绩效管理体系的优化精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效管理体系的优化范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

一、绩效管理体系建设中存在的问题

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

2　上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

篇(2)

关键词：绩效管理 体系 有效性 提升

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-281-03

绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？

根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：

一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件

（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架

企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。

绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。

（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念

绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。

正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。

企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。

（三）完善企业的基础管理

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：

1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。

2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。

3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。

二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项

（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则

1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。

常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。

即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。

在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。

2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。

3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。

很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。

（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项

1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。

公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。

人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。

各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。

员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。

2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：

（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。

（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。

（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。

（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。

（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。

3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。

4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。

虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。

5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。

尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。

首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。

7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。

另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。

三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。

（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议

只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。

在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。

（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。

总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1] 郑晓明，人力资源管理导论（第二版）[M]，北京，机械工业出版社，2005.5

[2] 刘帮成，赫尔曼・阿吉斯，绩效管理：既爱又恨的现实局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）

[3] 池永明，企业绩效管理有效性因素分析[J]，长春，中国管理信息化，2013（1）

[4] 臧美玲，企业生命周期不同阶段的绩效管理模式选择[J]，哈尔滨，中外企业家2013（7）

[5] 王文博，浅论改善绩效管理体系以提高公司的绩效[J]，长春，现代营销，2012（02）

[6] 李闻（导师：袁凌），大汉建设公司员工绩效管理体系研究，湖南大学硕士论文，2010

[7] 张碧澄（导师：张颖丽）.辽宁省邮电工程局绩效管理体系方案设计.吉林大学硕士论文，2009

（作者单位：上海龙元建设工程有限公司 上海 200434）

篇(3)

关键词：员工绩效管理；目标；主要做法；改进

绩效管理体系（KPI）是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，它是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。同时，通过绩效管理，员工可发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。近年来，绩效管理在供电企业中的实践也越来越广泛，下面就主要探讨供电企业员工绩效管理的理念、目标以及主要做法。

一、员工绩效管理的目标描述

1.1 员工绩效管理理念和策略

1）目标导向

绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2）注重工作质量

因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3）可操作性

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4）强调输入和输出过程的控制

设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。

1.2 员工绩效管理的范围和目标

员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。

1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值

员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。

二、员工绩效管理的主要做法

2.1 专业管理工作的流程图

2.2 员工绩效管理主要流程说明

绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。

（1）对员工绩效管理状况的诊断

诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。

（2）员工绩效管理方案设计

设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。

1）进一步细化绩效管理办法

制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。

制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。

梳理企业层面的关键绩效指标体系。

针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。

制定下属机构负责人关键绩效指标体系。

2）工作目标

细化的供电企业员工绩效管理方案；

建立供电企业员工绩效管理办法；

绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；

绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；

确定企业层面关键绩效指标体系；

确定各部室层面关键绩效指标体系；

确定下属机构负责人关键绩效指标体系；

绩效管理体系的宣传文章/小册子；

对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。

3）企业年度重点工作

建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。

（3）员工绩效管理模拟实施

工作内容主要有：

制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。

工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。

（4）员工绩效管理的日常管理和监控

主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；

在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；

考核双方签订本年度绩效合约；

理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；

考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。

2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证

员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。

图2 绩效管理组织结构

绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。

绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。

供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。

2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制

（1）签订绩效合约

每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。

专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。

（2）全员绩效监控

供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。

三、员工绩效管理的评估与改进

3.1 员工绩效管理的评估

正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。

指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。

供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。

供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。

3.2 改进方向

员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。

在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。

在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。

四、结束语

总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。

参考文献：

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1绩效管理相关概念

1.1绩效

绩效指的是在一定时期内个人或是组织的投入产出情况，投入包括各种物质资源，如人力、物力、财力、时间等，产出指的是工作任务的完成情况，如工作数量、工作质量以及工作效率等方面。

1.2绩效管理

绩效管理是对组织和员工的行为和结果进行管理的一个系统，主要包括个人绩效管理和组织绩效管理两个层次。个人绩效管理指的是管理者为了提升员工的工作能力对其设定了工作目标与内容，并鼓励员工提高工作成果的过程。组织绩效管理指的是管理者为了使组织在某一时期内完成既定任务，无论是工作的数量、质量以及效率方面都能达到预设目标而制定了一系列的管理措施。简而言之，绩效管理是企业员工与管理者之间的一个双向互动式的沟通过程。

1.3绩效管理与绩效考核的联系与区别

分析绩效考核指的是企业采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工各方面的行为及其对企业的贡献、价值进行有组织地客观地考核和评价，其目的是希望通过考核的形式确认员工的绩效水平，从而达到激励员工努力工作的目的。实质上，绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，绩效管理所涵盖的职能是多方面的包括组织、计划、控制、协调、领导等，是一个不间断的交流过程。基于上述分析，可以说绩效管理与绩效考核二者既有联系，又有区别，具体区别如表1所示。

2绩效管理的一般流程

流程一：绩效计划的制定，绩效管理的最初环节，也是较为关键的一个环节。绩效计划这一环节主要是针对评估者和被评估者双方对企业员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，一般包括员工工作任务及目标，该环节的制定一般需要坚持与公司发展战略相一致，注重评估者与被评估者双方间沟通的作用。由图1可知绩效计划包括企业考核的目标、周期、考评主体、信息来源、方法等一系列标准，最终才能签订一个内部协议。流程二：绩效促进，该环节中考核者主要是针对被考核者绩效指标完成情况进行监督并发现其存在问题，给予员工一定的专业辅导，从而确保员工能够完成预定的绩效目标。该环节考核者主要起到了监督和辅导的作用，考核者通过监督对绩效目标的实现过程做出了具体的了解，可及时处理反馈；通过辅导，帮助员工实现自我价值。流程三：绩效考评和反馈，该环节是采用一定科学的考评方法，对企业员工的工作任务完成情况进行客观的评定，并通过面谈反馈给员工。流程四：绩效考评结果的运用，企业中每个员工的绩效考评结果是不统一的，通过比较绩效目标与员工实际绩效之间的差距，并分析其原因，进而采取绩效改进措施。通过将绩效评估结果与人力资源管理的其他环节相关联,使绩效管理在人力资源管理工作中发挥更大作用。

3供电业绩效管理体系总体优化设计

随着知识经济时代的到来和市场竞争日益加剧，绩效管理作为一种管理思想和战略层面的管理方法，提高了员工的绩效、使各项组织不断获得成功，由此受到了众多企业的重视，并逐渐被人们接受和认可。供电业对绩效管理体系的优化设计无法离开科技信息技术的支撑，各相关企事业单位都在提倡自动化和信息化办公，因此供电业的绩效管理优化设计必须充分利用计算机软硬件等最新技术，以期达到提高工作效率，完善企业绩效管理的目的。而且，绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性，体系中涉及到的大量数据统计、记录、汇总以及对比分析工作皆离不开信息化管理，绩效管理系统的建立将尽可能减少此类数据耗费的人力、物力、时间等，达到绩效管理高效、简化、便捷的目的。基于此，本文主要对供电业绩效管理系统的优化进行了具体设计，采用了J2EE程序架构和Java语言设计，并结合B/S分布式多层体系结构，实现一体化平台操作界面。

3.1系统需求性分析

随着企业间的合作越来越紧密，企业对员工绩效管理提出了新的要求。为了实现供电公司的战略发展目标，企业绩效信息管理系统必须具备良好的灵活性，以客户需求为出发点，打破组织部门间的界限，实现企业对业务流程运行的实时监控和管理，优化企业的绩效信息化管理设计。系统的主要功能模块包括任务指标管理模块、绩效考核管理模块、查询统计分析模块、公共信息管理模块、系统维护模块等。

3.2绩效管理系统架构概述

图2所示即绩效管理系统的整体架构图，图中业务系统的建设是基于目前较为流行的Oracle数据库，应用服务器层主要是基于J2EE标准开发，该层对数据库的访问和操作主要是通过JDBC的方式。业务逻辑程序是在MTEAF之上开发的，其使用意义在于规范开发流程，这套基于MVC设计思想的开发框架不仅使开发过程简化了，而且使得系统具备了良好的扩展性。此外，业务逻辑层通过一套称为Webservceadapter的接口程序和工作流平台进行交互，同时降低了业务程序和工作流平台的耦合性。

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一、高等院校档案管理存在的问题

高等院校档案主要是对教育事业的成功以及教育的发展历程进行记录。就现阶段而言，我国高等院校在进行档案管理工作的过程中，建立了档案管理机制，并有效改善了档案馆的软件和硬件设施。但是不可否认的是，高等院校在进行档案管理的过程中仍然存在一些不足之处。

（一）档案管理意识不强

高等院校的领导在规定任务时，往往局限于科学以及教学研究，而对档案管理工作的意义和价值没有一个清晰的认知，仅认为其是对文档进行整理装订以及收集分类。同时在进行教学改革以及科研创新时，对档案功能的理解缺乏，导致档案管理缺乏人力、财力以及物力的支持，不利于档案管理工作的顺利进行[2]。此外，部分高等院校虽然设置有档案管理系统，能够提高档案信息的检索效率，但是档案数字化程度仍然处于较低的水平，并且忽视管理人员的培训，无法结合实际情况制定可行的管理方案，从而降低档案的管理水平。

（二）档案绩效管理的评估标准缺乏专业性

我国大多数高等院校在进行档案绩效管理时，其评估标准缺乏科学性和专业性，将绩效的评估与管理混为一体，并且往往无法根据实际情况来考虑档案管理工作的性质及特点。档案绩效管理目标一般包括档案管理人员的绩效目标、档案馆藏部门的绩效目标以及学校绩效管理的总目标，但是部分高等院校在制定目标时，一般是以学校制定总目标，对其他两方面的目标不够重视，导致档案管理功能缺乏实效性。

（三）档案管理考核量化标准不完善

在对档案进行管理时，需要制定具有参考价值的量化标准，并设立多级量化的指标，但是这些指标往往只能用于档案管理的收集保管、整理利用以及评定管理人员的职称，无法明确工作质量的高低。此外，在考核管理人员的年终绩效时，往往也只是为了完成学校规定的任务等，导致绩效考核无法有效发挥出其应用的作用，不能评价、控制和反馈档案管理的效果，使得绩效考核形式流于表面。

二、高等院校档案管理体系建设过程中绩效管理的应用策略

（一）优化档案绩效管理体系的指标

高等院校在确定管理目标后，对档案绩效管理体系指标进行筛选。其中一级指标4项，如档案开发利用指标、基础业务建设指标、档案保管保护条件指标以及组织方面的指标；二级指标12项，如档案编研、保管移交、整理编目、收集归档、装备设备、队伍建设以及管理体制等方面。一般装备设备包括扫描、光盘刻录、复印打印机、计算机、湿温度检测仪器、档案库房以及防磁柜等；队伍建设涉及到档案管理人员的年龄、学历、职称以及职业技能情况；管理制度涉及到档案绩效管理的规章制度。

（二）档案绩效管理目标加以明确化

高等院校在构建档案绩效管理体系时，必须要制定科学合理的绩效管理目标，可以以绩效管理的个人目标、部门目标以及总体目标为依据，评估内容包括档案机构需要履行的职能。高等院校档案绩效管理目标可以包括档案利用服务目标、基础业务建设目标、保管保护目标、制度建设目标、队伍建设目标以及管理体制目标。此外，还可以构建高层次的管理目标，如档案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目标。

（三）构建档案管理体系的原则

在构建档案管理体系的原则时，一是遵循客观公正性原则，高等院校在控制档案绩效管理过程、评价和考核绩效时，往往采用量化的方式，因此必须要做到客观公正，对绩效量化进行清晰记录，有效规避主管因素的影响。二是遵循统一性原则，在评价档案绩效管理目标时，要与制定的目标保持一致，建立统一的绩效考核标准[3]。三是将定性指标与定量指标进行结合，在评价档案管理的社会服务以及文化服务方面的职能时，往往无法采用量化的形式，因此可以采用定性的指标，从而进行具体操作，确保档案绩效管理的质量。

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关键词：企业人力资源；绩效管理；参考

随着我国社会经济的高速发展，电力供应对供电企业的行业规范有了更高的要求，因此，基层供电企业更应该重视人力资源的管理工作。只有利用科学合理的方法提升供电企业中人力资源的管理效率，才能够贯彻落实稳定的发展理念，从而从根本上促进我国供电企业绩效管理体系的不断完善。希望通过本文的论述，能够给基层供电企业提供有价值的参考。

一、企业绩效管理体系的主要方面

之所以要重视供电企业的绩效管理模式建设，是由于企业的绩效管理会直接影响企业文化管理，要想提升供电企业的服务效率，就应该完善相应的绩效管理体系。只有科学有效的绩效管理体系才能够保证企业更高的市场竞争力。下面主要论述目前我国供电企业绩效管理体系的表现方面，意在明确我国供电企业中绩效管理体系的形式和模式，从而对症下药，制定有效的提升举措，以提高绩效管理的科学性和针对性。

1.供电企业绩效管理的含义。供电企业绩效管理主要针对企业中的人力资源的筛选和考核，通过一定的方式对企业中各个阶层的员工进行业绩考核，并对考核结果进行相应的应用和评价后，对每一个人进行有效的辅导沟通，试图鼓励优秀者的同时还能够激励后退者，从而保证企业的绩效目标最终实现的过程。要想保证绩效管理工作能够实施到位，最基础的就是进行绩效计划，该环节是非常重要的组成部分，对于绩效管理成绩有着直接性的影响，绩效计划的编写要确保企业的组织目标分解和职位职责的高度匹配。同时，在整个绩效管理过程中都需要及时进行绩效辅导沟通。

2.供电企业绩效管理工作应遵循的原则。主要应该遵循的原则有四条。第一条，以科学发展观为主要原则，保证拥有一个完整而全面、科学、具有动态效应的绩效考核体系，同时还要将企业的经营要素和考核结果相互结合。第二条原则是重视员工的激励和约束，在实行制定的绩效考核标准的时候，一定要将激励和约束相互结合，也就是根据员工的自身需求制定相应的激励要素，同时针对员工的不足在标准中进行约束，以刺激员工在工作中为取得自身的业绩而不断完善自我，从而实现组织目标的的实现。第三条是遵守公平和效率原则，确保供电企业绩效管理体系实施过程中贯彻落实公平工程，保证效率性，这样就要求考核要有针对性。第四条是实现“三位一体”原则，即实现业绩考核、绩效管理、薪酬分配的一体化，通过绩效考核及结果应用反馈，绩效提升环节加大绩效管理的结果应用，从而激发员工努力工作的内生动力。

二、现阶段供电企业绩效管理的现状

1.对绩效管理理念认识不足。之所以会出现部分管理层和基层员工对绩效管理理念认识不足的问题，一方面是由于供电企业自身的体制严重制约人们的认知，使得部分管理层对于自身行业的竞争意识不明确，没能意识到潜在的危机感。还有一方面就是员工内部盛行平均主义、“大锅饭”，人们在日常的工作中不主张争强好胜，一贯为了能够挣得一样的收入而做着没有动力的工作。因此一定要从根本上转变理念，做好培训宣贯，使“按绩取酬”的理念深入人心。

2.对绩效管理要达到的目标不明确。要想提升人力资源绩效管理效率，关键就是明确绩效管理工作的最终目标，但是目前我国不少基层供电企业并没有重视人力资源的绩效管理，不少电力企业往往把绩效管理工作的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上；不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。如果一味地重视企业生产效益而忽略绩效管理目标制定，就会在日后的发展过程中降低工作人员的积极性。因此，要做好绩效管理工作，首先要明确要达到的管理目标是什么。

3.缺乏科学的绩效指标体系。制定绩效管理体系是个复杂的的过程，要想保证供电企业能够制定出合理有效的绩效管理体系就要制定科学的绩效指标体系。但目前我国的供电企业在绩效考核管理体系完善工作上，恰恰忽视了绩效指标的科学化，没能将绩效考核指标体系与指标连形成统一的、方向一致的绩效管理体系，这样一来，就导致供电企业在指标的考核以及指标收集上存在一定的难度，甚至存在较大的误差，最终导致人力资源管理不力，从而降低生产效率。

4.绩效管理工具缺乏创新。我国多数供电企业在实施绩效管理过程中，不论述管理的模式还是应用的制度，都会多多少少地参考国外的供电企业绩效管理方式，因此，导致企业没有制定适合本企业具体情况的绩效管理体系。因此一定要根据供电企业自身特点，吸取适合本企业特点的国内外先进绩效管理工具手段，制定符合自身特色的绩效管理体系。

5.绩效考核结果的应用程度不够。目前我国大多供电企业的绩效考核结果主要应用在薪酬、培训和评价方面，在员工晋升和职业生涯规划等方面的应用程度较低，不能够充分体现绩效的激励作用。

三、现阶段优化绩效管理的对策

1.根据不同的人员群体，应用有针对性的考核工具，提高绩效考核的可操作性，使考核的结果更加公正。考核的结果不仅要科学合理，还要有很强的可操作性，尽量可将考核任务和指标进行量化，考核的结果要很大程度上依靠数据，也就是减少个人主观因素对考核结果的影响，将考核工作的信度和效度提高。例如：在技能类班组层面，根据工作任务大部分均有班组成员一起承担的工作性质，可采用班组工分制考核模式对班员进行绩效考核，将日常工作进行量化记分。

2.充分发挥直线经理作为人力资源管理的主体责任，特别是赋予基层班组长的直线管理权限。现阶段，经过了组织架构调整的基层供电企业，生产班组作为电力安全生产的最基层，专业分工多，分布广，人数多，班组长不再单单是一线生产人员了，而是一个小组织（班组）的管理者，不单单是管理班组的生产、班务，更重要是要带好班员这个队伍，是名副其实的人力资源管理者，所以要充分发挥基层班组长的人力资源管理能动性，绩效管理才真正落到实处。

3.营造绩效管理的良好氛围。企业文化是绩效考核运作的软环境，绩效考核工作应围绕企业文化所倡导的理念、价值观进行内容设计，促使企业发展与员工成长的有机统一和相对平衡，让绩效管理在规范员工行为、增强队伍凝聚力与加强管理等方面发挥更加积极作用。

4.及时做好绩效辅导和沟通工作。完整高效的绩效管理体系的运作过程是个不断沟通反馈的过程。在日常工作的整个过程中都要及时做好沟通工作，而绩效管理的实施是提升工作效率的一个有效手段，在绩效考核过程中及时开展绩效辅导和沟通，做到及时奖励和纠正不足，进一步促进绩效管理水平的提升。

四、结语

通过全文的论述，我们能够十分清楚地看出目前我国供电企业发展急需要不断完善人力资源的绩效管理体系，才能够真正意义上的改善我国供电企业的发展，保证企业具有更高的市场竞争力。优化绩效管理体系不仅仅需要完善企业的内部制度，最关键的是要提升供电企业中所有员工以及管理人员的工作意识，使得所有人能有意识地为企业的经济利益着想，从而提升工作积极性，并且明确企业利益和个人利益是完全挂钩的关系。只有这样，才能够从根本上提升我国供电企业绩效管理工作效率，以保证我国电力发展更具有动力。供电企业需要在改革发展过程中，不断深化对绩效管理工作的学习实践、探索改进，使其真正成为提升公司管理、促进队伍成长、助推企业发展、实现人企共进的有效管理工具。

参考文献：

[1]姜涛.用和谐的劳动关系保障电力企业新发展[J].中国电力教育，2010.25.

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（一）关于服务网络方面

在民航企业的实际发展过程中可以说进行绩效管理的首要要求就是关于服务网络方面。同时服务网络对于民航企业的发展也有着重要的作用，在实际进行网络服务要求的实施过程中，由于民航企业在发展的规模上随着时间在一步步的壮大，同时现今航空网络的发展也对民航企业的服务网络建设提出了一定的要求，而这些往往可以通过硬件方面的相关升级来进行具体的改进。除此之外民航企业在进行实际的经营发展中将业务计划于相关服务进行紧密的结合，而这种管理就需要对企业内部的管理模式进行一定的更新。从这些方面来看在民航企业中进行绩效管理体系的构建就必须要符合服务网络的要求，也就是说绩效管理要能够为企业的内部管理与服务网络的建设起到应有的作用。

（二）关于一体化服务方面

民航企业在继续进行绩效管理的过程中还要积极的符合一体化服务的实际要求，而所谓的一体化的服务也就是将民航的经营范围进行扩大，不仅要包含地勤方面的管理，还要包含候机楼以及相应的安检等方面的管理，而这些众多业务都是需要按照一定具体流程来实现的，因而民航企业在进行构建绩效管理体系的时候就需要将这些众多业务涉及的部门通通纳入其中，进而通过绩效管理来加强业务管理。

（三）关于完整

民航企业在继续进行绩效管理的过程中除了要符合服务网络以及一体化服务两方面的要求之外，还要符合完整的要求，对于民航企业来讲做到完整性的服务主要是针对旅客来讲的，可以说做好服务的完整性对于名航企业在内部信息的传递上提出了一定的要求。因而民航企业也应该讲服务的完成性要求纳入到绩效管理体系的实际构建过程中。

二、构建民航企业绩效管理体系的具体程序

（一）对企业的相关背景研究分析

在民航企业进行绩效管理体系的构建过程中首先要是要对企业的相关背景进行一定程度的了解和研究，而这种背景的了解主要是集中在了企业未来的发展战略以及实际的经营结构两方面。因为民航企业在进行构建绩效管理的时候必须要将这两方面作为内容制定的重要依据。只有建立在这两方面基础上的绩效管理体系才能真正的为企业的发展起到促进的作用。同时由于民航企业相较于其他企业来讲属于国家的交通运输产业，因而在实际的绩效管理体系的构建过程中也要结合民航企业处于的市场情况进行分析研究，同时还要结合自身的发展状况来具体操作。

（二）对企业的绩效管理目标进行确定

民航企业在对未来发展战略以及实际的经营结构进行详细了解的基础上就应该进行绩效管理相关目标的确定，通常来讲民航企业通过构建相应的绩效管理体系来实现企业经营上的发展以及营业额的有效增长，而民航企业为社会大众主要是提供服务性质的产品。基于此民航企业要将服务作为绩效管理体系构建的实际管理目标，进而促使企业内部对服务工作做到最优化。同时通过这项具体的目标制定也能够真正的带动企业经营上的发展，民航企业的服务提高了自然营业额就会得到相应的提高。

（三）对绩效管理基础组织进行完善

民航企业在进行绩效管理的体系的实际构建过程中还需要对基础组织进行不断的完善。具体来讲就是在民航企业内部依据不同的服务业务设立不同的部门，在这些部门之下还要依据具体的业务进行部门结构之间的细分。进而建立起相应的不同层次的体系结构，通过在企业内部对基础组织的完善来构建较好的民航企业绩效管理体系。

（四）对绩效管理细节进行设计

民航企业在构建绩效管理的过程中在进行了以上三项内容的基础上，还需要对其中的具体细节进行设计。具体来讲民航企业应该在企业内部结合自身的实际发展状况以及部门结构，对其中各个实施环节进行不同的设计，不仅要保证各个环节在实施中的有效性，还要保证这些环节之间具有紧密的关系。进而保证民航企业构建的绩效管理体系具有实际的实施价值。

（五）对绩效管理进行试点分析

民航企业在完成以上四方面的绩效体系构建内容之后，还需要测验这种绩效管理体系的实际有效性。可以选择局部范围进行试点研究分析，通过这种方式可以较好的测验构建的绩效管理体系是否能够对企业经营起到应有的作用。对于存在的问题要及时的进行调整，进而切实的保证绩效管理能够促进企业的发展。

三、结论