中石化经营管理建议精品(七篇)

时间：2023-07-17 16:22:27

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇中石化经营管理建议范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

中石化经营管理建议

篇(1)

关键词：中石化；内部控制；探讨

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

随着石油企业规模扩张和生产集约化程度的提高，对其内部控制管理(简称内控管理)也提出了更高要求，如何有效促进石油企业不断完善内部控制管理，切实保障企业健康快速发展，具有重要的现实意义。本文以中国石油化工股份有限公司(以下简称中石化)内控管理为分析案例，就完善石油企业内控管理进行了分析研究，提出了相应的对策建议。

一、中石化内控管理现状

中石化内部控制自2003年开始建设、试行，2005年正式实施，目前形成了较为完整的内控制度，内控工作经历了“认识内控、认同内控、对标内控”的稳步发展历程。其内部控制管理的主要特点表现为在以企业文化为依托的基础上，形成了完善的内部控制体系，并利用ERP系统对这一控制体系进行强化。

(一)内控管理要素系统完整

作为内部控制系统的五项基本要素，中石化集团对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等做出了详细的自我检查报告。按照《内部控制矩阵》管理办法，开展公司层面内部控制要素评价，编制完成股份公司内部控制管理层评价报告，并顺利通过了外部监管的验证。与此同时，中石化总部、各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

(二)在传统内控基础上，运用ERP系统强化控制

着力加强对ERP系统的应用控制，中石化集团还对ERP系统权限应用现状全面梳理和分析，形成ERP权限管理标准，将内控要求固化到系统之中，开发权限检查工具，定期运行测试，确保系统权限配置处于受控状态。

(三)内控管理与企业文化融合

各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

二、中石化内部管理所面临的挑战

中石化集团对内部控制的实施已经积累了较为成功的实践经验，但激烈的市场竞争中，其内控管理还面临着一些挑战，具体表现在以下几个方面：

(一)管理幅度扩张增加内控管理难度

中石化集团目前处于快速发展时期，持续发展面临的风险越来越大。随着中石化集团生产经营规模不断扩大，管理范围、管理幅度进一步增大，管理难度不断增加，面临的经营管理风险进一步加大。需要企业管理者主动根据形势的发展及时制定应对措施，结合战略发展目标，面向企业各个层次，强化控制管理，有效防范经营管理风险，为实现公司战略目标，夯实发展基础，打造核心竞争力，提升企业管理“软实力”发挥积极作用。

(二)多元化经营增加内控管理难度

当前中石化集团主要突出集中发展油气，同时协调发展工程技术、工程建设、装备制造等相关业务，不断拓展新的业务领域，下属单位业务构成复杂，规模大小不一，地区差异明显，管理和控制上的矛盾随着生产经营业务的扩大化和复杂化而日益显现。要求内控工作在发展过程中，结合企业管理实际，针对机构重组整合以及业务发展带来管理上的变化，及时调整强化，制定应对措施，不断增强综合性管理控制能力。

(三)现行体制机制与内控管理要求存在一定冲突

随着内控工作不断深入，经营管理中的难点以及机制体制性矛盾逐渐显现，成为内部控制发展的主要障碍。针对测试中发现的问题，既要治标又要治本，查找管理上深层次原因，注重研究治本措施，不断提高内部控制实施的有效性。

三、完善中石化内控管理的对策建议

根据中石化集团发展的内在要求，结合其内控管理现状和面临的挑战，进一步完善中石化集团内部控制体系，应在巩固完善财务报告控制的基础上，着力向全面风险管理和专业管理深化方向进行延伸和扩展。

(一)强化业务流程控制，向全过程、多主题的全面风险管理发展

流程管理作为石油企业内部控制管理的重要内容，首先是一个企业在激烈竞争的市场环境中，不断提高核心竞争力，提高运行效率，提高经营效益的重要管理手段。其次，流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的，这是石油企业发展方向和努力目标。具体而言，加强石油企业业务流程方面的内部控制应从以下两方面着手：

首先，按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的要求全面推进业务流程管理。先在选择区域进行试点，逐步延伸和全面推广到公司各项业务和各生产经营单位。重点处理好三个关系：一是处理好流程管理与规章制度的关系；二是处理好流程管理与业务驱动的关系；三是处理好流程管理与信息化的关系。

其次，加强风险防范，建立全面风险管理机制。一是完成对法律风险的评估，建立法律风险数据库，建立和完善针对法律风险的控制设计，建立财务报告风险、法律风险等全面系统的防控机制；二是对科研开发管理，金融衍生产品交易、境外资金管理等特殊风险领域的业务，开展流程梳理、风险评估与控制设计；三是编制完成公司层面风险评估及对策研究报告，系统地提出建立全面风险管理机制的思路，为公司开展全面风险管理奠定基础。

(二)强化科技手段运用，向信息化、精细化方向发展

积极推进信息化、流程管理、权责对等等先进的科学管理方法和理念，在内控体系中应用和深化。

1.推广ERP系统的普及应用，用自动控制替代人工控制，减少控制成本，提升控制的可靠性。

2.建立中石化集团统一的业务流程管理信息系统，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合，实现内控管理信息化、集成化。

3.以业务流程管理信息系统为工具，对业务流程要按照“简捷、简单、效率”的要求，进行再梳理，进一步理顺职能、优化和规范业务流程。对关联交易、封闭结算等复杂的业务流程进行改造，简化工作环节，优化工作程序，提高效率，便于控制。

4.对加油站、炼油厂、采油厂业务流程进行规范化设计，建立统一的管理机构岗位设置、业务流程、风险控制管理规范。

5.开展财务管理授权的研究和设计。按照自上而下的原则，通过梳理、分析和调整，完善对总部相关部门、地区公司以及地区公司内部的财务授权，形成科学完善的公司财务管理责任体系。做到人事相宜、职能明确，明晰权限界面，解决管理职能交叉、缺失、薄弱及工作责任不清等问题，从而实现管理责权的“权责对等”。

(三)强化以人为本，以高素质人才推进实施内控管理

要保证内部控制作用的发挥，必须为其实施提供良好的内、外部支持环境，这就需要从制度制定层面和企业实际操作层面做好以下几方面工作：

制度层面上，首先要提高相关人员的道德修养和专业素质，是内部控制机制得以顺利运行的前提。其次是要倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，充分发挥其主动性、积极性与创造性。另外，还要充分发挥内部审计的作用，也可考虑引入外部监督力量(如注册会计师)对其进行监督评价，形成有效的监督合力，以保证内部会计控制制度的有效实施。

企业实际操作层面上，需要加强教育引导，提高执行能力。业务流程管理对广大干部员工而言是一项新的工作，必须加强教育培训和正面引导。要针对流程管理人才相对缺乏的实际，大力开展业务培训，采取“请进来”、“送出去”等多种方式，努力培养一支流程管理骨干队伍，为提高业务流程管理水平提供强有力的人才保障。要以提高流程管理执行能力为重点，广泛开展管理与操作岗位人员的培训，通过模拟演示、编制操作手册等多种形式，尽快使各级领导全面了解业务流程的执行要求，使管理与操作人员熟练掌握跨部门的流程运作方式，力争实现预期目标。要及时总结推广工作实践中形成的行之有效的新思路、新做法，以点带面，促进整体工作深入协调开展。要加强舆论引导，宣传实施业务流程管理的重要意义，提高全员认识，自觉推进业务流程管理工作的不断发展。

参考文献：

[1]赵如军.对我国石油企业加强内部控制的思考[J].知识经济,2011,8.

[2]汤丽梅.浅析我国石油企业内部控制的现状及解决对策[J].现代商业,2011,27.

[3]崔海轮.关于现代企业制度下石油企业财务内部控制的思考[J].中国总会计师,2011,8.

[4]张磊.探讨做好石油企业内部财务管理与控制的途径[J].时代金融,2011,33.

篇(2)

【关键词】公司治理；信息系统；信息披露； IT治理

一、公司治理信息系统概念分析

公司治理信息是依据公司治理准则及相关制度向公司治理主体（股东、董事会、监事会、监管机构等信息使用者）提供的有关公司治理结构及运行状况的信息，如股权结构及其变动信息、董事会运行信息、管理层绩效信息、管理层激励与公司业绩关系等财务与非财务信息。公司治理信息系统评价是在已有公司治理评价研究的基础上，对公司治理信息系统的可靠性和公司治理信息的真实性、相关性、及时性进行的评价。

对公司治理信息系统概念的理解，包括对诸多相关概念的理解，比如信息、信息系统。Walt T. Kelmev（1970）指出：“信息以口头或书面的形式，在合适的时间向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及其环境的信息，以帮助他们进行决策。”基于计算机的信息系统在企业的经营管理过程中发挥着越来越大的作用，它已成为企业信息系统研究的核心。Gordon B.Davis（1985）认为，信息系统是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策的模型，以及数据库的人机系统。它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。Kenneth C. Laudon（1996）指出，信息系统是基于信息技术对环境提出组织和管理的解答，即一切利用信息技术去解决企业组织和管理方法的集合都是信息系统。互联网技术的发展使得支持信息系统的环境和技术发生了较大的变化，信息系统在目标、功能、内涵方面也都相应地有了很大的变化，DSS、ES等新的应用系统相继出现，人们对信息系统的认识也得到进一步的拓展。

1999年，MIT斯隆管理学院的J.W.Ross和J.F.Rockart指出，现代企业的信息系统已经不再是一个简单的人机系统，它至少包括了5个基本元素：企业战略、信息系统战略规划、IT基础设施、信息系统应用系统、企业业务流程。这个定义大大拓宽了信息系统涵盖的范畴，除了传统信息系统概念所包含的IT基础设施、信息系统应用系统外，企业战略、业务流程和信息系统战略规划也被纳入信息系统的范畴，而IT的应用者在这个定义中并没有被特别强调，这些说明人们已经开始认识到除了企业员工外，还有其他因素会影响企业信息系统价值的实现。事实上，在企业信息化之前，企业战略、业务流程早已存在，它们作为企业系统的关键子系统对于企业的发展起着至关重要的作用。信息系统也应该是企业系统中的一个子系统，它与企业战略、业务流程处于同一层次，虽然它们对企业系统的作用方式不尽相同，但是它们有着相同的目标，那就是提高企业的竞争力和盈利能力。公司治理信息系统即从公司治理视角出发，将公司治理理论与信息系统技术相结合，如图1所示。

二、公司治理信息系统与IT治理

公司治理信息系统的研究文献较少，目前主要体现在IT（信息技术）治理方面。IT治理诞生于20世纪90年代（Lohetal，1992；Hendersonetal，1993），回顾当前国内外相关研究文献，明确提出IT治理的学者和机构有很多（比如Sambamurthyetal，2000；Korac-Kakabadseetal，2001；Hoffman，2003；Weill，2004；Brownetal，2005；VanGrembergen，2005；ITGI，2007等）。分析相关文献，麻省理工学院CISR中心的Weill和Ross教授认为，IT治理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确决策权归属和责任担当的框架，持类似观点的还有Peterson（2004）、Segars（1999）等。这类研究认为部署IT决策权是IT治理的重点内容，Weill强调IT治理旨在解决IT决策权力的分布问题。

全球IT治理研究中心（ITGI）则认为IT治理是董事会和执行层的责任，通过领导、组织和过程来保证IT实现和推动企业战略目标。价值、风险与控制是IT治理的核心。持类似观点的还有Hoffman和Van Grembergen等。这类研究强调IT治理中的控制因素，尤以ITGI和国际信息系统审计与控制协会（ISACA）的研究最有代表性，他们的COBIT（信息及相关技术控制）框架模型伴随着信息系统审计业务的不断推广，目前在业界得到了广泛的应用。IT治理是为鼓励IT应用的期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。目前国内外对这一概念的理解还缺乏统一的认识，但其对企业发展的重要性却是公认的。

管理会计和审计等方面的学者和专业人士以公司治理、内部控制、财务报告等学科作为研究基础。许多专业组织开发了IT治理框架和标准以促进透明有效的治理，例如COBIT、ITIL/ISO20000、ISO9000、COSO ERM、Val IT等。在这些通用标准中，对信息和流程的控制是IT治理实施的主要手段和活动，因此称之为IT治理的控制流派。就研究方法而言，控制流派主要采用规范研究方法，强调已经设计好的IT治理框架，倡导企业“应该”如何实施IT治理，因此又称为规范流派。

信息系统方面的学者和业界人士以信息系统战略规划、管理信息系统等学科作为研究基础。关注的核心问题是IT决策权如何在企业组织结构和业务流程中进行分配。他们认为有效的治理需要解决三个问题：（1）需要制定哪些决策；（2）应该由谁来作出这些决策；（3）如何制定并监控这些决策。在关键问题的研究中，决策是关注的中心点，因此可称之为IT治理的决策流派。就研究方法而言，决策流派主要以当代组织进行IT治理的管理实践为研究对象，通过案例研究、跨案例分析、大样本统计分析等实证研究方法，因此又称之为实证流派。

李维安等（2005）认为，对IT治理及其相关概念的理解是制约IT治理问题研究的主要障碍。信息技术在经济发展中所体现的多重角色以及对未来经济发展所发挥作用的不可预见性使得IT治理问题更加复杂。饶艳超（2005）参考COBIT给出IT治理的基本框架，提出建立企业目标和IT 之间的联系，实施IT治理，提高IT治理水平。王洪伟、丁佼佼、刘勰、James N.K.Liu（2009）应用CISR的IT治理框架，对中国企业的IT治理状况进行调查，研究显示：一流绩效的企业都有着精心设计的治理机制；IT治理绩效呈钟形的正态分布；注重利润率的一流绩效企业常采用集权的IT治理模式；注重增长率的一流绩效企业常采用分权的IT治理模式；注重资产利用率的一流绩效企业常采用集权与分权混合的IT治理模式。在中国企业信息化的进程中，IT治理的重要性正日益凸显，相关研究逐步受到重视。

公司治理为体现公平而进行制度安排，进而达到科学决策，是为了保持利益相关者利益均衡，实现企业战略目标（李维安，2005）。相对于IT治理，公司治理信息系统更加重视制度建设，在所有权和经营权分离的情况下，建立一套有效的公司治理信息系统来协调所有者与经营者之间的权利与义务关系，通过一系列制度的建立，来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，从而保证公司决策的科学化，信息技术作为企业的重要资源需要治理，并且可以应用公司治理的基本理论和基本原则去加以分析，使信息技术系统成为公司治理的一部分。信息技术的应用使得公司治理的领域更加广泛，涉及公司运行的各个方面，能否充分发挥信息技术系统的优势已经成为公司治理的关键，因此进一步完善公司治理就成为信息技术的新使命。从公司治理的视角融入信息系统的理念，提高公司治理信息质量水平，从而提高公司绩效。

三、公司治理信息系统与信息披露

随着信息技术的深入应用，信息系统成为了管理层编制财务报告和披露相关信息的工具，基于权力制约和岗位分工的内部控制发展成为以信息流为基础的IT内部控制（章铁生，2007）。信息披露是企业向外界传递企业经营、未来发展前景等信息的有效渠道，信息供应链中不能缺少这个环节，公司治理的有效决策离不开充分的信息披露，有效的信息披露有助于形成良好的公司治理结构。公司治理信息的真实、相关、及时将有效提升会计信息披露质量。例如，有效的股权结构实现了所有者与经营者之间的权力制衡与分配，影响公司管理层的信息披露行为，因此也杜绝了内部人控制会计信息恶意虚假披露的行为。董事会是公司治理改革的核心环节，它作为企业内部的重要机构，主要履行两大职能，一是参与公司的战略决策，二是承担受托责任，监督经理层人员。因此，董事会治理的好坏与否对于企业的经营业绩有重要的影响，一方面从长远的角度看影响企业的战略绩效，另一方面则通过影响经理层的行为进而影响企业的日常经营活动。因此，强化董事会的功能能够有效保证会计信息披露的质量。经理层的激励与约束机制是一种制度安排，通过该种制度安排能够使得经理层的利益与股东的利益协调一致，有效地防止经理层人员由于其利益目标与股东利益目标的冲突而侵害其他利益相关方的权益的行为，因此也就防止了经理层操纵披露信息，从而有效地保护了投资者的利益。

随着信息技术的高速发展，借助信息技术实现信息资源的高度共享，将信息技术运用于公司治理，能够有效提高公司治理信息的及时性。构建公司治理信息系统，公司就能够及时地将公司治理信息向公司治理主体披露，提高信息披露的及时性和相关性，人们以较低的成本就能及时收集到所需的信息，从而能够依据披露信息及时有效地进行经济决策。

四、公司治理信息系统与会计信息系统

我国学者对会计信息系统的定义：指由特定的人员、数据处理工具和数据处理流程组成的有机整体，其目的是加工和利用会计信息对经济活动进行控制，满足经营管理的需要（付得一，2002）。会计是一个确认、计量、处理、传递财务信息的信息系统。会计信息系统与公司治理信息系统既相互区别又紧密联系，二者均是企业管理系统的一部分，与公司治理结构是紧密相关的。会计信息系统将治理者与管理者联系起来，公司治理信息系统的良好运转离不开会计信息系统的支撑；会计信息系统作用的发挥也同样离不开企业健全的内部控制体系以及良好的公司治理结构。

在一个有着良好治理结构的企业中，会计信息系统必须运作良好，才能为企业内部、外部信息使用者提供可靠、及时、相关的公司治理信息。会计职责的履行和作用的发挥离不开公司治理结构，科学完善的公司治理体系将保证会计信息系统的良好运行。会计信息系统的运行接受董事会和管理层的领导，不仅为外部利益相关人提供必要的财务信息，还对企业内部经营管理进行监督，同时为管理者决策提供有效的信息支持。只有将会计信息置于公司整体治理系统中加以考虑，才能理解会计信息系统在企业经营运行中的地位和作用。为此，要提高会计信息质量，完善我国公司治理结构，可以构建公司治理信息系统评价模型，来提高公司治理信息的可靠性、相关性、及时性，从而更好地为决策者服务。公司治理信息系统同IT治理、信息披露以及会计信息系统的关系如图2所示。

五、中石化公司治理信息系统研究

（一）中石化公司治理

1.中石化的内部治理结构（见图3）

中国石化成立了股东大会、董事会和监事会，引进了独立董事制度。股东大会在公司治理中的重要作用表现在其对董事会的制衡和授权上，中国石化股东大会将其决定投资计划、资产处置、对外担保的权力明确并有限授予董事会。中国石化董事会由15名成员组成，包括5名独立董事。公司董事由全体董事会成员过半数投票选举产生和罢免。董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。中国石化的许多董事既是董事会成员，又是高层管理人员，董事长由国家委任。从资本市场的表现来看，中国石化的董事会发挥的作用基本上得到了投资者的认可。中国石化监事会由9名监事组成，包括5名股东代表和4名职工代表。监事会对股东大会负责，对公司财务以及公司董事、高管履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。

2.中石化公司治理发展

建立健全的信息技术体系，使董事会、监事会、管理层的工作以及公司的经营活动更加有效率、更加顺利地进行，建立一套完整的公司治理信息系统有助于公司内部控制、IT治理以及公司治理质量的提高，因此，建议中石化将目前建立的生产运营方面的信息技术体系进一步延伸扩大到公司治理层面，有效地对公司进行管理和控制。

（二）中石化信息系统研究

自2000年起，中石化成立信息标准化项目组，高度重视IT治理工作，加快信息化建设，逐渐形成了具有中石化特色的信息化体系，确立了指导思想、基本框架，建立了较完整的信息化管理体系。

1.企业战略

中石化在信息化建设方面，坚持“三结合”的理念，即信息化要与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合。中石化坚持“三结合”的理念，支撑企业按照信息化进行治理，改变了企业经营管理模式、公司治理情况，有效促进了生产经营的顺利进行。

另外，中石化坚持“六统一”的原则，即统一计划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设和统一管理，体现了中石化IT治理的基本框架，保证了集团企业从全局角度优化配置资源信息，建设全局性、集成性、有效性的信息系统。

2.战略规划

中石化在信息化领导小组的统一领导下，按照“归口管理，分工负责”的原则，建立了总部、企业两个层面的信息标准化管理体系（详见图4）。

3.信息系统应用

（1）中石化ERP系统

从2001年8月起，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动，选用德国SAP公司的软件作为中国石化ERP建设统一平台，实施6个功能模块：财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。

（2）生产营运指挥系统

2008年，总部为集团管控和集中指挥服务的信息系统建设应用效果开始显现。中石化生产营运调度指挥系统在总部新办公大楼的20层投入使用，从原油运输、存储到送达炼厂，从炼油的生产过程到成品油油库储罐的液位，都能够通过图形化的显示实时监控。集中管控的实时信息让总部能够在第一时间掌握动态信息，作出高效决策，实施调度指挥。

生产营运调度指挥平台在2009年的深化应用也取得突破性成果，在统一技术平台、统一数据库、统一信息源的基础上，实现了总部与各企业主要生产信息系统的纵向集成。在中石化总部的生产经营调度中心，20多米长的大屏幕上实时显示着中石化产业链上中下游各大板块的生产、营运情况。生产营运调度指挥平台不仅可以实现实时的生产营运指挥，其高层次应用还可以实现全集团的油气资源配置优化和上中下游的产供销资源的集中管理与优化。

（3）供应链管理系统

应用供应链技术在原油采购与配置、炼化企业计划排产、炼油加工方案以及成品油物流优化等方面得到广泛应用，降本增效取得明显成效。从2001年起，相继建立了总部集成优化模型、炼厂单厂和多周期企业模型、炼化一体化企业模型、原油现货选购优化模型等，优化了资源利用，成功实施了成品油一次、二次物流配送优化和甬沪宁原油管输配送管理信息系统，初步建成了中国石化供应链优化系统的基础框架，取得了良好的应用效果。

（4）资金集中管理系统

股份公司以ERP系统和银企直联系统为支撑，实现了资金的统一化管理，将资金集中到总部综合调剂使用，降低了公司资金存量，提高了资金的使用效率和效益。仅每天上收企业沉淀资金集中还贷一项，每年就可节约财务费用5亿元以上。目前资金集中系统正在从股份公司延伸到整个集团。

（5）电子商务系统

为适应世界日益发展的网络经济的要求，中国石化及时作出了建设和应用电子商务系统的决策。2000年8月，由物资采购和化工产品销售两部分组成的中国石化电子商务网站（.cn）正式开通运行。

物资采购电子商务的基本功能包括采购管理、供应商管理、报表管理、信息、综合查询、绩效分析等，实现了新物资供应体制下的直接集中采购、组织集中采购和企业自采的业务模式。石化产品销售电子商务的基本功能包括在线交易、客户服务、统计分析、信息等。

自2000年8月中国石化两个电子商务系统正式投运以来，运行状况稳定，上网交易额逐年攀升，实现网上信息、商情交流和业务洽谈，开展有关询报价、网上招竞标等，极大地改变了沿袭多年的传统购销模式，规范了业务运作行为，最大限度地减少和杜绝了“暗箱操作”，堵塞漏洞，加快了信息传递速度，提高了信息共享程度，从而有效地降低了成本，大幅度提高了经济效益和工作效率。截至2005年6月，中国石化物资采购网上成交额累计1 359亿元，节约采购金额45亿元，其中2005年上半年网上采购额391亿元，节约采购金额12.64亿元；石化产品销售网上累计销售量1 078万吨，销售额755亿元，其中2005年上半年网上销售量46万吨，成交金额47.9亿元。

（6）加油卡系统

中石化已建成加油卡联网加油站1.7万余座，发卡网点5 000多个，累计发卡2 800多万张。持卡消费已占零售总量的33%，建立了加油卡密钥体系和严密的安全认证机制。

六、结束语

目前关于公司治理信息系统评价的研究较少，有必要开展本课题的研究，对公司治理信息系统及其评价进行理论分析、案例研究、实证研究和模拟研究等，这一系列的研究既有重要的理论价值，也有极其重要的应用价值。通过构建公司治理信息系统评价模型，提高公司治理信息系统的可靠性、相关性、及时性评价。公司治理信息系统的可靠性、相关性、及时性对公司治理绩效起着非常重要的作用。公司治理信息系统的建立与实施分析，保证用户信息不受错误或偏向的影响，能够真实地反映信息质量；保证供应者提供的信息与其使用者使用信息所作的决策保持客观关系；降低信息不对称现象及减少逆向选择成本，促使信息在资本市场的快速反应。最终，推进公司治理信息质量水平的提高。

【参考文献】

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[13] Altman， E. Financial Ratios， Discriminate Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy[J]. Journal of Finance，1968，9（23）：588-610.

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篇(3)

关键词：现场管理油田企业管理途径

一、简述油田现场管理内容

实际上，现场管理就是根据油田情况采取一套适合的管理制度与工艺流程作为理论指导，针对油田现场的多种要素进行优化配置的活动，通过以上有效的管理方式协调并控制生产过程以达到高效低耗且优质的目的。企业若要生产出高质量的产品，须做到以下三点：

（一）协调好现场对生产具有影响的因素并确保现场技术人员、生产设备与物资随时处于最佳运行状态。

（二）努力做到标准化的作业。岗位人员应严格按照岗位的工作要求、操作流程与技术标准进行作业。

（三）尽可能地建立一个安全文明、高效低耗的现场作业环境，提高企业对现场管理的能力。

二、油田现场管理存在的弊端

油田现场管理水平会直接影响了整体工作水平。虽说现场管理是一种极为有效的管理方法，但其所存在的弊端也是不可忽视的。

（一）工种缺失，专员分配不均

对于每一个油田企业来说，无论任何一种工种的缺失都会对油田的生产以及企业的经营管理产生极大的影响。因此，企业应根据油田的每一步工艺流程，按照流程中所需的各种工种安排适合的专员负责，使得人才齐全化，减少企业的内部损耗，在保证专员的能力得到充分发挥的同时还可以保证企业自身的可持续发展[1]。

（二）管理效率过低

作为油田企业，其生产现场也正是直接产生效益的场所，但也是问题出现的源头。因此，对生产现场的管理会直接反映出油田企业的经营状况。虽然现在很多油田企业都意识到了生产现场管理的重要性，然而仍有些企业在现场管理上存在效率过低的情况，例如无法准时交货；生产现场易发生火灾；对产品无法保质保量；积压大量库存；生产成本高等问题。这些问题直接映射出的一个关键所在就是油田企业的现场管理效率低。

三、简述油田现场标准化管理

为了能够促进油田的标准化管理，企业应从多方面进行改革。笔者以中石化油的标准体系作为例子阐述油田现场的标准化管理[2]。

（一）标准体系

中石化油田的标准体系主要是由技术、管理、技术人员等多方面构成。其体系模式主要以国家、行业与企业三大标准为主。其中专业标准体系共十五个，收录了四千余条标准。正是在这三大标准体系相互协调、联系，相互制约的条件下组成了一个标准、完整的油田体系。它不仅满足了正常生产工作中的需要，更是规范了油田的标准化工作模式，使得现场管理效率大大得到了提高。

（二）管理制度贯彻落实

胜利油田的管理工作之所以能够有序地开展，除了有一套适合的标准体系外，更是由于其管理层将标准制度贯彻落实到位。其各类的标准配备严格、统一按照管理局的要求来进行。目前，胜利油田的采油厂还制定了相关的监督细则，要求下级在健全各级的管理标准体系的前提下贯彻落实到位。如列出相关岗位所需执行的明细表，岗位人员需严格按照明细表确认自己的工作岗位，使得基层工作人员能够在工作中培养、树立起标准化操作的习惯，使得工作质量得到标准要求；同时，油田中所需的生产设备与材料也必须按照标准进行规范管理与保养，避免设备中的安全隐含问题。

（三）基层整体专业素养

中石化油田为了更好地落实“三基”，相应地制定了一系列措施以确保活动的顺利开展。目前，在中石化企业内，各基层队不仅拥有标准化管理人员（标准化管理人员指的是该管理员不仅具有一定的基础知识并且熟悉本基层队的各种工作技术标准与管理标准，且有着良好的管理能力），且每个基层队的广大职工干部都有着强烈的标准化意识，他们在生产活动中能够自觉地以安全、高效生产为目标，按照标准化规程进行生产操作，保证了油田的生产质量。

四、推现场管理的措施

标准化的管理能够更为有效地促进油田现场的管理质量。针对目前许多油田企业的现场管理问题，笔者主要以如何更好地提高油田现场的标准化管理提出一些的自己的建议。

（一）加强技术人员专业技能

目前许多油田企业虽然都按照相关标准配备了基层队伍以及标准化的专业人员。但在实践方面，基层的管理人员在理论上仍旧有些欠缺。所以油田企业可根据不同员工情况，为工作人员建立标准化的培训措施，进一步完善企业对员工的培训制度，加大培训的力度，从而促进管理人员的管理水平与技术水平等的综合提高[3]。

（二）贯彻落实标准化管理要求

管理原理认为，每一个管理系统都应该是分等级的，且等级的划分应以内在规定性为主。依据该原理，企业应该根据自身的特点相应制定出每一层次的管理体系，使之能够配套组成完善的运行模式，最后将其贯彻落实到位。在开展标准化生产活动中过程中，相关的管理人员应该多参与到现场作业中，只有深入到基层的作业环境中，管理人员才会发现标准化工作中尚存在的弊端，从而制定出合理的解决方案。同样的，基层工作人员也应该严格按照上级的要求实施标准化工作。在贯彻落实标准化管理的过程中，只有油田企业的管理部门以及基层都亲身参与并大力配合企业的管理工作，才能够确保每一个工作环节都落实到位。只有自下而上的规范管理工作，才能够真正地提高现场管理的质量。

五、结束语

油田的现场管理质量水平直接决定了企业的经济收益高低。虽说油田企业的标准化管理并非一项一朝一夕就能够完成的简单工程，但是，只要企业管理层能够严格按照所制定的标准化规程来进行管理工作，让基层的员工能够在日常作业中自觉地培养标准化操作的习惯，不断强化广大员工的标准化意识，确保相关工作落实到位，就一定能够真正提高企业自身在油田现场的管理水平，从而提高本企业的经济收益。

参考文献

[1]孙怀通. 浅谈油田企业如何开展5S管理活动[J]. 石油工业技术监督2012，（04）：53.

篇(4)

为全面提升公司管理人员的综合管理能力，拓宽领导干部视野、改善知识结构，加强管理人员的决策能力、领导能力、经营管理能力及综合业务能力。培训对象

黄河鑫业有限公司中层管理人员及部分主管。

二、培训时间及要求：xxx

三、课程设计

四、课程特点

实践性课程——运用前沿学习理论，学员参与性与应用性为一体，多角度管理工作实际经验。

案例式教学——剖析国内外工商管理和企业经营经典案例，介绍最新管理理念、方法和工具。

高水平师资——由具有深厚理论基础专家学者和丰富经验实战讲师分享管理经验。

五、组织形式及效果评估（供参考）

在本次培养计划中我们将对以下几个层次的培训效果进行评估。

1．学员对课程质量的评估

在每门课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。

2．学员学习效果评估

通过核心小组讨论、课外论文、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。

分组培训：将学员分为若干小组，在课程基础上开展日常的课程研讨活动，达到相互学习、经验分享、共同收益的作用。课外论文：每个小组定期开展论文写作。论文写作成绩将和小组成员最终的学习成绩挂钩，有色人才负责聘请相关专家审阅，给出评价。

后续跟踪：在培训结束后半个月内，公司主管部门应抽取若干学员进行访谈交流，并通过对其上下级、同事、服务对象等相关人员的访谈，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出建设性意见。

六、师资介绍

本培训所聘请的老师均在有色行业内为多家企业培训，具有一定的专业培训经验和丰富的有色金属企业培训经验，是有色金属工业人才中心长期聘用的优秀师资。

张琼文资深人力资源经济师、职业指导师。国家教育部“就业新干线卫星直通车”主讲嘉宾，《新京报》等多家杂志、报纸的职业指导专栏专家顾问。具有国家人事部人力资源经济师职业资格、国家劳动与社会保障部二级职业指导师职业资格，原国企政工师任职资格。

篇(5)

2004年10月底11月初，历时近半个月，记者走访了河北、山东两省的部分民营加油站，在那里，我们在民营加油站从业人员身上看到了他们创业的艰辛，他们发自内心深处的呼声，无不给人以警示，毕竟在现今成品油批发市场即将彻底放开的今天，油品销售的挑战和机遇也一样是并存着，挑战肯定会青睐敢于竞争的人，机遇肯定会留给所有准备的人，不管它的“身份”是中国石油、中国石化，还是民营加油站

油源挥之不去的尴尬沉痛

“对于我们这些完全是民营性质的民营加油站而言，油品计量准确无误、质量完全可靠是我们生存发展的两条命根子，现在我们买木到油，就等于少了一条命根子，我们现在是做一天和尚撞一天钟，因为没油，已经失去了许多客户资源。现在像我们这些民营站酌日子没法过，即便是你再有钱，没有关系也很难买到中石油、中石化的油！如果再这样下去我们加油站的熟客户都要跑到他们(中石化、中石油的加油站)那儿去了，他们就算是油价高一些，起码是不缺油啊，现在中石化，中石油已经对我们断货了，我们如果再批不到油，也只能等着关门大吉了……”河北省105国道旁沧州境内的一家民营加油站老板毫无保留向记者说出了他经营油站的真实感受。

据了解，这家民营加油站原先隶属于当地公交公司，后来逐渐地与公交公司脱离了隶属关系，最终业主一次性买断了产权，成为具有独立法人资格的大型民营加油站，本来这家坐落在106国道旁边的大型民营加油站无论是经营也好、服务也好，都常被司机们拍手叫好，然而随着中国燃油市场的油价三次“高烧”，燃油资源再度敲响警钟，这家民营加油站也无时不被缺少油源、油价批零倒挂等一系列不一而足的问题困扰着。

如果说作为完全民营性质的民营加油站受到不平等的待遇情有可原，那么作为中国石化特许加盟经营的山东省济南市宏鑫加油站，却同样也面临着与其他社会加油站一样不公正的遭遇，这又是为什么呢?

宏鑫加油站每年龄销售近万吨燃油，由于油价的三次“高烧”，他们并没有享受到加盟站的优势和快乐，相反他们却一样遭遇了与其他民营加油站同样的不幸。在眼下柴油资源紧缺、汽柴油价格一路上涨的现实下，宏鑫加油站的经理在向记者叙述他们遭遇的一系列不公正的待遇时，满腹的委屈，一脸的无奈。

“作为中石化的加盟站，我们除了缴纳管理费外，却没有享受到什么优惠政策，我们现在每卖一吨油都要亏本近百元，但是我们又不得不卖油，如果再这样亏本经营下去，一旦我们无法维持，只能采取其他措施，其他我们没有什么好说的，只能祈祷早日渡过难关就万事大吉了。”如今这座年销售近万吨的加油站竟然沦落到如此“风尘”，这不得不让人感到遗憾。

在经历着种种磨难时，面临歇业的民营加油站其实绝不仅是河北，山东两省的个别现象，他们的心声在某种程度上代表了更多民营加油站的心声。在他们看来，虽然在数量上占据半壁江山，却是一个备受忽视而在市场竞争中常处于被动地位的弱小群体，他们要想在市场上生存发展，最终还得寻找一棵大树的庇护。

伴随着入世承诺，成品油零售、批发市场的逐步放开，要想使中国成品油市场能有序竞争，良性竞争，占据半壁江山的民营加油站介于国有两大巨头和国际巨头之间，无论怎么选择，对中国整个加油站行业无疑都是一种挑战。

价格批雩倒挂越卖越亏

“现在中石油、中石化占据了山东省汽油和柴油的零售市场。他们的批发价不断上调而零售价却一点儿不动，我们渴望多卖出去些油。但是，事实上我们是卖得越多，亏得越多，我们这些加油站活得太难了，”面对批零倒挂的生死困局，山东的大多民营加油站正在为缺油而苦思出路。“我们现在是出高价都难买到柴油了，大货车到我们这儿买柴油根本无法满足他们，这真的让我伤透了脑筋……”位于山东省德州市郊的顺发加油站经理林玉仁现在最关心一个问题：油品全然”批零倒挂”，卖得越多，亏得越多，顺发加油站的经营每况愈下，自己该如何熬过呢?

“由于柴油进价太高，批发价就4400元／吨，再加之运输成本，批发价与零售价完全倒挂，销售柴油不但没钱赚而且还要亏本，现在他们(指中石油、中石化)留给我们民营加油站的生存空间越来越小了，一方面他们提高批发价，另一方面零售价却保持不变，导致柴油批发价和零售价倒挂，卖得越多亏得越多”。这位民营加油站的老板苦涩地告诉记者。

进入2004年10月之后，德州市的成品油市场供应陡然趋紧。10月中旬，中国石化系统调高了汽、柴油出厂批发价，0号柴油批发价达到4400元／吨，批发价与零售价倒挂，加油站每销售一吨柴油，亏损至少50元以上。在此压力下，中石化和中石油旗下的自营和一些加盟加油站由于有两大集团做强大后盾，一直对社会秉承着敞开供应、决不加价的诺言，而其他的民营加油站却承受不住了。

记者在采访时了解到，2004年10月底，德州市附近的大多数民营加油站已经开始对汽油进行限量销售。”到我们这儿加油，无论是柴油还是汽油，我们一次性最多供应200元钱的油量。”德州市的一家民营加油站经营人员这样告诉记者。而在山东潍坊、青岛等地区，很多的民营加油站停止零售柴油已有十多天了，有的民营加油站虽然可买到柴油，但是零售价格却比中石油、中石化的加油站贵了0．05元／升。

据了解，当前油品市场，不少民营加油站到了无法生存的时候了，日销量15吨以下油站摹本上是全年亏损，因市场上油源紧张，10月中下旬民营加油站的批零差价不到1％，每吨仅几十元利润。自2004年8月份以来，批零差价都在5．5％以下(国家计委规定批零差价不低于5．5％，实际上是最低的保本差价)。按10月份的汽柴油零售价估算，民营加油站每零售1升90号汽油，剔除各类成本，只能赚1―3分钱，甚至平进平出。而柴油批发价与零售价已明显倒挂，零售1升要亏2-4分钱。民营加油站一方面面临着是加

油站销量的不断增加，另一方面却是经济效益的月月亏损。

生意如此难做，为什么民营加油站还会“飞蛾扑火”呢，山东省德州顺发加油站的经理林玉仁一语道破了天机．1999年至2000年，正值中国石油和中国石化两大集团抢占地盘的白热化阶段。号称”黄金路段”的顺发加油站路段也不例外。很多的福建私人老板”一窝蜂”在山东省乃至全国各地赶建加油站，其实“醉翁之意不在酒”，目的就是想待价而沽，讨个好价钱卖给两大集团公司。据说，不少的民营加油站卖出价是成本价的好几倍。他们万万没有想到，天有不测风云，人有旦夕祸福，“油荒”使得他们梦想变成幻想，只能这样赔本赚取吆喝。

针对油品价格批零倒挂问题，有业内人士指出，其实并非完全是“油荒”造成的，而是市场机制出了问题，现行市场机制的弊端集中体现在定价机制上。目前，国家把国内的成品油价格和新加坡、纽约、鹿特丹3地油价挂钩，管理部门根据3地情况决定价格，这种机制本身及运作方式，决定了其对市场变化的反应会落后于市场变化本身。在现实中，国内市场价比国际价格往往延迟1个月左右。

去年下半年以来，一方面成品油特别是柴油的市场需求增加；另一方面国际原油价格在高位运行。但受机制影响，国内市场并不能及时获得价格变化的趋势信息。结果，手中有原油垄断权的两大集团在国际油价低位的时没有大量储存，一直采取谨慎的低库存策略。但由于国际油价一直居高不下，社会预期是国家会提价，一些公司客户．就提前进货了甚至囤积，导致市场上出现短缺，导致了油品价格出现了批零倒挂的不合理现象。

加盟几多欢喜几多愁

对于如今、的民营加油站而言，昨天也许还是某某加油站，今天却很有可能就摇身一变挂上了”中国石化加油站”或“中国石油加油站”的牌子。这种现象，已经是一种司空见惯的事了。然而加盟也好，不加盟也罢，民营加油站早已打起他们的如意算盘，心思各异的民营加油站在加盟问题却道出了几种截然不同的心迹，且我们来细细听听他们的心声：

当记者谈及民营加油站是如何看待中国成品油市场放开，外资油商大举进入中国的问题时，济南市历下区的一位民营加油站经理则流露出了一脸的欣慰：“我们倒是希望国内成品油市场彻底放开，外资油品商早些进入中国，那样我们又会多一种选择，谁的油品质量好、数量足，我们就用谁的，不像现在不是进中石油的油就是进中石化的油，其他别无选择。成品油零售、批发市场真的彻底放开了，我们就用不着为油源犯愁了，也就无所谓加盟不加盟了。”

而对于现已经是中石化加盟站的济南市宏鑫加油站的经理却对加盟问题另有看法，“作为民营加油站，要是选择加盟方式，我觉得最好的方式是加盟中石油或者中石化这两大集团，因为这样，可能性会避免‘水土不服’的毛病。当然我也不反对跟国外有实力的石油公司合作，谁对我们加油站更有利我们就选择谁。不过，无论选择谁加盟，我都希望在经营上首先不被受限制，那样我会根据市场灵活性经营，收益性经营。2004年12月11日成品油零售市场开放了，这对我们本身来说更是件好事，我们民营加油站发展的空间就更大了，但我建议，如果零售开放，中石油、中石化两大集团不与我们民营加油站联营，在竞争上将会对他们出现不利，因为随后将有大量国外成品油批发商进入中国，对民营企业的民营加油站是一个很大的吸引力，民营加油站在市场上也占有很大的份额，而且能够生存下来的民营加油站都有它独到的经营之处，也都有它存在的必要，不管以后政策怎么变，我想民营加油站总是会存在的，只是数量的多少而已。”

常言道，背靠大树好乘凉。中石油、中石化两大集团稳定的油品供应、高质量的油品以及在消费者心目中良好的品牌形象，吸引了不少民营加油站加盟的眼球。但是一些“居心叵测”的民营加油站在加盟两大集团时，不是一心一意地踏实赚钱，而是别有用心。

一位民营加油站的经营业主在接受采访时向记者透露，加盟中石油、中石化两大集团后，两大集团允许其无偿悬挂他们的牌子，使用两大巨头的招牌后，由于品牌效应，民营加油站的油品销售肯定会出现上升势头。民营加油站虽然一旦签订特许经营协议加盟中石油或中石化的合同，就必须得到他们指定的炼油厂批发油品，严格按照他们的质量标准和管理规范来运作加油站。除了几万元的加盟费外，中石油、中石化就再也没有对民营加油站的直接经济约束机制了。这样，一些民营加油站就干起了”明修栈道，暗渡陈仓”的勾当。一些不法的民营加油站就运用关系，直接从其他非正规的炼油厂批油，由于缺乏相关法律支持，民营加油站如果不履行合同，中石油、中石化除了摘牌外，也无法对其进行实质性的惩罚。于是，一些民营加油站为了贪小便宜就低价从小炼厂进油，以次充好，甚至还有一些过期处理的废油。

此外这位业主还透露，一些民营加油站往往会以低价购买一些低质量油品或低标号油，然后和中石化或中石油的高标号油品混在一起销售，这样成本就低多了，利润自然就上去了。这个问题在山东境内部分民营加油站中非常严重，加97号油，跑起来都没什么劲。这是因为工商管理力度不够，监管比较弱；二是进油渠道比较多，比如河北、山东两省就有很多的小炼油厂，这些炼油厂是合法存在的，可质量却无法保障。甚至这些小的炼油厂就是当地政府的主要财政收入，地方保护主义的因素很浓。所以进油的时候要出具相关质量监察手续，这些炼油厂都有手段搞到，这样就造成市场上会出现以次充好的劣质油。

对于这样的民营加油站是否需要投靠两大巨头就显得尤为微妙了，长此以往，必将损害中石化和中石油的信誉。

据了解，中石化和中石油两大集团下除了纯粹国有的加油站(即中石化和中石油全资自有的加油站)外，还有其他三种合作方式建立的加油站。其一是通过不同的合作方式与民营加油站的所有者参股联营，经双方协商一致后共同经营，这类民营加油站一般由当地的石油公司统一经营管理，其二是租赁别的单位的加油站自行经营，油品由两大集团统一进货、统一管理。其三就是目前最多的一种加盟形式，即特许加盟的加油站。后三类形式加油站都是由石油或石化公司统一经营和管理，实行标志名称、配送油品、油品质量、油品价格、服务规范方面的“五统

随着我国成品油零售市场及批发市场的全面开放，外资、民营加油站的增多，国内成品油市场主体多元化时代的到来已经是为期不远了，深受其伤的民营加油站经营业主们认为：要想获得石油与天然气资源平等的货源供应权，必须得有合理、平等竞争的机制，给予更多的市场经营自，而中国的成品油零售、批发市场的的门户将次第洞开，无论是中石油、中石化还是数万家民营加油站，都面临一个重新抉择的局面，中国成品

油零售市场也许要经历一次更大的洗礼，将来都要直面国际石油巨头，在一段时间里，这都是一个值得我们深思熟虑的问题。

篇(6)

摘要随着现代企业制度的建立与完善，企业内部控制制度逐渐成为了关注的重点。内控制度的制定是不可能一蹴而就的，还需要在实践与应用中不断完善。文章从内控制度的概念与作用入手，分析了当前我国企业内部控制所存在的问题并给予了相应的对策建议。

关键词内部控制监督完善

一、前言

（一）内控制度概念

企业的内部控制制度，就是企业的各级经营管理者为了确保企业经济资源的安全完整以及财务信息的正确可靠，利用企业内部各单位因分工而产生的相互制约的关系，建立起的一套规范化、系统化的具有控制职能的制度。它是为了适应现代化大生产经营管理的需要而产生与存在的，是现代企业内部管理制度的重要组成部分他在企业的生产经营管理中能起到自我调节、自我约束的作用，在企业的中枢神经系统中处于非常重要的地位[1]。

（二）内部控制对企业的作用分析

一般而言，健全有效的内控制度，是企业会计信息准确可靠、财务收支有效合法的有效保证，也是企业经营管理活动效率效益的有力保证。总的来说，内部控制对企业的经营管理的作用主要有：

1.及时为企业管理者提供真实可靠的财务信息

必要的真实可靠的财务信息是企业管理者作出决策的基础与前提。企业一般采取岗位轮换、内部审计等内控制度与方法，对企业的财务信息搜集、整理的整个过程进行监督管理[2]，及时纠正各种财务问题，从源头上确保财务信息的完整真实。

2.有效降低企业风险

降低企业生产经营过程的各类风险是企业生存发展的重要保证与目标。随着市场竞争的日益激烈，风险管理已逐渐发展成为企业管理的一项重要内容。企业的风险不仅影响着其生存与发展的能力，也影响其在市场上的声誉与形象。内部控制能够通过完善的自我调节和自我约束能力，对企业内部活动的风险进行识别分析，降低企业生产经营中各种风险对企业可能造成的不利影响[3]。

3.确保企业财产与资源的安全完整

企业财产与资源的安全完整是企业生存安全的基础和有力保证。内部控制通过一系列的方式方法，诸如限制接近、财产保护等，对企业的采购、计量等环节进行有效的监管，从而能够提高效率，避免和减少浪费。

4.提高企业的经营效率

企业经营效率的高低关乎一个企业的发展壮大，是一个企业在市场竞争中取得有利地位的基础。企业经营目标的达成，是在各部门紧密配合、整体作用得以发挥的情况下实现的。内部控制能够充分利用会计、统计、审计等部门的制度与规划把企业的生产经营销售等稿部门的工作相结合，从而使企业内部各部门形成一个既相互监督制约又相互协调统一的有机整体[4]，达到有效提高企业生产经营效率的目的。

二、当前我国企业内部控制存在的问题

随着对外开放的不断深入，现代企业制度在我国已初步建立，内部控制作为现代企业制度的一部还处于发展过程，虽势头较好，但仍有一些问题。

（一）对内控制度认识不足

内部控制制度是建立在成本与效益的基础之上的，它并不能够杜绝和消除的可能性，只能够对其进行一种适当的有效防范。而内部控制的建立需要一定的资金支持，并且无论怎样，内部控制总会存在一定的瑕疵。面对这种需要投入人力、物力、财力，并且难以确定其效益的行为，一些企业的管理者缺乏积极性与主动性，这在无意识中就弱化了企业内部控制的作用。

（二）内控机制不完善

企业经营的目的在于整体目标的实现。而这个目标的实现依赖于企业内部各环节整体功能的发挥，内部控制能够对其进行有效调节。因而，可以说企业组织结构的好坏会直接影响的企业的经营及控制效果。企业组织设立的重要任务之一就是权责分派。企业为了进行内部控制，会制定一系列的相关措施和制度，但在实际的操作过程中，很多环节诸如组织机构控制、预算控制、风险控制等都还没为真正形成权责分明，特别是在一些企业中考核奖惩机制不健全的问题非常突出。

（三）企业内控运行缺乏相应监督

内控制度的运行必须要有相应的监督，然后才能对其加以修正。内控制度仅靠制度本身是很难发挥监管功能的，企业只有在实施过程中国加以审计评价，才能保证内控运行的有效性。但当前有不少企业仅仅是制定了一些内控制度与方法，而缺少相应的严格监督机制来保证你其运行，使内控制度形同虚设，一些好的建议指标难以真正落到实处。

三、企业内部控制应用的实践对策

针对当前我国企业内部控制存在的一些问题，结合当前我国企业的一些实际情况，我们可以从以下几个方面加以强化与改进。

（一）加强高层管理者对现代企业管理理念的认识

一项规定制度的制定实行离不开高层管理者的大力支持，如果高层管理者不愿对企业预算、利润及其他财务数据等高度重视，那么内部控制是很难实施下去的[5]。因而，要加强对高层管理者对现代企业管理理念的认识，引导其树立正确的现代企业管理观。

（二）建立合理的组织机构，重视内部审计

合理的组织结构是企业整体作用得以发挥的前提与基础，也是企业实现经营目标的重要保证。企业内部各单位间的职能与关系必须明确，并且企业各单位的权责也必须落到实处，这样才能使内控顺利运行。内部审计作为内部控制的一部分，是监督企业内部其他环节的主要力量。因而，企业应重视并加强企业的内部审计，从而降低企业生产经营的风险。

（三）建立内部监督机构

内部监督机构的建立是企业内部控制能够有序进行的有力保证。内部监督机构对企业的各部门、各岗位、各业务实施全面监督并及时反馈各种信息，有利于企业内部控制的运行与各项制度的完善。只有加强监督才能及时发现并解决内控过程可能出现的问题。

除此之外，建立一个有效的会计系统，也是企业内部实施的有效措施。会计系统的建立有利于加强对企业内部财务的监管，有利于企业的健康发展。

参考文献：

[1]杨博.中国企业基于风险管理视角的内部控制体系构建.北京市经济管理干部学院学报.2009（02）.

[2]代宏坤.经营计划与预算.中国言实出版社.2006.1.

[3]杨恒.浅析内部控制在中小企业中的运用与问题.中国证券期货.2012（03）：75.

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摘要薪酬作为人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理也越来越成为影响企业人力资源配置的一个主导因素。本文以西北油田分公司为例，希望通过对2005年中石化薪酬制度改革后，西北油田分公司薪酬管理体系现状及存在问题的分析，进一步探讨深化国企油公司薪酬制度改革的思路，为不断提高本企业人力资源管理水平提供参考。

关键词薪酬分配制度国有企业问题和对策

改革开放30年以来，社会主义市场经济体制逐步建立，国有企业薪酬分配制度经过一系列改革发展也取得了明显的成效，但是薪酬分配制度在市场化道路上并未取得实质性的突破，主要原因是没有从适应企业产权制度改革的层面，深入进行劳动制度和人事制度的配套改革。因此，对我国目前国有企业薪酬分配制度中存在的主要问题及相应对策进行一些探讨，对加强现行收入分配机制的改革，建立与之发展相适应的薪酬制度具有重要的理论和现实意义。

一、当前国有油田企业薪酬分配制度的现状及存在的问题

从“十一•五”的情况来看，国有油田企业现行的工资分配制度比过去的工资制度在激励作用方面有所提高，但运行机制还需进一步完善，薪酬的整体激励作用还不够明显，与建立现代企业制度和推行资产经营责任制要求还有不相适应的地方，主要表现在以下几个方面：

（一）薪酬管理观念落后，改革创新力度不够

目前国有企业还普遍存在薪酬结构相对比较复杂、陈旧项目较多的问题；薪酬分配平均主义思想和现象较为严重。以中国石化西北油田分公司为例，自2005年按照中国石化集团要求各油田企业完成了深化内部分配制度改革，石化上游企业基本实现了以经营管理、专业技术和技能操作为框架的三支队伍工资分配体系，推行了以“岗位绩效工资”为基础的宽带薪酬制度，有效发挥了薪酬的激励约束作用。但是由于受传统的薪酬分配观念束缚，从经营管理者到一般员工的薪酬管用观念还比较落后，薪酬分配制度还是没有完全摆脱工龄、学历、职称、行政级别等的印象，以岗位绩效工资等为主的岗位工资和固定绩效、津补贴等薪酬所占比重较大，员工的岗位一旦确定，其薪酬多少主要体现在职级和年限上，而导致薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。往往还是把直接货币化报酬作为唯一的员工激励手段。而对与物质报酬完全不同的精神薪酬，如间接经济报酬和非经济报酬的部分则很少去考虑。

（二）薪酬市场机制难以形成，不利于人才培养激励

因长期受计划经济的影响，国企经营者的薪酬分配不能完全市场化，不能真正体现贡献多少、效益大小与薪酬多少的合理挂钩，目前存在着员工薪酬和市场价格不相符的现象。就西北油田分公司而言，近年来由于企业发展迅速，队伍结构精干高效，企业的劳动生产率很高，但是由于受上级薪酬总量控制制度政策影响，加之目前地区油田劳动力市场不健全，企业在参照市场价位时，缺乏准确信息，在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，企业的薪酬分配存在与市场脱节的现象，导致了员工薪酬和市场价格脱轨。尤其是主要经营管理者和技术骨干的薪酬不能反映其在市场中的真正价值。另外，传统存在的用工形式多样（如正式员工、聘用员工、临时员工等类别），体现为一些从事简单劳动岗位的职工薪酬过高于市场平均价格；而有些专业技术、高技能人才的薪酬低于市场平均价格；一方面造成人才严重流失，不利于油田稳定；另一方面，也不利于高素质的人才加入油田。企业和职工队伍的优胜劣汰机制以及市场选聘机制没有真正建立起来。

（三）薪酬收入关系没有完全理顺，不能充分体现价值公平原则

在中石化石油企业内部分配中，虽然制定了与职工劳动成果挂钩的绩效考核制度和配套分配办法，但由于大多数企业责、权、利不是十分明确，制度措施有待进一步健全，许多工作不能落到实处，因而企业还没有从根本上理顺各类人员的分配关系，未彻底解决各类人员之间分配不合理的矛盾。虽然近年来，分公司薪酬福利政策一直倾向于野外一线，但因缺乏相应的激励机制和惩罚机制，不能真正体现绩效与收益的正比关系，造成各类人员向企业二线流动的不利于持续高效发展的局面。另外，由于我国的过去高等教育规模小，企业石油专业大专以上的人才紧缺，企业在薪酬分配上向管理、技术人才做过倾斜。随着科技和教育发展，原先在企业中进行油田技能操作劳动工人，通过企业培训和自身的学习，涌现出了一批高技能生产工人（既有职工也有劳务派遣工），并步入到企业关键人才的队伍中，但他们与简单劳动工人之间的薪酬水平相差仍不是很大。这种薪酬错位导致了目前高级技能人才缺乏、管理职位挤破头的现象，已对企业急需的高级技能人才队伍的壮大和企业后续生产力的发展形成不利影响。

（四）薪酬激励模式单一，长效激励机制不足

从目前状况看，国有企业的薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，重视程度也不够。目前也已将人力资本的概念引入，但是还不能真正实现人力资本的价值，它们占薪酬总额比重太少。一些油田企业虽然开始推行“岗位绩效技能工资制”，重点向知识密集、技术高、责任重、贡献大的重要岗位和关键岗位与一线岗位倾斜，各类岗位之间的差距逐步拉大。但实际运行中并没有达到高付出高报酬、高技能高工资、特殊贡献特殊报酬的最佳分配模式；与市场分配机制相比，仍然体现出以静态的保障薪酬为主，而动态的调节激励薪酬作用不足，影响了队伍结构的优化和部分员工积极性的充分发挥，导致一些人力资源的流失，成为国内同行业企业的“人才培训基地”。

（五）企业内部尚未形成动态的自我激励、自我约束的分配机制

目前单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在油田专业分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。现行的薪酬制度分配形式不够灵活，针对三支队伍不同序列人员分配的特点不够突出，日常固定绩效工资比重过大，不能有效激励经营管理人员、科技研发人员、技能操作人员。

自2005年起推行了生产经营目标绩效考核以来，“由以产量为主要考核指标，开始向以生产和效益指标为主的转变。但是，它在运作过程中仍然暴露出了种种问题，突出表现为：企业应有的动力机制没有从根本上予以解决，考核指标与职工的工资奖金挂钩力度偏小，且挂钩指标的确定根据需要每年均有变动，造成政策的不连续性和指标的不科学性；缺少对企业的经营者有力的考核奖罚措施，经营者易产生短期行为，急功近利，影响了企业的持续、健康、稳定发展；功效挂钩所采用的基数核定法，造成了企业自身效益的纵向比较，缺乏企业之间的横向比较，造成“鞭打快牛”的分配不公现象。

二、完善国有油田企业薪酬分配制度改革的主要对策

薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着重要作用；同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬分配管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力，提高员工劳动效率和企业效益，并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。

针对上述问题，笔者认为，国有企业要按照国家对企业工资分配的有关法律法规，以建立符合市场经济要求、符合企业实际并与现代企业制度相适应的薪酬分配制度为总体目标，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、岗变薪变、易岗易薪”的工资分配原则，在企业内部建立起“岗位靠竞争，薪酬靠贡献”的薪酬激励机制，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，建立不同层次的激励约束机制。合理拉开工资差距，稳定和吸引人才，激活人力资源，充分发挥工资分配激励作用，有效调动员工积极性，提高企业竞争力和经济效益。

（一）强化薪酬分配管理基础工作，形成科学薪酬分配制度

当前国有油田企业的分配结构，有岗位技能工资制、岗位等级工资制、技术等级工资制、年薪制等多种薪酬制度并存。每一种薪酬制度都没有深入的分析和进一步的深化，所以我们要重视理论指导作用，加快接受和实践现代薪酬管理理论，摒弃平均主义观念。对于国有油田企业，应做好以下几方面的基础工作：

第一，建立科学的工作评价考核制度。根据实际情况适时调整和精简机构，岗位，人员，明确劳动差别，通过岗位分析，职位评价，适时修订考核兑现绩效工资所占比重，同时减少日常绩效工资总额。第二，逐步建立健全公平岗位竞聘竞争机制和合理淘汰机制，形成岗位能上能下、人员能进能出、收入能多能少的局面。第三，建立简便易行、科学合理的业绩考核制度．并把职工的劳动态度、贡献大小等考核结果作为各类人员培训、使用、升降和分配薪酬的根本依据；同时增大工资总额中“活”的部分比重，增强工资浮动分配的可操作性。努力将工资总额中真正“活”部分所占比重提高到到50-60％为宜。第四，适时合理的推进同工同酬工作的试点，促进体现公平，稳定劳动关系，促进企业经济效益的不断提高。

（二）坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，实现分配形式多样化

当今中国正步入经济全球化时代，企业管理也正由科学管理转向人文管理，现代薪酬理念正在替代传统的薪酬管理理念。我们也应认识到薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理。而评判一种薪酬分配制度的优劣，不是只看人力成本的高低，还要看劳动生产率的高低。因此，要进一步提升油田企业活力，必须充分调动经营管理者、科技研究人员、技能操作人员等广大劳动者的积极性和创造性，必须在“按劳分配”为主体的基础上实行按要素分配的方式。同时根据实际情况，在岗位绩效工资制的薪酬分配基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配形式。例如：对企业主要经营管理者推行年薪制，在明确经济责任和严格考核体系和考核办法基础上，适当加大绩效考核年薪酬的比重，强化经营者的责任心和风险意识，提高对主要经营管理者的激励和约束作用；对专业技术关键岗位人员实行按岗位、按项目、按业绩等方面增加额外绩效工资薪酬（如现行的科研人员津补贴），发挥其长效激励功能；将货币化薪酬和非货币化薪酬结合运用，不仅可以控制好企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充等等；以实现分配方式的多样化。

（三）建立合理的企业薪酬动态激励机制

一个企业，在创业发展期、发展壮大期、成熟稳定期过程中，其对各类员工的薪酬激励措施应该制定科学的薪酬标准、合理的薪酬结构和规范的考核措施，并处于相对动态运行之中。因此，一是薪酬标准与企业的综合效益动态挂钩；二是薪酬结构随不同时期实际需要而动态调整；三是绩效考核措施也因工作性质、内容和要求而动态调整。

薪酬制度应该根据生产经营效果、劳动力市场工资率变化，岗位调整和个人绩效提高相应予以调整；通过建立规范的绩效考核体系，动态、积极、合理地调整薪酬分配，使员工薪酬真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率，效益情况能增能减，以适应薪酬分配的市场化要求。但在目前油田企业实际操作中，由于没有完整有效的考核制度体系，往往使考核工作流于形式。建议通过目标管理、确定岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标。并按月、按季、按年为周期进行考核，保证工作的连贯性，使员工收入与贡献大小挂钩。

（四）将薪酬分配与企业文化建设密切结合

薪酬分配可以比作企业内部的物质发动机，而企业文化可比作企业内部的精神发动机，只有两者紧密结合，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。优厚的薪酬对优秀人才具有强大的吸引力，而好的企业文化氛围能使优秀人才充满激情和创造力。近年来，虽然西北油田分公司人均工资总额不断上升，非货币性薪酬福利也在不断提高，但是各类员工却还只是一味诉求物质需要；因此，在分公司发展壮大的历史机遇时期，应不断培养和改进薪酬文化，营造积极进取的价值理念和重温“塔河精神“，既要加大绩效薪酬的浮动比例，又要注重精神激励，激发关键岗位员工和优秀人才的热情、荣誉感和使命感，使两台发动机都高速运转，才能够全面提升企业核心竞争力，确保企业又好又快和谐发展。

总之，薪酬制度本身是一个历史的过程，产生、发展、演变都有其内在规律可循，企业的薪酬制度改革只有与之相适应，才能实现内有公平性，外有竞争性。而薪酬管理也是油田企业获得竞争优势的必备条件之一，伴随着全球经济一体化进程，国企所面临的挑战和竞争日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系着公司的生存和发展，因此，油田企业必须通过改革并根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，从而走出薪酬分配制度改革管理的误区（不能简化为标准问题，也不能单纯涨工资），应在充分体现激励性、公平性和经济性的基础上，以能力和绩效为导向，全面提高薪酬的内外部竞争力，吸引、留住和激励人才，激活人力资源，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的全面可持续发展。

参考文献：

[1]陈思明.现代薪酬学.上海立信会计出版社.

[2]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.

中石化经营管理建议精品(七篇)

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