原因，从而制订绩效考核改进计划。（2）高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合，绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会，并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。（3）与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合，将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。

6．完善绩效管理的保障体系

高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系，差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先，为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障，必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头，由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织，同时对工作进行正确的监控。其次，高校应构成职业发展阶梯，满足教师不同职业生涯发展阶段的要求，进一步提高不同高校的教师绩效管理水平，为高校教师绩效管理工作提供支持。最后，高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系，以期为有针对性的培训和推广提供支持。

7．保证时间表的可行性

每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行，减少实践的阻力。同时，对差异化的高校教师绩效管理体系的构建和实施要进行一定的改进和考核体系的分类，从而使我们能够在教师职业生涯的各个阶段对差异化的高校教师绩效管理体系进行研究

四结论

本文提出了高校教师绩效管理的定义和特点，指出在构建差异化的高校教师绩效管理体系中应注意的几个特殊问题，可以为高校教师绩效管理体系的完善提供参考。高校教师绩效差异化管理体系的构建正处于起步阶段，还需在今后的研究和实践中进一步完善。

作者：李杨 尹天光 单位：北方工业大学教务处

参考文献

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