建设单位工程项目管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇建设单位工程项目管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：建设单位；项目管理；监理；承包方式；工程签证

中图分类号： U415 文献标识码： A 文章编号：

多样性和建设周期长是建设项目所具有的一系列特点。施工单位作为工程投资的最大受益者，对一个项目完成所需的周期和该项目所带来的经济效益是非常看重的。都希望用最短的时间来完成一个高质量的工程，但最终的效果往往不尽人意，在施工和实际管理的过程中会因为一些突发事件使预期的效果无法达到。

一、项目管理中建设单位面临的问题

（一）项目技术人员对建设项目的了解不足

与其它的项目相比，建设项目相对而言是一项投资庞大且繁杂的系统工程。建设项目的整个实施过程所涉及的专业环节较多，对建设单位技术人员的要求较大。但相当一部分的单位为了节省企业资金，在专业技术人员这方面无法做到长期拥有。[1]一般都是在项目进行的初期，暂时聘请一部分技术人员。这样，就往往会造成这些刚刚聘请的技术人员对该建设单位的一些特殊要求无法了解，使技术人员的技术能力无法最大化的发挥出来，并且非常容易导致返工等现象出现，使建设周期和投资都超标。

（二）技术人员无法满足项目需求

相对与那些施工前临时聘请技术人员的单位来说，有些建设单位相对较好，都长期配备了相关技术人员。但是，配备的技术人员数量基本都只能满足平时最低限度的标准。一旦遇到一些大型的投资项目和工程项目全面开展后这种情况，往往就会发生技术人员力量不足的现象。导致现有的技术人员工作量过大，在项目的进行中无法考虑全面，无形间加大了失误的发生率，造成项目一些不必要的损失。

（三）现场业主管理及监理的失调

对于任何一个工程来说，其监管环节是相当重要的。监理的目的就是对项目实行一系列必要的监督和管理。但是，目前绝大多数建设单位存在监管人员只对报验、材料进场、资料整理等工作进行监管这一问题，对质量和投资这类问题基本不管，有的监理公司甚至与施工单位狼狈为奸，进行一些非法的报销。在这种情况下，就导致了项目投资方的管理工作量大大增加，使其精力过于分散，最终让监管力度大大下降。[2]

二、合理解决项目管理问题

我们要想解决我国目前项目管理上的问题，就必须结合建设单位项目的现状和特点，进行深入的探讨，进而找出解决方案。

（一）对项目进行全过程分解，列出详细计划，分清职责权限

建设单位工程项目最大的一个特点就是施工过程复杂，对于这个问题，我们可以通过在项目的初期对各个环节进行必要且合理的划分。总体来说，一般的项目都会经历从前期可行性的研究到最后项目验收这上十个关键步骤。这些步骤虽然都是工程建设的过程中必不可少的阶段，但是，相对而言还是有轻重之分的。比如，项目用地划拨办理土地手续、开工前期和开工建设等就是一些相对较重要的步骤。对于这些步骤，建设单位在人员的使用上就必须要重点注意，尽量用公司里的长期技术人员来完成。对于一些相对较轻的环节，在技术人员不足的情况下，可以考虑临时聘请技术人员。[3]目的主要负责人，要做到可以将手中的权力下放这一点，主要将精力放在对进度和质量等重要因素的控制上，基层的技术人员也要做到各负其责。只有将这样一种良好的工作氛围建立起来，才可以保证项目的顺利实施。

（二）充分调动监理的管理作用，建设单位整体协调现场工作

建设单位在对管理单位的选取可以通过公开招标或直接委托等方式。在招标和委托管理时一定要对管理单位的相关证书和所具有的实力进行重点审查，对该管理单位的信誉和管理业绩也是要做到充分的了解，可以说是建设单位对管理单位实力确认的一个关键步骤。建设单位也只有选取了一个管理积极性高的管理单位，才可以保证整个施工过程有条不絮的进行。

（三）合理选择承发包方式，有效控制投资，加强项目管理

预算加签证、合同包干和包工不包料是目前建设项目承包的主要几种方式。对于一些较小的建设项目，一般是采用的合同包干方式，因为这种承包方式的承包金额一般都是固定的，且在施工的过程中不会变更。该方式最大的优点就是可以降低审计工作的难度，对管理单位技术人员的要求较低，可以让管理单位将全部的精力投入到对质量的控制中。[4]签证方式则是一种通过由施工项目的图纸来进行投标报价的方式。这种方式对管理单位的要求相对较高。管理单位在施工合同的范围内，要进行一些派驻管理人员去施工现场进行全天的监控，而且对施工过程中的一些现场情况要做到随时记录，特别是对预算外工程量、材料价格和选型等问题上，一定要可以合理的把握。包工不包料承包方式则是在预算加签证方式的基础上而演变出来的一种方式，这种方式建设单位一般都只对一部分主要材料进行供应。当然，由建设单位负责的材料还要保证材料质量和基本的资金预算。上述的几种承包方式，每种方式都有不同的特点，对建设项目业主方的要求都不相同。所以，在项目实施的初期，建设单位就必须要根据自身的情况进行综合考虑，不能为了节约成本而降低管理的力度。反之过分的注重质量最终导致投资成本过大也是不行的，这样会造成一系列的不必要损失。

（四）加强工程签证管理，控制项目投资

具有一定的管理知识是建设方代表所必备的条件。建设方的投资是任何一个工程项目的基础，而建设方代表则是建设方的代言人。相关的一些合同签订是需要建设方代表去完成的，这也就需要建设方代表有过硬的法律意识，还有在管理方面有一些必要的经验，具备一些相关专业的基本知识。要尽可能的防止因设计图纸粗糙和材料规格档次不合设计标准要求等原因而导致的变更。因为随便的一次设计变更都会引起投资方巨大的经济损失。所以，在前期的准备工作中，一定要想方设法的提高设计的标准。对于一些设计到经费问题的变更，更是要经设计院、建设方代表和监理单位总工程师这三方共同认可后才能生效。一些非常重要的决定，还需要由更高级的主管来确认，对现场签证单上的每一个数据都要认真核实。减少因合同等问题而给建设方带来巨大麻烦的可能性。[5]总而言之，在工程签证这方面，建设方一定要保证其万无一失。

三、结束语

通过上述的分析我们可以看出，任何一个项目在具体的实施过程中，诸多的实际问题会给建设单位带来一些不必要的麻烦。所以，建设单位在进行工程项目的建设时，一定要根据自身的实力来办事，还要对国家相关的法律规定要严格遵守。在管理方面要认真考虑，选择一个实力强大的管理单位。并且自身也要制订行之有效的管理制度，对工程项目中的各项管理工作做到心中有数，杜绝因管理不到位而发生的意外事故。只有做到上述这几点，我们才能确保工程项目总体目标的顺利实现。

参考文献

[1]周勇;建设单位如何做好项目管理工作;科技创新导报;2011年03期

[2]吴刚 黄石;关注房价莫忘关注房屋质量——住宅工程质量监管法制亟待完善[J];住宅产业;2010年21期

[3]姜旭东;浅谈基建工程管理中如何充分发挥监理的作用[J];中国科技信息;2010年14期

篇(2)

PM即projectmanagement，项目管理的意思。PM模式则是特指与EPC、BT、BOT、CM等工程项目管理模式对应的另一种模式。前文将工程项目管理分为三个范畴，而工程项目管理也只是针对项目本身而言的。但是，PM模式作为一种特定的工程项目管理模式，归属于建设单位工程项目管理范畴。PM模式是指建设单位委托专业的项目管理公司参与工程项目的投资决策、规划设计、建设实施、竣工验收、营销运营等工作，现实操作中，PM模式主要应用于建设实施、竣工验收阶段。总体来说，PM单位是建设单位的辅助单位，协助业主开展建设单位范畴的工程项目管理工作，根据PM单位所赋予职权的大小、约定的工作内容的多少、工作范围的宽窄等，分为代建制、总控式和咨询式三种模式。建设单位工程项目管理范畴一般分为前期决策和建设实施两个阶段，根据PM模式应用实践来看，以上三种模式主要应用于建设实施阶段。

1.1代建制

代建制是指项目法人通过招投标方式委托一家项目管理公司作为代建单位，由代建单位代表项目法人开展属于建设单位范畴的工程项目管理工作。从权责来看，代建制也称为代甲方或甲B方，被赋予的权力最多，责任也最大。从工作内容来看，代建几乎承担了建设单位全部的工作内容，涉及工程项目的质量、进度、安全及投资。从风险因素来看，因所赋予的权责以及工作内容最多，经营风险也较大；反之，若在代建过程中节约了投资，也可能根据合约分成。从组织结构来看，代建单位受政府投资建设项目管理机构的管理，并接受使用单位的监督，勘察单位、设计单位、招标单位、造价咨询单位、监理单位受代建单位的管理，施工单位和材料供应单位受监理单位的管理。从合同关系来看，代建单位与政府投资建设管理机构和使用单位签订上行合同关系，代建单位与勘察、设计、招标、造价咨询、监理、施工、供货单位等签订下行合同关系。

1.2总控式

总控式是指项目法人委托一家项目管理公司对工程项目质量、安全、进度等实施总体控制。从权责来看，总控式项目管理被赋予的权力少于代建制，相应责任也就小于代建制。从工作内容来看，总控式承担了建设单位大部分工作内容，主要涉及工程项目的质量、进度和安全。但是，与代建制不同的是，项目法人需要承担相对较多的工作内容，主要涉及报建报批以及投资。从风险因素来看，总控式风险要小于代建制，风险因素更多存在于工程建设项目现场，如工程项目进度、质量、安全等控制不力时面临的违约处罚等。从组织结构来看，总控式项目管理单位位于业主之下，位于勘察、设计、监理、造价、招标等单位之上，显示出项目管理单位对业主负责，而对其他参建单位具有管理权力。从合同结构关系上说，项目管理单位与其他参建单位之间没有合同关系，所有参建单位均与业主签订合同。组织结构关系上，监理单位对施工单位和供货单位具有监管的权力，但没有合同关系，监理单位与施工单位和供货单位权责关系的形成依托于业主方对监理单位权力的赋予。

1.3咨询式

咨询式模式中，项目管理单位起着被咨询的角色，类似于项目管理单位是业主的智囊团，为业主方在工程项目实施过程中出谋划策。从权责来看，咨询式项目管理单位被赋予很少的权力或者不赋予权力，主要起到协助业主开展工作的作用。工程项目管理中决策或指令的发出主体以及其他单位信息发出的受体都是建设单位本身，咨询式项目管理单位存在很小的责任。从风险因素来看，因其不直接拍板，只是给拍板者建议，咨询式项目管理单位存在的风险很小。从组织结构来看，咨询式项目管理单位的加入不改变原来的组织结构模式，咨询式项目管理单位接受来自建设单位的管理，不接受其他参建单位的管理也不能直接管理其他参建单位。从合同关系来看，同总控式模式类似，咨询式模式中项目管理单位与监理、设计、施工等单位没有合同关系，仅与建设单位签订合同，建设单位与勘查、设计、招标、监理、施工等单位建立合同关系。监理单位与施工和供货单位没有合同关系，但受业主授权有监管关系。

2PM模式应用类型模型

代建制、总控式和咨询式工程项目管理模式均属于业主方工程项目管理的范畴，这三种模式、组织结构和合同关系不同，委托方与受托方的权力、责任和工作内容也是不同的。从以上三种模式的应用特点来看，权力、责任和工作内容往往是正相关的关系。PM单位被赋予的权力多，责任也相应增多，工作内容也会增多。而从业主方工程项目管理范畴来看，不管采用何种模式，我们假定属于业主方的工程项目管理的权力、责任和工作内容总量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程项目管理的权力、责任和工作内容在委托方（业主）与受托方（PM单位）之间的分配额度也不尽相同。代建制模式中，业主方将绝大部分权力、责任和工作内容转移给PM单位；总控式模式中，业主方将较多部分的权力、责任和工作内容转移给PM单位；咨询式模式中，业主方则仅是将较少部分的权力、责任和工作内容转移给PM单位。基于此，可用以下三种模型代表三种模式中权力、责任和工作内容在业主和PM单位之间的分配。

2.1强弧型模型

强弧型模型对应的是代建制。PM单位承担属于业主方范畴工程项目管理的绝大部分工作任务和内容以及相应的权力和责任，而业主方自身则承担很少的工作任务和内容。在强弧型模型中，业主承担较多的一般是建设前期的一些工作任务，包括立项审批、资金准备等。在建设实施期，业主将绝大部分工作任务和内容以合同委托形式移交PM单位，业主仅保留投资管理等少量的工作任务及权责。强弧型模型所对应的代建制中，一般来说，PM单位即是建设实施期的主体，往往要依据工作内容及权责组建部门设置较为完备的项目部或项目公司，而业主则委派少数几人开展协调或重大问题决策工作即可。

2.2中间型模型

中间型模型对应的是总控式。PM单位承担较多的工作内容，而业主方则承担相对较少的工作任务和内容，权责则主要集中在业主方。建设项目前期的工作任务一般由业主承担，包括项目策划、项目融资、报建报批等。建设实施期业主将与工程建设相关的质量、进度、安全文明施工管理，政府审批手续办理，各参建单位协调，市政协调等工作交由PM单位，资金审批以及重大问题决策权力由业主保留。

2.3弱弧型模型

弱弧型对应的是咨询式。PM单位承担较少的工作内容。咨询式模式中PM单位以被咨询的角色的出现，往往是业主委托其解决某一方面或某几方面的专业性较强的问题。从这个角度讲，造价咨询、招标等都是业主范畴咨询式单位。而在本文中，PM强调的是有别于造价咨询、招标这些专业类别，而是工程建设产品成形过程中的项目管理，主要侧重于工程质量、进度、安全文明施工等管理层面。弱弧型模型所对应的咨询式模式中，业主往往是一家组织架构及部门设置齐备的工程建设公司或地产公司。受委托的PM单位是由少数几个专业的工程师组成，为业主在工程项目管理过程中提供咨询、辅助决策，自身没有独立的决策权力。

3总结

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关键词: 轨道交通; 建设管理; 信息系统; 数据库设计

轨道交通建设工程数量多， 投资大， 建设周期长，所以其项目管理任务极其繁重。但是目前项目管理的信息系统基本上还停留在电子表格信息处理阶段， 使得轨道交通建设工程项目管理中的信息存储分散， 不便于共享， 不便于快速检索， 信息处理效率低， 从而制约了现在的建设工程项目管理的发展。项目管理信息系统应方便项目信息输入、整理与存储， 应有利于信息提取， 应能灵活补充、修改与删除数据( 见 GB50326—200《1建设工程项目管理规范》)。为提高项目管理信息的处理效率， 进而提高项目管理水平， 必须充分利用现代计算机技术和电子技术， 如数据库技术和计算机网络通信技术， 能够快速收集和传输信息、集中存储和共享信息， 简化和方便数据操作。

1 系统分析

轨道交通建设工程项目管理内容繁多， 但可以概括为“三控制、两管理”， 即资金控制、质量控制、进度控制; 以及合同管理和信息管理。本系统主要就“三控制”中的信息加以分析。

1.1 资金控制

也称计量支付或验工计价， 实际上就是工程款结算。它是指承包商在工程实施过程中， 依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量， 并按规定的程序向建设单位收取工程款的一项经济活动， 是一项十分重要的造价控制工作。工程款结算一般有下列几种方式: 月中预支、月终结算、竣工清算; 月中预支，竣工一次清算， 适于小工程; 按照工程形象进度， 划分不同阶段进行结算[1]。因为轨道交通建设工程投资大、周期长， 所以一般实行按月结算， 即按分部、分项实体工程完成情况， 按月结算， 最后在工程竣工后清算， 找补余款。

1) 业务流程分析: 项目工程师对承包商已取得报验合格的项目， 经现场核实后， 签发《工程计量表》。每月规定时间前承包商向总监代表办提交《清单工程完成情况统计报表》《、工程计量单》《、计量支付申请数量汇总表》及相应附件资料， 进行本月的计量工作( 整个计量工作在合同文件规定的天数内完成)。总监代表办根据承包商提交资料编制《期中支付证书》， 并提交总监办审核、分管总监助理审批、总监批准后， 最终建设单位财务部门核算支付。

2) 系统功能分析: 根据上述业务流程分析， 可知需要人工输入的信息有: 工程量清单、工程报验单、工程计量单、工程变更单、预付款申报单等。需要系统能够自动生成的信息有: 清单工程完成情况统计报表、计量支付申请数量汇总表、期中支付证书等。

1.2 质量控制

根据建设任务、施工管理和质量检验评定的需要，应在施工准备阶段按一定方法将建设项目划分为单位工程、分部工程和分项工程。施工单位、工程监理单位和建设单位应按相同的工程项目划分进行工程质量的监控和管理。工程质量检验评分以分项工程为单元， 采用 100 分制进行。在分项工程评分的基础上， 逐级计算各相应分部工程、单位工程。

1)业务流程分析: 分项、分部工程完成后， 施工单位在自检的基础上， 完成工程质量等级自评工作， 确认该部分工程的合同内容已经全部完成后， 向总监代表办提交“工程报验单”。然后， 总监代表办负责查验并评分， 施工单位、勘察单位、设计单位、建设单位等相关单位应参加， 其具体步骤是:

(1)对规定检查项目采用现场抽样方法， 按照规定频率和一定计分方法对分项工程的施工质量直接进行检测计分。检查项目一般应按单点(组)测定值是否符合标准要求进行评定， 并按合格率计分。

检查项目合格率(%)=检查合格的点( 组) 数/该检查项目的全部检查点(组)数

检查项目得分=检查项目合格率×100

(2)分项工程的评分值满分为 100 分， 按实测项目采用加权平均法计算。存在外观缺陷或资料不全时， 须予减分。

分项工程得分=Σ[检查项目得分×权值] / Σ检查项目权值

分项工程评分值=分项工程得分- 外观缺陷减分-资料不全减分

(3)进行分部工程和单位工程评分时， 采用加权平均值计算法确定相应的评分值。

分部工程得分=Σ[分项工程评分值×相应权值] / Σ分项工程权值

2)系统功能分析: 根据上述业务流程分析， 可知需要人工输入的信息有: 分项工程的检查项目查验结果。需要系统能够自动生成的信息有: 分项工程得分、分项工程评分值， 并能自动汇总分部工程的得分。

1.3 进度控制

进度控制主要是旬、月、季、年工程进度实施动态跟踪， 以及相应材料、机械设备进场情况跟踪。

系统需要人工输入的数据是旬工程进度报表。需要系统自动生成的信息有月、季、年工程进度报表。

2 系统设计

2.1 系统功能结构设计

根据系统分析， 可知资金控制、质量控制和进度控制相对独立， 又根据大型计算机软件分模块开发的原则， 本信息系统相应划分为资金控制模块(计量支付模块)、质量控制模块和进度控制模块三个相对独立的模块， 以方便系统的设计和实现。

2.2 数据库设计

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一、基本情况

此次调研中通过现场考察工，我们发现，系统各个单位在建工程项目管理上，各个方面做得基本到位，主要表现如下

——领导重视，组织到位。市局（公司）始终把工程项目工作作为单位一件大事来抓，主要领导亲自抓，分管领导经常抓，职能部门重点抓。严把质量和安全关，重点工程项目推进较为顺利。

——强化审计，监督到位。审计部门充分发挥审计监督的职能作用，围绕工程的招投标管理、工程质量管理、工程造价管理和工程财务管理，对建设项目前移监督关口，实行跟踪审计。从招投标到合同签订，从施工现场、变更签证的发生到工程量核定等进行全程监督，从而更加有效和完整地把握整个项目建设情况。

——管理规范，资料完整。资料保存情况看，从初步规划到招投标再到施工监督相关资料完整。系统各个建设单位设置了档案室，指定了档案管理人员；负责档案的立卷、归档、保管和利用工作。建立、健全了档案管理制度，提供了必要的保管条件，保证档案管理工作正常开展。并依照有关法律规章，维护档案的完整、准确与安全。

二、主要特点

项目建设主要呈现以下几个特点：

（一）高度重视，投入加大。各级、各单位对工程项目建设管理的重视程度越来越高，投入的财力、物力、人力和精力逐年加大。建立健全项目实施的监督管理机制，。责成专机构专人具体负责项目前期、工程建设、建后管理等具体工作。

（二）标准较高，战线较长。首先，项目的建设标准高、规模大、投资多，包含的单项工程多。其次，建设项目时间跨度长、外界影响因素多，受到政策、投资、时间、质量、建材、人工、工艺等多种约束条件的严格限制，增加项目管理的不确定性。再次，要求较严，面临挑战。建设项目防火、防潮、保温等安全系数要求高，许多新技术、新材料和新工艺不断出现，工程技术的复杂性不断提高。

（三）单位众多，协调困难。建设项目参建单位和涉及的外部单位多，包括设计、施工、监理、设备安装、材料供应和中介机构等，各单位之间关系协调的难度和工作量大。同时，项目管理人员构成复杂，需要多方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律、法规等多种学科知识，步调一致地进行工作。

三、存在的主要问题

近期，省局（公司）审计处对基建工程项目跟踪审计情况进行调研，发现建设过程中存在如下问题：

（一）报价问题。中标施工单位未严格按照清单报价形式投标，而是对机械费、措施费等单项费用一次性报价，并明确约定这些费用不予调整。但施工过程中，施工单位发现实际发生的机械费、措施费等将超过投标时的报价，便向建设单位提出增加机械费用的要求，给工程项目建设进度造成了延期风险。

（二）程序问题。项目建设规划和初步设计未经第三方审核论证，忽视工程建设决策、实施阶段的投资控制，项目建设普遍存在超预算现象，个别单位存在拆单分批申报现象。

（三）采购问题。个别建设单位工程项目施工主材招标采购少，自行比价采购较普遍。市局（公司）物流配送中心和邹平营销部周转库两个项目，甲方自行采购建材金额占工程总造价的比重较大（50%左右），金额涉及4000多万元，且多采用比价方式进行采购，甲方工作人员无经验、重经济、轻技术，存在工程质量和廉政风险。

（四）配合问题。项目建设、施工、监理“三大主体”间相互配合、相互制约的管理机制尚不健全，工程施工期间部分环节不畅通的情况时有发生，从而延误工期影响工程进度。

（五）资金管理问题，建设单位工程项目三方共管帐户和履约保证金关口控制执行不到位，未与工程项目设计、监理、施工单位签订廉政责任书。

四、几点建议

（一）在解决报价问题上，要按有关规定报价。中标施工单位要严格按照清单报价形式投标，投标报价书要严格按照“规范”明确要求的“四统一”原则进行编制。即必须严格按照“规范”的项目编码、项目名称、计量单位和计算规则，无条件使用招标人提供的工程量清单格式和工程量，完整计算和填写报价表。

（二）在解决程序问题上，加强项目立项管理。项目立项要坚持实事求是，避免项目拆单分批申报现象；项目总体规划设计及概算必须组织第三方审核。工程竣工结算是确定施工单位收入和建设单位成本的最终依据，直接关系到建设单位与施工单位的经济利益,所以一般情况下都是由第三方进行审核的。设计概算要严格按照批复所要求的建设标准及定额规定编制，不得擅自提高装备标准和投资规模，力争从源头解决预算执行不力问题。

（三）在解决采购问题上，加强工程建设监管。进一步建立切实有效的监督管理机制，规范流程，健全制度。

1、加强设备材料采购环节管理，建立公开招标、择优选用机制。对大宗物资采购实行专项监察，严格采购中各项技术指标的综合评审和采购后的质量监管，实行施工单位采购审核和采购失范责任追究制；

2、加强质量监理环节管理，建立有效监督制约机制。严格工程质量监理，强化工程监理机构的管理职责和专业监督作用，建立全过程监理公开机制；实行工程监理招投标和公示制度，推行监理职责、监理办事程序及时限、投诉方式与内容、安全质量监测、工程进度、监督检查结果等事项的公开。

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【关键词】工程项目代建；存在问题；对策

1.前言

我国传统的政府投资项目管理模式为“自建自管自用”。该模式随着世界经济的发展、经济体制改革和我国政府职能的转变，弊端日益暴露。为了适应时展的需求，我国于2004年7月颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》，决定明确要求在政府投资项目中要推行并加快推进“代建制”管理[1]。代建管理，也可称项目管理，是以工程项目为管理对象，代建管理可以实行全过程代建，由代建单位（也可称项目建设管理单位）负责项目的可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收直至工程保修期结束有关工作的组织和管理；也可以根据项目具体情况实行项目前期阶段工作或和建设实施阶段代建。目的在于实现项目的“建、管、用”分离，使责任追究更明确和具体，建立相互约制的保障体系，三权分离，杜绝腐败。由于工程项目代建管理在我国起步较晚，管理系统本身相对复杂，使得工程项目代建管理制度不断发展的同时，也暴露出不少问题。笔者个人认为，要想使工程项目代建管理取得更进一步的发展，必须在客观评价它现有优势和存在问题的前提下，探讨符合代建管理发展要求的针对性对策。

2 代建管理在工程项目管理中的促进作用

探讨在工程项目管理中的代建管理的积极作用，要建立在对代建管理正确定位的基础上，相对于工程项目管理而言，工程代建管理服务对象更加明确，属项目定的非经营性政府投资项目，导致其性质、地位、管理权限、管控机制都更具特殊性、针对性。

2.1 工程项目管理更具专业性、合理性、科学性

代建单位在早期策划方案的编制上使其更符合国家的相关标准和流程。完成通过审批后不会轻易修改，过程更显专业性和严肃性，科学指导整个工程建设的实施[2]。同时，在代建委托合同中，对管理目标进行明确规定，并在代建合同中标明未能按时按质完成工程的处罚措施，规避合同风险。

2.2项目建设和管理更具效率性

代建工作包括设计管理、招标管理、合同管理、现场管理等，工程建设全过程通过代建单位来管理工程项目。传统的建设工作量相当大，相关专业人员及管理成本很高，代建项目管理单位相对更具备专业操作能力。

2.3杜绝腐败

代建制将建设项目的投资、建设、管理、使用四个环节各自分开，打破传统模式，使工程承包、各种原材料供应、机器设备采购等方面的招投标活动更透明。代建单位有权行使自主决定权，同时接受政府有关单位监督，真正做到了公开、公正、公平。

3.目前项目代建管理工作中亟待解决的问题

3.1代建责任界定不明确导致代建单位工作存在极大束缚

在代建单位的众多外在阻力中，最大的部分来自建设单位。由于建设单位掌握着工程项目代建费用的最终支付决定权和相关工作的最终确认决定权，因此，即使有代建合同或者是相关的政策法律明确规定了建设单位只是工程项目完成后的使用者，建设过程只起着监督的作用，对代建责任不明确，不能明确回答承担代建方应是专业的工程企业还是其它事业单位也可参与；代建单位只能是独立一方还是可以委托其它企业或被控制单位；代建权力的委托权是属于政府部门还是企业法人等问题，因此出现管理混乱，也无法控制建设单位的过多介入。出于对工程完成满意度、更大更多工程的合作愿望等多重考虑，代建单位不得不处处顾及建设单位的“参考意见”，导致出现代建单位听指挥、当参谋，建设单位施管理、做决定的无奈局面。

3.2项目代建过程管理工作不够明确，代建专业水平有待进一步加强

代建单位在实施项目代建管理的各个过程都会遇到方方面面的问题，管理涉及到建设目标的建立、工程项目招标、施工阶段工程的投资以及竣工后代建项目的移交。整个过程每一项内容的控制都关系到代建工作的顺利进行，如各项工作不够明确，就会出现整体施工内容、标准、投资出现混乱或错误，阻碍工程进度，影响代建单位的工作被认可度和形象等问题。

3.3项目代建起步晚，管理经验明显不足

该制度在美国等发达国家，已经有近百年的历史，但在我国起步较晚，各个地方的项目代建管理办法又各不相同，自身的管理经验未得到积累，与其他地区的经验又得不到交流和借鉴，阻碍“代建制”的发展。

3.4“代建制”推行力度不强，覆盖面小

由于我国代建制仍处于探索发展的阶段，推行力度较小，目前只是在国内较大的城市得到实践，覆盖面广泛性不够，同时缺乏与之相符合的管理手段和方法，管理机制有待进一步的建立和完善[3]。

3.5传统履约保函在代建制实施困难

我国传统的履约保函制度随着项目施工市场的发展不断完善，代建制作为一项创新的制度，传统模式发展起来的履约保函制度对其并不适用，阻碍了代建管理的发展。

4.工程项目代建管理中主要问题的对策

4.1完善工程项目代建管理办法方案，营造优良的代建制发展环境

明确相关的制度并严格执行，从细处着手，在制度上划分好代建工程管理过程中涉及到的各参建方利益关系，特别是代建单位和建设单位之间的责任和权力，避免出现角色混乱的情况。从代建单位上来讲，要明确自身问题处理的的权力，清楚哪些代建工程问题有权自行处理，哪些问题需要和建设部门沟通、汇报请示，明确建设主导地位。从建设单位上来说，要明确它对工程建设的监督任务，设立专门的监督考核，在建设经费审批过程中，构建第三方支付审核，起到代建方、建设单位、第三方相互监督、相互牵制的作用。促进代建单位工作高效、公开，建设单位监督积极到位不越权。加强各方监督，除了上述提到的三方外，还要充分发挥审计、财政、质检、专业审价机构的监督作用，全方位规范代建市场。此外，国家应加大对代建制的重视程度，加大对各个地方代建制的建设力度，牵头经验较丰富的地区多进行“代建制”技术交流，取长补短，相互促进，为“代建制”的推广创造优良的环境。

4.2明确界定代建管理中各方的责任

为了保障非盈利工程项目顺利、有序地开展，才有了代建制的推行，实现工程项目招标、施工、竣工验收全程的公平、公开、公正。首先要端正工程代建单位与政府机构或政府专门委托机构之间的关系，明确它们之间只属于平等的法律合作主体，不属于上下级，工程代建企业单位不存在被领导和被控制。政府或其委托机构在整个施工过程中，扮演着对代建单位工程投资、进度、质量有效监督的角色，并非以往对代建单位的直接权力干预。保证工程代建单位、政府或委托机构之间规范地履行自身的职责。

4.3严格控制项目代建过程管理

一是控制好建设技术目标，通过专业的机构确定前期工作后，不得随便更改，以避免过多变更，切实体现前期工作计划在代建建设管理中的重要性、指导性和科学性。二是代建单位要灵活处理工程项目代建过程中的风险进行识别和分解，预先对通胀可能造成的影响进行评估，科学设定风险分担比例，严格工程变价审核和工程量变更审核。三是严格控制工程进度和完善合同管理办法。四是重视工程交移工作，现在很多合同中并没有这一工作的明确规定，代建单位应注意与建设单位就相关事宜如交移对象、交接时间、过程程序等可变因素进一步沟通明确。保障工程的最后顺利完成。

4.4制定人才引进计划，优化代建单位素质结构

工程项目代建行业的专业性和特殊性，对从事项目管理人员提出了专业知识、专业技能、沟通能力、工作经验、协调能力、领导能力和全局掌控能力等多方面的综合要求。代建单位要根据业务需要，明确制定人才招聘计划，有的放矢，特别要注重招标工作、建设设计、审价工作、机电安装、代建项目管理等专业性较强的高素质人才的招聘及安置。

4.5建立长效的员工激励、培训机制

代建单位当下的发展，容易让已经加盟的高级人才没有归属感，人才流失率大。人才聘用后，要重视员工的具体需求，根据员工需求设定个性工作计划，计划除了有长期目标、中期目标外，还要细分到近期具体岗位的目标，用切实的工作成就感激励员工工作。此外代建单位还用重视对自身原有人力资源的培训，制定与公司发展相适应的培训体制，完善薪酬制度，激发员工主动学习的积极性，保障团队的整体实力和工作水平。

4.6深入推广“代建制”，实施必要引导扶持

工程项目代建管理专业性较强，它在低费用支出的基础上，能尽可能地保障工程的高质量和效率，“低投入、高产出”的健康科学模式在北京、上海、深圳的工程项目代建管理模式中都得到了实际和证明。因此，为了实现提高工程建设总体水平的共同目标。各地方部门机关都应有义务、有意识地推广“代建制”，加强对代建管理的宣传和普及，进行正确的引导和必要扶持，促进工程项目代建管理制度的广泛实施。

4.7完善代建制履约保函制度的制定

履约保函是保障合同内容顺利进行的一种有力方式，合理科学的履约保函能促进代建制的健康发展。履约保函的制定要以避免重复担保，避免资源浪费为前提，设置时要充分考虑业主所赋予的权力、项目额度、项目时限、代建管理费、履约担保等各方面的因素。

5.结束语

政府投资项目是政府实践其基本职能的重要组成部分，而投资项目的管理模式又关系着投资项目效果的优劣，进而影响政府职能的执行和政府形象，其重要性不言而喻。虽然目前我国的工程项目代建管理制度还存在着一定的问题，但随着制度的完善和实践的扩大，工程项目代建制度定能健康发展，为科学管理工程项目创造更大的价值。

参考文献：

[1]李 静，浅议代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007，6 （16）：19-20.

[3]区钰珍，论工程项目管理的模式[J].山西建筑，2007，12（21）：45-46.

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【关键词】建筑工程项目 管理

引言：工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标，这三者之间既矛盾又统一，他们相互影响、相互制约，很难同时满足，项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下，追求成本的最小值，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。

1 工程项目管理中工程质量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程质量管理的关键。其主要内容有：项目质量总目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量责任；项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据；工程质量控制程序；奖罚及其他。计划编制的步骤：1）了解建筑工程概况，收集有关资料；2）确定工程项目质量目标树，绘制工程项目质量管理组织机构图；3）制定工程项目质量控制程序；4）制定工程项目质量奖罚措施及其他；5）工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。

1.2 事中控制

建筑工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标树，具有很强的针对性和严肃性，

必须严格遵守执行，积极的对待施工过程中的每一道工序。对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立细化的质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。对完成的分部、分项工程，应及时的按相应的质量评定标准和方法，进行检查、验收。

1.3 事后控制

事后控制是指在产品形成后、施工工作基本完成后进行质量控制。施工单位应按国家有

关的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行自检，只有内部通过验收才能交给有关单位验收，才能保证一次验收通过，才能提高整体的建设工程质量，让建设单位满意。

2 工程项目管理中工程进度控制

我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建议的任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性。编制进度计划时，要根据计划配置人数、机械设备和周转材料使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。同时，为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留有余地。

2.1进度控制计划的编制

2.1编制准备工作综合考虑影响施工进度的因素

影响施工进度计划的因素除了工程量外，还包括建设单位提供的条件，如建设单位提供的临时房屋数量，水、电供应量，水压、电压能否满足施工要求；本工程的资源配备情况，如施工单位能提供劳动力情况、材料、预制构件和其他加工品来源及供应情况等；工程项目施工现场的地形、地貌，地上及地下障碍物，工程地质，气象资料，交通运输道路及其场地面积等条件。

2.2 编制程序

1）识别并确定工程项目工期目标。根据合同工期，确定工程项目施工工期以不能超过合同工期为目标；2）熟悉工程项目的工程特点、地点特征和施工条件。主要包括工程建设概况，建筑设计特点，建设地点的特征及有关施工条件等；3）编制施工进度计划。在确定了施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，按照合理的施工程序及组织施工的原则，先编制主体工程的施工进度计划，然后确定其余工程的施工进度计划。编制施工进度计划时既要考虑工程项目各工序在时间上的安排，又要考虑各工序相互之间的搭接关系； 4）根据资源条件编制详细的工期计划；5）根据总的详细工期计划编制成本计划；6）根据总的详细工期计划编制旬、月、季度施工进度计划； 7）根据总的详细工期计划编制各项资源需要量计划； 8）编制安全、现场文明施工计划；9）工程项目施工进度计划的编制方法及选用。

2.3 编制方法进度计划的编制方法有：

关键日期表法、甘特图、关键线路图、带资源的关键线路图、计划评审技术五种方法。各企业应根据各自单位和建筑工程项目的实际情况选用合适的方法。

3 工程项目管理中的成本管理

随着工程项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人民所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。

3.1 建立一个完整的成本控制体系

工程中标后在开工前，应由专门人员对项目进行分阶段的实行，造价编制和相关管理人

员应指导项目确定整个工程的责任成本，并将整个工程的责任成本分散成各阶段的成本控

制，各部门有各部门自己的责任成本，并且由项目经理实施起，由项目经理对各分部经理的工程进行监督，分部经理则对所管部下进行监督，这样的分类管理，让全部门都做好成本控制工作，对成本控制有着强烈的意识，以避免施工过程造成的疏忽引起复工而浪费一定的人力、物力。

3.2 对持有资源的成本管理

在人员安排上能够根据工程的进度来进行安排，固定人员能够落实到位，抓紧的工程需增添人手也可外请，最好是能避免则少请，以免增加人力成本。建筑公司应该根据自身情况，培养一批专业多技能的技术人员，便于调节各工序的松紧情况，以防人手紧缺，这样既能够节约人工费用成本，同时能够加快工期进度。材料采购中，采购部应该尽量减少中间环节，直接从厂家拿货，同时应该做好市场调查，对性价比进行比较。施工机械费则要提高设备的利用率，并且做好维护和保养，尽量减少各个环节的费用支出。

4 结语

建筑工程项目管理是一个涉及面很广且复杂的课题，它并不是简单的因果关系，它是通过全过程和全方位的管理这个循环过程来实现的，这种循环也不是简单的循环，而且每一次循环都不同，后一个循环比前一个循环更精彩、更优秀、更典型。对于建筑工程控制，自身应提高素质，加强各参建方配合，并树立工程质量意识，必能大大提高建筑工程质量。

参考文献：

[1]胡德银：《工程项目综合管理系统工程项目管理实用手册》1996年版

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关键词：建设单位;工程管理;策略研究

Project management and construction unit of Research and Strategy

Bai Xuefeng

Abstract: This paper describes the construction project management unit of the misunderstanding, and then mainly from the prescribed procedures in strict accordance with well prepared, good coordination of all parties, to improve project planning and control, dynamic management of the project cost to implement and strengthen the management of final acceptance , and so do the completion of the accounts set out to strengthen the construction unit of work-related project management thinking, for reference.

Keywords: construction unit; project management; Strategy

工程管理作为一种科学，在社会发展的过程中不断被充实、更新，成为了直接影响工程效益的重要一环。作为建设单位，对工程管理的重视程度、实施方法等因素，将决定工程管理的效果，也将直接影响建设单位及参建各方的利益。下面笔者根据多年的工程实践经验，就加强建设单位工程管理工作的相关内容进行探讨。

一．建设单位工程管理工作的主要任务及所存在的误区

建设单位工程管理的主要任务是依照法律、行政法规及有关技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和资金使用等工程建设全过程中实施监督。建设单位工程管理工作所存在的误区：一是工程管理应系统地贯穿工程建设项目的始终，即投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段、竣工阶段等。但目前建设单位实施工程管理工作一般仅限于工程建设项目的施工阶段，而忽视了工程项目的其他阶段，这很不利于工程管理工作的开展；二是建设单位工程管理工作行为不规范，如对工程施工干预较多或不通过监理直接给施工单位下达指令等；三是工程质量责任不明确等。[1]

二．建设单位工程管理的要点

1、技术把关

针对技术把关工作，具体的着手处应包含以下两点：

1)充分理解设计：充分理解设计可让工程管理人员对具体项目有整体把握及全面了解，而且能整合不同专业，以期实现建设单位的功能及观感要求，寻找最佳平衡点。例如：楼体周围为保证幕墙外立面美观，减少百叶窗面积，损失了30％的新风量，但地下一层新增燃气管线，并增加厨房数量，增大了排风量，为保持负压平衡，因原新风口面积不够，在风井顶开口增加新风面积并做挡雨设施。上述实例为在功能与观感中寻求最佳平衡点。

2)论证设计的可操作性：此项问题主要发生在不同的专业设计之间的意见分歧，使得设计不具备可操作性。作为建设单位的工程管理人员，就是要把握各设计之间的关键点，使得项目得以顺利进展，例如：某楼地基采用钢筋灌注桩、泥浆护壁、后压浆技术，但是根据地质勘察报告，持力层标高从19 m――23 m，勘察做了5个点，而将来地基处理需500个点，主体设计院及我司要求按每个点实际持力层深度加工桩长，如此一来等于做100次勘察，而且按不同长度加工500根桩，无法实现(无论从周期及成本上均无法接受)，我所在公司项目人员听取了相关单位意见，最后建议按最深持力层加工桩长500根，成本多花了不到20万元，但少做99次勘察，并缩短了桩加工周期。[2]

2、进度监控

建设单位的进度要求，是贯穿于办理开工手续――工程施工――市政报批、报通及施工一竣工验收并交付等整个项目开发全过程的，在进度监控过程中，本人拙见认为应把握如下两点：1)编制完善而可行的进度计划：先由总承包及各分包分别编制(根据建设单位进度目标)；完成后由建设单位项目工程人员汇总、修订，考虑不同专业，不同公司(主要是总承包及建设单位直分包)的穿插配合，并将设计、专业公司深化设计、前期、市政、竣工备案等工作的进度同时整合进去，考虑各类工作的介入节点及相互衔接。建设单位工程管理人员最后整合的进度计划外，除各相关施工单位的计划，还应包括设计院、本公司设计部、前期部、预算部(价格确认)等各相关部门的工作计划，使得上述工作计划能较好的衔接起来。

2)施工过程进度监控：主要分为基础及主体阶段和结构封顶后阶段，在基础及主体施工阶段，根据计划实时监控，掌握关键线路，同时预测可能遇到的问题(如资金供应、单位、洽商确认、设计变更等)，提前解决，如果发生偏差(滞后)，要求相关责任单位在下一道工序或施工段将偏差天数抢网来。如进度肯定受到影响，群策群力，在法律、公司规定内灵活解决。例如：如主体延误，可减少结构验收检验批次(如10层一验改为5层一验)提前让后续工作开展次结构、初装修及设备管线安装)，须解决施工过程中因不同工序或不同单位之间技术问题，使得工程正常进行。例如：设备安装须总包做设备基础，尽快请设计院做二次设计并办理洽商，解决各建设单位直分包的穿插配合及进场时间。例如：公共精装及室内初装同期开始，应先室内地面施工，才能公共地面施工(公共精装地面最好在室内完活后施工)。整合各方根据进度计划协同配合，充分考虑对场地使用、交通运输(吊篮、塔吊、外用电梯、电梯等)使用。[3]

3、质量保证

作为建设单位的工程管理人员，其质量要求主要面向业主，主要内容为功能实现及观感要求，为保证实现上述目标，除在施工全过程实时监控并质量矫偏以外，还应该在下面3个阶段完成上述两个目标(总结起来就是3个阶段，两个目标)：

1)结构验收阶段(观感控制)：在结构主体完成以后，无论是设备安装、二次结构，还是门窗安装、幕墙及精装等工作，均以主体为参照，主体结构质量的好坏，对后续工作产生很大影响。在结构验收时，对影响后续工作的平整度、垂直度、门窗口方正、混凝土表面质量等方面发现的问题，均应详细准确的统计，并彻底的逐项整改，如能落实，因主体结构产生的质量感问题将被消除。

2)分项验收阶段(功能实现控制)：在绝大多数工作完成后，将要进入人防、消防、档案等分项验收阶段，在此项验收中，主要验收设备试运行、设备联调、建筑物形象是否具备使用条件等项，同理，在上述各项验收中将发现问题整改完成达到使用要求，会使得项目功能得到最大化的实现。

3)竣工验收阶段(功能实现及观感控制)：在项目完全落成并交付使用之前，须进行竣工验收及竣工备案，此工作为项目开发全过程中最完善、最正式的官方参与的验收，对功能实现、观感质量、资料齐全等方面均起到最后把关的作用。在住宅竣工验收时，国家推出了一户一验，本人浅见，不论住宅还是公建，均应借鉴一户一验的方法，从使用功能、观感和资料齐全着手，完整而详细的逐条检验，发现问题后逐条的整改落实，争取使得项目情况达到业主的接收标准。

4、在工程管理中做好项目管理规划

项目管理是项目实施过程的管理依据施丁项目管理实施规划在签订合同之后编制，是指导从施工准备到竣工验收全过程的项目管理。它既为这个过程提出管理目标，又为实现目标做出管理规划，故是项目实施过程的管理依据，对项目管理取得成功具有决定意义。其内容具有实施性实旅性是指它可以作为实施阶段项目管理实际操作的依据和工作目标。因为它是由项目经理组织或参与编制的，是依据项目情况、现实具体情况编制而成，所以它具有实施性。追求管理效率和良好效果施工项目管理实施规划可以起到提高管理效率的作用。因为管理过程中，事先有策划，过程中有办法及制度，耳杯明确，安排得当，措施得力。必然会产生效率，取得理想的效果。

投资、成本、进度、质量是同处于一个统一体中的四个方面，四者相辅相成。追究不适用的、过高的质量。势必造成资金浪费和成本的增加以及工期的拖延；不切实际地追求高速度，必然造成料制滥造、质量低劣、费用增加的后果；不切实际地压价，势必造成工期和质量的失控。工程总承包人的中心任务足确认业主的项目建设目标，并根据这些目标，采取有效的措施全面控制投资、成本、进度、质量等目标，以取得最好的综合效益。

三．加强建设单位工程管理工作的相关思考

1、严格按照规定程序做好准备工作

一是建设单位对建设工程必须严格程序规定办事，即项目的论证决策立项勘察设计施工竣工验收交付使用等必须严格按照规定的建设程序执行，保证工程全规有序；二是在工程开工前，建设单位须做好各项准备工作，即编制好项目可行性研究报告、 勘探并收集好地质资料、 审定好设计文件、做好工程施工招标工作、 选择好监理单位及办好开工前各种手续（如施工许可证）等，确保工程顺利进行。

2、做好各方协调工作，积极配合、支持政府监督和社会监理

建设单位要不断地学习技术规范、操作规程，认真熟悉图纸，做到心中有数。在施工过程中，随时与监理单位交换意见，做好检查、变更、材料进场、施工始终时间的记录；同时应主动接受质量监督部门的质量监督，确保工程质量处于质量监管之下。另外，在施工过程中，建设单位要及时敦促监理单位和施工单位要及时收集和整理工程技术资料，尤其是隐蔽工程的验收资料，以真实客观地反映施工过程，从而确保工程施工质量。[4]

3、加强工程项目风险控制

首先，积极开展设计招标。设计方案好、设计水平高的设计单位能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。通过设计招标和方案竞选的方式择优选择好的设计方案和信得过的设计单位。充分运用价值工程优化设计方案。

其次，投标阶段对工程成本的控制。建筑工程采用招投标是降低工程造价的一个好方法。它比直接发包要降低造价15到25个百分点。通过招投标选择施工单位或材料供应商对控制项目投资、质量和进度都非常重要。招标工作应遵循公平，公开，公正，诚信的原则；对影响工程造价的各种因素进行分析，然后编制招标文件；合理低价者中标，不过也不能绝对低价中标，以避免低于成本价而恶意竞争。

再次，制定严密有效的合同条款。对工程变更及索赔实行有效控制是在施工阶段的成本控制的关键。针对当前工程量清单报价的方式，施工单位往往采取低价中标，索赔赢利的方式承揽工程。

最后，在工程决算阶段对工程造价的控制。这个阶段是工程造价控制比较重要的阶段，也是最后阶段，其工作就是对工程竣工决算的审核。该项工作主要由工程审核人员根据合同，预决算结算单、相关定额，竣工资料，国家或地方的有关法规法规为依据，对送审的竣工决算进行核实。

4、搞好项目的计划和控制，确保建设项目投资目标科学设置

首先，对于新建工程，建设单位须要有一个清晰明了而完整的项目目标，以便工程能达到预期的成果，其中最为核心的三大目标为：质量目标责任制、工期目标、和投资目标。在整个工程管理中，这三大目标是一个既统一又矛盾的整体，其理想值是“高质量、低投资、短工期”。

其次，建设单位应认真制定科学合理切实可行的项目计划，其包括项目目标的确定，确定项目目标的方法，预测、决策、计划原则的确立，计划的编制以及计划的实施等。在制定项目计划时，建设单位应搞好工程项目的结构分析。

最后，建设单位应实施项目控制，以确保投资目标科学设置。在确定了工程项目目标和制定了相应的计划后，为了确保目标和计划的实施，建设单位则应在工程实施阶段予以实时控制，以检查计划实施情况，并及时纠正发生偏差的计划，以确保目标和计划得以实现和完成。另外，随着工程建设的一步步实施，投资控制目标也会一步步清晰、准确，即为设计概算、设计预算、投资包干价和承包合同价等，而随着建设单位对工程项目的实时监控，则易在工程施工过程中发现投资目标设置准确与否。

5、对工程造价实行动态管理

首先，加强对设计阶段的动态投资管理。在项目一经决策后，设计阶段则成为了工程建设和控制工程造价的关键。一般设计阶段对工程造价的影响在 35%～75%内。因此，在项目造价管理中，不应把造价管理的重点放在项目实施的后期，而应将其转移到前期的设计阶段来，即注重设计方案、设计过程和设计质量对造价的影响。加强对设计阶段的动态投资控制，即应完善工程设计阶段的招标工程、推行限额设计、采用标准设计、加强设计变更的管理等。

其次，工程合同是工程造价动态管理的核心。工程合同是进行工程造价动态管理的基础和核心，工程中与造价和结算等相关的均要以合同作为依据。在实际中，对工程造价影响的较大因素（人工单价、材料价格及机械价格等）均要以合同的形式确立，使之由动态转变为相对静止的因素，同时应对对造价影响较大的相关价格，在合同中予以确定相关的合同价款，以减少工程中不确定的因素，从而为工程竣工结算的调价打下基础，从而达到控制造价的目的。

最后，建立完善的造价信息化管理系统。随着社会的发展，工程造价信息在工程动态管理中扮演着越来越重要的角色。掌握了这些信息，就可以确定各种因素对工程造价的影响程度。[3]

四、总结

作为建设单位自有的工程管理人员，应时刻注意自己的工作重点。首先应目的明确，明确公司的功能与观感目标、进度目标、质量目标，然后整合各方的意见和资源(如本公司其他部门、总承包、监理等)，贯穿整个项目始终推动项目向着公司的各项目标前进直至最终达成。

参考文献

1、方坑龙.如何加强建设工程造价的控制与管理[J].中国新技术新产品, 2009,(10)

2、仲景冰.《工程项目管理》[M].华中科技大学出版社，2009.11.1