采购管理的价值精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购管理的价值范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

[关键词]企业；采购管理；供应链

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-01

企业采购管理是指企业为了以最低的总成本获得需要的物料和服务从而开展的对于采购活动的计划、组织、协调和控制的全过程。采购管理是企业控制成本的重要手段，采购成本的控制可以起到财务杠杆的作用，有利于企业利润的创造。通用电气前CEO Jack Welch说：“采购和销售是企业能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。采购是企业成本控制的重要环节，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%。”可见，采购对于企业的发展意义重大。特别是在当前国内外经济形势普遍疲软的情况下，企业必须做好采购工作，更要找准效益增长点，以发挥采购效能，促进企业长足发展。

1 企业采购管理中存在的问题

为了探究企业的采购管理问题，笔者对S省T市一些企业进行了调研。通过调研发现，当前，虽然有的企业能够认识到采购的重要性，也在积极展开采购创新，但实际上，当前大部分企业的采购管理仍然不到位，存在一些亟需解决的问题。

1.1 采购观念落后

很多企业并不能站在战略的高度理解采购管理的价值和意义，单纯把采购看作物资的购买，认为采购物资只是对库存的一种补充，有的一味地把低价采购奉为真理，其思维落后、简单导致实际工作中出现了很多弊端，一方面，采购工作上升不到推动企业长远发展的战略位置，失去了更为深层次的效能；另一方面，一味地追求低价，不审时度势地看待问题，导致和供应商关系的不稳定，培育不出稳定的供应链。

1.2 采购模式落后

许多企业在日常采购管理中，模式落后、信息化程度低。一些企业还固守以往的采购模式，利用传统采购人员到相应市场采购，对电子商务采购的重视度和实施度不够，不能利用互联网等新兴技术多渠道地拓展采购途径，这在一定程度上不利于采购成本的控制。此外，从采购决策到采购实施，各个环节采取逐级审批，不能很好地利用互联网办公来提升审批效率，造成手续繁琐、效率低下。

1.3 采购管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撑。但在现实中，一些企业的采购管理制度并不健全。一些企业从思想上就没有认识到采购管理的意义和价值，就更不用谈制定相关制度了。即使有的企业树立了采购管理新理念，但是在实际操作过程中，也是行动在前、制度在后，并没有把相关做法落实成制度，在遇到难题时没有具体的制度可依。

1.4 采购管理人员素质不高

一方面，有些企业采购管理人员专业知识技能素养不足、水平不硬，在采购管理中对现代化采购体系的理解不透、运用不准；另一方面，面对日益发达的网络电脑等高科技，部分企业采购人员对新技术、新方法掌握理解不到位，直接制约了采购管理的信息化进程，影响了采购管理工作的质量和效率。另外，还有部分企业采购人员的职业操守欠缺，在日常采购管理中，有时不能坚守采购人员的职业道德和操守，造成弄虚作假、损公肥私等现象。

2 做好企业采购管理的对策

2.1 改变观念、提高认识，构建系统的供应链采购理念

各企业必须站在企业长远发展的战略高度来重新审视采购管理工作，进一步转变思想，提高对采购管理的认识，推动采购管理创新，建立健全采购管理体系，可通过对信息流、物流、资金流的控制，建立集供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，即建立系统的供应链采购模式。另外，在推行供应链采购模式的同时，要对采购形势进行系统分析，加大对采购管理风险的把控。总之，要在彻底转变观念的基础上，制定科学合理的采购管理模式，完善采购风险应对机制，多管齐下，进一步理顺企业采购管理关系，提升采购管理质量，控制采购成本，推动企业利润最大化。

2.2 拓展渠道、创新模式，提高采购管理信息化

针对企业采购管理信息化低的现状，应该从两个方面展开进行补救。一方面，在稳固原有采购渠道的基础上，充分利用当下流行的电子商务，在网上寻找采购源、拓展采购渠道。同时，要利用发展电子商务采购的契机，加大采购物流改革，推行采购物流的外包，从整体上降低采购成本。另一方面，在企业内部推行网络无纸化采购管理办公、精简办公流程，不仅可以实现绿色低碳化办公，有利于环保，还可以提升采购效率。

2.3 完善章程、健全制度，为采购管理提供依据支撑

首先，要形成企业内部遵制守法的氛围；其次，结合本单位实际情况制定一系列适用的采购管理制度，如采购流程管理制度、物资质量标准体系、采购监督制度及采购人员管理规定等，并且要保证各类制度实施畅通无阻；再次，企业采购管理工作要想顺利开展，还需要企业各部门的鼎力配合，对此，企业也应该做好筹划，并制定出相应的有利于工作配合的工作制度，以确保企业采购管理的顺利实现。

2.4 提高素质、建设队伍，为采购管理奠定良好基础

企业采购管理工作离不开采购人员的参与和执行。各企业应该通过招聘、培训、深造等方式不断提升采购人员的职业素养，努力打造素质过硬的采购管理队伍，一是要具备良好的法律理解掌握能力；二是要具备较强的抗压能力和心理素质；三是要具备较强的学习能力和对新事物的接收能力；四是具备过硬的业务技能。只有采购人员素质提升了，企业采购管理工作才能真正发挥出应有的价值。

主要参考文献

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关键词：建筑材料；精装修；采购管理

1前言

建筑材料采购是建筑工程管理当中的重要部分建筑材料采购是建筑工程管理当中的重要部分，也是建筑项目实施建设的基础筑项目实施建设的基础，其采购管理水平决定着建筑材料的质量质量，而建筑材料质量直接影响着整个建筑工程质量，尤其是近年来精装修项目的快速发展近年来精装修项目的快速发展，对于建筑材料提出了更高的要求要求，因而加强对建筑材料的采购管理已经成为现在精装修建筑项目管理当中的重点建筑项目管理当中的重点。

2加强采购管理的现实价值

随着建筑行业的不断发展随着建筑行业的不断发展，人们对于建筑功能的要求也是越来越高是越来越高，不再满足于传统的毛坯房，需要建筑方提供更多的功能服务的功能服务，加上人们生活质量的提升和收入的增加，使得精装修项目在近年来得到了广泛发展装修项目在近年来得到了广泛发展，逐渐成为建筑项目当中的主要力量的主要力量。精装修项目为客户提供内外部的装修服务，包括内部的空间布置括内部的空间布置、厨房、卫生间、空调等等，让消费者能够实现拎包入住的效果现拎包入住的效果，而这对于建筑承包公司也提出了更高的要求要求，因为精装修项目当中所包含的建筑材料内容更多，不仅数量繁杂数量繁杂，而且种类比较多样，包括石材、地板、瓷砖、灯具、中央空调央空调、等等都是需要承包方来负责，因而对于建筑材料采购部门来说无疑是一项挑战部门来说无疑是一项挑战。而建筑材料对于整个建筑施工而言具有深刻影响言具有深刻影响，是项目施工的物质基础，也是项目成本管理当中的重要一环当中的重要一环，加强对精装修项目建筑材料的采购管理能够有效控制项目施工质量够有效控制项目施工质量，同时对于控制施工项目成本，提升精装修项目经济价值具有重要意义精装修项目经济价值具有重要意义，因而建筑方应该加强对建筑材料采购管理的重视建筑材料采购管理的重视，提升材料采购管理水平，只有这样才能达到节约采购成本才能达到节约采购成本，保障材料质量的目的。

3精装修建筑材料采购管理措施

3.1对材料设备型号的分析管理

在进行材料采购过程中首先需要对材料设备型号进行分析析，此项采购主要是以建筑装修的方案设计为主，建筑装修上可以将其分成内部和外部两个部分可以将其分成内部和外部两个部分，其中外部主要是对外墙面砖面砖、石材、窗户、涂料、空调室外机等进行采购，这类采购的范围比较小范围比较小，在满足外部建筑设计风格和施工质量的情况下进行采购进行采购，同时在外部采购当中比较注意的则是根据窗户和空调室外机的位置来确定相应的材料类型和型号空调室外机的位置来确定相应的材料类型和型号，从而保证建筑外观的整洁性建筑外观的整洁性。而精装修则主要是指室内装修，而内部材料则包括很多内容材料则包括很多内容，包括地板、涂料、瓷砖、装饰材料，甚至还包括瓷具还包括瓷具、灯具等等，对于这些材料在选择上则应该从当前绿色环保的角度出发绿色环保的角度出发，在充分考虑建筑居住功能的基础上坚持人性化持人性化，不仅要求外观的美观考究，而且对于其空间布局等也要求合理精致也要求合理精致，这样才能够满足精装修的需求。

3.2材料招投标管理

在建筑材料采购管理当中成本管理是非常重要的环节在建筑材料采购管理当中成本管理是非常重要的环节，直接关系着整个建筑工程的成本高低直接关系着整个建筑工程的成本高低，因而在招投标环节上就应该加强重视就应该加强重视，通过招投标来对多家产品进行性价比较，选择出最为适合精装修风格和质量要求的材料设备来择出最为适合精装修风格和质量要求的材料设备来，同时在价格上还能够有一定的优惠价格上还能够有一定的优惠，这对于精装修建筑材料采购管理部门提出了较高的要求理部门提出了较高的要求。在精装修建筑材料招投标管理上上，由于材料产品本身的多样化和特殊性，使得管理人员在对材料性价比进行评判时不可将原来的价格作为标准材料性价比进行评判时不可将原来的价格作为标准，而是应该对企业自身品牌实力该对企业自身品牌实力、产品价格、产品特点以及其他服务等多个方面来作为评判标准多个方面来作为评判标准，从多个角度上对建筑材料进行评价价，这样才能够用最少的成本选择到最高性价比的材料供应商商，从而保证精装修建设需求和实现成本控制。为了有效降低项目管理成本低项目管理成本，招投标管理部门可以适当减少标段，突出供应单位的履约能力和专业性应单位的履约能力和专业性，让供应单位能够主动让利，有效降低成本降低成本。

3.3在采购材料质量控制上的管理

精装修项目当中涉及到的建筑材料种类比较多精装修项目当中涉及到的建筑材料种类比较多，采购的工作量比较大工作量比较大，因而对于建筑材料质量的控制更应该严格，具体来说可以从以下几点上进行强调体来说可以从以下几点上进行强调：一是所采购的建筑材料一定要符合国家相关建筑材料质量规范和标准一定要符合国家相关建筑材料质量规范和标准；二是所采购的建筑材料要按照相关签订的合同要求来进场的建筑材料要按照相关签订的合同要求来进场，包括进场时间间、进场时的检查、进场时的数量等等，这样才能够保证精装修项目的按期完成修项目的按期完成；三是有效节约采购建筑材料的成本。对于精装修建筑材料来说于精装修建筑材料来说，在选择上应该坚持在精不在多，比如对于室内来说地板对于室内来说地板、瓷砖、橱柜等材料设备在整个精装修成本当中所占比例较多当中所占比例较多，因而在选择时需要根据具体需求来选择相应的甲方供应商相应的甲方供应商，而对于饰品、装饰材料等种类比较多，且没有标准要求的产品则可以将其由有实力的单位来进行集中采购采购，这样既能够有效控制成本，又能够提高采购管理的质量量，可谓一举多得，益处良多。

3.4加强验收管理

在采购管理当中验收作为管理的最终环节在采购管理当中验收作为管理的最终环节，管理部门也一定不能忽视一定不能忽视，在安装之前应该由供货单位对其材料质量进行检测行检测，在验收合格之后，则需要甲方、供货商、项目承包单位和监理四方来共同对建筑材料进行质量验收和监理四方来共同对建筑材料进行质量验收。而对于不需要进行安装的材料设备而言进行安装的材料设备而言，在材料进场之前需要由四方进行质量验收质量验收，然后由供货商和承包单位办理相关交接手续，从而严格保证进场建筑材料的质量严格保证进场建筑材料的质量。

4结语

综上所述我们可知综上所述我们可知，对于精装修项目来说，建筑材料采购管理在整个工程当中扮演着重要角色管理在整个工程当中扮演着重要角色，因而相关管理人员应该加强对采购材料的管理重视该加强对采购材料的管理重视，除了对成本进行控制之外，还要结合精装修项目的实际情况要结合精装修项目的实际情况，对材料功能和建筑需求进行综合评估分析综合评估分析，从而选择最适合精装修项目的建筑材料，不断提升精装修项目的产品价值和市场价值提升精装修项目的产品价值和市场价值。

作者:张静芳

参考文献：

[1]段震宇.浅谈如何有效地对建筑材料进行采购和管理[J].江西建材,,2016(20):299.

[2]杨文娟.浅谈建设工程项目建筑材料浅谈建设工程项目建筑材料（设备）采购管理[J].海峡科技与产业,20162016(5):58~59.

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（一）增强企业竞争力

随着信息技术、生产技术的不断进步和管理理论的不断提升，分别采购不利于有实力的供应商建立长期合作联盟，不利于达到优质优价、避免物资价格及供应风险等目的。与此同时在企业内外部环境的不断变化，各行业相继出现激烈的市场竞争，物资集中采购管理是建筑施工行业物资管理中源头的一个趋势。与此同时，由于企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力越大，现代采购管理将向着专业化采购不断迈进。在实际的财务管理过程中，企业通过企业流程再造，以及在全球供应市场以及信息技术的支持的有效条件下，通过实施集中采购管理，不仅能够增加企业的竞争力，对于分散采购导致的采购权限的下放滋生的违纪违法行为还起到了有效地监控作用。

（二）保证采购质量的同时降低企业采购成本

对于建筑施工企业而言，供应商是影响采购管理的最直接因素，与此同时，还是保证产品价格、产品质量以及交货期的最关键性因素。在集团的统一协调与关系啊，实施集中采购管理还有助于削弱信息的不对称性，通过在企业内部形成一个有机的、完整的、健全的信息共享平台，通过供应商管理提高对客户需求和服务的满意度，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策。与此同时，随着经济发展的转变以及深化程度的加深，供应商的管理上也逐渐的发生了转变，客户对于供应商需求反映的敏捷性不断的提升，实施物资集中采购管理对于保证采购质量的同时还有助于采购成本得到有效的限制，以实现保证质量的基础上实现采购成本的降低。

（三）实现企业资源利用的有效监控与整合

建筑施工企业的物资集中采购管理模式不但有利于建筑施工企业各环节之间工作的专业化，还有利于实现建筑施工企业资源的有效监管，简而言之，主要表现在以下两方面：首先，从全局高度审视和评估资源的使用效率，通过有效协同对公司内外部资源进行整合和优化，增强企业整体竞争力的同时，对各种问题和风险进行有效的规避，进而实现充分发挥集团企业规模化的优势；其次，通过权力的集中监控，实现集团公司必须对下属公司经营情况的有效监管，及时发现下属公司在经营活动中出现的问题，采取有效措施避企业的经营风险，通过信息共享流程优化，实现效率提升。

二、物资采购管理中存在的弊端及其原因分析

（一）物资采购观点上的不统一

当前，关于材料的集中采购管理，是施工企业内部较长时间争论的一个问题。当前，关于物资采购观点主要有两方面：一是赞成和支持材料的集中采购管理，认为可以降低采购成本，提高企业效益，提高工程质量；二是不支持物资集中采购，其反对的理由主要是当前的建筑施工工程比价多且项目比较分散，因而很难实现统一的协调与管理，一旦出现材料供给不足，对于整个建筑施工工程的进度以及企业自身的信誉度就会产生较大的影响，由于观点上的不统一，集中采购管理在实施的过程中，就受到了严重的阻碍。

（二）观点上的差异导致采购行动的不一致

由于管理层关于集中采购管理的认识不统一，就导致在实施的过程中，行动上存在不一致。尽管施工企业对集中采购的有关材料展开了专题的讨论，但是由于基层单位热情不高，只有少部份大项目对主材实行了集中采购，其他工程项目的采购工作仍分散进行，结果就导致集中采购管理的行动存在偏差，物资集中供应的覆盖面仍然较低。

（三）企业效益资源流失大

物资集中采购管理在认识以及行动上的差异，导致在实际的管理中，规模采购在价格上存在的优势就难以得到发挥，结果就导致采购成本一直居高不下，这就给建筑施工企业的采购成本带来了比较大的压力。与此同时，个别建筑施工项目由于自身的内部管理不严，监督不力，结果就导致有些材料采购价格不但高于集中采购价，甚至还高于市场零售价，不仅导致使企业的效益白白流失，有的材料还发生了质量问题，影响到企业的信誉。

三、建立健全监督机制，规避不良采购行为

先进的管理理念、良好的制度以及有序的流程，这些只是做好集团采购管理的基础性条件，要想使采购管理运作达到预计的理想状态，就应对集中采购管理实施过程性的监管，加强过程监督和结果监督相互配合的有效监督。

（一）构建企业统一的价值观，加强监管原则性

对于过程监管而言，无论是需求计划、采购申请、采购决策、合同生成、验收入库还是付款结算等业务，都应该是基于软监管与硬监管相结合的基础上实施的。硬监管主要是指企业自身设置的硬性审核。软监管则是指具有监督职责的监督人对被监督对象的监督。这种监管主要存在于上级对下级的监管。上级对下级的监督，从名义上讲，具有有较强的监督力度，但是在实际的管理中，当中下级一般会采取隐蔽相关信息的行为来抵制监督。而在同级不同部门职能之间的监督，常常会因为不愿得罪人，而存在“老好人”现象，有些人爱于面子，采取睁一只眼闭一只眼，得过且过的行为。这对于实施监管的执行力度产生了严重的阻碍作用。为此，我们需要用良好的企业文化氛围，使大家形成统一的企业价值观，熏陶当事人，敢于在实际的物资集中采购管理的监管中坚持有效监管的原则。

（二）加强企业内部审计工作，完善事后监督

随着经济的发展以及市场竞争的加剧，现代企业内部审计的职能已经从纠错防弊逐步向企业价值的增值服务。因此，为完善事后监督，就应在实际的企业内部实施有效的审计工作。首先，发现各级部门普遍存在的问题、意见，提出合理的审计建议。从而发挥上下之间沟通信息、的作用，从而达到完善和提高企业管理的目的。其次，通过独立、客观、系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制的有效性，帮助组织实现增加价值和改进组织的运作目标。有效的内部审计工作不仅通过评价下属各部门财务信息的真实性、完整性，增强企业对各下属单位的约束力，实现其监督功能。再次，实施半年度或者年度的定期审计与专项审计相结合的审计管理制度。

（三）有效实施产品综合成本的核算

产品成本的核算监督，由于以真实具体的数字形式直接将采购管理的成果展示在管理者、员工等的面前，对于分散管理的高成本形成了鲜明的对比，是一种对照目标对业绩实施的有效监督。换言之，产品综合成本的核算是对集中采购管理执行效果的最有效监督。一方面，对于存在的问题，能够有效的促使员工查找问题并寻求解决问题的方法；另一方面，对于取得优异成绩的，还有助于士气的鼓舞。因此，对于产品综合成本的核算，主要从以下三个层面上展开：一是集建筑施工企业层面上的总账；二是基层分公司层面的产品账；三是部门以及个人在实施集团采购管理的明细账。另外，不同子公司间综合成，各部门可以根据本部门对总成本的贡献，本下降幅度以及同一公司在产品成本降低的幅度的横向比较是很好的劳动技能竞赛的选材，进一步激发员工士气和工作热情。

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关键词：采购管理 问题 对策

中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。可以说，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。因此，采购职能在企业中的地位也相应升高，成为企业追求管理变革的一个热点，使人们更加深入的追寻采购管理中潜在的增值机会。尽管良好的采购管理运作对企业有如此显著的贡献；国际国内知名企业也竞相实施采购管理的变革并取得了良好的成效。然而在我国，大多数企业目前的采购管理水平仍存在许多的问题。

一、采购管理中存在问题的分析

1.采购理念落后

采购模式对物资供应的及时性和准确性要求极为严格，采购管理工作的效率直接影响到整个公司的生产排程计划和销售。然而公司的高层管理人员并没有充分认识到采购管理的重要性，对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识医乏，无法对公司的采购管理工作提出更高的要求，也无意识采取有效措施以促进采购管理方法的改进和水平的提升。整个公司自上而下重技术、销售，轻采购。技术、销售人员经常有学习交流的机会，骨干成员均配备笔记本电脑，这与对采购处几乎不闻不问、采购处信息化程度几乎为零等现象形成了鲜明的对比。这种现状的根源是企业的经营者管理理念陈旧落后所致。

2.管理体制陈旧

公司现行的组织结构是传统的垂直型官僚体制结构，部门与部门间对职能、任务进行协调和配合时存在着僵化、缓慢并缺乏柔性的现象。采购处在公司中与各部门之间的关系极为密切，例如采购物资的数量取决于销售部门的订单和企业生产计划的安排；采购物资的品种和规格等又源自于技术部门的要求；同时采购物资的到货与使用又与质管部门和生产部门密不可分；此外货款的支付需由财务处配合等。由于管理体制的陈旧，使得采购过程中由于部门间协调配合不畅而产生的问题比比皆是。

3.采购流程冗余且多为串行作业

串行作业耗时耗力，审批环节多，例如从采购明细表的编制到采购订单的下达再到正式合同的签订之间，存在大量冗余不增值的环节。首先采购处要根据供应处出具的清单编制采购明细表，明细表经审核确认后方可制定采购计划，而采购计划又需要采购处处长审核，再交由主管副总审核，最后由董事长审核，最终返回采购处才能与供应商之间签订正式的合同。在这个过程中由于公司现有信息化建设的限制，所有清单均由纸张作为媒介由人力传递，清单必须在多个部门间流转，有时甚至要花费三到四个工作日方可完成。

二、采购管理改进对策

1.改变经营者观念

由于很多公司长期忽视采购管理的增盈作用，所以即使幅度很小的节约和控制，就会带来明显的效果，潜力巨大。公司的领导决策层应充分了解采购管理对企业的战略意义和转变采购管理理念的重要性。只有公司经营层观念上的转变，才能产生动力从根本上推进变革的发生，从而提高采购管理的效率和效益，这也是公司在采购管理改进中的首要问题。

2.实行集中采购

管理体制问题长期以来一直制约着采购处工作的顺利展开。在公司的实际日常采购活动中，技术处、采购处同时拥有采购权，可以自行采购所需物资，这样做一方面将需求化大为小、化多为少，难以引起供应商对公司足够的重视；另一方面干扰了采购管理组织的健全和稳定、破坏了采购工作的流程、无法明确责任分工和完善的考核、监督机制，使采购管理的规章制度形同虚设、采购工作的随意性大。为改变现有的体制，公司应采取集中采购，将公司的全部采购业务集中在一个职能部门中，这是最行之有效的办法，即可以避免部门之间因利益而产生的纷争，加强采购工作的监督和管理，又可以加大采购批量在与供应商的业务交往中掌握更多的话语权。同时公司各部门之间，应打破传统的面向职能的分工，以工作流为中心，加强沟通协作和信息共享，这样才能从根本上解决体制问题。

3.加强采购策略的应用

目前很多公司的采购活动只是简单遵循了采购的基本定义，就是将所需的物料，以合适的价格，合适的数量，通过合适的渠道在合适的时间里送到合适的地点。面对市场环境多变、原材料价格波动、和如何更好的建立与供应商的关系等客观因素下，都要求公司采取策略性的方式来进行采购活动。目前世界500强企业中有三分之一的企业运用策略采购，通过实际应用可以证明，在一般情况下策略性的采购可以为企业降低采购成本10% 15%。

有些公司由于产品非标性和专业性的限制，通常是多品种、小批量进行采购，现有的采购方式很容易受到原材料价格波动的影响；同时，按订单需求频繁的进行采购也会因无法形成经济采购批量而增加采购的成本。因此，在日常的工作中，公司应注重采购策略的运用，通过增加采购批量，来加大与供应商谈判的力度，从而达到降低采购成本的目的。首先，采购处应注重与销售处的沟通，掌握市场需求；同时保持与生产处的有效沟通，随时掌握公司的生产排程计划，通过反馈的信息确定一段时间内的总体的采购需求量，然后对采购订单进行整合，增加采购批量并和供应商签订年度的采购协议，这样供应商可以有效安排生产，增加供货的及时性，公司也可以形成经济采购批量，降低采购成本。其次，公司的采购处应随时关注市场价格波动大的原材料，并根据对市场需求的预测，结合价格走势，有前瞻性的与供应商签订长期的采购合同，这样可以有效避免原材料价格波动对公司采购成本的影响。

结语

随着市场经济的不断完善和发展、采购管理的内容也在不断地增减变化中，公司的企业决策层的采购管理理念也应随竞争环境发展而变化。由于采购管理研究的涉及面非常广泛，内涵也十分丰富，而作者的理论学术水平有限，还有待在今后的工作中进一步的思考和研究。

参考文献：

[l]王兵，徐小斌等.基于供应链的采购管理[J].商业研究，2002(5).

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【关键字】供电企业；物资采购；创新途径

在现代的社会发展中，供电企业的工作就是为经济社会提供动力基础，而在这一行为的服务中，对于物资的消耗是巨大的，因此需要进行大量的设备材料选购供给，以保证电网建设以及技术改造、修理维护的需要，从而实现电网的稳定与发展。下面针对采购的管理创新途径进行简要讨论。

一、供电企业传统采购管理的特点

1.供电企业以往对物资采购管理的重要性认识不足，管理粗放，认为物资采购管理属后勤工作，未意识到物资的采购成本、资金占用成本和仓储成本已经影响了企业的经营成本。而仓库、店面对资金投入的占用额度，都占到了极大的比例，这一情况是制约现代电力企业发展的主要因素之一。

2.供电企业传统采购管理大多是按照项目建设所需设备材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，并通过大量库存储备来满足日常生产运维和应急抢修的需要，物资采购缺乏整体把控，没有制定科学的采购策略和采购计划，没有全方位成本分析，凭经验决定库存额度，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学判断。

3.同一集团内各个供电企业自行采购所需物资，分散采购，未形成规模效益。不统一的采购形态会加重采购工作中的资金投入，因此属于不明智的策略。在过去的很长一段时间内，传统采购的分散采购形式，都给企业带来了大量的预算超额。

4.缺乏完善的供应商管理体系，对供应商的产品价格、产品质量、履约能力、履约表现等欠缺综合评价。

5.供电企业传统采购方式简单，主要是通过采购人员与厂商讨价还价来确定物资价格。由于采购方式的不规范，物资采购存在较大的廉政风险。

二、供电企业物资采购管理的创新要点

1.注重采购策略分析与计划管理

供电企业要对物资采购管理的重要性和作用有充分认识，注重采购策略分析，加强物资采购的整体把控，对采购什么、何时采购、采购多少应作科学的分析，及时掌握物资供应市场价格动态和企业生产状况，合理制定采购计划，尽量降低在建工程物资、储备物资的库存金额和库存量，减少资金占用和仓储成本，减轻供电企业的成本负担，从源头对成本实行有效制约。

2.加强采购集中度，形成采购的规模效益

供电企业应优化采购组织机构，整合企业内各部门、各分子公司的采购业务和采购权限，明确采购的职能管理部门，实施集中采购，形成采购的规模效益，充分发挥省时省力节约的优势，建立专业、精干的采购人员队伍，规范采购行为，降低采购风险。

3.研究供应链管理理论，提高供应商管理水平

供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

在供应链管理要求下，物资采购成为企业实现价值增值的重要环节，不再是单纯的企业经营业务的辅助支持功能，而且随着采购职能战略地位的提高，它已逐渐成为企业外部资源管理和供应链管理的核心功能之一。

供应商是供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。企业选择供应商群体，根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利。

4.探索供电企业物资采购的新方式

目前供电企业物资采购方式包括招标采购和非招标采购，两类采购都应不断探索新的方式。

（1）探索非招标采购的公开方式，如公开竞争性谈判采购和公开询价采购，提高非招标采购的公开采购率，但同时应兼顾采购效率。

（2）建立基于互联网的企业采购平台，开展电子化招投标采购和非招标采购，降低供电企业采购成本以及供应商投标或竞价的成本。

（3）积极探索开辟电商采购渠道。紧跟时代步伐，加快对网络信息化采购形式的创建，培养合作伙伴。通过互联网低成本、高透明度、简便快捷的信息交流，开展网上采购。根据目前情况，首先通过网络电商开展办公用品、办公设备、家用电器的非招标采购是完全可行的。

总的来说，为提高供电企业的竞争力，加强物资采购管理，应当紧跟现代社会不断加快的发展步伐，结合科学技术发展的最新形式进行物资采购管理的创新途径探索，采购管理制度和采购方式应不断创新，才能够符合现代社会的发展要求。

参考文献：

[1]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技，2010，19（8）：121-122.

[2]朱义民.面向供电企业的采购增益法[J].现代商业，2012，（33）：141-142.

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关键词 电网公司 设备采购管理 AHP模糊综合评价

1构建指标体系

本文分析了诸多影响电力企业采购管理模式的因素，最终选定从采购的整体过程角度出发，分成主体环节和辅助环节两部分构建指标体系。

2基于AHP的模糊综合评价原理

2.1层次分析法的基本步骤

1）建立递阶层次结构。

2）构造判断矩阵。通过邀请相关专家对指标进行打分评价，并对专家打分结果进行处理，可以对每一层次中的各因素之间的相对重要性做出评判，写成判断矩阵A，如下：

②合成权重向量通过每一层判断矩阵求出的关联度，对总目标进行归一化处理，而得出的最终指标权重，权重之和为1。

2.2模糊综合评价

模糊综合评价法（FuzzyComprehensiveEvaluation）自从此方法被提出以来，其数学模型已从初始模型扩展为多层次模型，其多层次模型和应用的一般程序为：

对于多因素集合，可以通过对其分层，在对因素集作一次划分p时，可得到二层次模糊综合评价模型。

评价集U上的模糊子集，则有模糊综合评价模型：

3实证分析

3.1层次分析

1）建立判断矩阵

依照表1中指标重要性准则请10位电网公司采购方面的专家对各指标之间的两两相对重要程度进行打分，通过整理得出U；U1；U2；的判断矩阵。

2）计算权重

本文选用天津大学管理学院AHP计算软件：

①建立层次分析模型

②将判断矩阵式（8）输入系统中，同时进行一致性检验。

③各步骤一致性检验均通过，输出一致性总排序结果：

将所得向量与评判矩阵相乘式（9）得出三个省级电网公司设备采购管理模式最终的评价值：

Z1＝0.723；Z2＝0.765；Z3＝0.687 Z2＞Z1＞Z3

4结论

在评价过程中，通过各省电网公司之间的信息对比，可以总结出如下结论：1）江苏省电网公司在物资计划管理、采购合同管理、信息化几个方面表现为优秀，但也存在着不足；2）山西省电网公司在三个评价对象当中表现为最好，在大部分环节的管理方式值得其他电网公司学习、采纳。3）虽然广西省在最终评价值中显示为一般，但是，在管理工作中也有着可以借鉴的优点，在配送与验收管理和废旧物资管理中比较突出，在其他方面也有着很多不足，需要向其他省公司、其他行业汲取经验。

参考文献：

［1］杜栋.现代综合评价方法与案例精选［M］.北京：清华大学出版社，2008.

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[关键词]军工企业产品 采购管理

中图分类号：G301 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 军工企业采购管理的三个层次

军工企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动军工产品整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升军工企业供应链建设。采购管理的核心是完成军工企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为三个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。

2. 军工企业产品发展的三个阶段

军工企业采购管理的三个层次与军工企业产品开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。一般军工企业产品开发设计所处的三个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

2.1 定制阶段

国内部分军工企业在发展的初期一般处于此阶段。军工企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

2.2 标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，军工企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

2.3 开发阶段

产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。军工企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的军工企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的军工企业发展历经了3个阶段，而也有军工企业尚在第一阶段徘徊。

3. 针对军工企业产品发展阶段有效开展采购管理

当军工企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型军工企业，由于多数下属分公司是通过收购并入军工企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

3.1 针对军工企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型军工企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终军工企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

3.2 产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将军工企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为军工企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是军工企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

3.3 产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成产品开发阶段的采购管理措施

集成军工产品开发是比较完善的军工产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。因此，采购管理就此阶段可以这样开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入军工企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到军工企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③军工企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于军工企业各类相关产品线层面进一步优化选型，优化供应链结构。