电竞行业市场需求精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电竞行业市场需求范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

：虽然DIY市场的整体表现不是很好，但是在2013年，技嘉却逆势取得了非常丰厚的成果，无论是在销量上还是在市场的口碑方面，技嘉都可以说是市场的佼佼者，技嘉是采用了何种策略做到这一点的？又起到了何种效果？

A：技嘉在2013年成功实现逆势增长的好成绩，既有技嘉长期以来品牌积累的口碑效应，也有产品设计贴合市场需求的原因以及渠道推广和电商平台的立体布局的功劳。技嘉科技从建立之初，就确立了科技创新的原则，凭借严格的品质控管，让技嘉主板在市场中建立了良好的口碑。

早在386时代，技嘉就是当时唯一在IBM OS/2及DOS系统进行百分百测试的品牌。现在，技嘉全线产品更是唯一都通过国家计量研究院国家级测试的产品。技嘉对产品品质的执着和用心坚持为技嘉积累了优秀的用户口碑。

而在产品设计和技术创新方面，技嘉一直贴合市场需求，坚持高端用料，提升产品品质。从超耐久技术的推出，全固态电容的应用到后来的两倍铜、高质量铁素体电感、两倍铜、防潮湿、防雷击、防静电、防高温等，直接为业界树立了技术标杆。魔音技术的推出更是贴合了目前市场极致玩家对高品质声音回放的巨大需求。

渠道方面，技嘉拓展维护传统渠道的同时，也及时发力电商平台，帮助线下渠道实现高度信息化，同时，让经销商逐步融入电商体系，线上线下资源整合，共同做大蛋糕。

通过品牌建设、产品设计、渠道拓展等各个方面的努力，技嘉主板在DIY市场疲软的时候仍然保持了高速的增长势头，在市场占有率和出货量方面都实现了巨大的进步。

：技嘉2014年的目标是什么？能否透漏计划中有何新举措？如子品牌或新产品线？

A：技嘉2014年的目标是通过自身的努力，继续保持稳健快速的增长势头。2014年，技嘉会继续推广超耐久技术、四年质保服务以及在2013年大受消费者欢迎的魔音游戏主板。DIY市场步入成熟期之后，行业洗牌在所难免。越是到了这种行业发展的关键时刻，消费者越是看重一线品牌的可靠品质、优秀售后服务。而在新产品线方面，技嘉会进一步深化魔音技术主板的推广和升级。随着DIY应用越来越深入家庭生活的每一个领域，客厅HTPC和卧室多媒体中心会成为下一波的增长热点，这些领域的应用都非常注重声音回放，魔音技术将为注重声音回放的玩家提供最佳的解决方案。同时技嘉长期以来对推动电竞产业的发展做出了极大的努力，赞助了著名的WE战队，以及各类线上、线下的比赛和联赛。技嘉会在今后的一段时间里，继续加大对电竞赛事的支持力度，将会为一些有志成为专业电竞选手的玩家们提供更广阔的提升空间，并且会把最好的电竞装备提供给每位选手。

：技嘉作为全球顶尖的主板厂商，技术发展方向和市场推广方式备受关注，只要是技嘉推出的产品或技术，总会有很多品牌模仿，也有一些品牌也蓄势而动，准备与技嘉一较高低，您如何看待这个现象？

篇(2)

关键词：汽车；市场分析；配置定义；性能目标；设计

引言

国民经济的飞速发展使中国物流行业保持较快增长速度，电子商务时代快速来临进一步推动了快递业的快速发展，快递行业的运输特点则对公路载货车提出了新的要求。本文介绍了适用快递行业中远距离的城际转运、干线运输市场的典型公路载货车的开发。

1 项目概况

商用车企业开发新车型，更多是丰富和拓展现有平台产品，满足细分市场需求。汽车的开发工作需要根据市场调研、确定市场需求而立项开展。本车型开发首先详细分析了宏观市场、细分市场和用户需求。

1.1 宏观市场概况及变化分析

快速物流指是指在承诺时限内，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息，由商品的产地到商品的消费地的计划实施和管理的全过程。快速物流可以分为快运物流和快递物流（开发车型的目标市场）。快递物流的特点是：①需要有国家邮政局认可的运营资质《快递业务经营许可证》；②提供“门到门”的服务，时间要求更严格；③运输货物的单件重量

快递企业业务量从2011年开始逐年增幅超过了50%。快递行业换车周期一般为3年，业务量的增加，必然导致更多快递用车的换购和增购。

1.2 目标细分市场现状及变化分析

1.2.1 快递行业作业特点分析

（1）市内配送，路况为城市道路，运距

（2）城际转运，路况为高速公路，分别采用7600厢车和9600厢车，对应常用车速、载重和货厢容积分别为：60-70Km/h和70-80Km/h；3-6t和6-8t；≥47方和≥60方。

（3）干线运输，路况为高速公路，分别采用9600厢车和牵引车，对应运距、常用车速、载重和货厢容积分别为：>500km和>800km；70-80Km/h和80-85Km/h；6-8t和20-30t；607方和80-150方。

由上可得：9600厢车在快递行业中远距离的城际转运、干线运输市场均适用。

1.2.2 货物重量结构：网购、电商为主要增长点的快递行业，载重需求以轻载、标载为主。载重为3-8t，其中6*2车型常用载重6-8t、4*2车型常用载重3-6t。

1.2.3 车辆结构分析：快递行业运输车辆以6*2车型（9600mm车厢）为主，其次为4*2车型（7600厢），牵引车等其他车型比例较小，主要原因如下：

（1）从载重的角度，快递行业货物以轻型为主，6*2车型（9600mm车厢）载货在空间和载重能力上最接近用户需求。

（2）从场地的角度，快递公司场地结构及规模决定了，通过性、机动性较差的牵引车等长车短期内无法取代6*2车型（9600mm车厢）的运送模式。

（3）从成本的角度，6*2车型（9600mm车厢）更满足成本回收及收益最大化。

分析并确定了用户需求特点：省油、可靠性、时效性（高速）、货厢容积最大化、轻量化和舒适性。

2 定义新开发车型配置

2.1 驾驶室

2.1.1 驾驶室悬置采用机械全浮，提升客户乘坐舒适性。

2.1.2 驾驶室翻转机构采用电动液压，方便客户经常翻转驾驶室。

2.1.3 标配手动空调。

2.1.4 门窗采用电动门窗，方便客户开启。

2.1.5 方向盘采用真皮桃木方向盘，组合仪表采用LCD液晶显示屏仪表，满足客户的外观要求。

2.1.6 具备手机蓝牙通讯，方便客户联络。

2.1.7 车载智能终端实现远程视频监控和智能化车队管理。

2.2 底盘

2.2.1 采用245马力国IV发动机和电控硅油风扇，省油高效。

2.2.2 铝合金储气筒，美观、可靠性高。

2.2.3 应用单层车架、塑料空滤和少片簧，减轻整备质量。

2.2.4 车厢规格（内长X宽X高）为9600X2450X2770，容积最大化，提升单车货物运送量。

3 新开发车型性能目标设定

针对用户重点关注的经济性、轻量化和车厢容积最大化性能指标，对比竞品、结合提升项目设定了三大性能目标，分别是百公里油耗降低1.45升、整备质量减轻470kg和车厢内高增加100mm。主要提升项目有：

3.1 经济性提升项目：动力匹配优化，降低油耗；导流罩优化，降低风阻；车厢外形结构优化，降低风阻。

3.2 轻量化提升项目：车架轻量化设计和悬架轻量化设计。

3.3 车厢容积提升项目：车厢结构优化降低底板高度，相应增加车厢内高。

4 项目设计

4.1 动力匹配优化

采集新开发车型运输路线的路谱，确定常用车速和路况（爬坡度等）。具体数据：常用车速为70-100km/h；最高车速大于110km/h；100km/h车速时具有1%的爬坡能力；平路（坡度-1%～1%）经济车速70～90km/h。

输入发动机参数、变速箱速比和后桥速比等进行仿真计算，总质量18T的分析结果如下：

4.1.1 方案1，245马力发动机、八档变速箱、10.00轮胎和4.444后桥速比，满载最高车速达114km/h，经济车速为72-85，百公里综合油耗为20.09L。

4.1.2 方案2，245马力发动机、八档变速箱、10.00轮胎和4.111后桥速比，满载最高车速达114km/h，经济车速为74-86，百公里综合油耗为19.83L。

4.1.3 方案3，245马力发动机、八档变速箱、10.00轮胎和3.909后桥速比，满载最高车速达116km/h，经济车速为68-86，百公里综合油耗为19.82L。

结合发动机外特性曲线开展档位适应性分析，结果表明以上配置均能满足100km/h车速时具有1%的爬坡能力。综合分析油耗和经济车速，决定采用方案2配置。

4.2 降低风阻系数：导流罩与车厢贴合处进行优化，并对车厢结构更改，经仿真计算，风阻系数明显降低15%。

4.3 轻量化设计

4.3.1 车架轻量化：针对快递物流运输市场的轻泡货物的特定使用工况，采用CAE分析方法优化车架，应用高强度板，采用单层车架，车架纵梁厚度减薄，降低车架截面高度。车架重量减轻508kg。

4.3.2 悬架轻量化设计：新开发车型主要装载轻泡货物，整车总质量不超过18吨。原多片簧可以满足总质量30吨的要求，因此取消多片簧改用少片簧，整备质量减轻250kg。

4.4 车厢容积最大化：行业内主要的车厢均采用横梁堆叠搭焊在纵梁上的结构，装载货物的车厢底板离地高度较高。受车厢内长、内宽不能增加及整车高度4米限值的限制，车厢内高小、容积小，单车货物运送量少。本车型采用贯通横梁底架式车厢，较原车型增加了车厢内部高度及容积，提升单车货物运送量，并且降低整车重心。

5 结束语

由以上市场分析、确定用户需求、目标设定和设计开发可得，本车型经济性、轻量化和车厢容积均达成预定性能目标，满足市场和用户需求，在快递物流城际转运、干线运输市场是一款较有竞争力的车型。

篇(3)

关键词：国内；火力发电设备；营销；策划

中图分类号：F270 文献标识码：A

笔者从事火力发电设备的营销工作，工作主要内容就是项目前期策划、投标及合同谈判。火力发电设备属于较为特殊的市场营销内容，因为单个设备价值高，属于定制化产品，并且我们的用户多属于大型发电企业，同时，随着我国经济迅速发展，市场也逐渐发生了变化，因此传统营销学的观点并不具备较强的适用性。

近两年来，随着我国宏观经济增速下降、电力需求放缓，电力设备制造业产能过剩风险逐步显现，发电设备制造企业面临着巨大的挑战。本文以此背景为基础，对我国火力发电设备营销方式进行探究，不仅对火电制造企业转型升级有着重要的意义，而且对火电行业的持续健康发展也有着积极的促进作用。

1.火力发电设备营销环境分析

1.1 火力发电设备市场宏观环境

当前市场上对于火力发电设备的需求的主要来源多是电力行业对电源建设进行投资，但是这样的市场需求是由电力工业进行投资所形成的，火力发电设备的市场需求随时都会被全国的电力工业投资规模和结构所影响。

目前，中国经济正处于全面向“新常态”转换的时期，在经历房地产繁荣时代后已进入调整期，国家宏观经济放缓，这导致了当前经济下行压力明显增大，由之带动投资增长明显下滑。同时，受资源和环保因素的制约，国家进一步减少火电比例，大力发展清洁能源，随着节能调度、碳排放、上大压小等政策的实施，火电行业发展放缓，规模扩张受限，给火电设备生产行业带来了较大影响。

然而，随着国家“扩内需、保增长”加大对经济刺激的力度，国内经济有望得到复苏，并在一定时段内保持稳定增长，这为电力行业带来了发展机遇。

1.2 火力发电设备行业的竞争情况分析

受制于国家宏观政策及全社会经济环境等因素，国内拟在建火电项目总量增速逐渐放缓，除了各主机厂之间的竞争，还有行业新入者也想从中分得一杯羹，这使得各设备厂商的订货能力进一步被削弱。

根据中国电力企业联合会统计，2016年全国6000kW及以上火电发电设备平均利用小时为4165h，同比降低199h，火电设备利用小时数连续3年下降，当前煤电产能面临日益严重的阶段性过剩。随着火力发电空间不断被压缩，火力发电设备逐年销量降低，各设备制造商为争取非常有限的市场份额，甚至打起了“价格战”，在发电设备价格下滑、利润压缩的市场形势下，行业内部的竞争显得尤为激烈，另一方面发电设备产品质量的提升还可能受到制约。

2.我国国内火力发电设备营销特点分析

2.1 火力发电设备的行业特点

电力是国民经济发展的基础，由电源系统和电网系统共同组成，各个火力发电设备的生产商基本上是依赖发电企业的采购而生存和发展的。因为发电企业具有较为雄厚的实力，通常在采购中处于主导的地位，所以对火力发电设备进行购买也会采用竞争性的战略，比如招标的方式。

2.2 火力发电设备的价格

在发电设备制造从量变到质变转化的同时，市场需求调整及产品价格大幅下降对企业可持续发展带来挑战，特别是产品价格下降幅度与企业生产成本不匹配，企业经营质量不高，经济效益下滑。

当前，火力发电设备行业竞争激烈，各制造商为快速抢占市场，就会放弃抵抗性谈判而采用低价策略，而在火力发电设备技术发展比较成熟的今天，发电企业也更乐意选用“最低价”产品，从而设备价格在走势上形成一种恶性循环，并且不断走低。

2.3 火力发电设备的成本

纵观国内制造业，原材料价格上涨，尤其是人工成本，这几年不断地上升，推动了制造业成本的增长；同时，大型火力发电设备价格及平均销量呈逐年下滑趋势，这进一步促使了企业盈利能力减弱，企业的投资回报率降低。

2.4 火力l电设备的市场需求

2014年，被称为史上最严的《火电厂大气污染物排放标准》正式施行。“近零排放”、“超低排放”、“超洁净排放”成为了火电行业的关键词。发展大容量、高参数、高效率、清洁环保的火电机组，始终是火电设备的发展方向。2014年全国生产完成30万kW及以上汽轮发电机 144台/7101.2万kW，占火电机组的80.9%。其中100万kW级13台/1304.6万kW，60万kW级43台/2817.6万kW，40万kW级两台/96.0万kW，30万kW级86台/2883.0万kW。100万kW级火电机组占当年火电机组的比重从2006年的4.02%，提高到2014年的14.87%。

2.5 火力发电设备的交货

从过去几年火力发电设备项目招标情况来看，国内发电企业对三大主机设备的交货期要求普遍偏紧，部分交货时间甚至比设备正常生产时间还短。导致发电企业急于要求交货的原因可能有以下两种：

一是项目前期规划审核占用时间较长，为了完成既定计划，不得不压缩厂家设备交货时间。

二是一些北方地区寒冷季节较长，给予设备可安装时间有限，从盈利角度出发，为了在年内完成投产，也会要求设备厂按其工程进度节点交货。现在火电设备项目的招标已将交货期作为综合评标的关键考核指标项。

3.火力发电设备营销策略分析

3.1 价格策略

在当前火力发电设备竞争的市场结构条件下，任何一家企业都无法凭借自己的实力而在市场上取得绝对的优势，为了避免竞争特别是价格竞争带来的损失，可以采用随行就市定价法，即将本企业某产品价格保持在市场平均价格水平上，利用这样的价格来获得平均报酬。

另外，为保护火力发电产品价格，避免出现诸如价格“跳水”之类的消极营销策略，火力发电设备企业间应该确定相对合理价格范围，减少由于价格竞争带来的“多败俱伤”。同时，谈判也可以是一种抵抗性的竞争：业主可能是设备的使用者，也可能是买主，他们的议价能力在于能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务；而作为卖家，设备厂家能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式，是其谈判能力的体现。

3.2 成本策略

一个发展成熟的制造企业，其主要成本是劳力和原材料，“降本增效”从客观上说明了减少制造成本的支出可以提高企业投资的回报率。厂家生产火力发电产品所需的原材料种类多、数量大，可通过对产品的设计优化改进来提供更多的原材料选择方案，在选购原材料方面也有更大的灵活性，有助于提高原材料性价比。同时加强对企业采购流程监督管理，规范采购，降低不必要的损失。

企业产能过剩，必然会形成一部分闲散劳动力，企业劳动创造率也会下降。实行“轮岗制”，通过协议方式“轮换”解放出一部分劳动力，减少公司在经济发展放缓、产能过剩形势下的固定成本支出的压力。

3.3 增强技术实力，提升产品核心竞争力

适应新环境，适应新常态，大力发展大容量、高参数、高效率、清洁环保型机组。

高技术、高质量是产品得到用户认可的保证，也是企业在市场竞中取得优势的保障。火力发电设备厂家在致力于产品设计的同时，需要及时收集了解已投运机组的运行状况，并加强与同行业之间的技术交流，结合产品出现的质量问题与实际经验，进行改进，不断优化产品质量性能。

3.4 实行备货生产，提升产品交货竞争力

为避免产能过剩，火力发电设备制造企业可利用空余下来的生产能力，实行备货生产，争取车间生产加工时间，提升制造质量，保证交货期与交货质量。由于批量、整机备货会造成较大的资金压力，且受机组通用性限制，设备厂家可对那些生产周期较长、通用性强的部件根据实际情况少量备货生产，对那些采购周期较长的原材料（如转轴等）提前备货，以备不时之需。

3.5 售后服务质量监督管理

对于火力发电设备来说，其技术和价格都不能成为行业间的秘密，所以火力发电设备企业的服务策略可以说是维护称其合作关系的重要因素。

产品的特点和价格是企业形象树立的首要条件，但如果企业想要在长期的行业竞争中一直处于优势的地位，良好的服务态度和完整的服务体系也是非常重要的。产品形象一部分源自实力，另一部分则得益于态度。售后服务是企业产品转化为“业绩”的重要过程，是得到客户深入认识的桥梁，火力发电设备企业为客户提供全面优质的服务，实际上是对火力发电设备产品的进行服务和推广的一部分内容。通过加强售后服务质量监督，实行售后服务质量绩效考评，激励售后服务人员在客户面前展现期最好的服务，提升企业产品形象。

结语

综上所述，虽然当前火电发展增速减慢，从长远来看，在环保技术进步、发电成本降低、电力需求增加等积极因素的推动下，火电行业未来还是有一定的发展前景。近几年来，环保节能成为中国火电行业结构调整的重要方向，火电行业在“上大压小”的政策导向下积极推进产业结构优化升级，关闭大批能效低、污染重的小火电机组，大力推进大机组，在很大程度上加快了国内火电设备的更新换代，拉动火电设备市场需求。如果火电设备制造企业能够抓好当前“一带一路”国家规划等机遇，努力学习并适应新常态，结合自身产品形势和行业经验，增强技术实力，那么实现企业的年度盈利目标也并非纸上谈兵。

参考文献

[1]李娜，荣振威，徐利.在电力市场条件下大型发电设备的

营销策略[J].电力技术经济，2005（2）：31-34.

[2]姚达斌.基于Web 的中小型制造企业供应链管理平台的

研究和开发[D].华中科技大学，2005.

篇(4)

【案例】

强子是S市刚上任的区域经理，在啤酒行业摸爬打滚已经3年有余，经验丰富，成功操作过不少区域市场。这次，总部寄予厚望的把强子调到S区，希望在强子的领导下起死回生。强子一方面对领导的信任与关怀感到高兴，一方面对S区市场的情况感到了不少的压力。原来，早在强子之前，已经有5位区域经理折戟于这块“烫手山芋”，它是一块不折不扣的夹生市场，市场基础薄弱，人员流失率高，市场份额低，美誉度差。强子到达S区后，为了尽快熟悉市场，马上组织了分公司所有的业务代表进行市场摸排，一是为了了解竞品的投入情况，二是为制定市场战术提供强有力的支持。分公司20名业务员分为5组，每一组分别负责12条街道及6个乡镇。主要调研竞品的投入与本品牌在本区域市场的市场占有份额，包括终端名称、联系人、联系电话、竞品信息、投入方式、本品牌占有率、终端类型等等。分配完任务后，5组人员按要求到位，开始了连续3天的市场摸排工作。然而，等待了3天之后，强子面对这份区域市场摸排的结果感到窝火。经比对，强子发现，新摸排的终端数量少于以前存档数量、漏店情况严重、竞品投入信息不完整、终端信息有造假现象……市场调研成为走形式，浪费了大量的人力物力甚至时间，�

案例分析：强子这次的市场调研是失败的，主要是因为强子作为区域市场最高指挥者没有认识到区域市场调研的重要性，在接下来的市场调研活动中，没有对此项活动进行有效的指导、监督、检查工作。那么，作为区域经理，如果有效的进行区域市场调研呢？

一、明确调研目的。区域市场调研的目的无异于有这么以下几个：一是摸底。调研是为了知道竞品的投入情况，投入大小，区域投入的时间段等。二是为了做决策提供依据。通过一系列的调研活动中，明白竞品投入情况之后可以有效的制定出计划。调研是手段，而落实到政策才是至关重要的。强子没有做到的有：

1、调研之前，强子应该对此次调研做出一个详细的计划、人员配备及任务分配等做出规划。这也是最基本的要求，往往很多时候区域经理对类似的市场调研并没有引起重视，以至于上行下效，浪费精力。

2、调研之前，要统一部署、统一战线。为什么要做市场调研，做市场调研就是为了能更好的做市场，只要做出正确的决策，做市场也就能事半功倍了。要不断的向他们灌输这样的思想，使他们主动认真的去完成目标。

二、明确调研的时间。其实，这一步是上一步的延续，制定出相应的市场调研计划后，接下来就区域市场的调研规定一个有效的时间。这个时间可以使强行的，这样可以使调研者能更有效的进行工作。而强子在此次调研活动中，对所有的调研人员没有计划好时间，导致调研人员时间观念差，效果不理想的重要原因。

1、个人完成的时间。要把任务分配到各个小组的成员上，在规定的时间上完成规定的任务，力求调研过程中规范化、量化。不仅能使调研人员引起重视，认真完成目标；也能规范员工的工作流程和提高工作效率。

2、团队完成的时间。把所分配任务的人员编制成几个小组，并规定在某一时间段完成目标的时间，其中，对任务量、调研对象、资料的完整程度、资料的真实度做出严格要求，力求在团队领导下完成目标，在团队的监督下，个别想偷懒人员也会努力工作。

三、明确调研的分工。调研分工主要是指在此次调研活动中，各组调研人员的分工的区域范围，主要分为两个方面：一是调研工作的目标分工，即是对此次调研所要达到的程度而对目标形成有效分解；二是对调研工具的分工。常用的调研工具有：电话回访、调研表格、问卷等等。分工不明确可能会导致以下几种情况的发生：

1、工作效率低，扯皮条。如果对于某工作要求不严格，众多调研者会相互推脱责任。我曾经观察过一个分公司，如区域经理在会上把一个调研的工作的任务安排给大家，如果没有明确的要求某某去做，第二天会完成工作的寥寥无几，更有甚者，根本不当一回事。

2、人心不满，还是工作效率低。调研分工不“公平”在很多时候是常见的现象，我就曾经遇到过这样的情况，有一组人员4个人同时去负责20个终端，上午出去下去就回去睡觉了；而另一组1人负责60个终端，累死累活到12点还没完成任务，第二天还受到批评。这样的分工，你觉得效率会高吗？信息的完整程度会真实吗？

篇(5)

【关键词】供应链；快速响应；企业管理；结点；效率

引 言

随着市场需求的不确定性增加，企业为及时满足市场需要，适应市场变化，必须建立供应链的快速响应机制。快速反应系统（QR）是20世纪80年代首先在美国的纺织服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的是为了提高整个纺织服装行业的市场竞争力，减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，提高顾客的服务水平，降低经营风险，最大限度地提高供应链的运作效率。随着21世纪科学技术的不断进步和经济的不断发展，供应链面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改善服务的压力。所有这些要求整个供应链能针对不断变化的市场做出快速反应，持续不断地开发出满足用户要求的“个性化产品”，以满足市场的竞争。上世纪90年代，供应链快速响应首先在美国的纺织、服装业得到运用，随后迅速扩展到其他行业。国外对于供应链的快速响应已有相当多的研究。

一、快速响应的概念

QR一种制造或服务行业竭力按照顾客的要求，能够提供给客户准确数量、质量和所要求时间的产品的一种响应状态。这样，交货期和劳动力的费用以及原材料和库存都将最小化，更专注于灵活性以便适应充满竞争的市场的不断变化的需求。是在公司范围内对擀量、权利和顾客服务水平不断的改进和变化的认可。提供了在最后可能的时刻，超前灵活且强有力的团队执行决定之前，作出决策的能力。利用EDI等信息技术将信息进行交换与共享，用高频率小数量的配送方式补充商品，来实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务的水平和企业竞争力为目的的一种供应链的管理策略。

二、传统供应链中存在的问题

传统的供应链一般是由制造为中心，考虑企业自身的资源利用，更加注重于制造企业内部的过程，也就是说把从外部采购的原材料和零部件，经过生产转换并且销售直到用户的过程。而在销售方面则是注重将商品“推向”消费者，并在制造和消费之间建立库存机制以方便存储货物，不中断“推动”过程。

（一）迟缓状态面对新的需求趋势

通常，制造商利用从零售仓库接到的订单预测顾客需求，因此，传统推动式供应链对市场变化作出反应需要很长时间，这必定会降低其对需求变化的响应能力，尤其是在当某些产品的需求消失时，而在市场出现突发状况时，对某些商品的需求急剧增加，不能进行及时生产和补充。

（二）需求预测的准确性低

传统的供应链管理模式，至少需要依赖三个以上间断性的库存缓冲环节使生产过程的物流更通畅，并且对变化的消费需求做反应。由于牛鞭效应的存在，需求信息的不真实性会突出，产生逐渐放大现象，当信息达到最源头的供应商时，它所获得的需求信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏离，受到这种影响，上游供应商往往持有比下游供应商更高的库存水平，使供应链上各节点企业对需求预测的准确度降低。

三、影响快速响应的因素

（一）客户满意度

客户满意度是客户在历次购买活动中慢慢积累起来的一种状态， 是经过长期沉淀形成的情感诉求。也就是说客户在商品或服务的消费的过程中， 商品或者服务对客户的消费期望的满足程度。大量研究显示， 企业的竞争力取决于顾客对企业产品和服务价值的认可程度， 意味着如果企业比竞对手为顾客提供更高的感知价值， 就会导致顾客满意和顾客忠诚提升， 使顾客持续的购买，使企业供应链由于准确估计需求量达到快速响应的要求，达到企业收入高、管理成本低的效果， 影响顾客未来购买意向， 进而影响到企业绩效。

（二）企业竞争力

关于企业竞争力的研究很多， Hamel和parharland认为竞争是“ 非均衡的持续进行的过程， 在这一过程中， 企业不断寻求能够产生竞争优势的市场位置以及由此带来供应链快速反应的优势，竞争力是企业提高供应链反应速度的一项重要资源， 企业在某领域拥有足够强的竞争力， 就可以对这一市场动向产生很大的影响， 从而得益。

（三）企业绩效

在一个完整的，和谐的，全面的公司体系中，其绩效与供应链反应速度呈正比关系，好的企业绩效，带来的是正相关的更多的订单，客户资源，那么，这些更多的订单势必会促进供应链快速响应形成，想象，一个订单聊聊无几的企业，想让它的快速响应机制完善流畅的进行可谓是无稽之谈。

（四）供应链类型

在诸多的供应链中，根据划分标准不同，可将它分为以下几个类型，稳定的供应链和动态的供应链，平衡的供应链和倾斜供应链，有效性供应链和反应性供应链，按供应链管理对象分和按照供应链管理驱动力来划分，按照供应链主题来划分，不同类型的供应链对动态反应的快速反应与否会不同，稳定供应链相对于动态供应链来讲反应速度肯定会慢些，反应性供应链对于有效性供应链来说，反应速度就会快些，那么，选择一个适合的供应链，对于整个物流企业来讲，是个至关重要的事。

（五）供应链资源状况

供应链会将资源整体整合后具体分析，得出最适合的方案供应策略，那么，这个供应链所具有的资源状况，就会影响到供应链做出快速反应的速度，策略，以及供应链的类型。

四、一个良性供应链应该具有的特征

（一）对需求变化的感知性

对市场需求变化的快速感知性意味着供应链会在较短时间内对市场需求的变化进行感知并加以反应。对于一个由订单驱动的供应链来说是可以做到的，但对于一个依靠分析过去市场的数据，预测未来市场得走向以确定自己生产、经营策略的供应链来说有一定的困难。供应链信息系统有助于这类供应链改变自己的生产、经营方式，以最快速度获取市场需求的变化并以此为下一步的改变创造时间优势。

（二）管理系统的柔性

目前，很多企业的管理系统不具备柔性，即可改变性，上层决策往往无视市场需求的变化，导致恶性循环。而一个具有柔性的供应链的管理系统必须具有柔性，即制度的可改变性以及计划的弹性。上层决策要随时跟进以适应不断变化的市场需求。

（三）信息的及时获取

（下转第265页）

（上接第263页）

信息的即时获取在不少供应链中都已经作为一个非常重要的环节。以超市为例，其前端销售信息在商品卖出的同时进入整个供应链的共享数据库中，方便供应链中各环节安排自己的生产、经营计划，这一点也是供应链面对需求变化做出改变的重要环节。具有市场需求信息即时获取能力的供应链才谈得到快速响应，快速响应是供应链根据外部不确定性做出的有效反应。

五、建立快速反应供应链的方法与途径

（一）安装使用条形码和EDI

零售商首先必须安装条形码，POS扫描和EDI等技术和设备，以加快POS机收款速度，获得更准确地销售数据并使信息沟通更加流畅。POS扫描用于数据输入与数据采集，即在收款检查时用光学方式阅读条形码，然后将条形码转换成相应的商品代码。通用产品代码是行业标准的13位条形码，用作产品识别。

（二）固定周期补货

QR的自动补货要求供应商更快更频繁的运输重新订购的商品，以保证店不缺货，从而提高销售额。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。

（三）先进的补货联盟

成立先进的补货联盟来保证补货业务的流畅，零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货情况下降低库存水平，还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。

（四）快速响应的模式

通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略，这一步骤要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织，业绩评估系统，业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，他们要求集成的信息技术。

（五）缩短供应链长度

减少中间链结，链系统至少由供应商，制造商，分销商，零售商和用户五部分组成，用户的需求信息则经零售商，分销商，制造商供应链上从一个结点到下一个结点的响应时间的长短，整个供应链对用户需求的响应时间较长。即使是利用看板管理进行运作的精细供应链，在一定程度上缩短了从分销商到零售商，零售商到用户的响应时间，但整个供应链对用户需求的响应时间仍然较长，因此，缩短供应链的总体长度，减少链结的数量，可以有效提高供应链对需求的响应能力。

结 论

在电子商务不断发展的时代，物流在其中占到了举足轻重的地位，更重要的即是供应链，能否利用好供应链的精髓，也就是快速反应，是一个企业能否良好发展的前提，那么，首先选择一个适合本企业的供应链类型，其次，不断加强改进供应链机制，使其形成良性供应链：在企业发展中快速反应的供应链不仅能为企业节省大量资金，而且能更准确的满足客户的要求，有利于企业长期发展；给其他企业一个良性的竞争环境，促使企业所处的大环境不断上升发展。

【参考文献】

[1]尚扬.影响供应链快速响应的因素分析[J].科技信息，2011（5）.

[2]廖成林，裴友朋.基于供应链快速响应的实证研究[J].工业工程与管理，2008（6）.

篇(6)

P公司是靠流通批发起家的。年初，为了适应市场需求的变化，P公司推出了一款定位中高档市场的新产品。由于事关公司未来战略转型的试水，因此公司上下都对这款新产品寄予了高度的期望。

然而几个月下来，公司倾力打造的两大重点市场却呈现出了完全不同的两种状态：华东市场形势喜人，华北来市场却反应平平。这究竟是什么原因呢？为了进一步了解市场状况，品牌经理专门下市场蹲点，调查结果发现，这居然是与两大区域的大区经理在招商时的不同做法有着直接的关系。

课前调查

华北市场的三个小片段

张经理是P公司的华北大区经理。此前由于种种原因，公司的老产品在河南市场已基本处于了半死亡状态，平日的市场工作开展极其艰难，因此此次公司新产品的推出，让张经理看到了一颗“保命金丹”。于是，参加完总部的新品推广会之后，张经理便迫不及待地飞到了郑州。

片段一：张经理的尴尬

张经理一到郑州，便立即约见了当地的一对颇有实力的经销商夫妇。然而，谈判刚一开始，张经理就傻了眼——由于来的时候太勿忙，他居然忘记了从总部带样品过来，而从总部寄样品过来需要四天的时间。所幸这对经销商夫妇与张经理平日里私交不错，没太介意这四天的等待。

样品寄到后，又经过3天的沟通，张经理终于与客户达成了合作共识，可要签合同时，张经理这才想起来，公司规定新品牌要用新合同，而且必须是经审核部签章的合同才有效。

于是，又过了四天，新合同寄到了。可这对经销商夫妇离开了郑州，去参加某品牌的经销商会议了，两天后才能回来。没办法，张经理只能继续等待。

片段二：迷茫的区域经理

在向下面的区域经理转达总公司对新产品的开发意图、定位和推广政策等信息时，张经理并没有特别的上心，只是让自己的助理给下面的区域经理寄了一份新产品的价格表及样品。

由于不清楚政策，很多区域经理在与客户谈判时会经常打电话回公司问——进货有多少点的折扣？客户有几个点的返利，返利怎么计算？回款有没有梯度奖励？有没有人员配备？公司还有哪些费用支持？能不能铺底货等等。更为严重的是，事实上，这款新产品是P公司主力针对商超渠道而推出的新产品，很多区域经理并没有理解公司的真正意图，为了图省事，就拿着定位商超渠道的产品去找熟悉的流通经销商谈合作，结果往往得到的只有一话：“卖不动！价格太贵了！”

片段三：令人挫败的一次谈判

张经理手下的某区域经理与一客户谈判回放：

客户：这产品卖相是不错，可你们的供货价格太高啊！市场支持也不够，没法做啊！（挑刺是经销商的惯用手段）

区域经理：我们公司的新产品质量好啊，你看这包装和档次要比同等价位的产品高出一大截，出厂价格跟同类品牌也差不多，一瓶酒的出厂价只有92元，还有15%的市场费用支持，在二线品牌里市场支持力度算是相当大的了！”（王婆卖瓜自卖自夸）

客户：你知道L品牌现在的市场政策吗？（称称你的斤两）

区域经理：你说说看？（故作高深）

客户：L品牌在我们这儿市场一直都比你们做得好，其新产品一瓶出厂价才85元，还有全算下来将近25%的市场费用支持，前期还承担全部的进场费用。你说说看，我为什么要选择你们的产品？”（忽悠你没商量）

区域经理：不可能吧，哪有这么低？（露馅了吧）

客户：不信你去市场上问问，为什么人家L品牌现在做的比你们好？为什么你们的新品牌没人接?这就是差距！市场接受，消费者认可才是王道！”（菜鸟，跟我斗！）

区域经理：一分钱一分货嘛，杂牌产品50、60的出厂价都有，不能光比价钱，还要看产品质量是不？这样吧，您要有诚意做的话，我跟公司再申请一个“进十搭一”的政策给你，如果您还不能接受，我也没办法，只能以后有机会再合作。（缴枪投降）

客户：那我再考虑考虑，明天给你答复。

最终，这个客户虽然开发成功，但区域经理在与客户的谈判是却败的一塌糊涂！

课间解析：

新品招商的四个大忌

事实上，在新品招商时有四个大忌，区域经理在操作时一定不能触碰。

1、 工作准备不充分，行程安排不合理，导致工作无效率。

俗话说，“绝不打无准备的仗”。新品的招商工作就是一场硬役，因此准备样品、带齐最新合同、合理安排自己的行程……这些都招商工作开展前就必须完成的基本准备工作。尽管繁琐，然而却直接关系到此后的工作是否能有效开展。张经理就是因为这些工作没有做好，开发一个原本就有合作意向的客户竟然用了十多天，造成了不必要的资源和人力的浪费。

2、 区域经理不熟悉招商政策和推广方案，给客户留下不专业的印象。

区域经理与客户谈判时，涉及的都是具体而实际的东西，方方面面的内容都可能被问道。如果事先没有充分熟悉政策，区域经理一遇到问题就给公司打电话，表面上看是对工作认真负责，然而次数多了，很多经销商心里就难免嘀咕：一个连公司招商方案都搞不清楚的区域经理市场能做好吗？我进完货以后市场该怎么做？做不好怎么办？

在竞争品牌多如牛毛的市场形势下，生产厂家不再是“有奶就是娘”，有相当部分的经销商认为，随着消费者品牌意识的加强和强势品牌的市场垄断，新品牌的成功机率越来越小。如今，经销商更看重的是厂家的盈利模式和区域经理的营销思路，这是他们的信心之源。一名优秀的区域经理不仅要吃透厂家的市场方案，同时也要对当前市场做个初步调查了解，跟客户探讨在当地操作该品牌自己的营销思路和设想，如果区域经理的思路与经销商的理念能够达成共鸣，那么合作自然水到渠成了。

3、没搞清楚产品渠道定位、选择客户标准，闭门羹吃到没信心。

招商一定要有的放矢，弄清新产品的目标消费者、价格定位和渠道选择，明确经销商选择条件和标准，清楚的知道自己要找的是什么样的经销商，避免在非目标客户身上浪费过多时间，同时打击自己自信心。

区域经理的客户资源积累很重要，很多在某一区域做了几年的区域经理，除了公司的老客户，就没有几个储备经销商，当公司推出新品牌，要求另外开发经销商时就无从下手了。

4、不清楚同行业的竞争态势和竞品的推广政策，不但谈起客户没底气，而且还容易被客户忽悠，被客户套出底牌。

经销商每天都与大量的各厂家业务员交锋，都是谈判的高手，而且信息灵通，熟悉各厂家的政策方案，如果区域经理不了解主要竞品的推广政策和市场动态，只会王婆子卖瓜自卖自夸，那只能会被客户牵着鼻子走。建议区域经理在下市场招商之前先做一下SWOT分析。

课后支招：

华东市场的成功经验

闫经理是P公司的华东大区经理，他同样也接到了总公司关于新品推广的任务。然而，与张经理不同的是，参加完新品推广会之后，他并没有着急去立即开展推广工作，而是首先仔细地研究了公司新产品推广方案。

第一步：分析新品的优劣势

闫经理打电话给手下的几名城市经理，让他们通过经销商和个人关系务必搞到与新产品价格定位、渠道定位、营销模式相似的几个竞品的价格体系、推广政策、市场表现等信息。很快，几个主流竞品的价格体系和市场方案汇集到了闫经理的办公桌上。闫经理又从网上下载了有关竞品的效果图和产品说明、走访了数家终端了解了竞品的操作模式和市场表现。

经过反复对比，闫经理总结出了新产品招商的“五大优势”和“三点不足”。

五大优势：

（1、 新产品的包装精美，比竞品更上档次，品牌名称新颖，功效概念独特。

（2、 出厂价格略低于竞品，经销商利润空间更丰厚。

（3、 企业实力雄厚，产品质量领先竞品。

（4、 渠道定位准确，地级独家经销，市场保护严格。

（5、 回款指标低，可退换货，经销商投资风险小。

三点不足：

（1、 新产品上市无广告支持，公司缺少前期市场费用投入。

（2、 老产品市场混乱，在客户中的评价不高

（3、 公司要用新产品扩展商超渠道，可又想兼顾流通市场，同时公司在商超渠道的经验积累有限，公司领导又想做商超又没有信心，不敢做终端投入，仍然用做流通的方式来操作终端，在商超发达的华东市场根本不符合市场形势。

第二步：制定区域市场推广方案

闫经理清楚地知道，商超和流通渠道是完全不同的两个领域。一方面，近年来双方的操作模式差异越来越大，操作的专业化分工越来越细；另一方面，商超是靠费用驱动，流通是以利润为导向。更何况新产品不是变型金刚，很难同时在多个渠道拥有竞争力。最终，闫经理决定在华东市场，新产品只做商超渠道，从而弥补P公司此前的老产品在这个渠道的空白。

在征询了多位商超渠道经销商朋友的意见后，根据终端营销的特点，闫经理向总部申请调整了市场推广方案，并制作了一个招商方案讲解演PPT，发给了手下的各个城市经理作为招商工具。

第三步：全方位搜寻目标客户资料。

A、 闫经理交待商务部助理通过阿里巴巴等电子商务网站新产品招商信息。

B、 向广告部申请在行业期刊招商广告。

C、 要求下属城市经理不管是通过客户介绍还是终端走访，必须要收集到当地操作操作商超渠道的全部经销商资料，同时对具有合作意向的目标客户进行洽谈。（见图一）

第四步：打造样板市场，辐射周边

尽管前期做了很多努力，但由于P公司多年来一直以流通批发渠道为主，很多客户并不看好P公司走商超渠道的新品牌。在加上华东KA发达、商超系统收费高、厂家前期投入有限，尤其是进场费不能全部承担，很多原本对P公司新产品感兴趣的客户也犹豫不决。

闫经理发现必须选择一个支点撬动华东市场。南京苏果和华东大润发是公司直营，虽然老产品进场条码不多，公司推广力度不大，但P公司产品物美价廉，在这两个系统销量一直都不错，客情关系也很好。尽管这两大超市的运作费用也不菲，然而经过细致的投入产出分析，闫经理准备放手一搏。

篇(7)

无论采用哪种营销模式，最终目的都是为了实现企业推广费用与企业毛利润的最优化配比，进而实现企业的最佳盈利。

图中所示的最优化配比点，仅是理想状态，是很难真正做到的。同时，最优化配比点也仅对成熟企业也有效。对于部分短期目标为抢占市场份额、不计盈利的企业，最配比点应当右移，以企业总毛利为其考核点。这就是另外一个课题了，而特众营销是为了实现成熟企业这一目标而提出的一种营销模式。顾名思义，特众营销就是针对特定受众群体开展个性化的各类营销手段。

特众营销考验了企业的三个能力：第一，判断适合特定受众群体的能力；第二，打造营销方案的能力；第三，企业的执行力。特众营销并不是一种简单的营销手段的改变，而是对企业综合能力的一种考验。在不具备综合能力的时候，特众营销有可能会适得其反。不仅无法提升企业的销售量、降低企业的推广费用，反而会造成企业巨量推广资源的浪费，并导致销量的下滑。

因此，每个企业在推进特众营销工作时，都要问自己三个问题：我的特定受众群体确认了吗？我制定出具有针对性的营销方案了吗？企业的执行能力够吗？

1.判断特定受众群体的能力

特众营销的第一因素就是找到特定受众群体。市场环境呈多样分化，极大地提升了客户群细分的重要性。市场分化创造了大量的细分机遇。无论什么类型的企业，都迫切需要有效界定特定受众群体，并将其量化。

然而，现实的商业环境中，很少企业能够描述出精确的特定受众群体。在他们处于规模拓展阶段的时候，基本上是以粗放式经营的模式在推进销售工作。很多企业认为只要是客户，就是好客户。可是当增长慢慢变得缓慢而竞争加剧的时候，这种对自己的目标市场没有清晰认识的状况，可能导致企业很容易受到竞争对手的攻击。

在推进客户细分、确认特定受众群体工作的过程中，企业也有各种阻碍。最常见的阻碍来源于三个方面：第一，企业自认在行业里“鏖战”多年，对于市场无比熟悉，对于所谓的客户细分工作不屑一顾，认为是纸上谈兵，不切实际。第二，从企业需求角度而言，企业受其销售额的客观需求，也无意继续缩小其受众群体，缺乏意识导向。第三，从技术角度而言，客户细分的高额费用，及对于数据分析的高要求，是短期内无法跨越的障碍。

实际上，很多企业在粗放式经营时代，基本上都以服务渠道客户为主。虽然对于行业环境非常熟悉，但是，对于消费客户的了解却少之又少。很多企业对于自身的特定受众群体，只能简单的描述一个轮廓，比如“白领”、“青年女性”、“学生”等。不仅过于笼统，而且也无法统计目标受众的群体特征，进而无法制定具有针对性的营销方案。而确认特定受众群体，制定针对性的营销方案，并不是缩小企业的受众群体。无论哪种营销活动，都有其不可预见的扩散性。当企业的特定受众群体消费了我们企业的产品之后，就对自发的对企业品牌、产品进行推广、传播。这样，企业的宣传信息触点，由企业及渠道商等有限的单点，转化为广泛的购买客户。企业的宣传信息触点不断增加，必然会影响另外一批客户达成购买，即使这部分客户并不是我们最有价值的特定受众群体。而从技术角度而言，市场上很多调研公司、咨询公司都可以协助企业完成客户细分工作及群体特征的调研工作。

企业在判断自身最有价值的特定受众群体时，需要考虑两个因素：企业战略目标及客户群体特征。对企业主销产品客户群体的不断细分，提炼各个细分群体的群体特征，并对具有类似群体特征的细分客户群体进行合并。在此基础上，将企业的目标受众细分为几个受众群体，并找到符合企业战略目标的特定受众群体。在这一系列符合企业战略目标的受众群体中，根据客户的品牌传播价值、客户销售价值进行优先排序，找到企业最有价值的特定受众群体。并针对这部分细分客户群体设计营销方案，开展营销工作。

以一家速冻食品企业为例。该企业经过对于企业产品的分析，找到其8个注销产品。分别对这个8个产品的购买群体、购买竞争产品的群体进行系统调研，最终找到12个细分客户群体。结合企业的战略目标进行评估，得到8个特定受众群体。而其中，最有价值的特定受众群体定义为：26-29岁，工作年限为4-7年，未婚同居，籍贯为四川、东北，广告、IT类职业，周工作时间在40-45小时，在当地生活事件超过3年，每周至卖场采购一次，单次采购金额在150-180元之间，主要采购品类为食品、饮料、日化产品，两周采购本企业或竞品产品一次，单次采购金额在25-35元之间，购买产品作为聚会用途。

可见，选择及判断企业最有价值的特定受众群体的工作，不仅需要根据步骤、按部就班的推进，同时，对于特定受众群体的划分也有其严格而详细的标准及要求。

如果不确认企业的特定受众群体，无论围绕特众营销开展了多少工作，都好像是空中楼阁，缺乏根基。或许短期内会取得一定的成效，但当受到竞争对手强烈的反击时，会缺乏应对能力，从而失去了市场先机。

2.打造营销方案的能力

找到企业的特定受众群体并不是根本目标，而仅仅是企业开展特众营销工作的基础。而对于企业而言，分析企业特定受众群体的特征并针对其特征构建适合特定受众群体的营销方案，是至为关键的一步。

许多企业简单的将营销方案为注重终端细节和对渠道的深度协销，这仅仅是营销方案的一部分。事实上，在制定特众营销方案的过程中。不仅需要考虑终端细节、渠道帮扶等问题，同时也需要考虑产品特众化、推广特众化乃至管理特众化等问题。

对于企业而言，任何一个营销动作都将配合系统化的管理动作。很多企业都有经验，在对终端导购员进行严格培训和考核的同时，需要建立其相关的考核机制，由市场推广专员或者经销商进行考核。而为了配合市场推广专员或者经销商进行考核，企业则需要制定一定的政策，切割适当的利润给予市场推广专员及经销商。而对于渠道深度协销也是一样。只有建立系统化的管理体系，才能够配合企业的营销动作，产生更大的营销效果。同时，只有产品特众化、推广特众化等工作做到位，企业的特众营销等工作才能够真正为企业创造实际价值。

在确认企业的特定受众群体之后，必须对企业的特定受众群体的群体特征调进行调研，这是制定具有针对性的营销方案的基础。结合企业特定受众群体的群体特征、行业竞争情况以及企业的实现能力，在不同的块面制定相应的营销方案。

1) 产品特众化

哪些是适合特定受众群体特征的产品？企业需要提供哪些细分产品？今后一定期间内企业的产品研发方向是什么？这是企业产品精细化需要解决的问题。

在对特定受众群体特征进行调研总结之后，必须结合企业的实现能力，制定企业的产品研发方案。事实上，很多企业会出现“产品研发与市场脱离”的场景。例如一家涂料企业，在144个单品之中，仅有26个单品年销售额超过企业总体销售额的1%，同时，这26个单品销售额占据企业总体销售额的70%以上。而仅有12个单品年销售额超过企业总体销售额的2%，占据企业总体销售额的40%以上。无需过多的市场分析及产品分析，我们就可以判定：该企业有相当一部分产品处于无价值状态。也就是说，对于该涂料企业而言，大部分产品对于该企业的总体销售额的影响是小之又小。

企业应当从这种现象关注两个问题：第一，多达118个、占据企业单品总数的82%的这些单品，当初进行产品开发的时候缺乏了哪些关键环节；第二，如何将这118个单品进行分类。

企业产品研发与市场脱离的问题节点，要么是产品研发流程问题，这属于管理特众化的问题范畴；要么是企业对于市场需求问题把握出现偏差的问题。对于一个无法确认自身特定受众群体的企业而言，很难从根本上把握市场需求。对于大部分中小企业而言，所谓的产品研发更多的是跟进开发。跟进开发的优势在于节约了大量成本，劣势就在于无法把握市场的根本需求。适合其他竞品企业的产品，未必就是适合自身企业的产品。盲目的跟进竞争对手进行产品研发，在浪费了大量企业营销资源的同时，取得效果往往不理想，甚至适得其反。

因此，无论企业大小，都必须了解企业的特定受众群体的群体特征。即使是跟进开发，也需要结合特定受众群体的群体特征，进行有选择、有目标的跟进。

一般来说，这些产品往往可以分做三类：战略产品、补充产品、无效产品。所谓的战略产品是根据企业的产品战略目标开发出来的产品。或许目前的销售额份额很小，却是企业今后的产品战略的走向。这些产品毋庸置疑，需要保留。补充产品是为了配合一些主销产品销售而进行搭配的产品，比如为了配合涂料销售而往往补充一些腻子、滚筒等补充性产品。对于这些产品，要根据实际情况进行筛选，通常在不作为主推的情况下进行保留。无效产品是指既缺乏战略性、同时对于主销产品也没有促进作用的产品。无效产品不仅浪费了企业的生产资源，同样也浪费了企业的销售资源、推广资源，应当果断的取消。

2) 渠道特众化

多样化的市场带来了多样化的渠道，同样也带来了多样化的渠道需求。渠道特众化的工作分为特众化渠道业态及满足特众渠道需求两块。

渠道业态并非越多越好。现代的渠道逐渐具有其专业性，彼此的服务块面、价格体系都有所不同。复杂的业态对企业而言，不仅增加了众多的工作量，同时对于企业的内部管理体系、市场管理体系也提出了巨大的挑战。因此，在选择渠道的时候，应以有效、简单为重要原则。

特定受众群体的渠道偏爱度是决定渠道业态是否有效的重要依据，但并不是唯一依据。渠道选择必须与企业的行业属性相结合。上述的速冻食品企业，其特定受众群体对于网络直销具有相当的偏爱度。但作为速冻食品，由于受其冷链等条件制约、送货物流条件不成熟，目前并不适合在网络直销渠道中进行销售。

不同的渠道同时也有不同的服务需求。卖场的主要需求在于物流、账期及企业配合卖场活动，而经销商的主要需求在于协销等。对于渠道的服务，并不是越精细化越好，而要视企业的操作能力、利润能力而定。深度协销的主要对象应为对于企业具有特别价值、具有强大客户拓展能力、客户结构与企业特定受众群体非常接近的那些VIP渠道。对那些本身能力不足或者客户结构与企业特定受众群体吻合度很差的渠道客户，盲目的进行渠道深度协销，会造成销售额增加幅度不大，但是推广费用巨大等渠道“亏损”状态。

在对渠道客户进行深度协调、推进特众营销工作时，建立渠道客户分级制度、终端分级制度非常重要。以终端分级制度为例。可以按照企业的既有历史销量，同时结合竞争对手、终端整体销售、特定受众群体结构等因素，并结合区域市场的业态发展，将终端分做T、A、B、C、D等各级。在此基础上，对不同级别的终端开展不同的帮扶策略，分配不同的帮扶资源。如，巩固与强化T级终端，巩固并发展A级终端，大力发展B级终端，适当发展C级终端，选择性发展并淘汰D级终端。

3) 推广特众化

目前的市场环境下，早已经不是依赖打央视广告就可以横行的市场，而是一个需要立体推广的市场。针对特定受众群体的群体特征，构建电视、报媒、户外、会员、公关、网络、终端等多种推广方式想组合的立体推广模式，对企业提升自身销量、构建品牌知名度具有极大的意义。

推广特众化决定了企业的推广路径及推广区域。所以，推广特众化可以按照两个方向进行精细：路径精细及区域精细。

 推广路径精细：根据特定受众群体的群体特征、推广路径偏爱度，建立企业的推广途径体系。例如，针对“26-29岁，工作年限为4-7年，未婚同居，籍贯为四川、东北，广告、IT类职业，周工作时间在40-45小时，在当地生活事件超过3年，每周至卖场采购一次，单次采购金额在150-180元之间，主要采购品类为食品、饮料、日化产品，两周采购本企业或竞品产品一次，单次采购金额在25-35元之间，购买产品作为聚会用途”这部分群体，根据调研，发现这部分群体平均上网时间为25个小时/周，相对的电视、报纸时间均低于15小时/周。同时，这部分群体比较热爱群体活动，喜欢有休闲性质的聚会活动。因此，对于这部分群体应以网络推广为主推广阵地，终端推广为强大支持，会员推广、公关推广为有效补充。而诸如电视、报媒、户外等推广路径，则相对可以淡化。针对特定受众群体的群体特征，还可以有效的利用窄众媒体，诸如航空媒体、校园媒体等。这部分媒体费用低，而如果媒体受众群体与企业的特定受众群体比较吻合的话，将会带来推广费用的最大化利用价值。

 推广区域精细：不仅推广路径可以精细化，推广区域也同样可以进行精细化。与渠道客户分级类似，将企业的各个销售区域进行分级，对不同级别的销售区域采取不同的推广策略。

推广路径特众化与推广区域特众化不是彼此孤立的，而是可以互相结合，共同构建企业的推广体系。像涂料中的大师漆，在区域方面以上海为最主要的推广阵地，将大部分推广资源集中在上海区域；在路径方面又在网络中进行广泛的网络推广，在全国各地都建立了相当的知名度。针对大师漆特定受众群体的群体特征，通过推广区域特众化与推广路径特众化的结合，打造了大师漆“重点爆破，全面开花”的销售格局。

4) 管理特众化

无论是产品特众化、渠道特众化还是推广特众化，都离不开管理特众化的支持。最为核心的一个问题就是：销售部门是否能够了解到各个细分群体的销售份额，以便据此作出销售工作的布置，而市场部门则根据各个细分群体的销售份额，制定不同的营销策略。

虽然就目前大部分企业的实际情况而言，根据细分客户群体划分不同的管理部门并不十分现实。但是，在各个相关部门中，应当有意识的向客户群体管理靠拢。如市场部门，不仅需要根据产品、区域、渠道进行市场分析，同时也需要以不同细分客户群体为基点进行相应的市场分析，以便制定针对的营销策略。而销售部门也是一样，对于不同的细分客户群体，投入相应的销售资源。

在此基础上，企业的考核因素将发生巨大的变化。考核因素不再集中于产品、区域、渠道等块面，同时在细分客户群体块面也需要增加相应的考核因素。如销售部门就需要增加最有价值的特定受众群体的销售份额的考核因素，而市场部分则需要增加不同细分客户群体的市场分析工作的考核因素。

3.企业的执行力