采购流程管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇采购流程管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：工程服务类 招标采购 体系建设

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服务类包括工程的咨询、设计、施工、监理等工程服务以及信息技术、电网技术、金融、法律、后勤、财会、管理咨询、软件开发、运维修理、物流等综合服务。近年来，省级电力公司工程服务类招标采购规模逐年递增，如何在有限的人力物力资源下，高效高质量地完成招标采购任务，不断提升工程服务类招标采购管理精益化水平，成为公司亟需思考的问题。

1 工程服务类招标现状及问题分析

1.1 工程服务类招标现状

目前，工程服务类招标采购全流程包括5个环节：需求计划申报及审核、开标前、开标、评标、定标及资料归档。其中，需求计划申报及审核环节主要完成需求计划申报、划分标段、划分标包、需求计划审核定稿等工作；开标前环节包括任务接收、招标准备、公告、标前澄清、开标准备等工作；开标阶段主要完成开标准备、开标以及评标准备等工作；评标环节主要完成评标准备、初评、详评工作；定标环节主要完成定标、中标通知以及归档等工作。

1.2 问题分析

1.2.1 新型采购对象大量涌入，采购规模逐年增大

从2013年起，大量的运维修理、技术服务、综合服务等服务类项目纳入到省级电力公司招标采购范围，工程服务类招标采购规模快速增长。运维修理、技术服务、综合服务等新纳入集中采购范围的采购金额、数量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服务类招标采购全流程环节复杂，工作量大

一般工程服务类招标采购业务模式下，采购全流程包括需求计划申报及审核、开标前、开标、评标、定标及资料归档五大环节，各环节又各包括约20项子环节，涉及人员、表单较多，办理流程复杂，耗时耗人，管理工作量大。

1.2.3 评标专家数量不足，难以有效支撑评标工作

工程服务类招标采购对象范围广、差异大，对评标专家的要求也相对较高，评标过程中不免出现以下问题：专业专家资源不足，不能有效支撑评标工作需要；部分专家跨专业评标，专业知识欠缺，评标技能不熟练，导致评标质量不够稳定，影响项目建设有序展开。

2 工程服务类招标采购管理体系建设

该文从管理和技术两个维度，通过完善采购组织机制、推广应用一表两书三册、调整评标专家结构、开发招标采购辅助管理工具4项措施，形成系统化且具有可操作性的招标采购管理体系。

2.1 完善采购组织机制

2.1.1 明确组织体系

工程服务类招标采购风险防控体系下，仍全面推行集中招标采购管理。在按照集约化、扁平化、专业化方向建立层级简化、链条清晰的统一组织架构的基础上，通过梳理服务类招标采购全流程各环节的工作内容和工作重点，总结、明确各角色在招评标活动中的岗位职责，以达到规避流程风险、提升规范化管理水平的目标。

2.1.2 完善管理制度办法

围绕公司全面建成物力集约化管理体系的总体要求，管理制度以科学简约、全面覆盖、实用管用为原则，全面建成统一规范、一贯到底、操作性强的通用制度体系。基于工程服务类招标采购工作特点和省级电力公司自身业务情况，提出招标采购风险管控策略，编制具有针对性的一系列操作性制度，建立规范的企业内部控制制度，优化工程服务类招标采购流程。

2.2 推广应用一表两书三手册

“一表”，以业务流程为主线，对全流程各环节进一步细分，明确各环节的主要工作内容、时间节点和相关工作产物，同时将细分后的工作落实到具体的责任人。“三册”包括《审查会工作手册》《开标工作手册》和《评标工作手册》，是针对工程服务类招标采购相关环节编制的工作指导手册。通过将计划审查、开标和评标环节的工作内容细化至具体操作流程，明确各项流程的基本操作要点，同时进行任务分配、确定并落实工作责任人、时间节点以及工作规范等具体要素，为工程服务类招标采购的实施提供科学的工作指导。为提高省级电力公司招标采购质量，公司结合自身实际，对一表两书三手册进行修订和推广，在有效进行业务风险防控的同时，持续提升全流程管理水平。

2.3 调整评标专家结构

为完善评标专家库建设，公司引入人才扩充机制和强化培训机制，不断补充新力量。省级电力公司在维护专家库、新增专家时充分考虑项目单位需求与评标专家资质能力之间的匹配度，最大程度实现一人多能，有针对性地增加个别人员储备较少专业的评标专家，避免部分评标专家频繁出席审核会，确保评标专家的数量能够支撑评标工作需要。同时，定期组织专家集中进行专业技能与招投标相关法律法规培训，以提高专家业务素质，进而减少乃至消除专家跨专业评标的现象，提升工程服务类采购评标质量。

2.4 开发招标采购辅助管理工具

省级电力公司从创新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，开发工程服务类招标采购辅助管理工具，以期借助电子化手段来规范招标采购业务流程，规避流程风险，进而大幅提升工程服务类招标采购业务流程的管控水平，提高招标采购工作效率。工程服务类招标采购辅助管理工具主要具备以下功能。

（1）任务集中管控与推送。从业务协同角度出发，将工程服务类招标采购标准化流程结果及关键节点时间进度进行线上集中管控，具备工作任务创建、任务分配与推送、任务过程管控、结果管理等功能。

（2）过程及结果信息的归档。基于流程梳理结果，针对工程服务类招标采购各环节业务内容所输出的过程及结果文档进行集中存储、分类归档，为后期数据查询及工作总结分析提供来源。

（3）招标文件生成功能完善。完善招标文件自动生成功能，通过合理选择招标文件模板，同时对招标文件模板中的各插入点与来源文件模板进行手动配置，从而线上配置各节点数据来源，依托工具自动生成招标文件。

（4）数据查询与辅助统计分析。利用多种组合条件查询相关数据，采用科学的数据统计分析方法，多维度对历史数据进行研究分析，从而通过专业化的数据统计分析工作为工程服务类招标采购工作的高效和规范化开展提供支撑。

工程服务类招标采购辅助管理工具的应用对于规范招标采购业务流程，规避流程风险，提升工程服务类招标采购业务流程的管控水平，提高招标采购工作效率具有重要意义。

3 结语

工程服务类招标采购过程中从计划申报开始，经过采购策略制定、招标文件编制、审标、发标、开标、评标、定标等环节，最终与中标人签订合同，全流程资源管控分散、协同运作不足、业务风险丛生。该文在对工程服务类招标采购业务现状进行调研分析的基础上，充分考虑工程服务类招标采购业务特点，分别从管理、技术两个维度重点研究，共同构建了完整立体的工程服务类招标采购管理体系，有效实现招标工作全流程集中管控，提升招标工作效率效益。

参考文献

[1] 黄文宏.电力工程招标评标方法的几点思考[J].中国工程咨询，2010（6）：55-56.

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一、改革动因

（一）实现分权制衡、防控廉政风险的迫切需要。2009年12月组建市公共资源交易中心，按照“管办分离、统一进场、规则主导、强化监管”的原则，将政府采购、工程招投标、土地招拍挂等交易活动统一集中到这个平台上监管，并按交易项目行业门类相应设置了政府采购科、工程交易科和产权交易科。各科室之间相对独立，对同一交易项目，从招标采购项目登记、受理投标报名、开标评标，直至确定中标人、核发中标通知书、交易资料归档等交易全过程，均由一个科室在单一空间内封闭运行。这种管理模式，科室权力相对集中，运行空间封闭，时间长了，极易发生交易过程的人为干预、“暗箱操作”和权力寻租等问题，存在着极大的廉政风险。

（二）实现精细管理、提升操作水平的现实需要。按交易项目行业门类内设的每个业务科室，基本上都是既要负责受理登记进场交易事项、审核及公告、审核及发售交易文件，又要负责受理投标、竞买报名及其资格确认；既要负责中介机构备选库、评标专家库日常管理和抽取，又要负责组织管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；既要负责中标信息、核发中标通知书、成交确认书，又要负责整理交易档案资料、押证管理、核算结转交易保证金和交易服务费等。也就是说，每个业务科室对交易活动的操作基本上是相同的，这虽有利于管理人员对同一交易项目操作的连续性和全面把握，但不利于对每个交易环节的深入研究和精细化管理。

（三）实现兼容扩容、精简内设机构的客观需要。由于公共资源交易缺乏顶层设计，目前各地进场交易的范围参差不齐，肥城市除了工程建设、政府采购、土地矿权出让等三大门类公共资源进场交易以外，其他众多门类的公共资源，如知识产权、特许经营权、司法机关罚没物品、农村集体资产处置及类似产权、股权、技术专利交易等方面也尚待规范和纳入，必须预留出进场的空间。如果进一个门类就设立一个科室的话，势必造成内设机构臃肿、人浮于事，效率不高。而以流程管理为导向的管理组织架构就能较好地解决这一问题，当有关部门承担的公共交易服务职能移交给交易中心时，能够迅速接入并与先期进入交易项目及整个中心成为一个有机运行整体，还能做到精简、效能。

二、主要做法

（一）设置“流程管理”内设机构。撤销原来以行业门类设置的政府采购科、工程交易科和产权交易科，将原来在同一科室完成的受理、开标、评标、确认等交易节点区间流程予以整合，按照“交易受理―交易组织―交易确认”的框架流程，设立了三个业务科室。即交易登记科：负责受理登记进场交易事项；交易公告；发售交易文件；受理投标、竞买报名及其资格确认；管理政府采购供应商信息库；管理公共资源交易项目交易员等。交易监管科：负责管理评标专家库；组织评标专家抽取；管理开标、评标、拍卖等现场交易活动；审核、中标（成交）公示信息等。交易鉴证科：负责核发中标通知书、成交确认书及其他鉴证文件；审查、备案和管理交易档案资料、数据信息；办理建设工程直接发包备案；核算结转交易保证金和交易服务费；负责招标采购项目负责人的押证管理；管理商品价格信息库等。在三个业务科室之外，还设置了独立的交易督查科：负责督查各类交易业务流程、控制节点的落实；督查异议（质疑）、投诉和举报事项的处理；考核评价中介机构、评标专家的业绩；管理公共资源交易不良记录信息库等。

（二）规范“流程管理”运行机制。制定《公共资源交易管理服务工作规则》，《业务操作指引》三期。按交易流程交易项目登记―信息―投标报名―发售招标文件―交纳投标保证金―抽取评标专家―组建评标委员会―开标―评标―定标―中标公示―发放中标通知书―交易资料备案―退还保证金等控制环节，分段制定环节内各交易具体操作流程，明确各科室及各岗位职责，建立健全内部监督、风险防控制度以及业务流转、协调衔接机制，对业务流程实行分段管理、节点控制以及督查考核。同时，还建立了“十统一”服务模式，即统一交易登记、统一信息、统一发售文件、统一安排场次、统一抽取专家、统一收退费用、统一鉴证文件、统一备案资料、统一电子监控和统一交易规则。

（三）健全“流程管理”配套制度。重点健全完善了“3321”公共资源交易制度体系，即以市政府出台的《肥城市政府采购管理办法》、《肥城市工程建设项目招投标管理暂行办法》、《肥城市国有土地使用权出让招标拍卖挂牌管理暂行办法》3个文件为框架，以市公共资源交易中心制定的机构、拍卖机构和评标专家等3个进场执业规范为指导，以机构、评标专家2个考核管理办法为约束，实行了施工企业交易员制度。同时，还建立健全了《交易中心工作人员“十不准”》、《交易守则》、《评标纪律》、《诚信保证金和有奖举报制度》以及《行贿犯罪档案查询制度》等。

（四）落实“流程管理”配套防控。根据廉政风险控制理念和惩防体系建设的要求，除流程隔离违规交易行为外，还通过以下三个方面进行配套隔离。一是场地功能分区，实现交易环节分离。设置相互分离的交易受理、交易组织、交易评审、交易监管四个功能性区域。各区域之间物理隔离、独立运行、封闭管理；交易评审区实行全封闭管理，采用门禁系统作身份认证，确保无关人员不得进出评标区。二是屏蔽关键信息，实现利益关系人分离。通过屏蔽关键交易信息、对投标单位名单、评审专家名单完全保密等措施，隔离利益相关人之间的联系；运用身份认证、加密、电子签名技术，强化资格审查程序，有效识别投标人身份真伪，使得围标、串标者难于操作；开通投标保证金缴纳保密系统――“招标通”，最大限度减少招投标活动中的人为干预以及围标、串标等违法违规行为。三是交易技术留痕，实现交易与监督分离。专门设立监控平台，利用32路高清视频，对开标厅、专家抽取室、评标室、咨询室、技术室等所有交易场所进行无缝隙监控录像，对技术标书周转箱转移和“花牌”过程实行DV全程跟踪录像，并将视频资料存档备查。为扩大监督，还研发了网络远程视频监控系统，在市公共资源交易网站设计了视频软件，任何人都可以下载安装，即时观看交易实况。

三、取得效果

（一）机构设置更加科学合理。“流程管理”模式创新的重点在于对公共资源交易流程的归类整合，选取最关键的流程环节设置业务“管理单元”。实践证明，这种以流程管理为导向的管理组织架构，一是实现了“人管流程，流程管人”的目标要求，让交易活动更加规范高效、公平公正；二是有效解决了以行业门类设置业务机构存在的工作量大小不均、不同时段各岗位忙闲不均的问题；三是促进了各职能科室相互配合、密切协作，强化了管理人员的团队意识和整体效能意识；四是促使交易中心管理人员学习掌握各类交易业务，便于以后轮岗交流；五是为今后其它交易业务进驻留足了空间。

（二）风险防控更加扎实有效。“流程管理”实现了对同一项目交易过程的分段管理、开放运行。交易登记科、交易监管科、交易鉴证科和督查科四个科室权责分明、相对独立、相互衔接、相互监督、相互制衡，过去在同一科室独立、封闭完成的交易事项，现在需要多个科室共同来完成。这样，在每一次招投标过程中都会经过多个环节，不同环节都有多方参与、相互监督，在这种招投标工作方式下，即使有人想搞小动作，却无法搞定所有的参与环节，使违规操作的成本大了、风险高了、难度强了、机会更少了。

（三）业务管理更加规范精细。对交易中心的管理人员来说，过去的工作是“长而浅”，即操作一个交易项目要从头至尾负责到底，环节多、时间长、程序繁杂，岗位职责不好具体化，对业务工作无暇作深入研究。而现在是“短而深”，即只负责某个环节的工作，岗位职责清晰、分工具体，可专下心来深入钻研该环节的业务，推进了管理精细化和工作创新。如交易登记科创新国有资产处置采取“挂牌+拍卖”的方式、交易监管科对交易从业人员不良行为实行记录制度、交易鉴证科实行投标保证金自动退回等。

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关键词：房地产；流程；管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、房地产开发流程管理的意义

房地产企业本身就是为了创造利益，创造利益的途径就是房地产开发流程。成功的企业必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以达到持续地改善和优化。

1、流程能够带来价值。（1）每个流程都有输入和输出。（2）每个流程都有顾客（3）每个流程都有一个核心的处理对象,一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。（4）流程往往是跨职能部门的。表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程。

2、流程决定客户满意度。流程的起点和终点都是顾客,它运行的情况会直接影响客户的满意程度,流程运转的是否通畅、快速、准确、灵活,直接决定了用户是否可能满意。

3、优化的流程能够提高竞争力。深入了解企业目前的运作流程,分析和进行流程的优化,进行有效的监控和管理,并在不断的应用中持续优化和改进,使企业在持续的流程改进中获得更多的效益。优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。业务流程管理能使企业达成战略目标。

二、以ISO9000质量管理体系为工具为流程管理提供管理平台

ISO9000体现了系统化管理的思想,ISO9000运用PDCA持续改进的管理循环为流程管理提供了一种有效的工具,通过ISO9000体系,使内部的管理更加系统和相互协调,为流程管理提供了一个基本的管理平台。ISO9000强调过程管理的思想,通过对房地产开发业务的全过程和管理活动进行分析,从市场调研、项目论证、项目策划、规划及方案设计、施工图设计、项目建设过程管理、项目营销推广和销售、合同管理、交付、入伙、售后服务等业务流程以及相关的关键性管理流程的分析;对原有流程进行梳理,分析研究流程中存在的问题,对流程进行优化,对关键性流程,比如:规划与设计、成本管理、供应商的管理、销售管理、房产办证流程等实施流程再造,做到流程既合理高效,又切实控制有效,提高公司的效益,同时使运作流程更加清晰。

三、以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障

1、绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系。绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。

2、绩效管理的意义。通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。

3、实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。基于战略的企业绩效评价体系与流程有关的运行程序通常包括以下几个步骤:(1)明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略,并由此确定企业的具体目标。 (2)明确各部门的工作使命,确定部门KPI。对公司的战略、企业目标和年度计划进行层层分解,形成部门的关键绩效指标(KPI)。 (3)进行岗位分析,确定员工KPI。明确本部门每个职位的目的和使命,规定该职位的各项职责与任务,明确各职位之间、各职位与部门之间的关系,以及各职位在部门中的地位和作用。

四、房地产开发运作流程

为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。

投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。

五、加强房地产工程施工管理

1、加强工程施工质量管理

工程施工质量问题不仅关系到工程寿命和使用功能，给使用单位和人民生活带来困难，而且也关系着人民群众生命财产的安全。加强质量管理：①应建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处；②加强人、材料和机械各个要素的管理。人是质量控制的核心，要充分调动人的积极性，树立工程质量第一的观念；施工材料作为建筑产品的主体，对材料质量的控制是工程质量控制的关键；工程施工的机械直接影响了施工项目的进度和质量，选好用好工程机械设备非常重要。所以，应该根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的控制，为保证工程质量及安全创造良好的外部条件。

2、加强工程施工安全管理

①要认真落实《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，以及单位安全生产责任制度和安全生产规章制度及操作规程；②要加强管理人员及施工人员的安全意识，加大对他们安全知识的培训力度，使他们不仅了解安全知识，而且能主动运用到实际工作中去。

3、加强工程施工进度计划管理

工程施工过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。

六、结语

综上所述，房地产开发是一项涉及多方面的复杂的工作，但是为了确保房地产开发的质量，管理人员要做到事无巨细，严格按照各项规章制度对其流程实施管理，为企业的房地产项目顺利开发做出自己的贡献。

参考文献：

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2009年的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功, 也有淡淡的失落。2009年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落 一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2009年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。 四、步加强对材料、设备价格信息的管理

2009年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

2009年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

六、2012年将具体从以下几方面予以改进：

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（10个）

房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。

3、改进供应商的选择。

在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1<x<3家为宜。

4、建立重要货物供应商信息的数据库。

以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一类货物的价格目录。

以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

6、采购员根据图纸提前介入询价。

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在目前这种经济大环境下，谁能够适应这个快速变化和高要求的外部环境，谁就是胜者。

对业务流程管理(BPM)的重要性，很多企业都已经不再怀疑。于是有了诸多业务流程管理的工具、咨询公司存在。可是大家在协同做业务流程管理项目或业务流程管理日常工作时，发现即使花了很多精力，可这些事情做起来还有些力不从心。

比如有一家企业，投资了很多精力金钱去做业务流程管理。当流程梳理完以后，有了短暂的“甜蜜期”――觉得很有成就感。可是当业务流程发生变更的时候，他们就发现由于流程的性质和优先级互不相同，需要通过的审批路径也各不相同。一旦有了流程变更的需求，他们需要先进行人工讨论这个流程应该经由什么职位审批，再去执行流程的变更。

因此，面对外部快速变化和高要求的环境，企业的业务流程管理也面临诸如效率等问题的挑战。对于组织结构简单的企业而言，对业务流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是对于大多数需要紧跟信息时代步伐以保持竞争力的企业而言，做任何事情无疑都讲求效率――这当然包括我们做业务流程管理本身。

BPM管流程，谁来管BPM?其实，业务流程管理本身也是有流程的。业务流程管理人员一直在着眼于如何设计出更优更高效的流程来为业务服务，他们也跟实际业务人员一样，也需要引入一些能够帮助其提高效率的方法来保证业务流程管理本身的质量。

比如一个企业的质量管理部门要修改ISO程序文件，这就涉及到修改流程。而这些流程修改的审批过程除了涉及质量管理部门，可能还涉及到流程关键部门、相关部门以及企业管理层等，与此相关的各审批层之间的有效协调有可能比流程本身的逻辑更加复杂。而审批过程如果每次都让质量部门的人员去思量应该让哪几个部门审批，就会出现流程管理本身的混乱和不可控。因此他们需要引入一个系统以及一套事先定制化的审批模式，帮助企业将审批模式和各部门之间协调的思路落实到一个工具后，帮助其应对修改和的工作。

从业务流程管理项目本身来说，对于做业务流程管理项目的咨询公司也好，客户方的关键用户也好，不外乎就是两个目标――控制项目成本，让项目成果发挥最大效益。对于控制项目成本，项目经理每天睁开眼睛想的第一件事情就是协调――让项目成员和客户关键用户配合，各司其职以保证项目进度，却又不至于让项目成员累得抱怨连连。这个目标其实关键在于项目经理是否能保证每个项目成员各司其职。而让项目成果发挥最大效益的方法也是保证其更新和维护的有效性。

但是，目前不管是业务流程管理项目还是业务流程管理的日常工作，大部分企业的业务流程管理的流程基本不被记录存档，没有控制手段，没有改进措施。

作为企业，如果已经具备了业务流程管理的超前意识并在付诸行动，却因为对业务流程管理项目本身疏于管理，从而导致后期流程管理体系的问题，确实是非常遗憾的。如前面所提到的，业务流程管理针对的是前端运行的业务流程(如图1中的销售处理、采购等)，因此，业务流程管理流程(流程战略、设计、实施和控制)本身的治理和管控也应该像运行业务流程一样受到重视。

笔者遇到的客户中也有一些注意到了这方面的问题，并在尝试利用OA等工具进行管理，却未得到很好的效果，这些客户也在关注市场上是否会出现这方面的专业工具。而就笔者所知，目前专门针对“业务流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS业务流程治理引擎(ARIS Process Governance)应该算是做的比较全面的。作为一个从事流程管理20多年的企业，从对运行业务流程的关注到对流程管理本身的关注，将业务流程管理起来的同时，也体现了对流程管理精益求精的态度。这个治理引擎涵盖了很多人机交互(即是手动步骤)的内容，通过业务流程管理自动化把相关业务流程管理的流程从业务层面，提升到IT管理层面，并在软件工程层面集成后放在一个工具里。因产品时间较短，笔者作为目前国内为数不多的试用者之一，在这里为大家做―个分享。

设计好了BPM管理流程后，它就可以为我们的BPM管理服务了。假设我们要做一个模型变更，需要做审批。我们可以先设计好模型变更的审批模式，审批中的界面、通知邮件的文本等内容都可以通过ARIS来定义。基于BPMN语言，可以将描述好的流程模型转化为BPMN模型，从而达到执行所设计的BPM管理流程的目的。也就是说，我们将模型变更审批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可转化为可执行的工作流。

转化后，维护在人员信息中的邮箱地址将会收到登陆流程管理面板的登录名和密码，我们就可以登录到流程管理面板中去查看我们需要管理的任务了，见下图3。

从上面描述的例子中我们可以看出，ARIS业务流程治理引擎其实就是用来将业务流程管理的流程自动化的工具，这个工具可以帮助设计业务流程管理流程，并将这些灵活的流程自动化。这就意味着：流程架构师基于新的需求去设计新的业务流程管理流程，而不需要IT部门的任何帮助，新设计的业务流程管理流程就能够实现自动化并且立即投入使用。在这一瞬间，新设计的并且自动化的业务流程管理流程就能满足新的业务需求。

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关键词：建筑装饰；流程管理；精细化

中图分类号：D966 文献标识码：A

现阶段我国经济快速发展，建筑行业迎来高速发展时期，带动建筑装饰工程的进步发展，这也对建筑装饰工程流程管理提出更多、更细的要求。精细化管理则是成熟的管理理论，在装饰工程流程管理中融入精细化管理理念，可以有效提高装饰工程管理质量。鉴于此，本文主要分析了建筑装饰工程流程管理中的精细化管理措施，提高施工管理质量。

1.建筑装饰工程管理现状

随着我国建筑市场逐渐完善，相关法律法规与工程管理规范不断完善，工程管理要求越来越高。现今国家对工程管理质量标准与要求越来越高，建筑业作为国民经济的支柱产业，发展前景良好。而建筑装饰工程项目中科学合理安排工程管理也是重中之重。

工程管理是对工程从初步策划到运行运营全过程管理，工程管理中除了考虑成本还要思考安全管理与质量管理，三者缺一不可，如图1工程管理目标图所示。建筑装饰工程管理内容较多，如果没有采用有效的管理方式，会造成建筑装饰工程出现质量隐患，严重时直接延误施工周期。工程管理中依据管理标准进行，要结合实际情况采取有效的管理，保证建筑装饰工程行业顺利发展。做好相关研究工作有助于提高工程管理质量，加快和谐社会构建。

2.流程管理中的精细化管理措施

2.1 材料管理要点

装饰工程施工对材料有着严格要求，保证所选材料价格适宜、质量过关，也就是我们常说的物美价廉。

材料精细化管理（如图2）所示过程中，应该从以下几方面入手：材料封样要点，设计单位提出所需材料的详细要求，施工单位依据这些要求进行初步采购，向甲方与设计方提交材料样板进行确认，同时封存样本做好后续材料采购的标准与依据；采购要点，依据材料封样的标准，施工单位在核对好图纸中材料的相关数据后，安排进行采购。尽量一次性采购到位，避免二次采购或是再次采购无法满足现场需求情况，对施工进度产生影响；材料领用要点，根据装饰工程市场现场情况与进度合理安排材料的仓储工作，依据材料类型安排进场。对于短期使用的材料安排在易取地方。库管员抽检安排进场的材料，并将抽检结果上报；造册登记进场后的材料，根据施工现场平面图放置材料，并采取有效管理措施。做好覆盖遮挡工作，避免材料受到雨雪等天气影响。

2.2 技术管理要点

重视技术交底，施工单位管理人员、技术人员等相关人员完成相关技术交底工作。确保管理人员明确图纸中装饰设计的内容，包括技术节点、选择材料及工艺做法等。技术交底时让施工技术人员与工长详细了解施工工艺、明白材料性能与指标，特别是新材料、新技术时；不断优化施工流程，施工管理人员根据已确定的施工图纸优化与调整施工流程。施工方依据自身考虑与施工条件，制定合理的施工流程，将图表打印出来，方便施工管理与再次核查；最后对设计图纸中不合理的施工环节点及时纠错和优化，降低施工成本提高施工效益。

2.3 监督管理要点

装饰工程质量直接牵扯到后续使用及居住情况。良好的装修施工可以给使用者提供舒适的室内环境，耐久美观装饰可以提高建筑质量。装修过程中质量控制监督工作中采用精细化管理，通过全面、标准的管理，有效管控与监督装饰质量。装饰工程开始前施工方与技术方全面审查施工图纸，并了然于胸，避免出现图纸与施工现场实际情况不相符，影响工程施工进度与质量。明确装饰工程质量管控目标，按照合同细则要求，依据施工标准进行。严格管控施工工序质量，安排专职管控人T管理与监督工程质量。

3.建筑装饰工程流程管理的其他措施

3.1 提高技术素养

装饰工程施工中都是通过专业人士操作，达到严格控制每个环节施工质量的要求。因此，在实际操作中必须提高施工人员施工技术，做好队伍人员管理。首先，为保证施工质量，通常会施工人员进行技术培训，将培训成绩与工资挂钩，加强技术人员培训人员积极性，提高培训质量；其次，实际施工中，为达到施工质量要，求则是根据具体的工程情况选择相对应的施工技术；最后，做好人员筛选，选出能够在短时间内适应岗位需求，具备严谨工作态度的专业人才。

3.2 控制施工进度

目前建筑装饰工程多采用承包制，施工单位必须严格遵循建设单位工期规定制定施工计划，此外还要综合考虑装饰工程施工环境、机械设备等，进而针对这些影响因素制定详细的应对措施，结合工期要求与其他因素制定切实可行的施工进度计划；施工前期准备与设计阶段，综合考虑各类因素，比如施工队伍因素、施工方案等，保证工程质量的基础上，优化施工流程与调配合理资源，降低施工成本大幅度提高施工效率、缩短施工周期。

3.3 做好安全管理

施工安全关系到工程的质量与进度，只有做好施工人员安全教育，加强施工现场管理，才能保障施工安全。因此，在施工中要加大宣传安全施工管理理念，加强施工人员安全教育，做好施工监督管理。在这过程中，一切施工操作要严格按照施工管理条列规定进行，如在进行较为危险的工作时，必须由专业培训过的，能够熟练掌握的专业人士进行施工；其次，落实施工过程中所需要的防护工具以及安全设施，定期安排专业人士对这些器具进修检查和维修，确保施工人员安全施工。对于在一线负责生产建设的领导或负责人，要严格树立安全生产意识，定期加强安全培训，进而确保施工的顺利进行。

结语

总而言之，建筑装饰工程是一项系统的、繁琐的工作，需要各单位相互配合，因此实际施工中要严格遵循相关规定进行。同时不断引入新的管理理念提高管理质量，不能有一丝疏忽，造成质量安全隐患。精细化管理理念有着完善的理论体系，将其引入到建筑装饰工程流程管理中，有助于提高管理质量与效率，为实现可持续发展贡献一份力量。

参考文献

[1]王锋华.关于建筑装饰工程施工管理的探索[J].广东科技，2013（20）：12-14.

[2]贺炳菊.建筑装饰工程中有效施工管理措施[J].中国新技术产品，2013（9）：32.

[3]汤华.建筑装饰工程造价管理与控制研究[J].城市建筑，2013（8）：114.

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事实上，这两者之间存在着密切的联系。专业性的企业流程管理方案，需要完备的云计算平台做支撑。黑莓企业移动解决方案无论在邮件推送、网页浏览还是BBM社交等应用方面都有良好的表现，因为RIM公司拥有一个庞大的全球化云计算平台。

那么，企业应当如何制订适合自己的移动战略？事实上，在信息化建设之初，很多企业由于缺乏全局观念和长远规划，致使信息化系统与企业业务流程脱节，特别是在牵涉多个业务部门协作的流程管理上效率更是偏低。在这种情况下，盲目升级系统或是采购新设备只会事倍功半。

面对困局，企业应当进行战略调整。首先，企业IT部门需要不间断地对流程管理系统进行实时监控、综合分析以及针对性地改进。这些环节环环相扣，缺一不可。

实际上，大多数企业的CIO或IT主管对移动战略的概念并不陌生，但令他们困惑的是，究竟应该如何规划完整的移动战略？在RIM公司看来，一套完整的移动战略必须包含3个基本要素：完整的移动应用平台、完整的移动安全策略和完善的终端管理与支持系统。

企业参与流程管理的信息化系统形式多种多样。除了常见的电子邮件系统、视频通话系统、企业内网外，还包括ERP、SCM、CRM、OA等系统。然而，在很多企业中，这些系统原本都是基于有线网络设计的，如今要实现从“有线”向“无线”的延伸，对于这些企业来讲并非易事。企业仅仅凭借一部终端和几款软件难以实现这种转变，因此还要考虑如何解决所有应用以及使用者之间平衡与优化问题，而这需要一套强大的移动应用平台做支撑，并且该平台要能够实现与现有信息化系统的无缝对接。

然而，移动战略只是企业信息化的一种延伸与补充。建立移动战略的目的不是取代企业原有的信息化系统，而是要与之融为一体，从而共同为企业的流程管理服务。因此，移动应用平台的安全策略必须与整个信息化系统保持一致。

事实证明，大部分企业员工会在外出时使用移动终端参与流程管理，而在此期间出现任何问题，都必须通过远程管理的方式来解决。好的管理系统应该可以实现用户远程管理终端阅览信息，调整终端的安全设置，控制终端可使用的功能，甚至在必要时还能远程修正或删除终端上的数据。因此，移动终端的管理与维护显得格外重要。

由此可见，完备的移动战略，能够帮助企业最大限度地提高流程管理的效率，从而带动整个企业的运营速度。而终端管理与支持系统是否完善，很大程度上是取决于其对终端的控制能力。这要求企业对服务对象的移动流程管理和战略之道十分了解。例如服务于世界500强企业的RIM公司，在根据不同企业现状提供针对性方案的同时，兼具了较强的灵活性，实现了与企业原有流程管理系统的无缝对接。改变了原来只能在电脑PC上进行流程处理的历史，实现了手机终端的流程管理操作，方便了外出或旅途中处理公务的人士的各种需求。

同时，在电子邮件被司法机构频繁作为证据而采信的今天，世界上越来越多的国家也在相应的法规中明确了黑莓企业电子邮件的电子发现与法规遵从方面的条款。美国塞班斯法案中就提出，要求上市公司保留包括电子邮件在内的所有业务记录至少5年；保留与审计工作报告和财务管理相关的电子邮件至少7年。这说明，电子邮件的管理与保存已经成为企业信息安全的一项重要内容。现在，黑莓企业移动解决方案已经得到塞班斯法案认可，它能为企业提供电子邮件管理服务，降低企业的合规风险。

专业的移动解决方案能帮助企业在即时性、生产效率和直接成本节省等方面的价值回报迅速实现。黑莓企业移动解决方案，正是基于这个考虑，从企业本身出发，为其运营提速、提供高效的移动管理流程，从而成功抢滩云计算领域。■

谢国睿