工程项目的协同管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工程项目的协同管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词:协同管理；建筑管理；应用

Abstract: along with our country economy development and the progress of the society, also in vigorous development of construction industry, construction projects, more and more, many enterprise's construction projects in a parallel development, how to manage the construction projects, the traditional management pattern already can not adapt to the development of construction industry. The continuous development of the Internet, has given rise to a new management method, the coordinated management. This management approach in construction management plays a very important role, make up for the deficiency of the traditional construction management mode, this paper will emphatically introduces the application of collaborative management in construction management.

Key words: collaborative management; Construction management; application

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

前言

现代房地产业的蓬勃发展，建筑行业也在不断的发展。建筑业一直是国民经济重要的支柱产业，在经济的发展中有着举足轻重的地位。在我国经济的发展过程中，建筑行业是吸纳农村剩余劳动力的一个重要行业，但是从整体上来说建筑行业还存在着不少问题，例如技术水平、管理水平都比不上国外建筑行业的发展。目前建筑行业面临着激烈的竞争，如何才能在激烈的竞争中取得一席之地，关键是要对建筑行业进行科学合理的管理，本文将从协同管理方面来谈怎么样对建筑行业进行管理。

1、协同管理的概念

协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。协同管理是一种基于敏捷开发模式，以企业为对象的管理理论体系。企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境，协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力，其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。

2、对建筑管理进行协同管理的必要性

现代复杂的建筑工程项目需要更多的信息的交流，传统的管理模式已经不能满足现代建筑业的发展需要，项目规模的扩大，每个项目的信息量在不断的增加，怎么确保这些建筑项目的有效沟通，是个很重要的问题。而协同管理建立了一个统一的信息服务平台，对建筑项目各个方面的信息进行有效合理的处理，降低了建筑企业进行交流的成本，有利于建筑项目的有质量的完工。

建筑企业各个参与方需要协同的需求，建筑项目一般都是复杂性的，管理涉及到各方面，所以建筑企业的管理不是一种静态的管理，而是建筑工程项目各方参与方之间动态的管理，这样才能兼顾各方的利益，达到各方利益的平衡。协同管理有利于调动建筑参与方的积极性，建筑的运营阶段就会有序的进行，建筑工程项目因为其本身具有的复杂性，协同管理可以在建筑项目的全过程，全方位的进行动态管理，在某种程度上克服了以前传统项目管理中很难进行沟通交流的情况，克服了传统建筑业体制的束缚，保证了建筑项目顺利的实施。

3、协同管理在建筑管理中的应用

在建筑管理过程中引入协同管理思想的主要目的在于建立有效的沟通机制，并以此来强化上下级管理部门之间的协作与监督。实践中，通过协同管理，各部门内部以及各部门之间可以加强沟通，对潜在的问题进行共同分析研究，保证信息的共享，以免因信息闭塞而导致工程项目问题，从而保障建设团队的和谐。

（1）建筑工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同

在工程建设技术交底、项目建设施工过程中，管理者应当促使各承包商对工程总目标、工程项目的阶段目标、各自建设目标、实施方案、工作任务以及具体责任等事项予以明确，并及时向他们作为解释、详细说明，以此来增加该工程项目建设管理工作的透明度。培训和指导一部分参加者、管理者尽快适应该工程项目建设工作，并向其解释管理程序以及彼此之间的沟通方式和方法。建筑工程项目管理者应当加强思想重视，在观念上应当不断数量服务意识，自己存在的价值在于提供帮助和服务，强调参与各方利益的统一性和项目的整体性。在建筑工程项目招标、合同签订以及工程具体施工过程中，应当帮助承包商掌握更多的信息资料，全面了解工程状况，为其做出正确决策提供服务。实践中，为有效减少对抗、争执，取得有效的激励效果，建筑工程项目管理者应当实时鼓励承包商，将工程项目施工过程中的相关信息资料、实施结果以及该过程中的困难和阻碍，向工程项目管理者进行集中汇报，对存计划和控制存在误解的承包商进行沟通，以免造成不良的影响。

（2）建筑工程项目经理部门内部应当加强协同

从实践来看，项目经理与工程技术专家之间的有效沟通显得非常的重要，通常情况下二者存在很多的沟通方面的障碍。比如，工程技术专家对基层施工情况并不了解，而且日常工作中只是注意到工程技术方案发生了一系列的变化，而对社会变化和心理影响等缺乏重视。因此，工程项目经理在日常的管理工作应当积极地进行引导，以全局立场为视角，充分发挥工程技术人员的主动性，将方案切实落实到实处。同时，还建立健全工程项目管理体系，明确划分工作职责，并在此基础上设计一些较为完善的工艺流程，对工程项目正式沟通中的渠道、方式以及时间等进行明确。基于建筑工程项目自身的特点，工程建设项目经理应当多从行为学、心理学方面着手，激发成员的自身积极性与主动性。实践中对以工程项目为经营对象的组织，应当建立一支稳定的管理队伍，因项目经理部具有临时性之特点，尤其在矩阵制组织之中，其成员在原部门之中仍保持专门的职位，并且为工程项目服务，因此要求职能人员一定要对该双重身份非常的忠诚。在工程项目组织内部，应当积极建立起一套公平、合理的业绩考评标准和方法，定期对成员的工作业绩进行合理的考评，并将其中不可控制、不确定的因素去掉。

（3）建筑工程项目经理与工程项目业主之间的有效协同

建筑工程项目的经理应当对总目标全面了解，对业主意图应当理解，而且还要不断地阅读合同以及任务文件资料。同时，还要让业主积极投入到工程项目建设全过程之中，不能只是最终给他提供一个结果。建筑工程项目业主方在委托工程项目管理任务以后，前期策划、决策中项目经理应当进行全面的解释，并提供详细的信息资料。工程项目经理可能会碰到业主所属的其他部门，极品中合资者各方均想指导项目建设。此时，工程项目经理应当认真听取上述部门和人员的意见与建议，并对其作出耐心的说明和解释，决不可让其对工程项目建设进行直接指导。

（4）建筑工程项目经理与具体职能部门之间的有效协同

通常情况下，项目经理与具体职能部门经理之间难免会产生一些矛盾，二者之间利益平衡存在着很多的内在矛盾。建筑工程项目的每一个决策者、具体行动，必须通过这一结合点进行有效的协调。建筑项目经理一定要改善与具体职能部门经理之间的工作关系，以保证项目经理工作的顺利完成。建筑工程项目经理与具体职能部门经理，二者之间有一个非常快捷有效的沟通渠道，不可发出矛盾之命令。建筑项目经理与具体职能部门经理之间的矛盾根源在于权利与地位之间的争斗。建筑工程项目组织，会给原来的组织带来变化，人们会倾向与对变革进行抵制，因此重要的信息沟通工具是项目计划，建筑项目经理制定总体计划后，应取得具体职能部门的资源支持。

4、结语：

协同管理在现代建筑管理中的作用不言而喻，给建筑企业的管理提供了一个全新的管理模式，必然会给建筑行业的发展带来新的天地。为建筑行业实现全方面、全过程的管理，能够帮助建筑企业及时、准确的核算成本，分析成本差异，提高精细化成本管理水平，支持科学决策方面有着重大意义。

参考文献：

[1] 费建锋.浅谈协同管理在建筑管理中的应用[J].中华民居,2012,(5):601-602.

[2] 汤华卫.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].黑龙江科技信息,2010,(32):302.

[3] 苏惠玲.浅谈协同管理在建筑管理中的应用[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(15).

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1工程项目管理系统总体架构

工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。

2工程项目管理主要业务流程

2．1项目规划阶段

项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。

2．2项目立项阶段

将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。

2．3项目建设阶段

(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用PDCA的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。

2．4项目完工阶段

在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。

3关键技术

3．1标准化管理

工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure，WBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BOQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。

3．2投资精细化管控

设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］

3．3项目文档全分类管理

通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。

3．4项目协同

工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。

4结论

工程项目管理系统作为企业ERP信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。

作者:任志斌 单位:上海宝信软件股份有限公司ERP软件事业部

参考文献:

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工程项目企业过去大多只在本地经营，项目单一、成本低、利润高，所以管理一直比较简单粗放，而且人员都分散在项目上，没办法进行实时的协同管理，造成这个行业信息化管理整体比较弱的局面。当前在国家宏观调控、反腐持续深入的大背景下，工程项目企业的竞争加剧，融资成本及人员成本不断提升，很多工程企业实施了跨区域发展战略，启动了新三板或创业版上市计划，随着互联网的发展，特别是移动互联网的高速发展，工程企业的经营管理模式发生了重大变革，传统的信息化管理手段已经不能满足企业发展需要，必须借助更先进的信息化解决方案来加强自身的管理水平，降低运营成本，建立企业的核心竞争力，通过规范化管理、市场化运作，真正能走得出去是可持续发展的关键。

厦门快普信息技术有限公司（以下简称厦门快普）工程项目事业部自成立以来，提出整合管理理念，通过不断推动工程项目企业实现全面信息化，真正将整合管理理念融入产品及行业中去，长期专注为建筑智能化工程、安防工程、弱电工程、机电设备安装工程、消防工程、装修装饰工程、玻璃幕墙工程、照明工程、通信工程、电子工程、计算机网络系统集成等工程企业提供量身定制的全面信息化管理解决方案。各种项目类型企业的管理存在不少的差异，厦门快普只会专注选择业务模式和管理模式相似、业务相关联的行业，通过与各种工程项目类型标杆企业形成战略合作伙伴，深入理解并充分解决不同项目类型的差异需求，真正吸收沉淀全国各项目类型优秀企业好的经营管理模式，通过项目化推动产品化战略，这些是厦门快普这几年取得重大成功的关键，也是厦门快普的产品为什么能支持多种项目类型的根源。很多工程企业会经营以上多个相关联的业务，但一般不会去经营像土建项目等业务跨度很大的行业，所以像土建项目这类企业的信息化厦门快普短期将不会去涉足。同样是开发项目管理系统的软件企业，各自的侧重点及面向的细分市场是不同的，有不少工程企业没有深入了解的情况下以为都差不多，上线后才发现根本不适合这个行业，所以适合才是最好的。

工程企业经过前几年的快速发展，规模起来了，迫切需要管理提升，希望通过管理咨询公司来帮助实现，但管理咨询公司一般对信息化理解不够，咨询成果很难落地，而软件公司普遍对管理咨询业务不精，为此厦门快普成立管理咨询事业部，为工程项目企业提供量身定制的管理咨询服务，然后通过快普整合管理平台系统进行落地，将各种业务流程、管理规范固化，实现企业的流程化、标准化、体系化管理。

工程项目本身就是一个高度整合高度集成的业务，特别需要跨部门的协同，通过快普M6整合管理平台建立整个企业的统一管理平台，实现跨部门跨区域协同办公;通过快普移动M6平台，利用移动独有的信息推送、定位、拍照、语音等特性，打破传统项目管理瓶颈，实现人员大量外出分散的管理;通过快普客户关系管理系统为工程项目型企业建立销售管理体系，实现业务跨区域跨行业完全市场化开发。工程项目企业人力成本越来越高，而且90后的人员从小就养成被激励的习惯，人员又都分布在各分公司各项目上，通过传统的行政管理手段将很难达到管理目标，只有通过绩效管理才能更加有效管理，通过快普人力资源管理系统可以为工程项目企业建立人力资源及绩效管理体系。通过快普项目管理系统可以实现各种项目类型的管理，包括合作项目、分包项目、设计项目、施工项目等，不同的项目类型处理流程及解决方案可能不一样，解决合作项目的资金管理及财务处理规范问题，解决项目费用规范化问题，解决项目在不同阶段的成本变化及控制问题，解决与BIM三维建模系统进行对接等问题。

真正的业务财务一体化管理解决方案，快普M6工程项目版以财务管理为目标，以项目及绩效管理为导向，充分整合项目的售前、售中及售后，将市场部、设计部、项目部、采购部、财务部、人力行政部、运维部等各部门完全协同起来，将项目业务核算与财务会计核算进行分离，项目业务核算将充分考核内部成本核算，快普360度全景财务系统按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，符合上市公司的财务审计要求，针对工程项目企业跨区域设立多个分子公司，快普M6能在一个财务账套上实现几十上百个分支机构独立核算，做到各分支机构既独立核算又能完全整合在一个管理平台以实现集团化管理，实现集团财务核算，通过互联网，真正实现远程管理全国各分子公司各项目的实时情况。

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关键词：协同管理；财务管理；造价管理；水利工程

Abstract: to do a good job in the construction of water conservancy project cost and financial management work, requires collaborative project cost management and finance in various stages of construction. There are independent of each other, their management of the project cost management of our country water conservancy construction project and financial management, and the collaborative management is very important for reducing the cost of investment and risk, the owners of investment project selection plays. Collaborative management ensures the effective of the management and the work of water conservancy construction project, reasonable use, the deployment of resources, in the process of engineering construction, combined with the various aspects of the function structure, space and time etc..

Keywords: collaborative management; financial management; cost management; water conservancy project

中图分类号： 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）04-0000-00

伴随我国经济结构的稳步加强、经济水平的不断提高、市场经济的改革发展逐步完善，国家对处于水电建设黄金阶段的水利建设加大了投资力度。但是，目前的情况是：工程造价和财务也正处于相互独立、且各自管理的状态，从这点上可以说明对水利工程经济管理工作严重地缺乏规范性。这就给投资者带来风险管理、核算成本、竣工评价期成本的控制、投资决策等方面的诸多不便。因此，如何通过对工程造价和财务协同管理来实现参与各方的预计目标和项目目标就成为重中之重。在市场经济大环境下管理项目全周期的经济活动具有重要的意义。

1、经济管理现状

财务管理

财务管理是指在一定的经营目标下，进行对利润分配、现金流量、资本融通、资产购置等环节的管理行为，它是企业经济管理的重要构成因素。其工作重点在于与工程财务有关的保险以及税收、财务分析、成本的管理、资金的筹措等方面。其业务范围涉及各个方面，例如包括运营期、建设期、筹备期和残值计算等。要想在工程建设过程中实现资金控制、协调、计划及运作，就必须要收集各项业务的原始凭证、提高固定资产使用率，进而实行资金安全与全面预算管理。其实行过程复杂于工程造价管理，它既与财务部门管理相融合，又是独立于工程的。

造价管理

工程造价管理将建设过程中的工程项目造价控制在一定范围内，再设计方案、优化建设方案的基础上，合理确定了投资估算、竣工决算价、结算价、承包合同价、预算造价以及概算造价等，进而获得较好的社会经济效益，实现了合理的物、财、人等资源配置。工程造价管理在充分考虑安全与环境成本、质量成本、工期成本的基础上进行工程自身造价控制，最终实现环境、安全、质量、工程以及工程造价的综合管理。由此看来，工程造价管理包括了有效控制造价和合理确定造价两个方面。

财务管理过程中的问题

因为水利建设项目资金的性质有区别、资金来源比较分散、且资金金额较大，所以常常会出现项目实施过程中部分资金闲置或者难筹措急需的小额资金等现象。对项目的工期要求、施工条件、现场环境等要求考虑不足，造成了在工程索赔、设计变更、成本核算等方面的损失，严重的还会导致企业效益流失。由此可见，制定目标成本与编制成本按照经验成本降低率进行，管理项目成本的过程太过表面化和简单化。建设单位财务管理人员缺乏对专业工程知识的掌握，就不利于控制、核算工程成本，导致工程建设与财务管理严重脱节。财务监督职能较弱，财务管理体制不健全，使管理规章制度成为一种形式。每个企业的财务管理办法内容单一，不能充分地体现出财务分析、资产管理、收入管理、预算管理等重要工作职能。而且，企业缺乏有效制约监督机制，使得管理层所掌权利太过于集中。对企业的财务管理不能只注重于成本费用支出审批程序的工作。建设单位普遍重视工程的质量、施工的进度与工程的成本，财务管理的观念淡薄，认为财务部门只是报账、记账部门，忽略了财务管理不善会造成对项目经济效益产生不良影响的重要性。说明企业还没有真正认识到经济管理中财务管理所处的核心位置。

造价管理过程中的问题

水利工程建设中的计划变更主要是由于工程功能改变、工程出现新要求、市场供应材料不符合工程设计材料、预期设计的深度不够等因素造成的，这些因素导致管理漏洞的出现。设计变更会引起施工过程中材料质量、用量等问题，更会引起工期的延长与工程造价的提高。应在尽可能不影响永久工程以及主体的部分施工的同时，对于设计变更，业主、监理以及设计在经过共同的研究、商讨并最终确认后才能生效。提高从业人员的综合素质，针对设计变更，要严格把关。很多项目因业主对限额设计不够理解，仅仅为了压缩项目投资，造成设计抄袭现象的频频发生，反映出设计单位管理松懈的问题。因项目前期设计深度不够或者前期投入经费不足，为了压缩成本，给工程项目造价管理及其控制带来了很多不必要的麻烦与负面影响。目前很多施工企业无法体现出企业本该有的采购优势、施工装备优势、技术特长、管理水平等，在组价的问题上，仍旧持有定额计价的陈旧思想，并没有发挥出市场竞争形成价格、企业自主报价、政府宏观调控等清单计价的主导思想。例如：在计取措施费用的问题上，按照定额中工程量的计算方法计算出技术措施费用后，再套用定额的机械、材料、人工单价计算获得，用基数乘以预算定额提供的相应的费率能够得出组织措施费用。但是，在实际应用中，最能体现项目方案优势和企业实力的费用就是措施项目费用，其费用应该是由施工企业按照采用的施工方案和自身情况来进行综合报价。地方政策的变化和物价上涨的因素在很大程度上导致工程增加成本投入。就水利工程项目而言，各种的定额都是行业或者市场的平均水平，在人工费用、配套工程费用、设备价格、材料的采集地等方面，较大的随机性普遍存在。

2、协同管理

协同管理能合理使用、调配资源，并完成某项目工作以及管理。应当把工程造价与财务管理有效结合起来，实施到具体的建设项目中去。参考工程项目经济管理流程图1。

图1工程项目经济管理流程示意

通过图1可以看出，在项目管理的过程中，工程造价管理和财务管理之间存在是互相促进、紧密联系的关系，通过协同管理，使经济管理的目标得以控制。协同管理的意义体现在以下几个方面：a.风险管理环节的协同。通过进行合理风险防范与评估等管理措施，可减小、避免损失。在工程实施的全过程中，协同管理造价风险以及全过程、全方位的财务。b.竣工后评价阶段协同管理。工程项目评价所要完成的首要任务就是评定项目立项时实现原定目标。需要对立项的社会效益、环境效益、财务效益、实际运营、施工、生产建设与其相关的配套条件、设计、决策等方面进行评价。c.对成本进行考核、分析、核算、控制、计划、预测时，通过财务管理中的项目成本进行管理。企业发生的按照项目核算的成本就是工程项目成本，工程项目不仅仅包含了与工程相关的费用和财务费用，还包含项目实体成本，核算对象也是具体的工程项目。d.分析还款能力和资金的使用情况，评价项目风险的效益大小好坏与项目成本的高低，在通过对造价成本以及财务成本的协同分析后，能始终将筹资的成本在预期的范围内得到有效控制。工程造价与财务的协同管理需要从风险管理、决策、筹措资金、控制成本、竣工评价等环节进行开展。

3、结束语

分析了水利工程项目财务管理以及造价管理的主要内容，提出了水利工程造价管理中存在的问题与不足。水电工程项目协同造价管理的研究，能够提高水利水电工程建设经济管理的水平，对促进水利工程的投资具有重要意义。但是，目前的财务和工程造价协同管理还处在初级阶段，这就需要企业不断深入学习和研究协同管理经验，从而降低成本和投资风险。

参考文献：

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关键词：高铁建设　跨部门协同　行政管理模式

引　言

随着我国《中长期铁路网规划》的出台和实施，高铁规划逐步被纳入大部分大中城市的交通发展规划，高铁建设也取得了突飞猛进的发展，在很大程度上改变着我国的经济发展模式和交通方式。在高铁建设中，要充分考虑城市的发展，因地制宜地制定区域和城市的高铁交通发展战略，结合城市的功能区战略、以及国家政策导向对城市的发展目标、功能布局及经济社会发展方式等方面，根据科学发展观对高铁建设的总体引领，制定具有特色的城市高铁交通发展战略。由此，我国在高铁建设和管理过程中，逐步形成了跨部门协同下的高铁建设行政管理模式。

1.国外高铁建设的管理现状

1964年日本建成世界上第一条高速铁路，随后法国、德国等相继建成高速铁路。这些发达同家在高速铁路工程项目建设与质量管理过程中，十分重视项目的建设与质量管理工作，在长期的实践中逐步形成了科学的建设与行政管理体系。从建设管理制度角度看，发达国家在铁路建设项目管理过程中的做法具体表现在：一是积极开展建筑工程行业的立法工作，并严格进行执法工作，以便保证高铁工程项目顺利安全开展。二是积极建立跨部门协作下的高铁建设行政管理体制，在高铁工程项目建设的过程中，实行多部门协作，密切配合，分工管理明确，对高铁工程项目进行协作管理，对项目的进度、成本、质量进行全面的控制和管理。各负其责。三是发达国家积极重视对高铁工程项目建设全过程的建设质量与管理控制，追求合作治理和管理，采取多种方式进行严格的全流程的监控，以保证高铁工程项目的顺利安全实施。

2.我国跨部门协同下的高铁建设行政管理模式分析

随着我国高速铁路建设的不断发展，在取得了一定成绩的同时，在高速铁路的建设、运营和管理过程中也出现了一些问题，因此，对于高铁建设中出现的问题，加强高铁建设中跨部门协同管理显得尤为重要。

2.1以高铁高效建设为基础，深化跨部门协同管理

在高铁建设过程中，一直存在着多部门多头管理的混乱局面，在实际的建设过程中，由于管理的层级和部门过多，导致工程项目建设的管理分工不明确，往往会直接影响高铁建设和管理的行政成本和相关进度。为了进一步加强高铁建设的效率和质量，政府部门以高铁高效建设为导向和基础，通过加强部门组织协调和机制创新，积极深化跨部门的协同管理，有效带动高铁建设和管理的各部门之间的职能履行，提高高铁建设的效率、质量以及管理水平，更好地促进高铁建设的有序开展。

2.2强化高铁建设责任体系，开展关键控制

相关部门要高度重视和统筹做好高铁建设和管理的各项工作，强化高铁建设责任体系，开展关键环节的控制和管理，积极推动高铁建设事业科学、安全、可持续发展。首先要牢固树立安全第一的观念，正确处理速度、质量、效益与安全的关系，始终把安全和质量作为高铁发展的首要前提和保障。

2.3强化高铁建设责任体系，开展关键控制

相关部门要积极进行协调，切实履行自身的岗位职能，建立健全高铁安全运营和管理机制。积极落实和完善高铁在试运行、安全评估、初期运营、国家验收等有关规定，严格高铁运营管理程序，规范高铁运营。同时，要深化高铁管理体制改革，切实实施多部门协作，分工合作，进一步增强高铁运营的活力。同时，积极转变高铁建设和管理职能由独家管理转向跨部门协同管理，并引入竞争机制，创新高铁管理模式，逐步形成以政府资本为投资主体进行市场化管理和运作的路子。

2.4强化项目归口管理，营造共赢的良好环境

高铁建设和管理的重心应从单部门、单系统建设转向跨部门协同管理，在这一转变过程中，要以有利于高铁发展、有利于城市交通扩展、有利于经济社会协调发展为导向，积极探索跨部门协同下的高铁管理机制。

2.5凝聚合力，形成多层次、多渠道、全方位的协同管理

为了适应高铁建设经营规模的扩大和强化战略管理运营、协同发展等需要，高铁各相关管理部门应积极凝聚合力，努力做到部门协同、系统协同、工作协同，确保高铁高效运营，做好这一工作，既不能单兵突进，也不能因循守旧，更无法一蹴而就。这就要求高铁管理部门既要整合资源、明晰职责，又要弘扬团队精神，打破部门壁垒，实行协同作战，产生协同效应，发动各职能部门的作用，集各方面力量于一体，形成多层次，多渠道，全方位的协同管理。同时，各职能管理部门要在发挥自身特色和优势的基础上，进一步强化协同效应，形成强大合力，增强高铁的整体竞争实力。

3.结语

随着我国高铁建设的不断发展，高铁运营和管理已成为政府部门和大众关注的急切问题，采取有效措施，加强高铁建设和管理的高效地运作，对于促进高铁科学、和谐发展有着重要意义。因此，加强跨部门协同下的高铁建设行政管理体系的建设和完善，对于高铁的发展和城市的交通高效运营有着十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]公共服务创新——首届中欧政府管理高层论坛论文集[M].国家行政学院出版社,2004（12）

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关键词：建设工程项目；动态管理；协调

一、建设工程项目动态管理的内涵与特征

建设工程项目管理不是广义的项目管理，而是项目管理的一个重要分支，是一门研究建设工程项目从筹备到建成投产使用的全过程的管理理论和管理方法的科学，是在建设工程项目管理的生命周期内对建设工程项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。

建设工程项目管理具有以下特点:

第一，建设工程项目管理的主体是多方面的。除了业主为项目的顺利实施实行必要的项目管理外，承包商、项目经理等根据合同对项目进行不同的管理。同时在项目生命周期进程中，还要受到各种因素的影响。

第二，建设工程项目管理目标责任的明确性。建设工程项目各主体所追求的目标，即在有限资源约束条件下，保证建设工程项目的质量、时间、进度和人员素质达到最优化。

第三，建设工程项目按时间顺序一般可分为投资决策、项目准备、项目实施和项目终结四个阶段和项目建议书、可行性研究、项目设计、项目招投标、采购施工安装、工程竣工、交付使用和项目后评价等八个过程，这些工作构成了建设工程项目的运动周期各阶段过程之间的衔接关系。

第四，建设工程项目管理的动态性。由于建设工程项目管理的内部和外部环境千变万化，甚至其功能也在随着时间的推移而改变，管理过程中势必会发生需要及时处理的各种问题，管理过程是一个动态的过程。

二、建设工程项目动态管理

本文将建设工程项目动态管理的概念界定为:在工程项目的建设过程中，项目管理者通过协调和冲突处理技术，对建设工程项目不断变化的内外部环境影响因素及其对项目的影响做出判断、决策和处置，生产出符合最终目标要求的建设工程项目产品的宏观管理。

建设工程项目动态管理的基本特征如下:

第一，建设工程项目动态管理是一种过程管理。

第二，建设工程项目的动态管理是一种宏观管理。

第三，建设工程项目的动态管理强调协调技术的应用。

第四，建设工程项目的动态管理强调冲突处理技术的应用。

三、建设工程项目动态管理的协调技术

项目协调是指项目管理者为实现项目的特定目标，协调可以促使参与工程项目建设的个人与组织目标趋于一致，从而促进组织目标的实现;可以促使人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及各种系统的交界面之间相互协作与配合，从而极大地提高组织的效率。

项目协调的关键在于建立一个运行良好的协作体系。从文化、行为、管理和技术的角来看，项目管理的协调机理，主要反映在于以下几个方面:

（一）协调主体

工程建设项目协调的主体包括工程项目各参与方的管理者。在项目实施过程中，项目负责人是协调的中心和沟通的桥梁。工程项目实施过程中，权威、具体化、规则和目标都包含在协作的各个方面，包括横向联系、任务组、矩阵结构等。同时，计划、时间表、专门化、等级关系和授权等都是复杂的工程项目组织普遍存在的特征，工程项目负责人要通过全面、扎实、有效的工作才能满足建设工程项目的协调要求。

（二）协调目的与原则

工程项目协调的目的在于形成合作、和谐的项目工作氛围，使协调体系产生“协同作用”，使工程项目管理达到整体大于部分之和的效果。建设工程项目协调的原则主要包括等级原则、指令单一原则、控制范围原则和特例原则。等级原则即强调等级观念，所有的参与者都被置于控制关系的金字塔结构内;指令单一原则即每个参与者只从自己的直接领导那里接受指令;控制范围原则强调每个领导不能拥有多于其有效领导范围内的下属;特例原则指所有规范化事务均由下属来完成，领导可以留出时间处理既有规章不适用的一些特殊情况。

（三）协调对象与内容

建设项目协调的对象主要包括了四个方面:目标方面;管理方面;行为方面;文化方面。

（四）协调网络

成功的协调需要精心设计一个以沟通为中心的和谐的协调网络。这种网络是一组相互关系，它以横向、纵向和斜向的方式伸向建设工程项目内外的所有相关人员。协调网络的力量依赖于各参与方建立和维护与所有项目参与者的同盟关系的能力。这种与所有干系人的关系网络是解决工程项目建设过程中出现的各类问题的尚方宝剑。

（五）协调技术

协调的手段在于综合应用各种协调技术。现代项目协调的对象包括了人、财、物、时间、空间和信息的组合。协调工作包括目标、管理、行为、文化四个层次，协调的对象包括项目各组织负责人和项目参与者。对于通报、沟通，协商、谈判四项协调技术，工程项目实施过程中可以单项使用，也可以多项同时使用。对于复杂的问题，特别是三大目标方面的问题，可以先通报、沟通，再协商、谈判，进行处理，若仍然不能处理，最后可以进行仲裁或诉讼。

（六）协调实施

项目协调系统的直接目的就是建立良好的协作体系。这种体系要构造起存在于有意识、有意图、有目的的参与者之间的一种协作网络。所谓协调，就是组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。良好的协调能促进建设工程项目管理的协同效应。如果协调不力，则会使项目组织和团队丧失凝聚力。协调作用的全面发挥体现在以下几个方面:(1)人际关系协调；(2)团队协作；(3)管理组织和谐相处；(4)参与者行为协调；(5)工作进程协调；(6)业务流程协调。

四、结束语

我国项目管理研究虽然起步较晚，但随着项目管理理论和实践水平的不断提高，工程建设项目管理的日益发展，建设工程项目管理作为项目管理学的一个重要分支，越来越受到理论界、学术界和业内人士的高度重视。

建设工程项目管理过程中冲突是不可避免的，协调是预防冲突的最有效手段。建设工程项目的协调技术应从目标、管理、行为和文化四个维度来考虑。良好的协调是建设工程项目目标成功实现的关键。建设工程项目管理的日新月异，实现真正的动态管理，必然带来建设工程项目发展的勃勃生机。

参考文献：

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【关键词】：水利建设项目；工程造价；财务管理；协同管理.

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

一、当前水利建设项目经济管理现状分析

1.水利工程造价管理与存在的主要问题

水利工程造价管理的内容：包括有效控制和合理确定工程造价两方面。在这个过程中，水利建设项目中各个阶段都要涉及到，如工程投资估算、概预算造价、工程的承包合同价、工程结算价格以及竣工决算价格等。通过对已确定的价格基础上进行造价方案的优化设计并采取相应的措施。水利工程造价管理和控制将最大限度的将水利建设项目工程中人、财、物进行高效资源配置从而实现水利工程造价、工程进度、质量管理的集成化管理。然而，在实践水利工程建设项目的造价管理的现状中还存在着很多制约造价管理水平的主要问题，具体如下：

(1)对于水利建设项目过程中的造价信息了解和掌握不够充分。就水利建设项目工程定额而言，不管何种定额都是依据市场或者水利建设工程行业的平均水平；就具体的某一项水利建设项目工程而言，就施工前对水利建设项目各项造价信息的收集成为水利工程项目的重要工作之一。

(2)在水利施工企业中清单计价时常表现出一些水利施工企业的造价计算方式落后。当前，很多水利施工企业仍然沿用着传统定额计价的思想。随着市场化和政策变化等外部不确定因素的逐年风险加大。这种传统定额计价的思想已经很难满足当前水利建设项目工程造价管理的需要了。这种传统清单计价的指导思想下，已经很难体现出水利施工企业的管理水平、以及施工优势等。

(3)在水利施工过程中存在着一些勘测设计工作缺乏有效的管理。主要表现在：第一，很多水利建设项目施工企业由于前期经费不足，对勘测设计费用存在一定的拖欠、克扣现象；第二，很多业主由于缺乏对限额设计的正确理解，盲目对项目投资进行压缩，从而致使设计单位的工作趋于盲目管理状态中。第三，由于部分水利项目业主对项目设计费用盲目进行压缩，致使水利项目设计频频出现抄袭现象发生。水利建设项目的前期设计如果受到人为干扰，将对水利建设项目工程造价管理和控制工作造成严重的影响。

2.水利工程财务管理过程中存在的问题

在水利建设项目工程施工的全过程中，财务管理是水利施工企业实现经济管理的重要组成部分。财务管理要对水利施工企业基于建设项目的所有资金投入和产出以及利润分配等一系列环节进行的管理活动。财务管理的重点在于对水利建设项目工程前期如：资金筹措、成本管理、财务分析以及与水利建设项目工程财务有关的税收及保险规定等多个方面的工作。要涉及水利建设项目全施工过程的各个阶段。财务管理的目标是通过收集水利施工过程中各项业务原始凭证，进而实行全面预算和项目的资金安全管理。是提高水利企业固定资产使用效率的有效手段，财务管理工作既具有独立特点，又涉及到水利工程建设的其它多个部门，财务管理在水利建设项目施工的全过程中较之工程造价管理更为复杂。

(1)由于一些水利施工企业的财务管理观念淡薄，对财务管理在水利建设项目管理中的主导地位认识不足。水利施工企业只重视对水利建设项目的工程成本、施工进度以及质量进行控制，而忽视了财务管理对于水利工程施工项目的重要性。

(2)很多水利施工企业的财务管理体制不健全或者企业财务监督职能弱化。很多水利施工企业的财务管理规章制度多年来一直流于形式，对财务管理工作缺乏相应的约束能力，尽管一些企业已经构建起财务管理体系，但内容仍然较为单一。其内容主要侧重于对水利工程的成本支出或者是审批程序等工作。其需实现的预算管理、收入管理、资产管理以及财务分析等重要的职能不能充分体现，加之管理权限过于集中，缺乏一定的监督制约机制。

二、协同管理的概念与水利建设项目工程实施策略

协同管理的定义是组合系统中的各方面信息的时间、空间和功能结构，以达到资源的的合理配置和使用，和某一项目的管理活动。在项目进行的过程中，工程造价与财务管理是分属两个不同的部门，虽然二者的职责不同但在整个项目的运行过程中相辅相成，对项目的顺利运行都有着不可替代的作用，因此在项目运行的过程中为了使得二者相互促进，互相推动，就要实行协同管理的方针策略擦。

1. 决策阶段的协同

通过都市场、技术、环境以及项目的预期效益进行研究和分析，来判断对项目投资的可行性，对项目的正确决策是工程造价的基础，直接影响工程造价的控制结果，而工程造价与财务之间的互助合作又可以进一步利于投资者对项目的预期做出正确的评价，因此做好财务与工程造价之间的协同管理尤为重要。

2. 筹资阶段的协同

在筹资阶段，协同管理分为两个部分，首先做好财务成本与造价成本之间的协同管理分析，可以对项目成本的高低、风险的大小以及能效的好坏做出正确的判断，其实是做好资金的使用以及还款等能力之间的协同管理分析，可以在于其范围内使得筹资成本得到有效的控制。

3. 成本控制环节的协同

上面说到在筹融资阶段的资金成本包括筹集成本和使用成本2个方面，具体来说工程项目成本是指企业发生的按项目核算的成本。核算对象是具体的工程项目，不仅包括项目实体成本，还包括财务费用以及与工程相关的其它费用。而在成本控制环节所说的协同管理就是通过财务管理中的项目成本管理，对成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。

4.竣工后评价阶段的协同

对项目立项评定并实现既定目标的管理是确保工程项目进行后评价工作的首要任务之一，主要内容包括竣工验收、决算和保修费用处理，然后要对项目过程中的设计，决策，施工、财务管理以及是否达到预期效益作出评价，因此对二者实行有效的协同管理才能保证竣工后期工作的有效进行。

5.风险管理环节的协同

在项目管理的过程中，风险管理无处不在，因此要想实现财务与造价风险的协同管理就要做好风险预付和风险防范管理等措施，这样才能保证项目的正常运行。

三、总结

随着我国对水利建设项目的不断投入，有效提升水利工程建设项目的造价管理、加强财务管理工作已经成为当前水利建设项目施工中亟待解决的主要问题。当前，在水利建设工程中造价管理与财务管理存在着各自独立、管理的问题，因此需要在水利建设项目实施过程中实现两者的协调管理。工程造价与财务的协调管理对于有效降低工程投资风险以及成本具有重要的现实意义。

【参考文献】：

[1]郭迪智.浅谈水利工程造价管理存在的问题及其对策[J].中国房地产业，2012，(1)：327.