企业投资流程精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业投资流程范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

企业投资项目的流程管理是投资项目防范风险,保障收益的基础性管理工作。本文重点对企业新建投资项目和资产重组性投资项目,设计出以投资项目决策、实施、评价到退出的基本流程,供相关企业在投资活动中借鉴参考。

【关键词】

投资项目;流程;设计



投资项目管理是企业面临的最具有挑战性的管理活动,科学、周密的投资项目管理流程是企业规范投资行为、防范投资风险、提高投资收益的基础。本文所指的投资项目包含两类项目,一是建设项目,包括新建和扩建改造项目;二是企业重组项目,包括产权收购和增资扩股项目。通常企业投资项目管理流程概括为:项目决策、项目实施、项目评价和项目退出。

一、项目决策

投资项目根据不同的类别,其决策程序有所不同。

1、建设项目

基本流程:信息收集、项目筛选、编制项目建议书、审核项目建议书、项目立项、组建项目工作组、项目调研、编制项目可行性研究报告、专家评审、决策会议审定项目。

2、企业重组项目

基本流程:信息收集、项目筛选、签订项目合作意向书、尽职调查、编制项目预案、审核项目预案,资产审计、资产评估,编制项目方案、审定项目方案、签订协议。

3、项目建议书

建设项目应编制项目建议书,主要包含以下内容:产业政策、产业发展情况和市场潜力,技术的发展趋势以及关键技术的来源,投资和融资方案、经济效益分析、主要风险因素的识别、分析和防范,项目的管理团队情况,项目实施的路径和流程安排。

4、可行性研究报告

建设项目应编制可行性研究报告,包含以下内容:项目基本情况、客观背景、市场预测、技术分析、投融资方案、建设方案、财务评价、风险分析、项目组织、退出机制、投资的必须性和最终结论。

5、尽职调查

并购重组项目应对被并购单位做尽职调查,主要包含以下内容:经营环境和基本概况,组织机构和人员构成,对外签约以及执行情况,股本、资产、负债的结构,管控制度、运营模式、激励机制的构建和实施情况,产品、生产线、生产设备、动力配套设备的情况,产品质量、研发水平、知识产权、工艺水平,产品市场占有率、营销队伍、营销网络和主要竞争对手的情况,盈利或亏损以及税赋情况。

二、项目实施

1、建设项目

基本流程:编制实施计划、项目设计、项目招标、项目建设和项目竣工验收。

实施计划:项目的实施计划由项目建设单位编制,内容包括项目人员职责分工、项目各项工作标准、项目总体进度安排、项目资金使用安排、项目的现场管理。

项目设计:项目设计工作应由国家权威机构认可的勘察和设计单位进行勘察设计。根据审定的可行性研究报告编制项目初步设计和投资概算、审核初步设计和投资概算、施工图设计、编制投资预算、审核施工设计和投资预算。

项目招标:项目涉及勘察、设计、监理、土建、安装、装修、设备采购均要进行招标。依据价格、诚信程度、施工能力、以前业绩、质量保障和工期进度综合评估择优选择。

项目建设:项目的开工建设,在取得规划许可,正式签订施工合同,获得建筑施工许可证和施工监理部门到位后方可施工。项目开工建设后,项目承建单位和施工监理部门应逐日填写建设日记,每周召开施工现场协调管理会,每月填报施工进度报表。

项目竣工:项目竣工验收包括项目竣工验收、项目专业验收和项目综合验收三个方面。由项目承建单位、监理部门、设计单位和施工企业对项目进行竣工预验收;由质检、消防、环保、劳动等部门进行专业验收;由城建规划和项目审批部门进行综合验收。

项目竣工后还应进行项目投资决算和项目审计工作,在决算和审计通过后,进行产权登记和固定资产的建帐工作。

2、企业重组项目

基本流程:制订或修订重组企业的公司章程,出资资金到位并进行验资,办理资产交接,办理工商登记或工商变更,推荐产权代表,组建股东会、董事会、监事会,聘用总经理等高层管理人员,明确各类机构的权责划分。

三、项目评价

投资项目实施阶段完成,在投资项目运营一段时期后,对投资项目应进行后评价。后评价采用的方法主要根据投资项目的可行性研究报告和投资方案所设定的各项技术经济指标,进行分析对比。

1、评价内容

目标评价:该项评价是对比检查投资项目预期目标的实现程度。主要包含三个方面,一是根据投资审定时所确定的可量化的技术经济指标,进行对比检查,分析偏差原因;二是对投资项目原定目标的正确性、合理性和可行性进行分析评价;三是对政策变化、市场变化、实施过程的重大变更进行重新评价。

效益评价:该项评价主要是分析项目的生存能力、盈利能力和回报能力。以项目运营的实际技术经济指标为基础,与项目实施前预测设定的指标进行对比,分析偏差情况及原因。

持续性评价:该项目评价在投资项目各种资源投入全部完成后,分析项目的既定目标是否可以实现,项目是否可以持续发展,项目是否具有可复制性。

管理评价:该项评价是以目标评价和效益评价为基础,结合相关资料,对项目各阶段的管理工作进行系统评价。包括投资项目决策、实施、运营和管理者评价。

2、评价程序

投资项目的评价程序:明确任务、制定计划、组织人员、收集资料、编制纲要、深入调查、沟通交流、编写报告、提出建议。

3、评价方法

投资项目评价方法主要采用:统计预测法、有无比较法、逻辑框架法、定性与定量结合法。

4、评价标准

投资项目成功度标准可以划分为四个等级。

篇(2)

随着我国市场经济的不断发展，企业管理的规范性不断加强，特别在流程上和形式上都比较规范。一个三级企业要进行投资活动，要经过完整的审批流程，首先形成投资方案、可行性研究分析报告、尽职调查报告等，经过本企业的股东会或董事会通过、形成决策文件，上报主管二级企业；二级企业的董事会就该投资方案进行决策，认为可以投资的形成决策文件上报一级企业投资管理部门审核，报一级企业的董事会或经理办公会决策，形成批复文件，重大的投资项目还要报国资委批准，企业只有接到各级的批复文件后方可实施投资。从流程上看，应该说投资决策已经很科学了，可是由于投资项目的发起就不一定是围绕企业的发展战略，缺乏科学的论证和系统的资源分析，决策流程的符合性好、有效性差，流程往往是流于形式的过程，很多投资项目一经提出往往都能获得批准，而且许多投资项目往往实施之日就是亏损之时。

二、投资项目的专业性诊断不足

企业投资主管部门接到下属企业的投资方案后，往往专注于投资项目是否与国家和地区的政策、企业内部的管理规定相符，资料是否齐全，资料的前后逻辑是否一致，经过的流程是否合规等方面的审核，而对于投资项目是否与企业的人力资源、财务状况、资源配置相契合，市场发展现状及前景方面的诊断性研究不足。各专业委员会也往往是官员多、专家少，资料符合性审核多、投入产出的专业诊断少。

三、投资风险管控不健全

投资风险管理侧重于事前预防，对项目审批流程的形式管控比较多，对于投资决策的论证过程管理不足，对投资的实施过程跟进、事中事后的监督以及投资失败的责任追究缺失，复杂的审批流程规避的是各级决策者的个人责任，因为经过层层审批谁都不对结果单独负责，大家都负责也就都不负责，投资的风险没有人承担。这也是形成盲目投资、投资效益较差的原因，一些企业容易陷入屡投屡亏、屡亏屡投的恶性循环。

四、加强国有企业投资管理的对策建议

1.建设部门专业化、人员专家化的投资管理部门

投资管理的专业性比较强，特别是对投资项目的诊断需要专业的知识、市场的经验，投资项目审核既要关注法律法规、政策、资料的符合性审核，更要关注项目的有效性诊断，可研报告、尽职调查的有效性进行分析，要组织专家对项目的可行性、效益性作充分的论证，管理人员要走向市场，各专业委员会的组成人员也要充实专家的数量，建设“部门专业化、人员专家化”的投资管理部门。

2.加强投资风险管控

国有企业的投资以企业自身为主、风险自担，应该建立环境分析系统、平衡主营业务和其他业务的关系，合理配置资源等一整套风险防范机制，加强风险意识、避免或减少投资风险。投资项目应该围绕企业发展战略，综合考虑自身的技术水平、管理能力，科学评估市场和财务状况，严格遵守国家的法律法规和政策导向，避免参与回报率低、超出自身筹资能力、无法达到技术水平的项目，谨慎对待不熟悉、风险大的项目，对资金和技术水平达到投资的项目进行优中选优，把投资失败的风险降到最低。

3.加强财务和审计监督

国有企业的财务人员应全程参与企业的投资活动，为企业投资决策提供依据，并对其进行全方位的监督，把事前预防与事中事后监督相结合。审计部门应该充分发挥审计监督的功能，既要保证国有企业的投资行为合法、有效，又要对投资项目的可行性、效益进行严格的审计。

4.建立科学的投资评价考核体系

篇(3)

关键词:房地产企业 风险管控 业务流程优化

基金项目：2011年江苏省教育厅青蓝工程基金资助

一、新形势下房地产企业面临的多重风险

随着近年来房地产经济的发展，当前的房地产企业面临的风险已经发生了变化。房地产企业具有项目开发周期长、政策影响大、业务涉及范围广、组织结构多样化和业务流程柔性大等特点。

目前，我国房地产企业实际面临的风险包括：宏观经济波动性风险、金融政策风险、土地政策风险、税收政策风险、建筑材料供给价格风险、购买能力风险、行业竞争风险等。而目前影响我国房地产企业的众多风险因素在新形势下最终加剧了房地产企业的总风险。

(一)外部风险

1、政策性风险

在房地产投资过程中，国家政策（如政府的土地供给政策、地价政策、税费政策、住房政策、价格政策、金融政策、环境保护政策等）变化给房地产开发商带来不同形式的经济损失或机会从而给房地产投资者带来风险。

2、市场供求风险

由于房地产投资回收期长，房地产商品市场的供求调整比较迟钝。当房地产市场需求不足时，房地产商品持有者往往不愿意在较低价格售出或租出它们。房地产定价和买卖并不公开进行，这就使得房地产商品的市场机制作用缺失，房地产商品交易的价格并不能反映其实际价值，也不能调节房地产市供求到均衡的状态。按照国际通行惯例，商品房空置率在5％至10％之间为合理区，说明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之问为危险区，房地产商要采取一定措施，加大商品房销售力度；空置率在20％以上则为商品房重积压区，如果不能采取有效措施，将直接影响国民经济的正常运行。当然房地产市场供求也取决于购买者的心理预期和有效购买能力。

3、金融风险

房地产对资金额的要求很高，这是因为土地的获取、工程施工到房屋销售环节等，耗资都是非常巨大的。在中国，房地产业资金筹措主要依靠银行，这就使得银行要承受大量的金融风险。主要指包括银行贷款政策变动风险、信用风险等。银行贷款政策的变动，如信贷额度大小、信用条件松紧、信贷政策倾向性的变动都将直接影响企业的资金流管理。随着目前国家一系列紧缩政策的出台，国内房地产企业开发“门槛”提高、银行贷款难度加大，对整个房地产市场产生很大的影响，房地产企业都会因此面临赚取利润的机会或亏损的风险。

(二)内部风险

内部风险是由于企业自身因素影响而使房地产投资不能达到预期收益的风险。如房地产管理者个人知识结构欠缺、对房地产投资和开发理论和基本知识缺乏全面了解，实践经验不足，而带来的主观上预测错误或管理不善造成的资本流失。房地产企业所面临的主要内部风险是经营管理风险，主要表现在以下几方面：

1、投资决策风险

由于房地产开发涉及的资本金金额大、开发周期长，通过决策所导致的结果来验证当初决策正确与否具有滞后性，因此在开发过程中对各开发环节所做的决策风险性极高。

2、项目管理风险

是指由于房地产企业或投资者由于对房地产企业管理不善而造成损失的风险。所谓管理不善主要包括：决策者不能胜任房地产企业经营管理工作；企业员工缺乏专业技能不能适应所在岗位；未处理好各种合同关系；违章或违法等。

3、财务风险

通常投资负债比率越大，财务风险就越高。如项目不能产生足够的现金流以按月或按年偿还债务本息的风险，或房地产商不能从资金市场或其他机构获得投资所需资金，出现资金链紧绷甚至断裂的风险。

房地产企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法即应当进行全面风险管理。

二、房地产企业风险管理现状

(一)房地产企业对房地产市场价格认识不足，不能及时、冷静地预测房地产的潜在风险

纵观国际上历次与房地产有关的危机，都具有房地产价格严重偏离其内在价值等共同特征。当房地产价格增长速度无法通过各地居民收入上升、城市人口增长等社会经济基础因素来解释，也并非由房产出租收益作支撑，那么房价上涨的趋势是不具有可持续性的。如果房地产商不能冷静预测这种潜在风险、及时调整房价促进销售和调整土地储备量，而是一味跟风逐利，就容易导致企业的资金链断裂乃至房地产危机的爆发。

(二)缺乏风险管理组织机构

目前许多房地产企业的风险管理实施，都是由董事长或总经理临时就企业运作过程中的某项活动的风险控制管理活动授权给某部门或人员，这种缺乏固定风险管理组织机构的情形必然导致企业的风险管理实施范围受到局限，风险管理意识不能成为一种企业文化深入到各个方面，风险管理经验、资料无法积累和传递。

(三)缺乏对宏观经济变化、国家和地方政策、法规的研读

房地产业是国家重要的产业链之一，受全国乃至世界的宏观经济环境影响较大。国家的土地供给政策、地价政策、税费政策等，均会对房地产投资者收益目标的实现产生巨大的影响，给房地产商也会带来风险。房地产企业如不能及时识别和控制宏观经济形势及政策法规变化所带来的风险，必将给企业带来诸多困境，甚至威胁企业的生存。

(四)风险管理非系统性

目前我国房地产企业虽然积极引入风险管理办法，如建立内部控制制度，独立开展内部审计工作等，但是风险管理仍然没有系统化，主要表现在：未建立有效的风险管理组织保证；风险管理内容主要集中在财务、工程施工的某些方面，涵盖面较窄，而风险是在企业决策、生产、销售、财务服务等各个环节都可能产生的，因此必然存在着风险管理漏洞；风险控制方法单一或缺乏灵活性。

三、房地产企业基于风险管控的业务流程优化

风险无处不在，企业要生存，要发展，风险管理是必需的，也是必然的；在对待风险进行管理时应把握关键控制点这是风险管理的积极态度，风险管理的目标是不出现系统性偏差；最终风险管理需要必须的手段，内控体系建立与不断完善是风险防范的有效手段。房地产企业如何系统地防范和管理风险？房地产企业要将风险管理要融入业务管理之中，思考设计管理――管什么? 现场管理――管什么？成本管理――管什么？识别风险并设计控制风险的方法，其核心是将预计到的未来事项的负面影响控制在最低程度。

(一)房地产企业业务流程的内容分析

房地产企业业务流程到底有哪些。这个问题至今还没有权威的说法，或许就根本没有现成的答案，原因很简单，没有两家完全一样的房地产企业，企业不同，架构不同，业务流程就可能不一样，但是房地产企业的核心业务流程却是相近的。主要是买地――建房――卖房，因此，我们可以把这些主营业务不断细分，把房地产企业业务流程划分为核心流程和支持流程。核心流程是指房地产企业那些特别重要的流程，决定着企业的独特性或竞争能力的流程。如投资决策分析流程、开发建设流程、营销服务流程及物业管理流程等，其他流程是对经营提供基本支持所需要的，称为支持流程，如采购、融资及人力资源管理等流程。

目前大多数房地产企业还没有真正实现以企业各种流程作为基本的控制单元。企业架构仅仅反映出企业组织形式，它不能体现出企业内部业务工作的流动情况以及顾客(市场)在组织中的核心地位。一个科学合理的房地产企业流程应该表达出企业各种主要流程的运作及相互作用方式。

房地产企业前期要进行充分的市场调查，投资分析。必要时引进外包公司进行前期策划，招商、营销进行市场论证，技术管理部进行工程论证，财务部门进行投资预算论证，最终确定项目的可行性，进行项目立项。

在建房过程中要加强项目管理平台的建设。包括建设过程中的成本管理；对外包公司和供应商的资质审查和管理。

在售房过程中要加强客户关系管理平台的建设。包括策划、营销和招商的运作管理；客户的信息管理，加强对客户的服务意识，提高满意度。

加强对财务的管理。包括应付/实付、应收/实收、现金流的管理。

在整个经营管理过程中全面加强对风险的管理。包括法务管理和审计管理。

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(二)房地产企业业务流程优化的目标

房地产企业业务流程优化的目标是各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作；公司能够建立起核心管理团队；充分考虑公司各个部门的接口； 在业务开发全程贯穿客户的需求，明确业务定位； 加强各个部门在前期规划设计环节的作用； 有效衔接规划设计环节与施工建造环节以及销售、招商、物业等环节； 有效的管理规划设计、监理、招商等外包环节； 部门之间责权清晰，迅速明确问题的责任人使得问题得到高效解决；激励员工要有主动性和敢于承担责任。

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(三)房地产项目各阶段流程改进优化的控制点

1、市场策划阶段

市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否。前期的要进行充分的市场调查，投资分析。必要时引进外包公司进行前期策划，招商、营销进行市场论证，房屋建设团队进行工程论证，财务部门进行投资预算论证，最终确定项目的可行性，进行项目立项。结合各部门对投资进行的评估意见，集团高层再进行最终的投资决策，这样可以大大降低风险。

2、方案设计阶段

在与设计单位签订合同前要先组织内部各相关部门进行讨论，明确提出具体的设计要求，并提前考虑后续的装修设计方案。

3、项目施工阶段

在项目施工阶段要加强现场管理和协调能力，包含有《招投标流程》、《设计变更流程》、《甲供材料采购流程》、《甲定乙供材料采购流程》、《工程质量管理制度》、《物业接管验收流程》。

4、销售、招商与服务阶段

企划部是衔接营销招商与施工环节协同配合的关键；本阶段流程优化有《策划管理流程》。全面提高客户的满意度，建立良好的信誉和口碑；本阶段流程优化包含：《销售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收缴流程》、《退铺管理流程》等。

5、全程风险管理过程

风险控制是实现全程项目管理的关键；为了使决策更加充分科学，有效降低风险，所有招投标项目要在项目开始前三个月开始立项。本过程流程优化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立项申请到合同审批之间要留有比较充足的时间（比较重大事件至少要提前三个月）来分析论证，如果出现人为因素导致的很紧急而没有时间进行充分论证的合同签订，经办人及其部门领导将要承担为此风险带来的损失。

房地产企业经营管理者必须注意优化企业业务流程，提高企业财务风险评估系统运作效率。面对各种可能引起的多种风险因素，房地产企业经营管理者应该通过精简各种环节，建设和优化企业业务流程，提高资金流动效率。

参考文献:

[1]王爱敏,张惠玲.企业业务流程优化方案研究――以A公司核心业务流程方案设计为例[J].中国商贸.2011

[2]杨磊.试论加强房地产企业内部控制的对策[J].科技信息.2010

[3]魏巍.我国房地产企业风险管理现状及对策研究[J].商业会计.2009

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一、内部控制对非效率投资的作用机理

生产力发展使分工进一步细化，企业的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利。而专业化分工产生了一大批具有专业知识的人，他们有精力和能力行使好被委托的权利。但在委托的关系当中，由于委托人与人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大化，而人即管理者追求自己的工资收入、消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下，人的行为很可能最终损害委托人的利益，人可能利用其职务便利通过欺骗行为而追求个人利益。公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略和绩效的一整套机制。公司治理明确规定董事会、经理层、股东和其他利益相关者的权利分布，并且清楚的说明公司进行决策时所应遵循的规则和程序。而内部控制作为由管理者当局为履行诸多管理目标而建立的一系列实施程序，从全面风险管理的角度来看，与公司治理是密不可分的。全面风险管理框架下的内部控制既包括管理层以下的监督控制，又包括管理层以上的治理控制。如图1。

2004年，美国COSO委员会将风险因素引入到内部控制，提出了新的内部控制观——全面风险管理。企业风险是导致企业失败的直接原因，因此，企业战略必须积极并谨慎的对待风险。COSO新报告提出通过目标设定、事项识别、风险评估和风险反应来评估和应对企业业务可能带来的风险。2008年财政部印发《企业内部控制基本规范》，《基本规范》借鉴了以美国COSO内部控制整合报告为代表的国际内部控制框架，并结合我国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括五个因素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监控。

风险管理框架下的内部控制是站在企业战略层面分析、评估和管理风险，把企业监督控制从细节控制提升到战略层面及公司治理层面。如，企业股东大会、董事会属于公司治理层面，同时又体现在内部控制五要素中的内部环境控制，属于风险管理下的广义内部控制。依照风险管理的整体思维，扩展内部控制的内涵和外延，将治理、风险和控制作为一个整体为组织目标的实现提供保证。这一整合过程将克服原本内部控制实施过程中内部控制与管理重叠的问题，整个组织风险管理的过程也是内部控制实施的过程，内部控制不再被人为地从企业整个流程中分离出来，提高了内部控制与组织的整合性和全员参加性。过去，一提到内部控制，人们往往认为是管理者制定出相应的规章制度约束员工。但在风险管理框架下的内部控制即体现内部控制从上到下的贯彻执行，也强调内部控制从下到上的参与设计、反馈意见，即从上到下控制基础和从下到上风险基础的执行模式的融合。

因此，对投资行为实施有效的内部控制不仅可以从公司治理层面来规范投资行为、提高投资效率，也可以从企业内部治理层面直接作用于投资的全过程。

二、基于风险导向的投资业务内部控制系统构建

国有企业要降低投资风险，提高投资效率，关键是要根据国内已有的相关法规，借鉴国外的成熟经验，建立起一套适合我国国有企业实际情况的投资业务内部控制系统。借鉴《企业风险管理——整合框架》和我国《企业内部控制基本规范》，融合全面风险管理的观念，国有企业一般应该按照主体、目标、程序三个维度构建一体化的投资业务内部控制系统，如图2。这三个维度是不可分割的，都是构成国有企业投资业务内部控制系统的重要组成部分。投资业务的内部控制归根到底取决于人的因素，无论是投资决策、监督，还是执行，因此，主体是国有企业投资内部控制系统的第一维度。目标是投资决策的标准，也是投资内部控制措施执行的依据，没有目标，投资业务的内部控制将失去方向，但目标是对于主体而言的，不同的主体有不同的投资内部控制目标。因此，目标属于国有企业内部控制系统的第二维度。在主体和目标既定的前提下，投资业务要遵循合理的流程，否则目标就难以落实。因此，程序是投资业务内部控制系统的第三维度。

（一）投资业务内部控制系统的主体维度 主体是指投资风险内部控制的主体，企业整体、部门、个人都是内部控制的主体。从组织结构来看，可以划分为战略层、管理控制层、作业控制层。根据“逐层控制，目标分解，风险管理”的原则，可以为公司构建投资业务内部控制的组织体系，如图3。对于国有企业整体而言，国有企业首先要建立规范的公司治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层要形成有效制衡的监督约束机制。

就公司战略层面而言，董事会对股东大会负责，依法行使企业的经营决策权。国有企业应建立外部董事、独立董事制度，保证董事会能在投资重大决策方面做出独立于经理层的判断和选择。具备条件的国有企业，可按照国资委的有关决议，考虑在董事会下设立专门的委员会，明确每个专业委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为投资的决策、管理、监督提供支持。

在管理控制层中的专门委员会应包括：投资 委员会、风险管理委员会、审计委员会。它们不仅在人员构成方面存在着差别，而且在投资风险管理体系中发挥着不同的作用。其中，投资委员会主要负责对达到一定标准的投资项目进行初审，对非重大投资项目进行决策审批，而重大的投资项目应由股东大会或董事会集体决策审批。风险管理委员会负责对整个企业所有重大风险进行审议，也包括对投资决策风险评估报告和风险管理策略的审议。审计委员会主要是对投资决策和执行过程及其结果进行独立、客观的确认和咨询。

在作业控制层中，国有企业应设立专职的投资管理部门，该部门对总经理负责。这样的设计有利于国有企业对投资进行专业化管理，有利于对投资风险的控制。同时财务管理部门和内部审计部门的配合也非常重要。财务部门主要侧重于与投资相关的财务风险、资金风险方面的管理与控制；内部审计部门主要侧重于对投资业务执行过程的监督与检查。

（二）投资业务内部控制系统的目标维度 投资问题是国有企业发展的战略问题，与国有企业经营领域的扩张或者收缩密切相关。因此对投资风险进行内部控制首先要以战略目标为前提。然而战略目标仍然是抽象和纲领性的，对战略目标进行分解，使内部控制系统形成一个分层次的复合系统。在这个系统中，每个层次有从总战略目标分解而来的分目标，管理控制层对应于业务目标，作业控制层对应于作业目标，并按此目标实现各自的最优控制。战略目标是公司最高层次的目标，企业根据总体战略，选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。业务目标涉及到各业务单位的主管。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争和经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。作业目标又称职能层战略，主要涉及各职能部门，如财务管理部门、投资管理部门、内部审计部门等，更好地配置企业内部的资源，为各级战略服务，提高组织效率。

（三）投资业务内部控制系统的程序维度 投资业务作为国有企业容易引起重大风险的重要事项，需要遵循我国《企业内部控制基本规范》，在这里设计将投资本身的业务流程与内部控制的五要素相契合，如图4。参考我国颁布的《企业内部控制应用指引》，融合风险管理的观念，设计出以上投资业务的内部控制流程，依次是投资业务的职责分工与授权审批、投资可行性研究与评估、投资决策与执行、信息反馈、监督。

首先要建立投资业务的岗位责任制、授权制度和审核批准制度。明确相关部门和岗位的职责权限，确保投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。投资业务不相容职位包括：投资项目的可行性研究与评估、投资决策与执行、投资处置的审批与执行、投资绩效评估与投资的执行。投资委员会负责对达到一定标准的投资项目进行初审，对非重大投资项目进行决策审批。而重大的投资项目应由股东大会或董事会集体决策审批。这部分对应的是内部控制中的内部环境要素。

其次，投资管理部门对投资项目进行分析与论证，编制投资项目建议书。委托具有资质的专业机构对投资项目进行可行性研究，重点对投资项目的目标、规模、投资方式、资金来源、投资的风险与收益等作出评价，编制可行性研究报告。再由相关部门委托专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告。对重大投资项目，必须由专业机构对可行性研究报告进行独立评估。该部分即内部控制五要素中的风险评估。

再次，对于投资的审批决策，重点关注投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金是否能够按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。在投资项目执行过程中，指定专门的部门或人员对投资项目进行跟踪管理与评价，掌握投资项目的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织投资质量分析，以此作为奖励和责任追究的基本依据。该部分对应于控制活动要素。

最后，董事会与经理团队应建立顺畅的沟通机制，适时了解投资项目的执行情况，及时采取行动。小股东分散，不参与企业的经营管理，董事会应适时披露相关信息，保证所有股东的合法权益。这保证了内部控制中的信息沟通。内部审计部门要对投资预算执行情况进行审计，投资管理部门对其投资预算执行结果进行业绩评价，并与执行者的薪酬体系挂钩，即内部监控。

三、投资业务内部控制系统作用路径

因企业面临的风险和环境不断发生变化，投资业务内部控制系统要在实践中发挥作用应适当地做出调整。首先，企业面临的风险可能不断变化，表现在各投资业务控制体系中的风险水平和表现方式也可能不断变化，因此对企业各级管理人员来说，须持续观测风险的变化，评估其给企业带来的影响，并有针对性地做出内部控制系统的调整。其次，企业的战略有可能应运而变，以战略目标为龙头的内部控制系统应及时进行调整。最后，企业内部控制作业也存在持续改进空间，不同的管理手段下作业存在优化甚至重构的需要，而内部控制系统须针对各管理作业及时调整控制标准和方法，以适应整体管理体系的需要。总的来说，风险导向投资业务内部控制系统建设是一项长期的系统工程。

（一）逐层控制保证投资决策质量 在公司内部构建层级分明的公司治理结构，可以保障高级管理层在权力行使过程中降低决策的不确定性，从而降低公司整体决策风险。首先，高级管理层中的董事会是投资项目的审批主体，设计在董事会中引入外部董事、独立董事制度，则保证了董事会能在投资重大决策方面做出独立于公司内部高管的判断和选择。其次，设计管理控制层中的投资委员会对达到一定标准的投资项目进行初步审核，对非重大投资项目进行决策审批，而风险管理委员会对投资决策风险评估报告进行审议，达到了对董事会的审批权进行分解控制。最后，作业层中的内部审计部门通过对财务预算的审核，可以从财务角度分析投资项目的可行性，降低投资项目的财务决策风险。通过以上设计，逐层对投资决策进行了控制，保证了投 资决策的质量，从源头上防止了非效率性投资。

（二）战略先行明确投资目标 应将最高目标设立为战略目标。首先，在公司的总体发展战略中，必有一部分战略内容与投资业务密切相关或有直接联系，以此来确定企业投资的战略目标可以防止企业因缺乏整体战略将多余的现金流投资于高风险项目。其次，按照逐步细化的原则，从合规性、经营有效性等角度将战略目标进行阐释，形成管理控制层的业务目标。投资委员会、审计委员会、风险委员会在合规目标、财务目标和经营目标的指导下再将投资业务目标具体化为作业目标。最后，投资业务目标细化到各个业务环节指导具体作业的实施。通过以上设计，保证了企业的投资业务在科学合理的战略目标下进行，防止了企业缺乏明确投资目标而进行的非效率投资，以及设定的战略目标不恰当而导致的过度投资。

（三）流程控制提高投资效率 流程控制是指将一项活动各个阶段的工作内容、步骤、方法编制成一个工作流程图，在实际操作过程中严格按流程图进行操作，从而对活动进行控制和管理的方法。图3中只列出了投资业务需要关注的关键控制点：投资可行性评估、投资决策、投资执行、信息反馈与监督。在实际操作中，各国企业应根据自身情况编制投资业务的总流程、子流程以及明细流程。首先，编制的投资业务总流程一般包括：投资立项、投资决策、投资执行、投资收回。其次，针对其中的一些关键控制点编制子流程，如为保证投资决策质量编制投资决策子流层。投资决策子流程包括：投资部门根据投资规划编制投资项目建议书；管理部门对投资项目建议书进行评估；选择专业机构编制可行性研究报告；组织内外专家对可行性研究报告进行评估；决策层讨论并批准。最后，为加强流程的可操作性，可对子流程的相关步骤细化编制明细流程，如就编制项目建议书制定投资机会研究的明细流程。通过层层细化，就可编制出一整套完整的投资业务流程系统，实务中严格按流程进行操作即可。实践证明，流程控制是加强投资管理、提高投资效率的有效途径。

参考文献：

[1]方红星等：《公司治理、内部控制与非效率投资：理论分析与经验证据》，《会计研究》2013年第7期。

[2]谢志华：《内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合》，《会计研究》2007年第10期。

[3]池国华、王东阁：《基于ERM框架构建国有企业投资风险管理体系研究》，《科学决策》2010年第3期。

[4]何金耿、丁加华：《上市公司投资决策行为的实证分析》，《证券市场导报》2001年第9期。

[5]刘昌国：《公司治理机制、自由现金流量与上市公司过度投资行为研究》，《经济科学》2006年第4期。

篇(5)

（一）参股煤炭企业方面

对于参股煤炭企业通过分类管控，搭建参股煤炭企业管理的模式架构。财务管控在参股项目公司管理中具有非常重要的作用，财务管控的力度，很大程度上决定了参股项目公司整体管控的力度，参股项目公司经营数据的好坏，直接通过财务状况进行反映，并进而影响电力企业最终投资的成败。财务管控模式的建设，对于参股管理模式是否成功，起到重要的数据支撑作用。指标体系也为派驻的董事、监事代表和产权代表等人员实现职能作用提供了工作方向。财务管控指标体系统一适用于四个象限的参股企业。财务会计纵向指标体系管控：主要建立合作控股股东、参股煤炭企业历年财务数据，包括生产数据、销售数据和成本费用数据等基础财务数据，通过以上数据建立指标分析体系，进行合作方控股企业、参股项目公司的历年数据纵向对比，从中分析控股企业对参股项目公司的管控程度、参股企业在控股方的重要程度、参股企业经营发展情况和经营前景等数据。管理会计纵向指标管控：主要建立基于业务流程的成本性态管理。参股煤炭企业的业务流程分为主要业务流程和辅助业务流程，主要业务流程包括采购（由于煤炭行业的特殊性，基本没有原材料，所以采购环节主要是指采掘、洗选等生产设备采购）、生产、销售等活动，辅助业务流程包括管理、后勤保障、财务等活动。对于业务流程的成本费用分别为生产成本、销售费用、管理费用、财务费用等。成本性态将成本费用进一步分为变动成本和固定成本。通过细分的变动成本和固定成本进行本量利分析。横向指标管控：依据纵向指标体系中的财务指标分析体系和成本性态，建立煤炭行业对标体系，包括合作控股方经营对标、参股企业经营对标等。建立规模以上煤炭企业上述基础财务数据和财务指标，与合作控股方经营进行对标，分析合作控股方的经营状况和财务成果，找出经营优劣之处。在对标企业内寻找与参股煤炭企业规模、生产工艺相似的煤炭企业，与参股煤炭企业进行对标，分析参股企业的经营优劣，通过对标寻找差距，弥补不足。

（二）电力企业方面

对于参股投资的电力企业，参股企业的财务管控主要是建立投资效益相关指标体系，实行纵向财务指标对比与横向财务指标对标，以反映出实际投资效益情况。 纵向财务指标：主要建立盈利能力指标、债务风险指标和资产结构指标，盈利能力指标主要包括净利润、净资产收益率、投资收益率、利润分配率等；债务风险指标主要包括资产负债率、流动比率（速动比率）、短期借款占全部借款的比例等；资产结构指标主要包括长期股权投资占净资产比率、货币资金占净资产比例等指标，通过历年数据纵向对比反映投资效益变动成果。横向财务指标：主要与其他电力企业的煤炭投资类型公司的相关数据进行行业对标，分析投资效果，找出差距，弥补不足。

二、健全财务制度，规范企业内部的财务管理

需要特别注意的是，由于电力企业和其所参股投资的煤炭企业各自拥有平等、独立的法人地位，所以电力企业对其所参股投资的煤炭企业的财务制度实际上并不具有天然的管理权限，而财务制度的管理对于一个企业的财务管理来说又极为重要，因此这就要求参股投资的电力企业应当尽可能地利用其股权地位和各种方法，实现对所参股投资的煤炭企业的财务制度的有效管理，或者施加足够大的影响。

三、加强财务人员的有效管理

电力企业参股投资煤炭企业要达到投资目的，必须依靠自身的努力，积极践行参股管控模式，这就需要依靠电力企业项目管理人员、外派董事监事、外派产权代表充分发挥职能作用，甚至扩大到外聘专家学者的作用发挥。所以，加强财务人员的管理就显得非常重要。

1.明细职责内容。

电力企业项目管理人员负责拟定参股企业的组建程序、拟定股东会与董事会的管理程序、拟定董事与监事的管理制度以及汇总归纳外派董事、监事和产权代表汇报材料和收集财务指标数据；外派董事监事负责对参股企业拟召开的股东会的重大决策提出意见与建议，查询和监督参股项目企业落实股东会与董事会决议的情况，收集财务指标数据；外派产权代表按照参股项目企业职责分工开展工作，并将重大经营情况及时汇报，同时收集财务指标数据。

2.实行独立的人力资源管理和绩效考核机制。

应严格控制外派参股煤炭企业中高层管理人员的职数编制，防止工作推诿，同时将派往参股公司的中高层管理人员纳入电力企业统一进行管理、考核。组织人力资源部门按照考核的共性要求和煤矿个性特点，分类制定考核标准。根据实际情况，采取将参股公司外派人员定期召回述职与年度考核、任期期满考核相结合的方式，进行综合评价，并实行激励更大的薪酬方案，以鼓励外派项目企业管理人员的工作积极性和创造性。

四、强化审计工作

审计也是电力投资企业对其所参股投资的煤炭企业进行科学、有效地财务管理的一个重要手段。电力投资企业应当在每一个会计年度结束后，委托会计师事务所对其参股投资的煤炭企业的年度财务报告和经营情况及时、认真地进行专业年度审计，以此来了解和掌握被参股投资的煤炭企业报表的编制方法和会计事务处理的方法和手段是否符合国家相关的法律规定，所披露的企业的财务状况、经营成果是否真实，就可以在此基础上来了解被参股投资的煤炭企业的资产和信息是否安全、完整。

五、积极推行全面预算管理

电力投资企业应尽可能独立的直接组织和参与对所参股投资的煤炭企业进行全面预算方面的财务指标的制定，并尽量摆脱被参股投资的煤炭企业对全面预算制定的影响，通过各个环节实施预算的编制、分析、考核，把企业整个生产经营活动中所有的收支均纳入到严格的预算管理之中。预算一经确定，就应成为企业所有生产经营活动的法定依据，并不得随意进行更改。而且，预算制定还应该以被参股投资的煤炭企业的实际情况为前提，这样才能最大限度地发挥各方的潜力，并在最大程度上保证和平衡各方的利益。

六、结语

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一、精益管理的内涵和意义

（一）精益管理的内涵

精益管理的精髓：“精”――意为精简、精细、精良，旨在提高效率；“益”――意为趋利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不仅要关注降低成本，同时还要以创造价值为目标“做正确的事”。简言之，精益思想就是在创造价值的目标下不断地降低成本。

（二）精益管理对烟草企业的特殊意义

宏观经济下行压力加大，卷烟市场消费能力持续下降，同时政府控烟措施不断强化，烟草企业面临外部市场萎缩的风险，要继续保持利润处于较高增长水平就必须实现管理转型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化财务管理。

二、精益化财务管理的要求和作用

精益化财务管理涉及到财务管理的全要素和全流程，既是局部细节的精细化，也是总体目标的最优化。精益化财务管理在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等过程中，要求消除每一个环节、流程的误差和缺陷，不断关注并优化财务管理流程，利用最小的资源、较短的时间创造最大的价值，达到效益最大化。

精益化财务管理有助于企业建立无间断流程，实现全面动态管理。精益化财务管理要求企业建立精准有效的财务数据库和数据链，从而帮助企业及时把握生产经营动态指标，以便于“围绕利益最大化的目标”去适时的调整生产经营管理策略。

三、烟草企业推进精益化财务管理的实施要点

烟草企业要深化精益化财务管理措施，强化关键性财务指标管理，深挖降本增效潜力，提高企业经济效益，促进企业的经营目标实现和良性发展。在具体实施中应重点关注以下方面：

（一）推进财务流程优化再造

全面梳理业务流程，整合、优化关键业务流程，优化组织结构和业务模式，理顺内部资源整合优化与业务协同，建立完善的会计基础规范和核算制度、预算管理、成本管理、风险管理、会计监督等制度体系，重视过程控制的精细化和财务监控，构建精益化财务管理长效机制。

（二）建立投资评价指标体系

烟草企业把投资目标和企业价值最大化这一根本目标结合起来，选择合适的投资标的、方式和渠道。根据精益管理的思想重新设计评价投资方案的指标体系，评价标准和计算方法，从更多的方面和更细的层次分析投资项目的可行性。

（三）强化现金流管理

?⒆式鸸芾硖岣叩胶诵哪勘辏?强化资金时间价值观和现金流量观，提高货币资金保值增值水平。不仅要侧重于企业账上的现金或现金流，更要拓展到整个产业链条上，运用供应链金融工具，将上下游的现金流打通，提高调动资金资源的能力。同时，优化资金使用结构，提高资金利用率，坚持节流与开源并重，管好钱，用好钱，建立全省统筹的资金营运增收机制，提高资金资本运作水平。

（四）统筹平衡应付应收计划

根据自身生产经营活动的需要，适当、精准、合理的持有现金额度，运用理财方法，统筹平衡应付应收计划，保持适当的存货规模和数量。仅仅把“现金为王”作为一句口号已远远不够，资金管理者应该调查现金的来源和走向，获知现金赤字或者盈余的时间轴。

篇(7)

当前我国对石油的需求与日俱增，国内石油资源严重不足，石油缺口日益增大，对外依存度不断上升，2011年达到56.3%。面对日益尖锐的石油供需矛盾，我国石油企业积极开拓国际石油市场，至今已形成一定规模。海外油气投资与国内油气投资相比，具有高风险性，具体表现为综合性风险高、投资回收期长、不确定性高等特点。由于石油行业高投入、高风险的特点，国外的大型石油公司已建立了比较完善的风险管理体系，而我国石油企业的风险管理才刚刚起步，海外油气投资既缺乏经验又缺乏有效的风险管理。目前，国内关于海外油气投资风险管理的研究思路比较单一，一方面从定性角度对风险分类识别，另一方面从定量角度通过构建数学模型进行风险评估。海外油气投资风险管理尚未形成完整体系，缺乏系统性与可操作性。基于目前海外油气投资风险管理和理论研究的现状以及存在的问题，十分有必要对海外油气投资风险管理进行系统的体系构建，该体系的构建具有重要的理论与现实意义。因此，本文确定了海外油气投资风险管理的体系的构建原则与思路，通过对海外油气投资风险管理进行流程设计与组织设计，提出配套措施，构建了完整的海外油气投资风险管理体系，以期对中国石油企业海外油气投资风险管理起到一定借鉴作用。

二、海外油气投资风险管理体系构建框架

（一）海外油气投资风险管理体系构建原则 具体如下：

（1）整体性原则。风险管理部门是海外油气投资风险管理的主要部门，但仅仅依靠风险管理部门是无法完成的，需要公司各部门的共同参与，将风险管理结合到公司所有管理与生产经营活动中。

（2）动态性原则。海外油气投资风险管理体系应充分反映海外油气投资动态变化的特点，体现其发展趋势。做到事前、事中、事后管理相结合，当内、外部环境改变时，管理体系也应随之改变，能较好地描述、度量和管理系统的发展趋势。

（3）理论性与操作性相结合原则。构建海外油气投资风险管理体系，一方面要总结出普遍适用性的理论，在总体上进行把握，以便风险管理体系能在整个行业推行。另一方面，要结合公司具体情况，注重该体系的可操作性。

（4）定性分析与定量分析相结合原则。海外油气投资风险管理是一个多层次、系统性的综合管理。一方面要在宏观上进行把握，进行定性分析。另一方面，通过数量化佐证以衡量风险程度，并注意统计口径的一致性和可比性，从而保证结果的准确性。

（二）海外油气投资风险管理体系构建思路 构建海外油气投资风险管理体系，首先对海外油气投资风险管理进行基本流程设计，然后进行组织体系设计，在此基础上，形成海外油气投资风险管理的的完善流程，并辅以相应配套措施，构建海外风险管理的完整体系。

三、海外油气投资风险管理体系构建

（一）海外油气投资风险管理基本流程设计 海外油气投资风险管理基本流程以既定的目标和环境为依据，通过分析和评估项目风险因素，最终达到决策目的。该流程包括三个方面，即海外油气投资风险识别、海外油气投资风险评估与海外油气投资风险控制。

（1）海外油气投资风险识别。海外油气投资风险识别是管理者搜集相关信息，综合分析企业内外部环境各要素，对潜在的和已经存在的风险进行判断，确定风险评价指标要素的过程。海外油气投资风险识别应遵循全面周详、综合考察、系统化制度化、科学量化等原则。本文从内外部两个层面对海外油气投资企业所面临风险进行识别，从自然、政治、经济、社会四个方面对企业外部环境进行分析，从而发现企业所面临的和潜在的外部风险；通过对海外油气投资企业各级管理人员以及员工进行头脑风暴法，以期对内部风险达到最优分析。在此基础上，得到评价指标及主要影响因素，如表1所示：

（2）海外油气投资风险评估。作为海外油气投资风险管理中重要的一环，海外油气投资风险评估以定量的方法对风险进行分析，通过收集评价指标数据，结合数学和统计学等知识，对各风险要素发生的概率进行预测，并对风险损失程度进行估计，把风险数据转化为风险决策信息，为风险管理者采取措施提供客观可信的依据，其基本过程如图1所示。

下面以委内瑞拉某项目为例进行风险评估：

（3）海外油气投资风险控制。海外油气投资风险控制是指风险管理者通过采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。常用的风险控制技术有风险规避、损失控制、风险转移和风险保留。根据确定的项目风险等级确定其可控性，并选择风险控制的方法。如表2 所示。

针对海外油气投资具体风险，提出风险控制措施，一般来说，政治风险的控制措施主要有建立健全政治风险评估体系，投保相关海外投资保险来转移风险，开展石油外交等。经济风险的控制方式有加强国际油价研究，利用合作、合资等投资方式，合理利用国际金融市场和实行外币集中管理等。可以采用恰当的股权结构，塑造良好企业形象等方式化解社会风险。通过加强企业的内部管理，建立健全预算管理体系，明确绩效考评激励机制，严格授权审批制度来控制企业的管理风险。组织风险的控制措施主要有优化组织结构，使组织扁平化；明确员工权责，将不相容职务分离。通过加强技术革新，提高员工技能等化解技术风险。

（二）海外油气投资风险管理组织设计 海外油气投资企业风险管理内部组织构架的设计主要涉及两个方面，即海外油气投资企业纵向组织构架与横向组织构架。

（1）海外油气投资企业纵向组织构架。通过在避税岛设立子公司，建立层层嵌套的公司构架，这种设计不仅可以节税，同时利用子公司有限责任的属性，可以实现“防火墙”功能，有效切断项目上的风险与损失向上传导到母公司。其基本构架如图2所示。

（2）海外油气投资企业横向组织构架。企业横向组织构架即公司风险管理部门设置，包括三个层级：第一层级为董事会，对风险全面负责。第二层级为风险管理委员会、审计部门与总经理。其中风险管理委员会是风险管理核心部门，不仅应包括董事、高级管理人员、风险部门经理， 还纳入财务、法律、市场等部门的管理人员。第三层级为风险管理部门、其他职能部门以及各具体项目部门，负责具体的风险管理。其横向组织构架如图3所示。

（三）海外油气投资风险管理完善流程设计 在海外油气投资风险管理基本流程设计与海外油气投资风险管理组织构建的基础上，形成了海外油气投资全面风险管理的最终流程。如图4所示。

四、海外油气投资风险管理体系构建保障措施

（一）识别并有效利用外部力量 海外油气投资风险管理外部力量主要体现在政府、社会、中介机构、东道国等方面，企业应有效识别并利用这些外部力量以引导风险管理。

（1）遵守政府法律法规。政府通过立法引导并监督企业建立风险管理机制，国资委《中央企业全面风险管理指引》和证监会《企业内部控制基本规范》是我国风险管理的直接法规和制度。国资委《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等是国有资产监管的法律法规，初步形成国有资产监管的法规体系。

（2）注重社会要求。由于股市的发展，社会对企业风险管理的关注度不断提升，促使企业风险管理的规范披露。

（3）利用中介机构的专业技能。近年来，一些国际和国内的会计师事务所以及咨询公司对全面风险管理做了大量研究和推广工作。主要做法是为企业做有偿咨询项目，通过管理者访谈等方式，为企业梳理出一些风险点，提出改进建议，并推荐一个全面风险管理体系理论框架。

（4）遵守东道国的法律法规。境外许多项目是与东道国政府或企业进行合资经营，因此东道国的法律法规对企业具有约束作用，其中关于风险管理的要求对合资经营企业具有相当效力。

（二）风险事前、事中、事后管理相结合 强化事前风险管理。主要是在海外投资项目投资开发前与风险未发生前进行预先管理，描述与度量项目失败的可能性，反映可能影响项目的所有风险事件综合产生的结果。企业风险管理中心应在于风险信息的收集加工，通过对企业外部投资环境的风险识别与评估，以确定是否达到投资标准，达到可控制标准才可进行投资。

（1）注重事中风险管理。指海外投资项目运行过程中的风险管理，这一阶段企业应将风险管理常态化，阶段性地对项目内外部风险进行识别与综合评估，针对重大风险提供不同的风险管理策略，进行比较筛选，选择最优的风险管理策略并最终实施。

（2）加强事后风险管理。产生全面风险管理报告，重点在于对前期风险识别、评估与控制方案的评价，针对风险解决程度对风险管理方案进行修正完善，提供压力测试和回溯测试。通过责任追溯员工考核，进行奖惩激励。

综上所述，海外油气投资具有高风险性，海外油气投资风险管理具有特殊性，构建完善的海外油气投资风险管理体系是必要而可行的。在一定原则指导下，通过对海外油气投资风险管理进行科学的流程设计与组织设计，构建完整的海外油气投资风险管理体系，具有系统性与可操作性。对于规避海外投资风险，进行投资决策，实现综合效益最大化具有重要意义。