城市商业银行发展精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇城市商业银行发展范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：城市商业银行；竞争力；发展

中图分类号：F830.33文献标识码：A

城市商业银行的发展对于深化我国金融体制改革、促进地方经济发展、维护社会稳定都有着十分重要的意义。但目前五大国有银行的垄断和各大股份制银行的迅速发展，加上外资银行的不断渗透，使城市银行面临的竞争形势日趋白热化，而城市商业银行若想在竞争中求生存求发展，首先要做到“知己”。

一、城市商业银行竞争优势分析

与国有银行、大型股份制银行、外资银行等其他金融机构相比，城市商业银行有其自身的特点构成独特的竞争优势。

1、地域优势。城市商业银行属于地方性金融机构，一方面对本地市场较为了解，与当地企业、政府关系密切，能够最大限度地减少由于信息不对称带来的逆向选择与道德风险，与当地企业建立稳定长久的业务伙伴关系；另一方面由于银行的大部分资源都用来服务本地客户，在本地市场的把握上，城市商业银行能够投入足够多的精力，细分市场提供差异化服务，形成区域集中优势。

2、快速反应优势。无论是国有商业银行、大型股份制银行，还是外资银行，都面临着信息传递链与决策链较长的问题；相比之下，城市商业银行的组织结构高度扁平化，决策层与经营一线高度贴近，决策链短，信息传导半径小，对市场变化具有反应灵敏、决策高效、执行快捷的特点，对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说具有很强的吸引力。

3、拥有最具潜力的客户优势。中小企业是我国经济中最具活力、最具发展潜力的元素，城市商业银行自身的特点与中小企业发展需要完美契合，使其与中小企业关系密切，建立了良好的合作关系，这就决定了城市商业银行必将携手中小企业共同快速发展壮大。

二、城市商业银行竞争劣势分析

城市商业银行自建立之初就有着“先天不足”的弱势，在银行业竞争日益加剧的客观条件下，其劣势越发明显。

1、规模劣势。城市商业银行的资产总量和资本金规模远远小于国有商业银行和全国性股份制银行，而从资本金的补充渠道来看，其更处于明显的劣势地位，国有商业银行有国家作为强有力的后盾，可以利用财政资金和发行债券等渠道补充资本金；大型股份制银行大多都已完成上市，可通过股票市场得到有效的资本金补充；而城市商业银行只能通过私募扩股、留存收益、股东以部分红利转注等渠道补充资本金，从而导致资产扩张――补充资本金――资产扩张的被动循环。在监管当局越来越重视资本充足率、资产规模等指标的情况下，城市商业银行在新业务的申请与对大型客户的支持等方面都受到了很大的限制，从而将这些优质客户拱手让给竞争对手。

2、政策劣势。对于国有商业银行来说，在国家政策的支持下，建立了资产管理委员会，剥离了上万亿元的不良资产，极大地改善了资产质量，加快了整体上市的步伐，并且在资本金的补充渠道上，国有商业银行也得到了国家财政的支持；对于外资银行，享有“二免三减”的优惠；同时，一些地方政府急于引进外资，外资银行营业税大多获减免，使其享受超国民待遇的优惠，税收负担明显低于国内商业银行。因此，城市商业银行只能在夹缝中求生存。

3、产权结构劣势。城市商业银行在组建时，通常地方政府都参与入股并且一股独大，经营管理人员大多由政府选派，导致经营决策的政府干预色彩浓重，管理者缺乏激励约束机制，不关心银行的盈利性，从而导致低效率。另外，大多数城市商业银行中当地国有企业也持有股份，某些大型企业通过关联交易实际掌握了城市商业银行的控制权，为其提供信贷担保、票据贴现等方面的优惠。在这种国有股份占绝对多数的产权结构下，多数的城市商业银行难以形成真正的分权制衡机制，难以形成有效的风险组合和制约机制，难以达到股份有限公司应有的组织和运行效率，具有较高的金融风险隐患。相比城市商业银行，这种不合理的产权结构与不完善的法人治理结构，外资银行的优势自然不用说，而国有商业银行在完成了股份制改革与上市后，其产权结构与公司治理结构得到了明显的改善。

4、资源劣势。在客户资源方面，城市商业银行由于地域上的限制，不能满足优质集团公司频繁地跨区域金融业务往来的需要，丧失了很多优质的客户资源，并且由于其获取本地区之外客户信息的渠道不畅通，了解信息不及时，能够争取的客户资源十分有限。在人才资源方面，城市商业银行面临着人员总量偏多与专业型人才结构性不足的双重矛盾。由于其在薪酬待遇与内部激励机制方面无法与其他大银行相比，因此很难吸引大量专业型人才；并且在现有员工的培训方面，由于缺乏专业的培训机构，培训的计划性、针对性、系统性不强，难于满足多层次、全方位、持续性的人才培训要求，人才资源严重匮乏。

三、城市商业银行未来发展战略

（一）探索联合发展道路

探索一：与省内其他城市商业银行资产重组，组建区域性股份制商业银行，实现跨越式发展目标。目前，外资银行加快布局，国内商业银行战略转型和邮政储蓄银行全面挂牌，令城市商业银行的未来发展面临着巨大考验。特别是一地网络布局的缺乏使城市商业银行处于竞争劣势，而通过区域内重组，城市商业银行可以加快区域网络布局，提高银行声誉，扩大资产规模，开展更多的新业务，产生规模效应降低营运成本。当然，面对新环境、新市场，城市商业银行必须提高自身管理水平，加快软、硬件设施的更新速度，提高人才的供给能力，并以自己的核心业务为新市场的切入点，牢牢抓住这一机遇。

探索二：引进海外战略投资者。目前已有北京、上海、南京等多家城市商业银行引入境外战略投资者，此举意义重大。在合作运营的过程中，它将引入新的理念、先进的管理经验和新的金融产品，有助于改善银行的内部治理结构，提高银行的声誉度，依靠国外银行的成熟运营模式、先进的管理经验、出色的创新能力，城市商业银行将实现跨越式的发展。

探索三：上市。北京、宁波、南京这些运营状况好的城市商业银行已率先完成上市。通过上市，一则可以增强银行的资本，为其进一步发展打下基础；二则可以规范城市商业银行的管理，加强监督，降低风险，此外还可以提高银行的竞争力，吸引更多的战略投资者加入。

（二）整合业务链

1、核心业务。市场定位、服务中小企业，搜集信息，根据当地中小企业的特点，提供专业、高效、优质、周到的服务。根据中小企业资金实力弱、经营规模小、财务信息不透明、管理制度不完善等特点制定特殊的贷款管理制度与特殊的信用评级标准来增强贷款的可操作性；实行首席客户经理制，随时了解中小企业的动向加强与中小企业的沟通与联系，为中小企业提供信息咨询财务顾问、投资理财、融资服务等一揽子金融服务，提高客户的经营水平，增强客户的忠诚度和满意度；对优质的黄金客户提供绿色通道服务，对授信额度内的资金需求要做到企业随要随办。根据中小企业随时出现的新情况不断进行业务的创新，发挥灵活、便捷的优势，随时满足不同层次客户的需要。

2、增长业务。市场定位、消费者业务也称零售业务，提供当地消费者贷款住房贷款支票账户信用卡保险股票以及私人银行业务等一揽子金融服务。

3、种子业务。市场定位：中间业务和为大客户提供金融服务。

（三）构建核心竞争力

第一，城市商业银行应明确发展战略。将市场定位为市民的银行，细分市场和客户群，避免与其他银行的盲目竞争，制定科学的发展规划，争取合理的发展空间，实现稳定、可持续的发展；根据自身特点、利用自身优势开展业务，开设专门服务于中小企业、个人业务的专门性分行，以支持民营经济和个体私人经济为突破口，服务地方经济，服务中小企业和服务城市居民。

第二，完善公司治理结构是构建核心竞争力的组织保障。良好的公司治理结构和完善的内部控制制度有利于规范城市商业银行的经营管理行为，降低经营成本，防范风险。目前，城市商业银行的法人治理结构存在缺陷，科学高效的决策激励机制尚未真正建立，内部法人治理结构以及经营的整体性均有待改善。对于这些问题，城市商业银行应促进“三会”的协调运转，改革股权结构，以完善法人治理结构为核心，进行组织再造，加强信息披露，主动寻求公众监督。

第三，提高风险管理能力。风险管理能力是金融企业赖以生存的必备能力。随着经济发展和不断地金融创新，各种新的金融工具涌现出来，市场结构发生了深刻的变化，建立有效的内部控制运行机制，规范城市商业银行经营管理行为，能够有效防范风险。

第四，优秀的企业文化是构建核心竞争力的土壤。企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开化的知识它可以转化为企业的核心竞争力。能对企业的组织结构调整、产品结构调整及发展水平、速度等产生重大而深远的作用。它可以提高企业的知名度与美誉度，塑造良好的企业形象、塑造良好的企业精神，增强企业的凝聚力、向心力。城市商业银行应塑造有自主特色的企业文化，不断激励员工奋进，促进发展。

第五，拥有优秀的人力资源是提高核心竞争力的必要手段。在知识经济时代，银行业的竞争说到底是人才的竞争。人才是城市商业银行迅速崛起的资本，有效的人力资源管理必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥巨大效应。首先，要培养员工的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为跨越式发展付出努力；其次，是员工发展，给员工安排职业生涯路径，使员工能够明确自己的职业生涯，并能为之积极努力；最后，要创新人才管理机制，为人才的成长和发展提供公平合理的机会，开通非职务序列上升通道，建立管理职务类和技术业务类两大等级系列，充分体现每个员工的个人价值。

（作者单位：东北财经大学研究生院）

参考文献：

[1]艾洪德，徐明圣.区域金融研究：以辽宁省为例[M].大连：东北财经大学出版社，2006.

篇(2)

［关键词］城市商业银行；IPO热潮；融资；资本管理

［中图分类号］F832 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0049-03

1 城商行发展的资本助力

1.1 城商行IPO热潮

自2007年北京银行(601169)、南京银行(601009)和宁波银行(002142)三家城市商业银行上市后,监管部门关闭了城商行上市的大门。而去年农行和光大上市顺利完成,同年9月由财政部和“一行三会”联合《关于规范金融企业内部职工持股的通知》,城商行上市再度成为银行业的焦点。最近,数家城商行正在等候IPO(首次公开募股),还有数十家城商行筹划募股,中国迎来城市商业银行的IPO热潮。

在这个热潮的背后,有着诸多原因。在此,我们首先对资本压力的来源与发展方式急需转变的两个方面作深入分析,并进一步就资本对城商行的作用进行阐述。

1.2 资金压力来源

(1)通货膨胀压力。在通货膨胀压力的作用下,央行连续上调存款准备金率,贷款投放量下降,整个银行业的流动性降低,对于多数规模不大的城商行来说,资金压力显著增大。再者,2011年央行对中小银行实施了差别存款准备金率,根据规定,资本充足率越低的银行,被实施差别存款准备金率的可能性越大。

(2)监管要求或将提高。在对房地产贷款和地方融资平台高风险的担忧下,对于商业银行资本管理的监管要求很有可能进一步提高,城商行由于其经营范围和规模的限制,面临的资金压力或将升级。

(3)去杠杆化削弱银行内源资本补充能力。金融危机以后,高“杠杆化”的风险开始为更多人所认识,企业和机构纷纷开始考虑“去杠杆化”,通过抛售资产等方式降低负债,逐渐把借债还上。但“去杠杆化”使得银行的借债规模受到限制,削弱了城市商业银行内源资本补充能力。

(4)发展壮大的需要。目前,城商行普遍处于发展膨胀期。一线城商行不断寻求跨区域发展,二三线城商行也在批准的经营地域内强势壮大,不论是经营范围的扩容、业务品种的丰富还是人才的引进无疑都需要大量资金。

1.3 发展方式急需转变

大部分城商行在原城市信用社基础上组建而成,有些中小银行为了做强做大,不得不兼并重组,艰难的成长史使得城商行习惯走传统道路。

发展方式的不合理主要表现在几个方面：①忽视市场。一些城商行忽视其根基于地方的发展背景,忽视市场对其的实质性需求,一味地做大做强,没有发挥应有的服务于地方、服务于中小企业的职能。②定位不明,业务上急于求全。在业务品种上急于向大银行靠拢,没有做精做强的精神,缺乏创造力。③不注重人才的积蓄。侧重于人才的引进,而忽视人才的积蓄与培养。中国金融业全面开放,这使得中国金融业的竞争更加激烈,城商行转变发展方式已是势在必行。

1.4 资本对城商行的作用

银行的资本是银行保持稳健经营的基础,合理的资本规模是银行实际资产安全和效益动态平衡的前提。银行业资本的筹集和管理一直是银行业经营中最核心的问题之一。

资本对城商行的作用体现在几个方面：①损失的缓冲器；②为经营提供启动资金；③树立公众对城商行的信心,向债权人显示实力；④为扩张新业务提供资金；⑤用资本管理监测风险。

2 基于绍兴银行的资本状况分析

近年来,随着绍兴社会经济的快速发展、金融总量的不断扩大,以及中小企业和民营企业的不断发展,逐渐形成了金融市场发达、社会信用环境日益优化、民营经济发展迅速、融资需求旺盛的有利于金融产业快速发展的社会环境。

在这样的背景下,多家银行纷纷抢滩绍兴,包括华夏、兴业、浙商、恒丰等全国性股份制商业银行,以及以杭州银行为代表的城市商业银行。在日益加剧的竞争环境下诞生的绍兴银行,无疑面临着巨大的压力。如何筹集资本,优化资本结构是绍兴银行探索发展之道的过程中一个必经课题。本文将根据调查数据分析绍兴银行的资本状况。

2.1 资本构成及变化情况

由表1可知,2007―2009年绍兴银行资本净额,核心资本,附属资本规模逐渐增大,资本充足率,核心资本充足率两项2008年比2007年稍有降低,但2009年又实现回升,达到较高水平。

2.2 股权分布情况

2.3 不良贷款情况

绍兴银行在不良资产管理方面推行了不良贷款挂牌清收制度,明确责任,细化奖惩,扎实做好存量不良贷款的清收盘活工作,并加大对新增贷款质量监测和稽核力度,至2009年年末,不良资产实现了“双降”。

3 城商行资本筹集与管理中存在的问题

结合以上分析以及对其他城商行的了解,得出城商行在资本筹集与管理中存在以下问题。

3.1 不良贷款问题

不良贷款的过度存在降低了城商行的资产质量,影响资本周转率,使得总利润和每股收益减少,并且在一定程度上制约了城商行的业务纵深发展。

一方面,城商行由城市信用合作社改造而来,而后者带有大量的不良贷款。另一方面,城商行的风险控制体系和内控机制不完善,无法有效应对风险,锁定利润。在这两个方面的作用下,城商行的不良贷款问题一直比较突出。2010年城商行强化风险监控体系的建设和不良贷款处理机制的改革,实现了不良贷款量和不良贷款率的“双降”。由银监会公布的数据相关分析可得：城商行的不良贷款率低于大型商业银行和农村商业银行,但与股份制银行和外资银行相比,则缺少竞争力,由此可见,城商行望在金融市场博取更大的市场份额,提高资产质量仍不能懈怠。

3.2 资本管理问题

我国目前对银行资本充足性的监管要求是大银行的资本充足率不低于11.5%,小银行不低于10.5%,高于《新巴塞尔协议》对资本充足率的要求。

2010年年末,我国商业银行整体加权平均资本金充足率为12.2%,比年初上升0.8个百分点；加权平均核心资本金充足率为10.1%,比年初上升0.9个百分点。银监会指出,截至2010年年末,281家商业银行的资本金充足率水平全部超过8%。

虽然资本充足率符合监管要求,但资本管理中仍存在补充资本金途径狭窄和股权分布状况不利于法人治理这两个问题。

补充资本金途径狭窄有内部原因和外部原因。内部筹资的来源主要是未分配利润,因为城商行规模相对比较小,未分配利润有限,从而筹资空间不大。外部筹资来自于发行普通股、优先股以及债券,就目前现状来看,大部分城商行的经营规模和整体状况达不到相关标准,或股东人数不达《公司法》要求,无法在资本市场融资,而债券市场也有关于融资规模的限制,从而大部分规模较小的城商行并没有在资本市场融资的机会。

城商行的股权分布状况有三个特点：一是由于历史原因,股权集中在地方国有资本手中。二是除却国有资本的股权分布比较分散。三是股权结构单一,大多数为现金,少有实物等权益性资产。在以上因素作用下,城商行的法人治理结构难以完善,权力缺少制衡,以致影响了城商行的发展。

3.3 资本结构不合理

据银监会最新消息,2011年银监会不会对银行业的资本金充足率提出新的更高的要求,但在资本结构上要求商业银行提高一级资本即核心资本的比率。一级资本,即核心资本。对于银行来说,核心资本是银行价值链中增值环节最大的资本,是银行所有资本的核心,在银行所有资本中起着火车头和发动机的作用。

而目前对于多数的城商行来说,核心资本充足率虽然达标,但还是未达到较高的理想水平。比如绍兴银行,2009年,核心资本为202045万元,附属资本为25000万元,核心资本充足率为10.81%。10.81%的核心资本充足率已经是一个相对稳定的状态,但是城商行面对房地产贷款和地方融资平台贷款,潜在风险很大,其现在的资本结构应对风险的能力将需要进一步提升。

在次级债的发行方面,城商行发行次级债逐年增多,主要是因为城商行补充资本金的需求增大,渠道却较少。城商行改制深入后,资本实力逐渐壮大,将小银行做大的意愿比较迫切。同时,监管部门也鼓励中小银行跨区域发展,业务推进会比较快。但受到资本充足率的限制,中小银行的资本金会比较紧张,进而制约规模的扩大及跨区域发展的战略推进。随着监管部门要求的提高,城商行发行次级债面临受限的可能,所以很难改善其资本结构。

4 适宜于城商行的资本筹集与管理方法探讨

4.1 建立不良资产处置和预防机制

利用资产回收、资产重组与资本市场相结合、准许外资金融机构收购不良债权等方法处理不良资产。推行不良贷款挂牌清收制度,明确责任,细化奖惩,扎实做好存量不良贷款的清收盘活工作,并加大对新增贷款质量检测的稽核力度。

建立消除不良资产产生的新机制,一方面进行改革,加强风险管理,分散风险,降低高风险贷款的比例；另一方面大力发展资本市场,减少银行风险的积累程度；最后,加强信用文化的建设。

4.2 扩大资本筹集渠道

(1)鼓励民间资本加入城商行。目前,民间资本占城商行资本总额的比重不断提高,特别是浙江等民间资本活跃的地区。有消息显示,城商行的普通股中,民间资本占比已经达到45%。截至2009年年末,浙江11家城商行民间资本在总股本中的占比已经达到73.27%,有的银行甚至达到了100%。

民间资本的注入有助于改善股权结构,提升城商行的活力。

(2)引入外国资本加入城商行。由于国家对外资金融自购管控严格,以及入股城商行比较便宜,外资热衷于注资城商行,引进国外资本成为城商行增资的渠道。但城商行在接受外资注入时,应权衡利弊得失,审慎选择。

(3)股份制改造上市。各方面符合要求的城商行应积极走改造上市之路,获得更大的资本支持。

(4)发行债券性资本。次级债危机后,我国提高了对次级债务的管理要求,要求提高核心资本以降低风险。但城商行不应因此摒弃债券性资本,而应利用合理的债券性资本规模增强资本活力。

(5)组建金融控股公司。目前,很多城商行“抱团”谋求突破区域的发展,组建金融控股公司与此类似,其规模效应可缓解城商行的资本压力,提高抵御风险的能力。

(6)精简机构。城商行的盲目增加分支机构的问题比较突出,占用了大量资金的同时并未获取应有的效益。城商行应在机构设置上进行研究和选择,提高效率。

参考文献：

［1］向力力.城市商业银行与地方经济发展研究［M］.长沙:湖南人民出版社,2006.

［2］卢俊.资本结构理论研究译文集［M］.上海:上海人民出版社,2003.

［3］庄毓敏.商业银行业务与经营［M］.北京:中国人民大学出版社,2005.

［4］席祖清.对城市商业银行资本充足性问题的实证研究［J］.中国金融,2006.

篇(3)

关键词:城市商业银行;差异化战略;路径;措施

一、商业银行差异化战略理论简介

差异化战略源于迈克尔・波特1980年出版的《竞争战略》一书。书中对差异化战略是这样描述的:将公司提供的产品或服务标新立异,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。一般来说,差异化战略是企业在行业内目标市场的竞争中为某产品或服务创造与众不同的特色或特征,进而提高企业的竞争能力和市场占有份额的一种竞争方式。

国内外学者对于商业银行差异化战略的研究并没有系统全面的开展,多是从差异化战略入手探讨其在商业银行经营管理中某一方面的应用。美国服务市场营销学专家格鲁诺斯分析了银行的差异化营销战略。他首先总结了服务产品的基本特征,并与银行实际相结合,对银行服务的特征进行了分析:银行服务是非实体的服务;银行服务是一种或一系列行为,而不是物品;银行服务在某种程度上讲生产与消费是同时进行的;银行顾客在一定程度上是参与生产的;银行服务营销是两极营销。银行的差异化营销应该是两极的差异化营销模式。按照波特一般企业竞争战略原则去思考中国银行业的战略定位问题,可看出有效的差异化战略能够帮助银行摆脱同质化竞争的压力,提高利润水平,赢得细分市场的客户,从而最终为银行在竞争中赢得优势。

二、城市商业银行差异化发展面临的问题

(一)尚未形成清晰明确的差异化发展战略

城市商业银行差异化经营虽然已成为各行董事会的共识,并放在战略角度去审视,但执行中各行董事会和高管层对如何实现差异化经营并未形成清晰的思路和制定细化的措施。多数银行缺乏一套总体性精细化的方针指导和对目标市场的长远战略分析,同业竞争、营销策略以及目标客户群的选择表现出较强的盲目性和趋同性,仍然延续单纯做大规模、向外扩张的老路。部分城市商业银行仍以盲目追求规模、速度、排名作为战略目标,忽视实现差异化发展,做特色化银行的重要性,造成了差异化发展只是“纸上谈兵”,甚至是“口头谈谈”,而实际经营中始终按原有战略思路发展的尴尬境地。

(二)尚未建立实质性的金融创新体制机制

目前,大多数城市商业银行在产品研发、服务创新上仍沿用“拿来主义”,在产品定位、客户定位和业务定位等方面,与大型银行和股份制银行趋同。尽管少数城市商业银行在某一方面探索进行了一定创新,但实质性的真正创新屈指可数。多数行未贯彻执行银监会2006年的《商业银行金融创新指引》,整体上未形成完善的金融创新机制,有的行甚至没有设立专门研究金融创新的岗位和人员,经营中没有把创新作为银行发展的动力,依然一味地为丰富产品而模仿产品。

(三)尚未完全拥有与差异化发展配套的硬件软件

人才储备和科技支撑一直是城市商业银行发展中的“软肋”。人才方面,虽然近几年非常注重人才的引进和培养,加大了员工培训和教育的力度,但距差异化、特色化发展的要求仍有很大差距:缺乏经验丰富,熟悉小企业业务的客户经理;缺乏创新型人才;较少科技型人才,缺乏对新服务、新产品的技术支撑能力。信息科技方面,由于资金实力不强、技术基础薄弱等原因,信息科技实力相对落后,造成了城市商业银行不能对新产品和新技术提供可靠的支撑,不能很好地对客户行为进行分析,小额贷款批量审批等新技术难以应用。

(四)尚未形成捕捉市场需求及研究宏观形势的有效机制

城市商业银行受人才、信息系统等方面的限制,市场敏感度不强,市场研究不细致,在内部基本没有设立专门的研究分析岗位和人员,业务运营分析不细致、市场研究不深入、对形势的研判不准、把握能力不够,业务发展和决策多是凭经验、凭感觉。与大专院校、社会科研机构的合作仅处于初步接触阶段,对外部宏微观形势的研究远远滞后于大型银行和股份制银行。

三、城市商业银行实现差异化发展的实现路径和措施

(一)形成有利于差异化发展的四个理念

1、树立人才竞争理念,充实人才储备。科学制定人才战略规划,建立适应现代金融企业制度要求的管理岗位人才、专业技术人才与经办岗位人才三类人才队伍,推进人才交流和培养,建立分类实施、层层负责、上下联动的培训机制。改革完善员工录用、选拔和淘汰机制,加速员工结构调整,适应新形势特别是机构延伸的需要。完善激励机制,稳定人才队伍,形成银行与员工协调发展、共同进步的良好人才机制。

2、树立科技兴行理念,加大科技支撑。应从现在的账户为中心转到以客户为中心、以产品为主线的定位上,形成前台操作简单化、数据大集中、后台处理精细化的核心业务系统,逐步使前台柜员从复杂的账务核算中脱离出来,目的是提高信息管理系统的覆盖面和辐射能力,建立和优化风险识别和管理系统,提高管理决策的效率和科学性。同时,要强化信息系统远程支撑保障能力,为异地业务发展提供安全报告。

3、树立文化固本理念,加强文化建设。要从外部形象为主向树立先进的经营理念、核心价值观与外部形象并重转变,树立稳健、可持续和长远发展理念,建立良好的信贷及内控文化。大力提升服务理念,以文化提升服务品质,使银行服务和银行文化有机结合。建立人本文化,使员工具备良好的诚信品质和职业道德操守,实施员工能力建设工程,创造凝聚力强、向心力大、绩效高的团队,塑造具有城市商业银行鲜明特色的企业文化。

4、树立改进创新理念,提升服务水平。这里的创新是指能够在一定情况下或一定时期内形成差异化竞争优势。而依靠提供优质服务与竞争对手拉开差距已成为获得竞争优势的关键最佳的切入点。城市商业银行应和客户保持很好的信息交流和沟通,使顾客充分了解城市商业银行及其产品和服务。同时,确保服务效率,在风险可控的前提下,加快信息传递速度,对客户在资金和服务上的需求尽快做出反应,及时满足客户需要。并注意满足客户多样化的金融需求,向客户提供全方位、立体化的服务,以便在维护客户忠诚度的同时,不断拓展和连锁占有新的市场。

(二)实现差异化发展的五个方面

银行实现差异化需要从以下方面综合考虑:顾客的需求是什么;竞争对手是谁;能否保持、并充分体现自身的比较优势。前两点决定了银行在金融市场的竞争状态,第三点须深入分析,研究银行在经营资源和经营能力方面的优势。城市商业银行面对竞争加剧的市场环境,更应突出自身比较优势,避免同质性业务,突出差异化发展,具体来说,应从以下几个方面实现差异化发展:

1、区域差异化。区域差异化发展强调不光基于目标客户的不同,更重要的是基于地区差异。城市商业银行由于经营地域经济发展程度、地域文化特点、自身规模、核心优势等各不相同,使各行经营状况有较大不同。应适应地方经济特点,采取针对性的经营策略,如位于国企色彩浓重地区的城市商业银行服务大中型企业的比例可适当放宽,民营经营、小企业活跃的地区小企业贷款占比相对要高等。

2、客户差异化。客户差异化并不是指银行只为某类客户提供服务,而是指银行集中有限的资源重点为这些目标客户提供更多符合其特定需求的服务,从而达到差异化竞争的目的。客户分类是实行客户差异化的基础。城市商业银行可将客户划分为高价值客户、中价值客户、低价值无效客户三类,目标就是稳定、发展更多的高价值客户、中价值客户,逐步淘汰无效客户。城市商业银行应坚持服务中小特别是小企业的市场定位,把小企业作为高价值客户。同时,也要考虑“二八定律”原则,把少数中高端客户作为竞争的中高价值目标。

3、产品差异化。在产品设计上要防止盲目求全,要结合自身特点,发挥自身优势,巩固优势业务,突出重点品种、重点地区,打造特色业务和产品体系。对城市商业银行而言,在本市、本省等一定范围大小的市场内,集中优势与资源,开发一些针对性强的、具有成本优势的产品并提供一些特别的优质服务将是发展之路,尤其是针对小企业、个人消费和涉农领域实现产品差异化尤为重要。由于产品具有与众不同的特征,可以为城市商业银行产生较高的边际收益,从而提高城市商业银行在市场竞争中的地位。

4、市场差异化。城市商业银行首先应细分市场,根据客户需求的差异性和相似性,把客户划分为若干个客户群,并依此将城市商业银行金融服务市场细分为若干个子市场。市场细分的变量应根据行业、企业、市场、消费者等各方面的具体情况而定。城市商业银行可以依据自然属性细分市场,如地理细分变量、人口统计变量、社会经济变量等;也可依据行为属性细分市场,如心理分析变量、产品使用变量、效用细分变量及其他一些认知偏好变量,根据细分好的各类市场实现差异化经营。

5、管控差异化。城市商业银行应改进运营和管理流程,探索建立按条线管理的组织架构,实现垂直管理。强化总行的后台支持、内部控制,强化支持的市场营销,减少风险点。目前国内部分银行实现了事业部制管理体制,对规范业务流程、缩短业务处理时间、提高对客户服务效率方面发挥了较好作用,城市商业银行可借鉴学习其中部分适合自身的做法,力求流程适合风险管控和客户风险特征,最终建立适合目标客户的短式流程银行。

(三)实现差异化发展的具体措施

1、把握自身特点,制定科学合理的战略规划。城市商业银行应充分分析未来选择模式的前提条件、所面临的内外部环境、自身优势与劣势,制定符合实际的战略目标。根据差异化的经营目标,明确城市商业银行应关注的客户细分群体、地理区域以及产品和服务,制定实现战略目标的优先次序和时间表,从而缩短全面实现差异化发展的进程。

2、加强市场研究,形成差异化的市场定位。城市商业银行董事会作为经营管理的最终责任者,应及时研究市场变化情况,增强政策的敏感性,结合各地实际,科学理解市场定位,不断丰富市场定位内涵,对市场定位进一步细分,制定不同的市场定位标准,寻找有利于自身长期发展的客户群体和服务对象,通过“精确制导”,开拓和巩固市场,积极探索小企业与地方经济发展并重,规模与特色并举的发展模式。

3、实现多元合作,提升持续发展的整体实力。加强多种方式的联合合作,是城市商业银行应对竞争、加快发展的内在要求。一是按照市场化原则,在资金业务、票据业务、国际业务、科技建设、产品研发、员工培训等方面进行合作,这种可以在城市商业银行之间合作,也可以与其他银行进行业务合作。二是利用合作联盟或其他形式的平台开展合作。如山东省城市商业银行合作联盟在成立后的一年多时间里实现了综合业务系统的开发和试运行,开展了联盟数据中心、公务卡开发、业务培训、网上银行等工作,通过合作联盟降低城市商业银行运营成本,完善服务手段,提高市场竞争力的预期效果初步显现。

参考文献:

1、陈伟光,黄涛.西方商业银行差异化战略及对中国的启示[J].广东外语外贸大学学报,2009(1).

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关键词：城市商业银行现状发展战略

城市商业银行是我国银行体制中的一个重要组成部分，它的组建和发展对我国经济和金融业的市场化进程具有十分重要的意义。面临当前内外经营环境的巨大变迁，城市商业银行何以有效应对，是业内外人士广泛关注的一个重要课题。

一、我国城市商业银行产生的历史背景及其现实处境

“双轨制”是我国经济体制改革绩效显著的主要原因，即在保持国有经济稳定发展的同时放松国家垄断，使新兴部门进入，利用竞争所形成的“鲶鱼效应”，提高国有部门的效率，带动经济增长。与此相似，我国金融业改革同样走了“双轨制”之路，即在原先国有银行框架内引进中小商业银行，利用“长出”的新体制推动旧体制的变革。

尽管从量的角度，城市商业银行的总体实力还不是很强，然而，城市商业银行的组建和发展，在经济、金融各个层面上仍然产生了一系列重要的影响：首先，促进了银行业的改革开放;其次，提高了金融资源配置效率;再次，有效地化解了历史形成的金融风险;最后，推动了地方经济的发展。

二、我国城市商业银行发展的现状及其所面临的问题

在我国城市商业银行的发展过程中，曾经存在着资产质量较差、资本充足率不足等问题随着以往存在问题的解决，当前我国城市商业银行面临的问题集中到以下几个方面：

(一)发展程度严重失衡

当前，全国城市商业银行的资产规模、盈利能力、财务状况差异较大，发展程度严重失衡。这一方面受所在区域经济发展水平的影响，更重要的是受城市商业银行自身的管理水平和发展战略的限制。

(二)经营区域过于集中

目前，在全国范围内除了北京银行、上海银行、江苏银行、南京银行、徽商银行和吉林银行外，其他城市商业银行都是在单一城市经营，这极大地限制了城市商业银行的发展和其作用的发挥。一方面，单一城市经营势必使城市商业银行的业务集中在该区域的优势产业上，造成贷款的行业集中度、客户集中度偏高，经营风险增加;另一方面，随着企业规模和市场的扩大，企业的区域扩张要求商业银行能够按照空间布局提供金融服务。

(三)产品服务创新不足

目前，通过为广大客户提供理财咨询、投资顾问等中间服务，国有商业银行和股份制银行的非利息收入均比例呈上升趋势。但中国城市商业银行却对中间业务认识不足，没有把中间业务产品创新和中间业务收入当作新的利润增长点，再加上客观上受经营区域单一、经营网络过小等因素的限制，不能大力拓展中间业务，只能从传统的存贷业务中求生存。

(四)内部治理结构不完善

中国城市商业银行内部治理结构不完善的主要原因是其股权结构不尽合理，地方政府、国有企业或国有控股企业对城市商业银行的参与过多，真正关心银行生存和发展的私有企业、自然人以及外资股东所持股份比重并不大。这就导致了城市商业银行被少数人控制，其贷款受政府意愿的影响很大。另外，城市商业银行还存在股东大会、董事会、管理层、监事会职责不明确，无法达到有效制衡等问题。

三、对城市商业银行未来发展的对策建议

他山之石，可以攻玉。中国城市商业银行应积极借鉴欧美中小银行的成功经验，根据自身的实际情况，从以下几个方面着手，进行一些有益的探索：

(一)兼并、重组和联合

城市商业银行应兼并地方非银行金融机构和城市信用社以及寻求同级之间的兼并联合。通过兼并和重组，城市商业银行不仅能扩大自身的规模，提高抗风险能力，还能减少不良资产的比例，增加资产实力。统一内控制度建设、统一科技电子化建设、统一业务标准、统一业务凭证、统一信息披露，有利于提高城市商业银行的社会信誉度。

(二)加强内控机制改革

完善的法人治理结构，有助于形成对经营者的产权约束，有助于城市商业银行建立以“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征的现代企业制度，有助于城市商业银行真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展与自我约束的市场主体。同时，城市商业银行应积极地引进人才，加大业务创新力度。

(三)正确的市场定位

通过对城市商业银行成功经营经验的总结，城市商业银行应主要依托地方政府及地方人民银行;为地方中小企业和市民当家理财;参与地方经济改革，为发展地方经济提供全面金融服务。简而言之：服务地方、服务中小企业、服务市民。

(四)政府的政策支持

首先，央行应允许城市商业银行针对不同的贷款对策和贷款种类确定不同的贷款利率;其次，中央银行应扩大城市商业银行的资金来源和运用的渠道;再次，由于城市商业银行处于组建时间不长且内部存在着一定的兼并和重组，政府应在税收上给予优惠，对并购实行免税优惠;最后，政府支持城市商业银行开展多种业务，并对城市商业银行不良资产的化解提供支持，为城市商业银行发展提供一种国民待遇。

(五)加强产品创新，扩充业务范围，促进中间业务发展应把握好以下几个原则

1.业务品种多样化原则

各经营网点要尽可能多地开办中间业务，在竞争策略上力求做到品种全而精。

2.市场营销高效化原则

要简化操作程序，推行套装交易，提高效率，降低成本，注重中问业务整体推进。充分利用自身在信息、网点、人员以及本土化方面的优势，建立起高效、快捷的电子网络，增强自身的竞争能力。

3.营销策略针对化原则

要了解辖内企业和个人对中间业务产品的需求，在市场调查中制定营销策略和使用国际惯用营销手段和方法，做到“因地制宜、有的放矢”，使开发的中间产品能有效地进入市场，树立独具特色的品牌，扩大市场影响。

参考文献：

[1]杨家才.中国城市商业银行并购与重组徽商银行模式研究[M].北京：中国人民大学出版社2006.

[2]丁志杰.欧美中小银行的发展经验及其借鉴意义[J].金融论坛，2002，(4).

[3]盛松成等.对我国股份制中小银行发展若干问题思考[J].金融研究，2000，(10).

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【关键词】城商行 跨区发展 风险管理

一、引言

绵阳市商业银行是经国务院批准，由绵阳市财政局、9家城乡信用社及90家企业等共同发起设立。与其他城市商业银行相似，在成立之初，其经营活动被限制在所在城市。这种单一城市制的经营模式从当时的经济金融环境和防范风险的角度考有其必要性，但随着一线城市商业银行规模的逐渐扩大，单一城市制的弊端逐渐显现。

首先，不利于降低贷款行业集中度和分散风险；其次，当某些客户存在在所在城市之外开展业务的需求时，由于结算和汇路等的限制，城市商业银行无法继续为这些客户提供服务，必然会导致客户的流失；再次，由于经营活动限制于一地，受地方政府行政影响过大，政企不分，也为未来安全经营埋下了隐患。

此外，就绵商行本身而言，随着中国经济的不断发展和银行业对外开放，加之企业跨地域活动的日益频繁，为了进一步扩大资产规模，追求和实现规模经济，并且更好地为客户提供服务，跨区域发展是其必经之路。

二、跨区发展现状

在异地发起成立村镇银行和直接设立异地分支结构是城市商业银行跨区域发展采取的两种主要方式。在异地发起成立村镇银行是经银监会批准，在异地县或县级以下的行政村设立的金融机构，主要为当地农民、农业和农村经济发展提供金融服务。绵商行现主要有一家村镇银行：即与国开行共同组建的绵阳市北川羌族自治县富民村镇银行有限责任公司，但村镇银行仅在本地设立，还未实现跨区发展。

城市商业银行另一种跨区经营的方式是直接设立异地分支机构，顾名思义，该种跨区域发展模式是指城商行直接在目标城市设立异地分行或者支行，从而实现跨区域发展。大多数城市商业银行跨区域发展都遵循精耕省内、扩展省外，先本经济区域、再跨经济区域，最后向全国辐射的原则。在做好本地经营的基础上，努力成为区域性银行，最后突破区域性发展，辐射全国，这是城商行跨区域发展的三步走战略。

就绵阳市商业银行而言，截至目前，仅设立了一家异地分支机构――广元分行，作为其首家异地分行，自2011年3月29日正式开业以来，广元分行取得了相当优异的成绩。绵商行采用“一行两治”的方式，通过内部完善与外部营销相结合，使其达到更好的发展。

三、跨区发展目标

鉴于广元分行的成功经验，加之成绵德经济区的建立，未来五年，绵阳市商业银行可首先成都设立分行或支行。由于绵商行地处绵阳这一科技型城市，以中小企业为主，市场为主，科技企业为主是其发展之本。而科技无地域限制，企业之间的业务往来而引起资金跨区流动，为将科技与金融完美结合，为更好的服务科技型企业，绵商行可借这一优势先在成都设立科技支行，再以此为轴心，向周边辐射。

除分支行外，绵商行在未来五年还可设立村镇银行，一方面可以填补一些地区的市场空白，完善地方金融服务体系，另一方面，还将打破部分地区由邮储和农村信用社造成的金融垄断，形成竞争机制，从而更好的服务三农。而对绵商行自身而言，农村金融未来发展前景较好，对其拓展业务，增加客户，提高收益有很大帮助。

四、跨区发展将面临的问题

（一）管理方式的改变增加操作性风险和信用风险

绵商行由于长期以来只在一个城市经营，管理链条较短，内控相对有效，各种风险得到了比较有效的控制。跨区域经营后，其管理链条将加长，内控的有效性必将降低，必将导致操作性风险发生的可能性增加。除此之外，对异地企业的财务、经营等诸多情况无法完全、有效的了解，对部分企业贷款的管理也无法全面覆盖，加之信息不对称，银行往往很难及时掌握异地贷款企业的信息，从而导致贷款风险损失的几率增大，加大了贷款的信用风险。

（二）市场定位偏离

城商行在成立之初，市场定位为“立足地方、立足中小企业、立足市民”。随着其规模的逐步扩大和跨区域发展战略的实施，城商行在实际经营中存在与其市场定位偏离的想像。在异地设立分支行后，受到物理网点以及信息系统的制约，零售及小微企业业务起步发展较慢。为求盈利，异地分支行往往不顾自身实际限制，盲目地去追求大客户，从而偏离了最初的市场定位，忽略了中小企业这一大客户群，出现风险累积的现象。

（三）人才储备不足

与全国大型国有商业银行、股份制银行及外资行相比，绵阳市商业银行在人才储备方面存在着明显的不足，尤其是管理人员极度欠缺。在风险经理、研究人员、产品经理等重要岗位人才也比较缺乏；与此同时，培训机制发展较慢，不够健全，无法结合银行自身的特点培养出所需要的人才。人才的匮乏使得绵商行在产品设计、风险控制、业务创新方面明显落后于国有商业银行及股份制银行，从而使其发展道路出现障碍。

（四）经营成本大幅度增加

绵阳市商业银行在异地设立分行后，就要成立一级的管理部门，大量管理人员和管理费用增加，增加了运营成本。跨区经营使分行与总行处于不同的城市，造成工作往来、指导调研、汇报请示等频率增加，差旅费用也相应增加，从而导致管理成本的大幅上升。此外，城市商业银行在异地的品牌认知度较低，为了拓展业务，取得一席之地，需要投入大量的宣传费用。异地的通讯费用也会相应增加。管理成本的大幅增长，对效益的提高起了制约作用。

（五）异地政府协调相对困难

绵阳市商业银行在绵阳市由于服务好、网点多、客户歧视性政策少，本地居民对其的满意度较高，社会口碑较好。同时为促进地方经济的发展，地方政府往往希望本地的城商行能够发展壮大，从而在诸多方面予以支持和关照，例如政府资金大多存储在城商行，基础设施建设项目贷款也由当地城商行负责，其他金融服务项目如工资发放，水电费收缴等也落户在城商行，但跨区后，在异地的分支行无法享受这一支持和优待，从而限制了城商行的跨区发展。

五、解决途径及实施重点

（一）加强风险管理，建立科学有效的内控约束机制

绵商行由于发展时间短，机制不健全，其自身的风险控制、流程银行再造等各项工作尚处在探索状态，所以建立科学有效的内控机制，管理异地分支机构的合规风险尤为重要。

首先，设置风险总监，努力实现垂直管理。对于异地分行要因地制宜，根据当地情况制定风险管理制度和措施。

其次，施行全面风险管理。以往的风险管理较为被动，绵商行需建立风险管理前移制度，完善风险管理体制，尽快建立全面风险管理体系。

再次，完善风险培训体制，培育良好的风险控制文化，鼓励全体员工参与到风险控制的工作中来。将风险控制文化融入到企业文化中，使其贯穿城商行经营管理的每一个环节。让风险意识成为员工日常工作的基本价值取向。

（二）合理定位，增强核心竞争力，增进同行合作

绵阳市商业银行正处于扩张初期，在信息技术能力，专业水平，产品研发及资本规模方面都与大型国有商业银行和股份制银行无法匹及，所以，合理定位，是其是否能在竞争中争取一席之地的一个关键因素。

主要可以分为三个方面：一是突“中”。积极向中小企业主、个体经营者营销贷款。对全市前50名企业及各行业前10名企业进行调查摸底，评级授信。有重点、针对性地了解企业的需求，增进银企的了解、合作。二是重“小”。采取了“扫街”活动形式，组织宣传组深入社区、街道，向座商、个体经营户宣传绵商行经营理念、产品、管理优势的同时，为个体经营户、超市等提供小钞兑换、破钞兑换等服务，以此来吸引当地客户。三是攻“专”。针对当地的市场进行深入摸底，准确掌握各专业市场经营规模，客户实力、金融需求等情况，通过专业协会、市场管理处等中介牵线搭桥，探索专业化市场内商户联保贷款方式，量身定制产品，为客户提供差异化、特色化、精细化服务，走专业化市场发展之路。

（三）完善人力资源管理，做好人才的储备工作

人才缺乏是制约绵商行跨区发展的一个重要因素，因此做好异地分行管理人员的储备工作是重中之重。重点是吸收和培养大量金融人才，包括风险管理、法律、信息科技、经济等各方面专业人员。在人员的招聘上实行分级管理制度，总分行关键岗位的高管人员由总行负责招聘，采取报备制，其他岗位在总行核定人员编制和招收数目后充分放权，由分行自行考核，招收相应人员。同时对在岗员工要定期轮岗培训，发掘储备人员。

（四）加强与当地政府的沟通

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[关键词] 城市商业银行 电子银行 制约因素 发展思路

电子银行是城市商业银行经营模式的变革,大力拓展电子银行渠道,可以实现传统业务和电子银行业务的协调发展。发展电子银行应该作为突破网点和地域限制、抢夺高端客户的重要手段,不仅能提高商业银行形象,还能促进银行整体效益的实现。但是在电子银行业务探索发展过程中还存在着诸多制约因素,仍有很多环节需要进一步完善改进。

一、城市商业银行发展电子银行业务的制约因素

1.电子银行业务的安全存在隐患

据有关部门的调查显示,不愿意选择网上银行的客户76%是出于安全考虑。安全是电子银行业务发展过程中亟待解决的首要问题,资金安全对于客户、商家和银行都是至关重要的。银行通过各种高科技手段保证客户、商家和银行自身的资金安全,但是也暴露出高科技的广泛应用带来的安全隐患,主要包括客户端的安全性和信息传输过程中的安全性。如电子银行应用系统的设计存在缺陷、计算机犯罪、黑客问题等,稍不注意防范便使银行损失惨重。

2.城市商业银行的信息化建设比较薄弱

电子银行体系是以客户服务为中心,以网上银行、电话银行、POS、ATM、CDM为主,是以信息化的基本建设为平台而构成的体系。柜台业务的电子化和网络化的处理、信息数据的交换、虚拟化服务体系的完善、计算机安全应用体系的运营等等都离不开银行的信息化建设,目前信息化建设的薄弱制约了电子银行业务的快速发展。

3.电子银行业务提供的服务不及时不到位

电子银行是将计算机技术、网络技术、信息安全技术与银行业务高度融合的产物,因此其提供的服务应该区别于传统业务,具有个性化。 而实际工作中,往往存在着诸多服务不及时不到位的情况。比如,各城市商业银行办理注册电子银行业务的网点占全部营业网点的5%～9%,客户必须到这些网点办理开户手续,造成这些网点业务办理时间过长,排队问题严重,并且企业和个人注册电子银行的用户需要填写多份协议书,流程繁琐,影响工作效率。除此之外,客户使用电子银行所反馈的意见得不到及时解决,电子银行对客户也缺乏有效的跟踪和售后服务,无疑会增加睡眠客户的数量,造成银行系统资源的无端浪费,更为银行激活和催醒这些客户带来更大的成本负担,从而制约电子银行的发展。

4.电子银行业务品种开拓受限,产品功能不完善

电子银行业务应该实现各业务品种的有机结合,进行灵活创造,形成一种新的运作模式。而目前电子银行业务,大都表现为将一部分传统的柜台业务电子化,所推出的电子银行产品也大多限于对银行现有业务的电子化改造,没有体现出其业务的创新特色,并且在产品宣传方面投入不够,产品功能不完善,深层次推广受阻。

二、城市商业银行发展电子银行业务的思路

发展电子银行的战略实施重点应在降低成本和灵活创新方面,推动客户选择电子银行,并带动银行成长,实现电子银行客户快速增长。银行可以围绕这些客户集中资源,积极灵活地进行市场销售,达到传统等金融产品数量的同步增长,以保证银行的整体利益。

1.大力发展网上银行业务,降低服务成本

从整体来看,整个电子银行的发展应该是以网上银行为中心,围绕业务创新发展网上银行特有的业务产品,各渠道均衡发展。网上银行不仅仅承担替代原有传统网点的职能,更能降低人均服务成本,创造超额利润。

2.加强客户分层管理,提高电子银行业务的服务水平

首先,将客户进行分层管理,对不同的客户实施不同的营销策略,确立以差别化产品和差异化服务为高端客户提供贵宾化服务,为中端客户提供特色服务,为低端客户提供便民服务的营销策略。其次,构建立体营销格局,运用阵地营销、媒体营销、交互式营销、户外营销、广告招贴、体验营销等不同的营销方式,不断丰富营销手段。最后,对客户指定专人负责,提供客户随叫随到的跟进式服务,妥善解决客户在使用中遇到的各种问题。同时,通过与客户的紧密接触,贴近用户,查找问题,改进产品,完善功能提高电子银行业务的服务水平。

3.寻求商业战略合作伙伴,提升银行核心竞争力

城市商业银行的电子银行还要致力发展成为本市中小企业和市民进行个性化、多元化信息服务的途径和平台,这就需要不断挖掘商业战略合作伙伴。建立和部分国有银行、股份制银行的战略合作,在人才培训、资金融通、应用系统互联上进行深入合作。通过柜台核心业务应用系统互联,实现银行间柜台相互办理他行存款等业务,使得电子银行享受到更多的异地物理网点办理业务的便利,以发挥终端优势,提升银行的核心竞争力。

4.实施灵活创新,开创电子银行产品、服务、设备新局面

改变目前被动型建设的局面,加大产品研发力度,增加技术投入,引进电子银行高素质业务人才。在加强规章制度建设的基础上,积极采取各种有效措施,开展联动营销、全员营销,提高电子银行业务特别是网络银行的客户数、交易量、提升人工网点替代率,加快电子银行业务的发展步伐。

5.进行合理的人才培训、培养规划,实施人才梯队建设

电子银行体系的构建,不仅仅需要有创新思维的产品开发人员,还需要对产品进行合理配置的管理人员,另外还需要技术研发人员、产品市场营销人员、售后服务人员。进行合理的人才培训、培养规划,实施人才梯队建设是一个不可或缺的环节。

三、城市商业银行电子银行业务的建设与实施

1.电子银行策略规划

(1)目标客户的市场定位

作为城市商业银行,在电子银行目标客户的选择上应该结合“三立足”的原则,选择“立足地方、立足中小、立足市民”的市场定位,坚持“大小并举,好中选优”的原则,重点对系统中行业重点扶持的企业,借助企业网上银行集团理财和账户管理等优势功能,积极协助及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的信息化经营管理模式,实现集团内部的各种资源高度集中管理、控制和配置,安全高效地对各种财务管理方案做出科学、符合企业价值最大化的决策。

(2)电子银行的产品地位

电子银行产品应改变过去“单打一”的传统模式,将银行现有可以调动的资源都调动起来,形成合力,重点实现业务一体化,体现产品整体优势。金融产品由于法律、风险、操作和固有市场条件的限制,有其基本的特征,不可能是产品发生性质上的变化。然而,一个产品可以开发出一个系列,以零存整取业务为例,可以开发出上学目标存款、结婚目标存款、养老目标存款、旅游目标存款、购房目标存款、装修和家具目标存款等。

2.电子银行管理组织的构建

为适应电子银行的业务发展及竞争需要,应自上而下建立专职的电子银行职能管理机构,加强对发展电子银行业务全过程的管理和控制。在总行一级成立专门的电子银行部门,全面负责电子银行业务的管理与新产品的推广工作。考虑到各支行部门设置精简,可以将电子银行业务目标下发到各支行,通过合适的绩效考核办法,引导支行拓展电子银行业务,让客户继续通过支行任何一个且只需要通过一个营销联系点就可以办理所有业务,从而实现真正意义上的便捷服务。

3.电子银行信息技术系统的构建

城市商业银行的现有核心业务系统大多充当着基础支持性角色,是银行日常正常营运作业的主轴,也是支持电子银行的后台账务核心,电子银行信息技术的构建,必定涉及电子银行系统与银行核心业务系统有效、快速、正确、弹性联结机制的建立。

(1)对前端服务渠道业务系统的整合

为了使客户通过任何渠道,在任何时间和地点,都能以自己喜欢的方式畅通地与银行交易,同时使商业银行能及时对客户做出反应,为客户提供准确、一致、全面和最新的信息。应该在柜面人工服务、电话、传真、ATM、POS等多种业务联系渠道进行高度集成的基础上,将网银WEB、无线接入等新的业务联系渠道置与一个统一的信息处理框架之下,使前端业务系统在提供和信息上保持高度一致。

(2)对后端客户信息分析系统整合

后端分析系统的重点是要解决信息分散的问题,使客户信息实现标准化、一体化,实现全行信息数据共享。城市商业银行应该本着集中统一与个体效益兼顾的原则,制定统一的客户信息标准,确定应用系统的体系结构,建立建设中央客户资料(或称数据中心)系统,集中客户的基础信息和财务信息和业务活动信息,供银行工作人员在一定权限范围内随时收集调用,同时在这个数据中心系统中,根据各种应用主题分析模型,产生各种分析信息以辅助决策。

(3)对前台业务系统和后台分析系统的整合

面对客户的前台操作必须要在组织上与后台操作融为一体,后台通过对客户信息的收集、整理、分析和挖掘,实现现有数据的自动保存和提取,并满足银行新业务发展的需要,帮助客户服务人员及时地、综合地了解各个渠道的客户反馈信息。电子银行在后台应用系统中计算出每个客户对银行的利润贡献度,从中筛选出优质客户,为其提供个性化服务并主动接受客户的监督和批评建议,以提高这些客户的满意度、忠诚度,最终达到提高银行利润率的目的。

4.电子银行信息管理及监督机制的构建

(1)电子银行信息化工程的监督机制

为进一步加强电子银行信息化工程的监督工作,可以设立信息化工程领导小组,由分管行长、高层主管、信息部门主管、业务部门主管、营业单位代表、甚至外部战略联盟伙伴所组成,定期召开通常性的会议,或依项目需要随时召开,通过咨询、审核、协调等活动,进行信息科技监督管理。

(2)电子银行的项目管理机制

项目小组是为发展特定的金融产品,由高相关度单位的业务部门骨干成员所组成,并由项目经理负责项目过程中寻找项目资源、沟通联系、计划和时间管理控制等事务,通常电子金融产品的成员包括:产品开发组、技术支持组、市场营销推广组。

(3)电子银行风险防范管理机制

电子银行的运作方式及运作规律决定了银行要加强24小时不间断的风险控制。

第一,加强基础设施建设,制定正确的电子银行技术风险管理策略。对建设电子银行的技术方案进行科学论证,确保信息技术安全可靠,电子银行系统设计严密、功能完善、运行稳定;加大电子银行安全技术投入,提高通信网络带宽,建立灾难备份与恢复系统,增强电子银行抵御灾难和意外事故的能力;积极引进一些高效的安全产品和安全技术;采取有效措施防范病毒和黑客的攻击,及时更新、升级防病毒软件和防火墙,提高计算机系统抵御外部网络攻击和抗病毒侵扰的能力,增强电子银行系统的保密性和完整性。

第二,建立健全内控制度,建立标准统一、格式一致的资格审核、身份验证和业务经办授权体现并督促执行,在交易的入口处建起一道“防火墙”。

第三,实施职责清晰的部门控制管理,贯彻事前控制为主的原则,以“全面、准确、连续、及时、零事故”为目标,严格落实内控主管部门的监管责任,加强对每一项交易全过程的实时监督。

第四,加强信息系统、应用程序的风险控制管理,加强电子设备的维护、检修及软件和硬件的管理,保证电子银行系统的正常运行。

参考文献:

[1]叶望春:中小银行的市场定位战略.北京:经济管理出版社,2006

[2]张文棋:商业银行发展论.厦门:厦门大学出版社,2006.

[3]晏露蓉 林晓甫:中国社区银行的市场需求和发展可能分析.金融研究,2007,10:115-123 [4]郑良芳.电子银行我国银行业发展的战略性选择[J].金融经济,2004(5)

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关键词：个人理财 城市商业银行 理财产品 风险

一、 中国银行业理财业务发展迅速

商业银行个人理财业务按照管理运作方式不同，分为理财顾问服务和综合理财服务。理财顾问服务，是指商业银行向客户提供的财务分析与规划、投资建议、个人投资产品推介等专业化服务。综合理财服务，是指商业银行在向客户提供理财顾问服务的基础上，接受客户的委托和授权，按照与客户事先约定的投资计划和方式进行投资和资产管理的业务活动。

近年来，随着我国经济持续高速发展和居民经济收入的不断增加，人们对财富理财的需求越来越强，中国银行理财业务迅猛发展，市场竞争十分激烈。汇丰、花旗、东亚等外资银行凭借先进的管理理念、丰富的理财服务经验和便捷的全球投资渠道优势积极登陆中国，抢占高端私人理财市场；国内大型国有银行和全国性股份制银行凭借自身规模和实力纷纷建立“理财工作室”、“理财中心”开展理财业务，不断研发推出系列化和组合化的理财产品，例如招商银行“金葵花”理财、光大银行“阳光”理财、民生银行“非凡”理财等等。理财产品类型也由最初的储蓄型理财产品发展为包括结构型、信托贷款型、票据型、债券型及QDII等多种理财产品。

二、城市商业银行理财业务发展现状

与全国理财业务日新月异的发展趋势相比，城市商业银行的理财业务发展却不尽人意。2008年发行了理财产品的城市商业银行只有19家，占所有发行理财产品银行总数的34%，但综合理财能力前10名的银行中城市商业银行只占据1席①。由于在研发能力、网点规模、管理水平等方面与国有大型银行、股份制银行和外资银行存在较大差异，城市商业银行理财业务从出生的那一刻起就在夹缝中生存。

三、城市商业银行理财业务发展对策

1、理财市场定位

首先，在全国所有的城市商业银行中，除北京银行、上海银行等少数几家城商行规模实力较强之外，绝大部分的城市商业银行属于小银行，研发能力相对较弱、网点规模较小，难以占据高端客户市场。其次，“服务地方经济，服务中小企业，服务城市居民”是城市商业银行的基本市场定位，中小企业和城市居民是其传统业务市场。第三，从客户方面来看，高端客户投资金额大、抗风险能力很强，但同时要求的收益率也相对较高，与大型国有银行、股份制银行和外资银行相比，城市商业银行的理财产品不具吸引力；低端客户投资资金少、抗风险能力较弱，不适合作为理财业务的营销对象。而中端客户投资金额适中、具有一定的抗风险能力，倾向于收益风险均衡型理财产品，城市商业银行的理财产品能完全满足其需求。因此，城市商业银行的理财业务应定位于城市居民、中小企业等中端客户群。

2、理财产品研发

一是坚持市场跟随型研发策略，以开发成熟型理财产品为主。开发新的理财产品需具较高的前期投入研发成本、有较强的研发能力、较高的风险管控水平及较强的风险承担能力，城市商业银行的自身能力难以达到上述要求。而坚持市场跟随型研发策略，开发市场上相对较成熟的理财产品开发成本低、市场风险小、业务管理较成熟，例如信托贷款型、债券票据型、打新股型等理财产品。二是适当开发个性化、本地化的特色理财产品。城市商业银行具有地域性较强的特点，对本地市场需求、客户群体等情况比较熟悉，城市商业银行要结合自身特点，开发适合本地客户或基于本地市场的理财产品，形成自身独特的产品竞争优势。三是加强合作，走理财业务联合发展之路。城市商业银行之间可以相互合作，共同开发、销售理财产品，实现风险分担、收益共享；城市商业银行还可以利用自身地域性网点渠道优势与具有产品研发优势的大中型银行合作，通过代销其理财产品获益；此外，城市商业银行可以与信托、保险、基金等金融机构合作，推出适合城市商业银行的募集资金规模较小的理财产品。四是提高风险管理能力，严控理财业务风险。理财业务之所以能成为各家银行竞相发展的新兴业务，主要原因在于理财业务是一项收益较高的中间业务，但其风险也是各项银行业务中较高的，例如利率风险、政策风险、操作风险、信用风险等等。理财业务一旦形成风险并产生损失，将对银行良好的社会形象产生较大的负面影响。因此，对于风险管控水平有限的城市商业银行来讲，控制理财业务风险尤为重要。

3、理财渠道运用

由于城市商业银行不具有大型国有银行、股份制银行及外资银行在媒体宣传投放、银行品牌信誉度等方面的优势，所以不能坐等客户上门。城市商业银行的营销优势在于其本地化客户经理团队，他们在当地拥有较好的人脉和客户资源，通过现有的各项业务与当地企业、居民建立了良好的业务关系。城市商业银行应当采取主动营销、裙带营销的方式通过“客户经理——现有客户——客户的客户、亲朋”发展模式积极营销理财产品，抢占扩大理财业务市场份额。

4、理财人才培养

企业的竞争实际就是人才的竞争。城市商业银行要想在理财业务市场上占据一席之地，就必须打造一支精英理财团队。首先，城市商业银行可以适当从同业引进高级人才，在并不熟悉的理财业务上迅速打开局面、进入市场。但从长远发展的角度来看，这种方式存在费用高、同业人才紧缺的缺点。其次，城市商业银行可以与信托、基金、保险等金融机构加强合作，通过共同开发推广理财产品、邀请专家对本行员工培训等方式，借用外部人才发展银行自身的理财业务。但这种方式存在着不确定性的缺点。与此同时，城市商业银行应当理财团队建设的重点放在培养自己的人才方面。一方面要支持鼓励员工参加理财规划师、证券从业资格、基金从业资格、保险从业资格等各类金融职业培训，加快理财人才培养。另一方面建立人才的激励机制，创造人才实施才华的平台，发挥其业务潜能，实现其人生价值，提高人才事业忠诚度。