项目经理论文精品(七篇)

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【关键词】公路工程 施工项目 项目经理 经理选择 项目管理水平 经理能力

中图分类号： F540.3 文献标识码： A 文章编号：

一．引言

当今社会经济现代化的不断发展与进步，在公路工程建设中展现的尤为突出，比如运用系统的理论和观点，采用现代化的科学技术手段，对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调、安排、管理、控制等管理，对工程施工成本、施工质量和施工工期进行控制，实现对工程项目的管理等。在工程项目管理过程中，项目经理是整个项目的主导，负责整合工程管理和各类施工资源，对整个施工团队进行宏观以及微观的指导，从而确保工程项目目标的圆满实现。可见，工程项目经理的管理水平和能力素质对整个施工质量的好坏起着决定性的作用，因此如何选择项目经理，这也是工程建设中面对的一个重大的课题。

二.公路工程施工项目经理的作用。

公路工程施工项目经理的作用主要包含三个方面的内容：

1. 保证项目目标的实现。

项目经理是整个工程项目的负责人。在项目进行中，项目经理要根据工程项目进度及具体情况，及时与项目客户或委托方进行沟通，调整工程项目的方向、工作重点和工作进度等，确保工程项目的实施成果满足客户或委托方的需要，保证工程项目目标的实现。

2. 对项目进行有效的日常管理。

工程项目经理是经过授权的项目负责人，对项目的各种事务进行全面、细致而有效的管理。项目经理对项目的工作必须进行周密的筹划，对其工作时间要进行认真的安排。在日常管理中，项目经理要充分发挥项目团队成员的主观能动性，同时，要加强对成员在项目工作中的指导，对项目运行中可能出现的问题做出准确的预测与判断。

3. 进行项目具体事务决策。

项目在进行中经常有许多问题需要当机做出判断，决定在何时、采取何种具体行动，以及行动的具体方案。项目经理是项目的具体决策者与指挥者，在一定程度上相当于公司法人代表在项目中的人。对于项目运行中出现的矛盾、项目经理要及时处理，进行决策，必要时还要请示上级决策者。

项目经理要完善内部和对外的信息管理系统，确保有效沟通。实施合同约定的内容，处理好合同变更和纠纷、索赔，处理好总承包和分包的矛盾和冲突，保证相关单位能协作配合施工，与工程建设单位做好相互监督。

三.公路工程施工项目经理的职责。

1.公路工程施工项目经理是施工企业法人代表对于该工程项目的全权委托人，需要对建设单位的成果性目标负责，同时要对企业的效益性目标负责。

2.公路工程施工项目经理要协调各方面的关系，并保证类资源和各个单位都能紧密协作、有效配合，项目经理对项目管理的目标实现承担着全部责任。

3.公路工程施工项目经理是施工过程中各类信息的集散中心，对通过信息的集散对工程项目的实施进行有效控制，促使工程项目的管理能取得成功。

4.在公路工程施工项目管理中，项目经理是施工项目总负责人，是工程项目的总体管理者和组织者，是工程项目权、责、利的共同主体。项目经理作为项目责任主体，其主要责任是实现项目的目标；另外，项目经理也是项目权利的主体，拥有一定的管理权利，便于工作的实施，同时也有利于项目经理对工作负责。项目经理作为利益的主体，存在一定的利益动力，实现责任和权利。

四.公路工程施工项目经理的选择方法。

1.项目经理需要具有的基本条件。

（1）项目经理是工程施工单位的重要管理者，必须具有较高的政治素质和思想觉悟，作为社会建设者，要自觉坚持社会主义的经营方向，并自觉维护国家利益，保护好国家财产不受损失。正确处理好国家、企业和职工这三者之间的关系，在项目管理中要坚持原则，不怕吃苦、勇于负责、善于管理。

（2）项目经理要起到带头作用，应该具备较高的领导和组织工作能力，应该多谋善断、灵活机变；博学多识、通情达理；公道正直、以身作则；知人善任、善于人同；铁面无私、赏罚分明。项目经理要具备哲学方面的修养，必须要追求效率，具有较强的时间观念，并能取得人际关系的主动权，具有敏捷的思维能力，善于发现问题对及时作出处理，考虑问题要周全，要明确目标和方向，对目标构成和影响目标的因素及其相互关系要有系统性的认识。

（3）项目经理要懂的公路工程施工技术知识，熟悉相关法律知识，具有相关经营管理能力，了解项目管理的专业知识。项目经理要具有较强的组织能力、决策能力和经营管理能力，能代领工程项目的班子成员，组织科学合理的施工。

（4）项目经理必须具备一定的施工实践经验，能正确处理施工过程中所遇到的各类问题，善于发现工程质量和安全事故隐患。

2.公路工程施工项目经理的选拔。

选择公路工程施工项目经理，应当坚持三点基本原则：具有恰当的选择方式、选拔过程和产生的程序要具有一定的资质，并具有严格的监督机制、选拔结果要经过“党委把关、合同约定、经理聘用”的基本原则。

目前，选择工程项目经理具有三种方式：竞争招聘、经理委任和基层推荐及内部协调。

无论是竞争招聘、经理委任还是基层推荐和内部协调，差别在于来源渠道不同。不同渠道中产生的人员素质和能力等级也有所差异。所有待面试人员都要经过：投递简历--筛选简历--初次面试--理论考试--再次面试--复试等过程。筛选各面试人员的面试简历时，依据人员的资质、工作经验、从业时间对各类人员进行排序，根据排序结果，安排面试的先后顺序。在进行面试时，可先采取理论考试，在理论考试合格后，在安排面试的方式进行。依据工程项目的复杂程度，可安排多次不同类型的主题进行面试。通过筛选，淘汰能力较差的人员，并从剩余人员中作出优选，直至选择符合要求的人员。

在面试时，要科学的设计面试问题，面试责任人要提出公路工程项目管理的实际问题，设置开放性问题，引导面试人员深入分析，便于了解面试人员的岗位素质和工作经验及管理水平。面试过程中，要对初次面试合格的人员进行诊断面试，对面试人员的表达能力、思维能力、应变能力、交际能力、管理水平、工作能力及专业程度展开深层次的了解，并作出分析。在面试结束时，要及时对面试结果进行评价，并做好相关记录，便于所有人们面试完成后，进行比较，进而从中选择优秀的人员，来胜任施工项目经理一职。

确定相关人选后，要设置考核期，对实际管理能力进行一定时期的考核，考核通过后，正式录用上岗。

五．结束语

公路工程施工项目经理对工程项目管理的作用较为重大，项目经理要具备较高的综合素质，才能起到领导带头作用，要能以身作则，才能带动班子成员开展项目管理，才能有效提升工程管理水平。

参考文献：

[1]王俊田 浅谈公路工程施工项目经理的选择 [期刊论文] 《公路》 ISTIC PKU -2001年5期

[2]何涛 张旭蓉 项目经理部运行模式探讨 [会议论文] 2002 - 四川公路桥梁建设集团有限公司2002年学术交流会

[3]卢毅 张劲文 刘建生 公路工程项目经理素质评价模型研究 [期刊论文] 《中南公路工程》 ISTIC -2003年2期

[4]逯伟然 毛艳生 浅析公路工程项目经理 [期刊论文] 《黑龙江科技信息》 -2007年22期

[5]张远民 李银霞 浅谈公路工程项目经理的责权利 [期刊论文] 《科技信息（科学·教研）》 -2007年9期

[6]杨萍 陈瑾 公路工程项目经理责、权、利思考 [期刊论文] 《内蒙古公路与运输》 -2007年6期

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一、职业信用评价主体的研究现状

建筑行业职业信用评价的主体可以是雇主企业、项目业主、工程的利益相关者、社会公众等等。上述主体中雇主企业和项目业主跟项目经理本人有直接的利益关系，故不可能完全客观和科学地对其信用作出评价，所以项目经理的职业信用评价理论上和实践中都是由专业化的独立的第三方社会中介机构来进行。国内外对项目经理职业资质评价的机构有：国际项目管理协会（IPMA）、美国项目管理学会（PMI）、英国皇家特许建造学会（CIOB）、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）以及中国建筑业协会认证等。

二、职业信用评价标准的研究现状

目前还没有职业信用评价的标准。考虑到项目经理以经营管理好一个又一个建设项目为其终身职业，职业信用评价的标准应与项目成功的标准有直接关系。同时，还可以将项目经理职业资质标准视作其信用评价的标准，比如目前在我国实施的项目经理职业资质标准有美国的PMP认证标准、欧洲的IPMP认证标准、英国的CIOB认证标准、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）认证标准以及中国建筑业协会认证标准等。

三、职业信用评价内容的研究现状

在项目经理职业资质认证方面，国内外主流的认证体系如下：（1）美国项目管理学会（PMI）以项目管知识体系(PMBOK)为认证标准，主要通过项目管理专业人士资格认证（PMP）的书面考试来评价和认证项目管理人员。PMP认证有其科学的一面，但该认证针对IT、制造等各行业，在建筑业项目经理的认证上针对性不强。此外，PMP认证实行百分制，采用闭卷笔试或上机考试的方式考核考生的理论知识和专业能力，可能淘汰有丰富实践经验的申请者，而一个无任何业绩且能力较差的申请者却有可能通过考试，这与我国目前倡导并拟推行的考试、考核加行业评议的综合人才评价模式相比，全面性不够。（2）国际项目管理协会（IPMA）对建设项目经理的评价和认证主要依据国际项目管理专业资质认证（IPMP）。IPMP是对一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，其最大的特点是注重经验、能力的考核，IPMA认为能力=知识+经验+个人素质，其认证程序严格、科学、规范。于2001年7月建立了中国项目管理知识体系与国家项目管理专业资质认证标准(C-NCB)。IPMA和PMRC的认证标准和程序较科学，但认证本质上还是模拟考试方式，而不是收集一系列实际证据来考评项目经理的管理水平与能力，这是值得注意和改进的方面。（3）英国皇家特许建造学会(The Chartered Institute of Builders，简称CIOB) 是英国从事建筑管理领域最高级别的专业学会组织，其资格认证在国际上声誉良好被广泛认可，所颁发的证书已经成为欧美、澳大利亚、非洲和东南亚等许多国家和地区获得就业机会的通行证。CIOB认证最值得借鉴的经验是广泛收集实际证据体系来考评项目经理的管理水平与能力，它强调长期连续的教育培养和培训及考核，而不看重任何形式的一次性过关考试。（4）中国建筑业协会2004年首次印发了《建设工程项目经理职业标准（试行）》。该标准最突出的特点是着重强调以业绩和能力为基准评判项目经理，但它还不能算真正的职业资格标准，仅仅是对项目经理进行分级和定位的标准。2006年2月18日，中国建筑业协会等7大家行业协会又联合行文颁发推行《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》，提出了由品德、知识、能力和业绩等要素构成的、特别注重能力和业绩考核的项目经理岗位职业资质评价标准，该标准只是纲领性的，而且主要针对工业与民用建筑行业的项目经理，却缺乏可操作的细则和适合其它建筑子行业的通用准则。

四、职业信用评价方法的研究现状

传统的信用评价多采用5C等要素评价方法。当前主流的评价方法可分为三大类：以多元统计（包括判别分析、回归分析、Probit型、Logit模型）为基础的信用评价方法、以期权理论为基础的信用评价方法以及支持向量机SVM（Support Vector Machine）信用评价方法。项目经理的职业信用评价应是建立在此三大信用评价方法的基础之上的。

参考文献

[1]廖奇云．基于业绩评判的国际项目经理职业资格标准体系的研究[D]．重庆大学博士学位论文．2008（5）

[2]孙卫敏．职业经理人综合评价体系研究[D]．山东：山东大学．2007（3）

[3]俞盛华．我国建筑业项目经理资格管理制度的研究[D]．上海：同济大学．2006（7）

[4]孙运森．我国经理人职业化机制的研究[D]．黑龙江：哈尔滨工业大学．2002（5）

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关键词：工程项目经理人；胜任力；构成要素；因子分析

中图分类号：F752 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02

随着经济全球化、信息化的快速发展，工程项目建设企业面临着多元化的竞争，其经营管理环境日益复杂。企业对具备技术、法律、经济管理等知识的人才――工程项目经理人的需求更加迫切。但是，由于我国对工程项目经理人的研究起步较晚，企业对工程项目经理人的招聘、选拔、培训、职业生涯规划等方面缺乏先进的管理理念、方法。这种缺乏已经不能适应目前市场对工程项目建设企业的发展要求。胜任力构成要素的研究能够帮助企业合理进行人员招聘、培训、职业生涯规划等与企业绩效相关的活动。基于胜任力模型的管理模式将传统的以工作为导向的模式改变成以人为导向，先关注的是从事某一工作的人，然后才是人员从事的工作。我国目前对胜任力的研究与发达国家相比相对比较落后，并且大多集中在政府部门、事业单位等，对工程项目经理人胜任力模型的研究尚且不多。我国学者对于胜任力的研究还是多用理论阐述的方法，很少有实证研究。

基于此，本研究从实证研究的角度出发，以江苏省和浙江省工程项目经理人为研究对象，探索开发适合特定经济环境下工程项目经理人胜任力构成要素模型，并在此基础上提出提升经理人胜任力的对策建议。

一、问卷设计及发放

调查问卷分为被调查者的背景信息和工程项目经理人胜任力构成要素调查表，采用李克特5分制量表，将文献总结和前期调查分析的42项构成要素编制成“我国工程项目经理人胜任力模型”的正式问卷，其中“5”表示“非常符合”；“4”表示“比较符合”；3表示“一般符合”；“2”表示“比较不符合”；“1”则表示“非常不符合”。

本研究正式问卷的调查地点主要选在江苏省和浙江省，共调查26家工程项目建设企业。调查对象以水利工程企业与建筑工程企业为主，其中，水利工程施工单位主要有：海顺建设集团股份有限公司、杭州广正建设工程有限公司等5家；水利工程监理与设计单位有：金华市新亚水利水电建设监理有限公司、浙江东洲建设监理咨询有限公司、中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司等7家；建筑工程施工单位：浙江省一建建设集团有限公司、浙江省建工集团有限公司、杭州建工集团有限责任公司、江苏南通二建集团有限公司等8家；建筑工程监理与设计单位有：浙江工程建设监理公司、杭州市建筑工程监理有限公司、浙江致远建设工程咨询监理有限公司等6家。

本次调查采用了现场发放和邮件发放两种方式。其中现场发放可以保证问卷调查的客观性和有效性；邮件发放主要是避免工程项目经理人业务繁忙，不能在预定的时间内完成问卷的问题。由于工作和学习地点的原因，本次问卷主要调查的是江苏省和浙江省的企业，其中对于浙江省企业的调查主要是得益于亲属和朋友的帮助，有些朋友在施工企业或者监理企业上班，通过他们的帮助使得问卷调查得以顺利进行。

在26家企业共发放问卷300份，收回问卷242分，有效问卷230份，问卷的有效回收率为76.7%。其中选取现场发放问卷200份，收回问卷185份，有效问卷180份；另外通过电子邮件的方式发放100份问卷，回收问卷57份，有效问卷50份。

二、问卷信度分析

信度主要是测量问卷测试结果的一致性与可靠性的指标，研究者可以通过信度分析检验测量问卷问题项的设计是否合理，并根据信度分析结果对量表进行修改。信度分析的指标有多种：内部一致性信度、等同信度、折半信度、重测信度。

三、实证研究

（一）KMO、Bartlett球形检验

本研究采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）检验法和巴特利特球形检验法（Bartlett Test of Sphericity）判断各维度是否适合进行探索性因子分析。

（二）因子命名及分析

本研究采用探索性因子分析，通过最大方差转轴的方法，仅仅保留特征值大于1的因子。同时，本文以0.4作为因子负荷的分界点，对因子负荷低于0.4，或者在两个或以上题项上因子负荷都大于0.4的题项予以删除。

1.知识维度因子分析

2.能力维度因子分析

3.态度和价值观维度因子分析

4.自我特质维度因子分析

5.社会角色维度因子分析

四、小结

工程项目经理人是工程项目建设的总指挥，在项目建设过程中发挥着重要的作用。当前，工程项目建设的复杂化对工程项目经理人提出了更高层次的要求，而这种高层次的要求主要体现在工程项目经理人胜任力方面。

在本研究构建的工程项目经理人胜任力工程要素中，知识、能力、态度和价值观、自我特质、社会角色是五个主要维度。其中，知识维度包括理论知识和专业知识两个因子；能力维度包括团队建设能力、计划能力、冲突解决能力、成本控制能力和时间控制能力等五个因子；态度和价值观包括责任意识、客户导向和成就导向三个因子，自我特质包括自信、自我控制和主动性三个因子，社会角色维度由经理角色和个人角色两个因子构成。

参考文献：

[1]时勘，王继承.企业高层管理者胜任力特征模型评价研究[J].心理学报，2002，（3）：306-311.

[2]李昕杭.通信工程项目经理胜任力研究[D].北京邮电大学，2012.

[3]潘文安.IT行业项目经理胜任力模型[M]，人才与教育，2004.

[4]李晓东.面向知识经济职业经理人胜任力综合评价模型研究[D].南京：南京理工大学，2006.

[5]顾琴轩，李剑.转型期国有企业中层管理人员胜任力的研究[J].东华大学学报，2001，（5）：11-18.

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从一个公司小小的业务员走到今天公司的项目经理，其中的酸甜苦辣，个中滋味也只有自己能够体会了，不过这些年我一直是通过自己的努力，一步一个脚印慢慢的过来的，这使我慢慢的开始懂得了创业的艰苦，我走到现在这一步，我更加珍惜我的工作了，我将会在工作中尽自己最大努力的。

回顾2012年，在公司各级领导的正确指挥及担保业务部领导的直接带领之下，本人始终按照公司2012年工作部署，并根据本人工作实际，紧紧握住做业务和抓营销两把钥匙，在项目经理的工作岗位上做到了努力学习，大胆实践，转变观念，很快适应了我公司快速发展的要求，圆满完成了全年工作任务。主要情况汇报如下:

一、端正工作态度，坚持勤奋敬业、廉洁自律的职业操守。本人热爱自己的本职工作，热心为客户服务，认真遵守劳动纪律，有效利用工作时间，坚守岗位。需要加班完成工作时，就利用晚上和休息天进行调研和评审报告撰写，公司下达的临时工作任务，都能够按做到按时按量完成。在日常工作中严格自律，谢绝客户多次请客送礼，努力维护公司在客户心中的良好的形象，也实际提高了自身的职业修养。

二、圆满完成了项目经理各项业务指标。在2012年中，本人实际完成担保贷款业务笔数7.2笔，完成任务量的180%，完成业务金额为1050万元，完成任务量的105%。其中作为项目经理a角完成业务5笔，金额688万元，作为项目经理b角完成业务2.2笔，金额362万元，以上本人参与完成的项目共计18笔，业务量总额3612万元。上述成绩的取得得益于公司各级领导的正确领导，同事的鼎立支持，再加上本人坚持不懈的努力和花费了大量的加班时间，可以说每一笔贷款，每一分业务都包含着心血，留下了刻骨铭心的记忆。2012年本人付出了辛勤的汗水，也收获了成长的喜悦。

三、坚持不懈努力学习，业务理论及实践经验得到快速提升。本人在2012年坚持理论学习与实践操作相结合，通过公司培训、业余自学多种渠道积累业务知识，并坚持及时总结。年中本人的论文《中小企业文化建设的难题及破解之策》在《**担保》杂志上发表，受到不少客户的好评;本人半年工作总结也得到了王总的肯定，担保项目“人、事、物”原则的思考逐步深入，从单纯的“人”、“事”和“物”的三方面扩展到“人”与“事”、“人”与“物”、“事”与“物”的对立统一上。对该原则的深入思考，使得本人业务操作的思路愈加清晰，而不断的业务积累又反过来促进了对该原则的深入领会和扩展，感觉收益匪浅。

四、加强贷后管理，努力为公司执行力的提高贡献力量。在2012年公司布置重点进行的gmis系统流程录入、档案归档及“回头看”工作中，本人严格按照公司要求，认真完成本人项下的任务，努力做到gmis系统流程与项目流程一致;在项目归档工作中，本人也按照公司要求按时按步骤移交了档案资料，同时也通过该项工作，对贷款资料及时查漏补缺，完善了贷后管理;在回头看工作中，本人按照公司整体部署和担保部具体的安排，对本人负责的贷款企业全部走访了一遍，其中对重点企业海南**有限公司走访了3次，对海南**有限公司存货质押情况不定期抽查9次，较圆满完成了公司任务，为下一步工作理清了思路。

五、客户营销工作取得较大进展。缺乏优质的客户资源是新项目经理普遍面临的困难，在2012年全年的工作中，本人时刻将客户营销工作作为自己的核心任务来抓，全年度推荐企业加入信用协会共计6户，其中已放款的有海南**包装有限公司一户60万元，已通过交通银行评审但尚未放款的有海南**贸易有限公司一户150万元，其他正在进行担保或委贷业务评审的有两户，该两户计划发放贷款约200万元。

在客户营销的实践中，本人深刻领会并坚决贯彻落实王总多次提出的“向客户上下游延伸的”思路，在实际着手营销客户过程中受到业务部潘部长的悉心指导，收益匪浅。最值得称道的例子是对海南**有限公司的项目操作。在项目调查过程中，本人走访了**公司下游的十余家印刷包装厂，在核实**公司销售收入的同时，也向这些印刷包装厂宣介担保公司，了解到了他们的融资需求，解答他们的具体疑问。通过项目经理的言行使他们深切感觉到担保公司工作人员敬业、诚恳、严谨、务实的工作作风，不少企业申请加入了信用协会，其中海南**包装有限公司和海南**包装有限公司还通过我公司担保分别获得了开发银行60万元和50万元的贷款支持。今后本人还将会继续贯彻王总“向客户上下游延伸的”的营销思路，继续拓宽客户来源，深入挖掘发展潜在客户，将营销工作向纵深推进。

六、通过较长期的实践，总结出交行贷款相关流程。通过交行贷款，我公司提供担保并由开发行再担保的渠道是公司2012年底开通的新的贷款渠道，但是由于其程序较复杂，且涉及从交行各支行到分行零贷部、法务部、主管行长等多个操作环节，最后还要经过开行审批流程，项目经理操作过程中需要耗费极大的时间和精力。本人在2012年通过海南**有限公司和海南**贸易有限公司两户企业在上述渠道操作的实践，同时在*副总、*副总及*部长的直接领导下，总结出一整套比较成熟和完备的与该渠道相关的资料、文件及操作流程，一方面为今后公司相关业务的顺利开展打下了比较坚实的基础，另一方面使得本人担保理论知识和实务操作水平上了一个新的台阶。本人认为，必须及时总结工作中的经验教训，对指导日后的工作大有裨益，今后本人仍将坚持不懈抓紧。

刚刚过去的2012年对公司对本人都是收获的一年，但是也暴露出了不足和缺点，如客户资源仍然较匮乏，业务水平较老项目经理存在较大差距，管理细节尚不能达到完善等等。因此，在今后的工作和学习中，本人将继续把做业务与客户营销相结合、与总结经验教训相结合、与个人性格改善相结合、与锻炼意志相结合，努力探索担保业务与法律业务相互促进的新途径，努力将自己锻造成为一个具有复合型知识、开发型性格和坚强意志力的合格的项目经理。

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一、文献综述

（一）国内研究现状

工程项目施工成本控制就是在整个项目的实施过程中，在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。对项目实际发生的费用支出，采取一系列监督措施，极时纠正发生的偏差，各项费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业一定要逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本。 我国传统的项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本确定和控制，而忽视了对成本计划、核算和分析的研究。近年来，随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，以及实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，加强了对工程项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的研究。

目前，我国学者己经对工程项目全过程成本管理进行了探讨和研究，并对成本管理的思想和做法进行了创新，但由于起步较晚，对于能够有效、全面地指导实际的成本管理工作还存在一些距离。同时，随着建筑市场竞争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业迫切需要一个科学高效的管理体系对项目的成本目标实行系统的全面的现代化的管理，从而顺利达到完成工程并盈利的目的。

（二）国外研究现状

国外项目成本管理方法比较系统化、现代化，其中最有代表性的有:项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理以及项目全过程成本管理三种。

20世纪60年代，美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理的思想。近年来，随着工程项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，其全寿命周期的管理思想、理论也在不断地创新和提高。

项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的，他在1991年5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下了定义，:通过有效地使用专业知识和专一技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。在建筑领域，实行工程项目的全面成本管理，也就是实行全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。

对项目全过程成本管理(The Whole Process of Project Cost Management)的研究是20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。

（三）做好施工企业项目成本控制的意义:

1、施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。加强施工项目成本控制，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措施,充分利用人力和物力，降低施工项目成本。

2、施工项目成本控制有利于项目经理项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中，规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现，因此，项目经理要较好地实现经营承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入,降低消耗,将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行综合性的控制。

3、施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累最主要的途径。在施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分，故降低施工项目成本即为施工企业实现盈利的关键所在。

二、论文提纲

一、施工项目成本控制的概念及意义

（一）、施工项目成本控制的概念

（二）、施工企业项目成本控制的意义

二、目前建筑施工企业在项目成本控制存在的问题

（一）、经营思想上存在的问题

（二）、组织管理上存在的问题

（三）、施工方案上存在的问题

三、建筑施工企业成本控制方法的改进措施

（一）、建立建筑工程项目成本管理的保证体系

（二）、建筑工程项目成本管理保证体系的实施

四、案例分析-以某集团施工项目成本管理模式为例

（一）、某集团施工项目成本管理现状及存在的问题

（二）、某集团施工项目成本管理对策建议

五、结语和展望

三、参考文献

[1]庞峋,李书源.施工企业项目法施工.中国铁道出版社,2007.

[2]叶毅等.项目法施工原理.中国人民大学出版社,2005.

[3]王生谦.施工项目成本管理初探.科技情报开发与经济,2004.4.

[4]孙慧：《项目成本管理》，北京：机械工业出版社，2005.

[5]池仁勇：《项目管理》，北京：清华大学出版社，2004.

[6]王又庄：《现代成本管理》，上海：立信会计出版社，1997.

[7]万寿义：《现代企业成本管理研究》，沈阳：东北财经大学出版社，2004.

[8]郭继秋、唐慧哲：《工程项目成本管理》，北京：化学工业出版社，2005 .

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建筑企业进行工程项目风险管理是建立市场经济体制的需要，是建筑体制改革的重要组成部分，对建筑企业工程项目进行完善的风险管理，可以对项目所面临的各种风险实施有效的预控，尽可能减少风险的不利影响。因此，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。

1. 施工项目管理的主要内容

在施工项目管理的整个过程中，项目管理系统的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进行。施工项目管理的主要内容体现在：

（1）在投标前，由企业管理层编制《项目管理规划大纲》(如“施工组织总体设计”等内容)，作为投标书的重要内容之一和中标施工到保修完成全面的纲领性的规划。在开工前，由项目经理部组织编制《项目管理实施规划》(如“施工组织设计”等内容)，对项目管理从开工到竣工验收进行指导的实施性文件。

（2）施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“开工必优，一次成优，全面创优”的目标。要实现质量目标，就要进行以下控制。所有的施工过程都应按规定要求进行“三检制”(自检、互检、交接检)。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。

（3）实施安全生产关键在于落实责任，主要措施：1)强化安全管理：①消除麻痹思想；②明确施工企业领导的安全责任；③明确项目经理在安全施工中的责任；④实施“施工企业安全资格认可证”和“安全施工许可证”制度。2)落实安全生产责任制落实安全生产责任制，严格执行先安全、再生产，不安全、不生产的原则，做到安全责任、安全措施、安全组织三落实。

1.1 要素管理

包括：①劳动力的管理，要按需求计划安排，有序地进入和退出项目施工；要充分调动劳务人员的积极性，提高劳动效率，并给予合理的劳动报酬。②材料管理，材料管理包括材料供应过程管理和生产使用过程管理，其任务是把好供、管、用三个环节，以最低的材料成本，按质、按量、按期、配套供应施工生产所需的材料，并监督和促进材料的合理使用。③机械设备管理。机械设备管理目的在于合理投入机械设备，保持良好状态，正确使用和优化组合，充分发挥机械设备的效能，以达到按施工项目管理目标完成施工生产任务的目的。④技术管理。施工项目技术管理是项目经理对所承包的施工项目的各项技术活动、技术工作以及与技术相关的各种生产要素进行计划、实施、总结和评价的系统管理活动。⑤资金管理。项目资金管理应在增加收入、节约支出、防范风险、保证工程施工所需资金的前提下，以提高经济效益为目的。

1.2 合同管理

工程项目经过招标投标中标后，招标单位和中标单位的各自法人代表(或人)在规定的期限内签订承包合同，明确双方各自的权利和义务。合同一经生效即具有法律效力。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式，由项目经理企业法人代表和企业履行承包合同。式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务。

1.3 信息管理

项目经理应全面系统地收集项目管理中的各种信息，为系统地总结过去、预测未来和正确决策提供依据。信息管理不仅是项目实施科学管理的需要，也是项目与企业总部进行沟通的便捷科学渠道，更是降低管理成本和提高管理水平的内在要求。信息管理也是现代化管理发展的必然趋势。

1.4 现场管理

施工项目现场管理是指从签订工程承包合同之日起，以施工现场为对象，以进度、质量、安全、成本、环保等项目要求为目标，遵循国家和地方有关施工现场管理的法规和规章以及业主的要求，结合工程特点和施工企业的实际，认真搞好施工现场管理，做到场容规范、文明施工、安全有序、整洁卫生、不损害公众利益。

2. 完善施工项目管理运行机制

2.1 建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。

2.2 落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

2.3 坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理，工作千头万绪，要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

2.4 建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

2.5 坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭，对作业层，按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。只有做到责、权、利的统一，才一能使员工有压力，刁一能增加责任心，才能调动积极性。

3.结语

建筑企业工程项目风险管理的难点有两个：一是面临的风险因素复杂、繁多，而且风险因素之间也有各种各样的关联；二是风险因素的量化困难。本论文结合各类风险提出了相应的防范措施和风险处置措施。对我国建筑企业工程项目的顺利实施具有一定的指导意义。

参考文献

[1] 卢有杰, 卢加仪. 项目风险管理. 清华大学出版社, 2000.

篇(7)

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。