资金集团化管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇资金集团化管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：经济：企球化；集团企业；资金管理；统一；信息什；预算；审计

一、集团企业资金管理中存在的主要问题

目前，中国很多企业为了达到迅速扩张的目的，通过新建或兼并重组等形式来扩大产能，提高市场占有率，但往往在发展规模经济的同时，忽略了规模效益，放松了对下属公司的监管，忽视了对下属公司经济业务合理、合规性的控制，只重视财务账面的经营业绩，放松资金流的控制则更加明显。资金做为企业资产中流动性最强的一项资产，是企业管理中最容易发生舞弊的风险点，也逐渐成为企业管理中的一个重点及难点。目前，集团企业在资金管理过程中暴露出许许多多的问题。主要表现在：

1.资金管理弱化，信息失真

企业迅速扩张，通过股权投资控制其它企业，使其成为下属成员单位，但企业与下属公司之间往往仅是一种投资与被投资的关系，无论从人员配置及业务控制上，还是从企业文化整合到资金管理上都不到位。集团化发展的结果是对下属公司业务的失控，加之对下属公司的考核与管理仅仅是依据年终实现的利润指标情况，完全不关注过程的控制，在一个经营周期内，资金管理处在一种失控的状态，下属公司对资金使用完全具有自力，没有任何的监督与控制，由于这种权力的过度放纵，造成的结果往往是集团总部得到的信息往往是滞后的、表面的或经过人为粉饰过的。失真的信息，又如何能够满足现代化集团企业发展的需要呢?

2.多头融资，存贷双高，资金使用效率低下

内部多级法人资金分散占用成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行融资几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。集团内各家企业各自为战，缺乏对集团融资整体、系统的考虑，纷纷各自为站向金融机构申请融资，造成货款规模居高不下，资金周转缓慢，财务费用急剧增加。资金使用效率低下是目前大企业集团又一通病，由于集团企业规模扩大，下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题，严重影响了集团资金的使用效率与效果。

3.资金管理信息化手段欠缺

集团企业要经得起市场竞争的严峻考验，必须能够把各种复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来供决策层参考，传统的管理手段是无法做到的。虽然有很多企业实现了财务核算信息化管理，但对资金管理仍未建立规范性的信息化系统，未实现各种软件系统的综合集成，仍处在手工与信息化共存的半自动化状态，很难做到对所有公司资金的时时监控与查询，资金管理效率低下。认真总结和大力推广网络系统在资金管理方面的经验，全面比较、选择和强制推行统一和适用的资金结算管理软件，已成为当前强化、细化企业资金管理的当务之急。

4.监控不力，存在资金管理漏洞

目前，集团企业普遍存在对下属企业在资金管理环节，由于缺乏行之有效的监控手段与措施，下属公司出于对不同投资偏好的选择或为了谋求个人利益，盲目投资、擅自挪用、转移资金等问题时有发生。虽然有些企业设置了相应的监督职能，也制定了许多监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的信息和资源，故而难以及时有效地发挥监督的作用。此外，即使建立了完善的内控制度及健全的内控体系，由于管理幅度及地域跨度的影响，资金管理环节仍存在一定漏洞可钻。

二、改进措施及建议

集团企业资金管理中暴露出的种种问题，为集团企业的资金管理提出了新的要求，也使管理者们认识到资金管理在集团企业集中管理的一个重要地位。针对目前集团化企业在资金管理中存在的以上问题，结合企业提升管理水平的需要，提出以下改进措施：

1.实行资金统管，成立资金池

成立资金结算中心，实行资金统一归集与使用，加强资金监控是集团企业资金统一管理的最有效的手段。通过对账户的统一管理、资金的统一调度、融资的统一管理以及资金的时时监控，最大限度的降低集团企业存、贷双高的局面，大幅降低集团企业的财务费用，同时加强集团企业的资金使用监控，大大降低资金管理中存在的风险。

(1)统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，加强集团各公司银行账户的管理，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线管理。做到集团下属企业的任何开立银行账户必须经过事前的审批，任何成员单位的银行账户必须纳入资金结算中心的统一监管。

(2)统一资金调度，强化资金运作监管。集团企业内部各成员单位之间资金不平衡是一种普遍现象，有的企业资金始终富余，但没有好的投资方向；有些企业资金始终不足，但又没有好的融资渠道。通过资金结算中心，将集团企业下属成员单位所有的资金集中起来，调剂余缺，互为补充，通过内部的资金调节，从而大大降低了集团整体的外部融资成本。

(3)实现统借统还，提升集团整体融资实力。首先，统一集团的外部融资渠道，集团内各成员单位的所有流动资金融资统一由集团资金结算中心办理，以集团及所有成员单位为一个整体向银行申请“统借统还”银行授信，从而提升集团融资的实力。其次，统一内部信贷管理，通过集团资金结算中心统一对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。

(4)统一资金过程控制，规避资金使用风险。在资金的使用上，一方面加强内部资金预算管理，加强事前的资金支付计划审核；另一方面加强资金流向的过程控制，对非经营性资金支出以及大额资金支出建立多级审批制度，在资金结算审批流程中对关键点加以控制。--

(5)加强资金管理考核，提升资金集中度。资金结算中心的一个重要任务是将企业尽可能多的资金集中形成资金池，通过调剂余缺，来达到降低融资额、降低融资成本的目的。仅仅依靠制度来强制要求资金集中是远远不够的，必须建立起一套行这有效的考核机制来调动下属成员单位的积极性，从而引入“资金集中度”的考核办法。将集团成员单位年资金累计数在集团资金结算中心的集中程度做为年薪考核的一个重要组成部分，从而调动资金归集的积极性。资金的高度集中，也将大大降低资金舞弊的风险。

2.加强资金管理信息化建设

目前，银行网银系统在各家企业得到了广范的普及与应用，但由于受网银自身局限性的限制，集团企业要实现对下属企业所有开户银行账户信息的时时监控与管理，必须使用统一的资金结算中心管理软件，通过与各家银行实现银企直联来实现。目前，国内的资金结算软件经过多年的发展与完善，银企直联功能巳相对成熟。银企直联系统最大的优势就在能够通过一个管理平台，实现跨银行、跨区域多家企业、多家银行的账户查询以及操作功能，从而加强了集团内部资金调度的时效性，以及账户监控的时时性。

财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术，同时也是对企业业务流程再造与优化的一个重要过程。通过资金结算信息化建设，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

3.实行资金全面预算管理

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效工具，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的集中体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。而资金预算做为企业全面预算的一个重要组成部分，更是各项经济业务的集中体现。企业通过资金预算的编制，保障企业资金有序流动，一方面企业将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，实现了资金流与生产流的相互结合与反映。另一方面通过资金预算的控制，加强了对资金使用事前及事中的控制，提升了企业对支付风险及流动风险的管理。

4.资金使用事后跟踪审计落到实处

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关键词：集团化；融资；资金；担保

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

一、前言

现代经济环境下，企业处于一个复杂的综合协作体系中，持续的资金是维持企业正常经营活动的基本保障，资金链安全是企业风险管理的核心，资金管控是连接集团母公司和子公司的纽带。集团化企业要改变传统融资管控思维，结合集团战略规划和财务状况建立科学有效的融资管控体系，实现多渠道、多方式的融资组合，发挥集团资源整合协同的优势，防控融资风险。

二、集团化融资管理思维

相比单体企业，集团化融资具有更大的财务杠杆效应，集团化融资需要从全局出发，从整合集团资源入手，理清融资管理的基本思路。

（一）集团化融资是资源的全面整合

集团化运作有利于提高企业的综合信誉，有利于企业扩大生产，进而产生规模效应。同时通过资源的全面整合，还可以扩大企业担保和抵押能力，增强资信，缓解单体企业融资在规模和资信等方面的约束，这里所说的资源涵盖集团范围内的有形和无形资产，包括固定资产、存货、权证、信誉等。

在集团化融资模式下，资本杠杆作用会显著放大，但在使用融资杠杆的过程中要充分考虑集团和子公司的负债和偿债能力，避免过度融资、短贷长用等带来的风险。审定集团化融资预案要充分考虑集团战略发展的实际需要，确定各融资主体的融资额度、期限和方式。集团融资管理部门要根据资本结构理论优化融资结构，设定适度的集团和子公司自有资本、债务资本比例，设定适当的资产负债率，审定融资方案前要预测资产负债率，做好预警。

（二）树立整体管控思维

集团化融资模式在管理上必须树立整体管控的思维，但在具体融资管理工作中，可适度集中融资权，集权和分权密切结合，统筹平衡。

为确保集团对整体融资工作的管控，以下三个方面必须放在集团母公司集中管理和决策：1.集团年度融资预算方案、集团融资状况分析、全集团融资担保信息；2.重点合作银行及非银行金融机构的融资沟通；3.采取集团授信模式的融资、重大项目融资和其他大额融资。

融资集中管控并不要求所有融资工作都通过集团母公司进行，在审定的集团年度融资预案内，完善集团融资内控管理审批流程后，子公司可拥有一定的融资自。通过调动子公司积极拓宽融资渠道，提高融资工作运转效率，可实现分层控制风险，提高集团化融资整体工作的效率。

三、集团化融资架构的构建和管理

（一）集团化融资架构的构建

集团化融资架构的构建受诸多因素的影响，如集团内部治理结构、行业政策、信贷政策和资本市场等。

集团化融资架构的构建要站在全局高度布局优化，集团化融资架构往往会形成多级化的控股关系，从集团母公司与子公司的组织结构、经营范围、实质控制与关联关系、资产、负债、业务流程设计等方面统一规划，同时必须遵从集团从经营战略到财税、内控等方面的综合效益平衡。在构建集团化融资架构的过程中，要明确集团和子公司、子公司与子公司的关系，分析管控难度，合理设计业务路径，提高融资架构和融资管理的科学性和有效性。但同时也要重视集团化架构下审批流程拉长带来的组织效率降低，市场反应较慢等问题。

（二）集团化融资架构下多种金融产品和融资方式的组合

在资本市场活跃，金融产品复杂多样的融资环境中，集团融资管理人员要有宽阔的融资视野，全面研究资本市场的各种融资工具，多踊的融资路径，推行适合集团战略发展的融资活动。突破融资路径局限，改变单一银行贷款融资模式，可以在间接融资市场上选择多样化的融资架构。同时，集团化融资架构还要充分考虑外部融资方式的多样化，比如可以利用存货质押、应收账款质押、联保、供应链融资等多种方式。近年来，存货质押和应收账款保理等融资业务发展比较快，集团化企业可以充分利用这些方式进行融资。

（三）重视集团战略要求，优化集团化资金配置

优化集团化企业资金配置，可以对资金实行集中统一管理，减少资金闲置，资源整合。集团化企业要搭建自身的资金管理系统，对集团母公司及子公司的资金实时动态监控和静态监督，增强融资能力，根据子公司的实际需要合理规划、调剂使用，必要时可引入银行集团化资金管理业务-集团现金池管理系统，以规范集团与子公司的资金管理，实现集团对子公司资金的有效管控，提高集团整体资金使用效益。在优化集团化资金配置过程中，集团还要完善资金预算管理制度，应以资金预算管理为核心，以资金管理信息化为载体，以资金内控制度为保障，不断健全资金内控管理，完善内部资金管理制度。

（四）高度重视集团化企业的担保管理工作

集团化融资下的担保为缓解融资约束提供了一种较为有效的方式，但是也会带来较大的财务风险。集团化融资架构中的担保方式受到担保法、金融监管环境和行业融资结构的影响。集团化企业必须高度重视担保管理工作，建立符合企业会计准则和法律规范的内控制度。集团母公司要实时监控集团内部各子公司间的相互担保，控制集团总体或有负债水平。同时，集团要对子公司之间的相互担保行为进行制度规范，可以将子公司相互担保纳入集团集中管控，审批权限收归集团母公司，确保集团母公司对全集团范围内的资产抵押、权证质押及信用担保全面管控，合理调配，资源平衡。集团及子公司对集团以外企业的或有负债事项要尽量减少或避免，当必须发生时，对集团以外企业的担保必须严格按照公司章程规定的决策流程审批，同时建立对外担保的风险评估，并落实履行对等的反担保机制。

参考文献：

[1]黎来芳，黄磊，李焰.企业集团化运作与融资约束――基于静态和动态视角的分析[J].中国软科学，2009（04）.

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一、集团化旅游企业财务管理的重点

（一）集团化旅游企业定义

集团化企业主要指由多个法人组成的，以产权关系为基本纽带并依此形成多层次的经济组织。集团化旅游企业就是指从事旅游相关业务的集团化企业。

集团化旅游企业成立目的主要为扩大旅游市场规模，通过市场交易内部化以降低经营成本，增强企业整体抵御风险能力和核心竞争力。

（二）集团化旅游企业财务管理重点

（1）完善财务管理制度。企业要实现有效的财务管理，根本在于要制定完善的财务管理制度，要做到“有法可依”。由于企业具有自身发展特点，应在国家会计准则的基础上，按照企业财务管理的内在规律，结合实际情况，逐步建立切实可行的财务管理体系和工作流程。

（2）建立财务风险防范机制。旅游企业易受外部环境影响，抵御风险能力较弱，影响企业的长远持续发展。旅游企业须提高自身风险防范意识，把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终，提高财务人员风险识别和预测能力，构建完善的风险防范机制。

（3）打造财务信息管理平台。鉴于旅游产品销售时效性、现金流及经营受季节波动、经营范围广业务操作灵活、财务管理复杂等诸多因素，旅游企业更应及时掌握财务信息，有效的控制经营成本，提高整体经营效益，为此建立高效的财务管理系统尤为重要。

（4）提高财务管理人员素质。财务管理人员素质高低，对集团化旅游企业财务管理工作成败起着至关重要的作用。培养、选拔优秀职业道德素质的财务人员；与时俱进，学习最新国家财政税收政策；做好管理人员阶梯储备；推动薪酬激励机制的建立，引入竞争机制。全方位管理措施以提高财务管理人员素质，有利于整体财务管理水平的提升。

二、集团化旅游企业财务管理存在的问题

（一）旅行社产权结构复杂

（1）旅游企业主要通过控股形式，以产权关系为纽带组建集团化旅游企业。而且持股方式多样化，既有垂直持股，也有环状相互持股，还有二者相结合。

（2）中小旅行社绝大多数都是由个人组建形成的，集团化旅游企业通常也是采取收购个人股权以控股中小旅行社，进而达到市场占有率提高、经营规模快速扩张的目的。因此，集团化旅游企业控股的子公司通常都含有个人股成分。

（3）因旅行社是轻资产行业，公司经营主要依赖服务、口碑、人脉，况且旅行社最大的资产即是客户，而客户资源基本又掌握在个人手中，为此在收购初期集团化旅游企业出于稳健性考虑，通常仍由原股东担任子公司总经理。

持股方式的多样化、个人股的存在、过多依赖个人经营，致使集团化旅游企业产权关系较为复杂。集团公司在子公司的话语权、决策权受到一定程度影响。而子公司经营者一贯的单纯追求销售利润与集团公司战略管理、财务风险控制存在必然冲突。

（二）收购的中小旅行社财务工作基础薄弱

（1）信息化管理基础有待加强。1）旅游市场整体盈利能力不强，通常是薄利多销，以销售额的大幅增长赚取利润的增加。为此旅游企业管理者更倾向于业务经营，企业管理局限于经营性管理中，忽视信息化管理，由此导致多数旅游企业信息化水平较薄弱。2）集团化旅游企业因各子公司市场定位、经营方向、发展规模不同，各子公司都是各自经营，自行使用信息系统，集团缺少统一的信息管理系统。信息化平台基于单一子公司经营情况分析，无法实现集团内各子公司信息化数据的联动。

（2）财务基础工作不牢固。由于集团化旅游企业收购的多为中小型旅游企业，而中小旅行社重经营、轻财务的管理思想在企业普遍存在，中小型旅游企业财务管理的弊端必然在集团化旅游企业对旅行社的收购初期有所体现。1）长期轻视财务管理工作，财务工作仅限于事后核算、日常报税，财务在整个公司中缺少核心价值，财务管理被边缘化。2）个别旅行社账外账、不入账问题时有发生，造成出现企业虚盈实亏或者虚亏实盈不正常现象。资金操作随意性大，致使账目不清，资金短缺。3）应收账款占资产比重最大，但对应收账款却没有进行有效管理，对挂账单位、金额、账龄仅依靠业务人员确认，未进行定期对账。应收账款管理混乱，财务核算的真实性、准确性难以保证，给催收欠款带来难度，公司常出现经营资金缺口。

（三）集团化企业管理程序链条长与业务灵活性存在冲突

在集团化企业中，不同层级公司对外投资的延伸，资本运作呈现以少控多的局面。评价一个集团公司的规模大小，主要看合并范围内总资产、营业收入。集团总部监督、控制、跟进子公司财务决策的事前、事中、事后，这样才能保证子公司的财务决策符合集团整体利益。但却导致管理链条过长，管理效率低下。

具体到旅游企业，由于业务特性，对包机、包房等大经营项目的决策时间有较高的要求，特别是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超过供应商规定时间就会被取消定位，团队行程就难以保证。而冗长的管理审批链条，常造成后续业务操作时间紧迫，有时甚至被迫搁置决策。

（四）资金周转不畅、资金利用率低

集团化旅游企业的经营发展，收购或新成立的旅行社不断增加。通常子公司在经营初期营运资金靠集团总部支持，在经营稳定后通过占用集团内部公司团队款业务往来款等方式维持自身资金周转，影响集团内部资金运转的顺畅。由于所属子公司都各自核算，开设银行账户，一定程度上占用资金，使集团内有限资金分散、沉淀、闲置。

（五）旅游行业特性对财务管理的冲击

（1）旅游产品和服务常会受到天气、季节、经济、政治等不可控制因素的影响，这就影响了财务人员正确预判潜在的财务风险。

（2）旅游产品和服务具有灵活多变的特点，也就决定了企业经营策略的灵活多样性。旅游企业为了拓展市场，增加客户，常需要调整或开辟新的旅游线路、开发新的供应商，这就增加了财务人员对成本核算的难度，降低了企业自身抵御风险的能力。

三、提升集团化旅游企业财务管理水平的对策

以实际工作经验为例，对中国国际旅行社总社有限公司（以下简称“国旅总社”）集团化财务管理转型进行阐述，分析如何提升集团化旅游企业财务管理水平。

（一）背景介绍

国旅总社是受国资委管理的中央企业。2009年起，国旅总社通过并购、新设等方式实现了所属旅行社数量的快速增加，集团化旅游企业经营规模迅速扩大。目前其控股的全级次旅游企业已达到上百余家，所属旅游企业占国旅总社整体营业收入80%以上。

在规模扩张的初始阶段，国旅总社也面临其他集团化旅游企业所遇到的问题。在经历多年工作实践，总结经验教训，逐渐摸索到提升集团化财务管理水平的有效对策。

（二）国旅总社提升财务管理途径

（1）财务垂直化管理。财务垂直化管理主要分为两方面：一方面为财务制度管理；一方面为财务人员管理。1）建立集团化财务制度体系。第一，由集团总部根据国家会计准则，结合实际工作调研，制定完整的财务制度体系，重点包括：财务管理制度、会计核算办法、税务工作指引、会计基础工作手册、财务日常操作规范。从宏观到具体账务处理都做了统一、明确的规定。对于旅游业务风险较大的事项，集团总部也做了工作指引。例如，应收账款管理、单团毛利率管控、分子公司管控、关联交易管理都做了更为明细的工作指导意见。为保证各项工作指引的落地，集团总部要求各子公司在总部工作指导意见的框架内，结合本公司实际情况，再制定本公司财务工作管理细则。第二，对于阻力较大的财务管理制度，因集团总部也有日常经营，国旅总部采取先在集团总部实施，待成功后再向所属子公司推广的方式。2）财务人员管理。第一，由集团总部对所属子公司财务总监、财务经理进行选派，由总部下发任命通知书。财务总监、财务经理作为总部外派人员，直接向总部财务部进行汇报。第二，集团总部对子公司财务总监实行定期考核，包括实地工作检查、书面考核、当面述职。总部考核结果直接关系到财务总监任免、薪酬、晋升等。子公司财务总监对财务经理及其余财务人员进行考核，考核结果报集团总部备案。

（2）集团化信息管理系统的建设。1）集团ERP系统建设。建设集团ERP系统，对经营流程进行再造，业务操作流程透明化，财务管控要点镶嵌于业务流程中，财务管理前置，构建集团化在线财务管控模式。在财务基础核算方面，旅行社企业收款、付款、结算、往来款核算流程统一，同时将通常旅游企业管控薄弱的环节：发票管理、往来款管理、单团核算毛利率管控、关联方交易管理、客商及合同管理融于相关流程中。在财务管理方面，预算指标管控、财务多维度分析报表统计等得以在线上实现。落实全面预算管控理念，在ERP系统中通过预算控制体制的建设，对预算数据进行动态追踪，能够第一时间精准的反馈信息，对预算差异采取“下钻式”管理方法，约束预算行为，以便达到事中管控预算的目的。2）逐步统一财务系统。国旅总社逐步建立用友“NC”网络会计核算系统，实现集团整体执行统一的会计科目、核算方法，形成集团总部及所属企业的“一本账”。所属子公司能够最大程度运用集团内资源，精准、及时反映经营情况，集团总部可根据财务系统所反映的信息了解子公司财务状况，从而达到集团化财务管理的效果。进一步规范了会计核算工作，同时实施了网络会计核算系统和网络报表信息系统的对接工作，可通过账务系统准确生成符合集团总部统一管理要求财务报表，以及按照不同的公司管理需求设置的个性化报表或个性化公式，进一步提高了工作效率。3）实现ERP系统与财务系统无缝对接。国旅总社对财务用友NC系统的个性化定制，实现了ERP系统与财务系统的无缝对接，财务经营数据全部来自于业务前端。因前端业务各项数据录入均规定了完整的审批流程，两系统对接既保证了前、后端数据的一致，又有效避免了财务人员随意调整账务，减少了业务、财务人员沆瀣一气的风险。

（3）强化集团化资金管理。1）集团化资金管理从所属子公司编制资金计划开始，对经营活动、投资筹资活动的资金运作进行实时控制。国旅总社建立了“九恒星”网络资金管理系统，通过银企直联、网银合作的方式，实现集团总部对所属子公司银行账户的实时监控。2）通过历史数据分析，按业务淡旺季测算各子公司最低资金保有量，通过与资金日报比对，对所属子公司进行实时预警，协助各公司做好资金筹划安排。3）在集团内部进行资金集中管理，对全资公司“核定额度、超额上划”、对控股公司“协商决定，有偿使用”。将集中管理的闲置资金优先调剂给资金短缺的子公司使用，按银行同期贷款利率收取利息。一方面解决所属子公司对外借款难的问题；另一方面协调配置资金，降低了对外贷款规模及资金使用成本、改善了“存贷双高”的局面、减少了因分散管理而产生的资金沉淀。截至目前，国旅总社已与45家二级所属子公司签订《资金集中管理协议》，进一步优化国旅总社整体资产负债结构。

（4）按照法人治理结构进行管理。1）国旅总社与对方股东选派人员成立董事会、监事会，董事长、业务副总、财务总监由国旅总社指派，公司总经理由董事会选举产生。子公司董事长必须从集团总部经营班子成员中产生。董事长授权总经理一定权限，由总经理在权限范围内主持公司经营管理。给予所属子公司经营班子适当的经营权限，重点掌控超额经营支出、对外投资筹资，重大事项需董事会决议。由此实现经营决策程序化与灵活性、时效性的有效结合。2）同时强调国旅总社作为企业资产的受托人，应该行使投资者全力。在财务管理方面表现为：第一，除聘用财务总监外还要对子公司财务总监进行定期考核，由集团总部决定其去留。第二，有权根据国家政策法规、集团内部财务制度，对子公司进行财务检查。

四、结束语

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（1）实行集团化财务管理模式的必要性。集团企业是我国国民经济的重要组成部分，是一个独立经济体系。从上面的管理模式和管理原则可以看出，分散的集团财务管理有可能影响到集团的整体利益，也不利于充分调动集团的财力物力，反而可能会导致资金被滞纳，甚至被挪用，不能达到其增值效益。因而加强集团企业的集团化财务管理显得尤为重要。但是其依然存在些许不足。（2）实行集团化财务管理模式存在的问题。目前，我国的集团企业集中化财务管理存在的问题主要有以下几点：一是财务控制方面。主要体现在财务制度、预算、财务资金费用管理不统一。二是财务考核方面。财务考核的评估报告体系不完备；考核主体不规范，不能有效的实施奖惩制度；财务指标运用不一致、会计核算处理没有统一的标准等。三是财务监督方面。不完善的财务风险标准；集团内部审计职能不健全。四是财务信息方面。不能有效的全面的掌握财务信息；不能快速传递财务信息；没有独立的财务信息体系。（3）实行集团化财务管理模式的新举措。虽然集团化的财务管理有着独特的优越性，但对实际工作中存在的问题，我们必须进行相应的调整来解决问题，建立一个科学有效的集团化财务管理模式。我们可以从以下几个方面来入手：一是完善由总会计师领导的财务组织和管理结构，实行适当程度上的集权式财务管理体制，对整个集团的财务实行全方位、全过程的统一管理。二是整顿集团整体的内部调控制度，这样可以有效防止资产流失，实现资产效益最大化，为集团的财务控制奠定制度基础。三是建立健全资金管理体系，实行统一的资金管理，提高资金利用率。四是建立财务信息网络系统，使管理人员可随时调用，及时发现问题及时解决。五是合理预算投资回报率，完善各项指标执行情况的指标管理体系，完善绩效考核体系。

集团企业有分散性等特点，传统的财务管理模式以不再适用于今天社会的发展，建立科学有效的集团财务管理模式势在必行。集团企业只有实现科学的集团化财务管理，才能有效的防范财务风险、提高经济效益，最终实现集团价值的最优化。当然，集团企业的集中化财务管理，除了上述几点，还应当加强对财务人员、股本结构控制、集团内部审计等方面的管理。这样才能真正实现一体化的集团化财务管理，才能在保证集团各子公司财务具有一定独立性的同时，又保证了财务信息的真实有效和统一性。

本文作者：朱凯工作单位：苏州大学东吴商学院

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一、当前集团化的财务管理工作存在的问题

当前集团化的财务管理工作中，存在的问题，主要是财务控制力的问题。具体包括了：

(一) 资金归集问题

集团公司如果想要建立自己的资金池，可能会遭到子公司的反对和不配合，资金归集困难。造成这种问题的原因是：集团公司的资金被子公司和各个业务板块划分成了不同等份，如果对子公司缺乏控制力，那么资金就会难以听从集团公司的要求进行归集和调配。

(二) 资金运用问题

很多集团公司在资金运用上存在误区，资金投入过于向某一个项目集中，或向某个生产环节集中。例如：集团公司倾向于将资金投入到关键项目上，而对其他项目或该项目的产业链上的原材料、销售渠道问题没有关注，整合力度不够。但原材料对生产质量的影响巨大、销售渠道也直接关系着企业的市场占有情况和顾客关系，间接影响着集团公司的企业形象和股价。

(三) 应收账款问题

集团公司的应收账款周转率低，也是常见的问题。集团公司的客户，往往是大客户或长期关系客户，与集团公司有不同程度的内在关系，因此在生意往来中，拖欠货款的情况常常发生，经常出现合同中规定了现金收付，但实际上却采取承兑汇票收付的情况。

(四) 财务控制问题

集团公司在财务管理中的一项重要工作，就是建立财务管理的集中性权力，母公司对下属的子公司在财务上必须具有统一指导和控制的驾驭能力。否则，集团公司无法归集资金，整体战略规划和资金安排将无法顺利进行。如果内部控制和监督力度不能够得到保证，那么其具体的财务活动(筹资、融资、投资、运营、利润分配等)将会难以实现集团公司的总体财务目标。同时，如果没有严格的内部审计制度对子公司的财务管理进行监督和管理，将无法规范子公司的财务行为，会对集团公司造成财务风险。

(五) 预算管理问题

预算管理是进行财务控制的重要方法。通过制定预算、监督执行和内部审计的形式，实现集团公司的内部制衡。很多集团公司在制定了预算计划之后，并没有有效执行该计划，具体表现为：对已经制定的预算计划，鉴于各种原因进行改动，预算在一定程度上形同虚设;如果超过预算计划，并没有严格执行惩罚措施，甚至根据超额情况，来修改预算。

(六)ERP 系统缺乏财务管理模块

集团公司中，ERP系统已经非常普及，涉及到计划、采购、库存、生产、销售，在财务上涉及到应收应付管理、资产管理、成本管理等。但是财务管理的模块并没有成形，与生产模块、销售模块等的衔接程度不高，仅限于表单的对接和数据的共享，缺乏信息内在联系的挖掘，离公司财务管理的网络化、信息化、系统化还有一定的距离。

二、加强集团化财务工作的措施

针对上述的集团化财务工作所存在的问题，提出了如下加强集团化财务工作的措施，提高集团化财务工作的效率和效果，保证财务工作的顺利开展。

首先，加强对子公司的财务控制管理。集团公司需要定期收集子公司的财务数据、资金需求、投资需求等，借助集团公司的名义进行统一融资，降低融资成本，同时能够建立自己的融资中心，将融资权力和现金流都集中到总公司，并将资金分配的权力收归总公司所有，利于对子公司进行财务控制。而收集资金需求的数据，及时掌握子公司的日常经济活动，通过对资金监控来达到对日常经营的监控。对有突发性投资需求和资金需求的子公司，集团公司可以从资金池中抽取一部分资金，通过贴现的方式分配给子公司，一方面保证了子公司的运转，另一方面也可促进子公司合理使用资金。

其次，加强资金投入多元化。这一措施是对资金分配多样化和投资选择的管理。集团公司不能仅仅将资金过分集中在某一个优势项目或一个局部产业链，这样会造成财务风险过于集中的问题。出于分担风险和纵向一体化趋势的考量，应该加强资金投入多元化，将一部分资金投资到上游产业链，保证原材料供应的稳定性，同时将一部分资金投入到下游市场，使得公司能够有机会直接接触市场、把握顾客。另外，还可以通过横向一体化或多元化战略，进一步扩大集团公司的规模效应。

第三，加强预算管理和审计监控。提高集团公司的预算管理权力，以战略为导向，进行全面预算管理。首先，要让预算计划和管理具有灵活开放的特征，能够适应环境的变化而进行调整。第二，预算管理必须涵盖到企业经营全过程，对子公司必须进行全面预算管控。另外，预算计划和管理还需要考虑到企业文化和企业氛围，适应公司战略发展。严格对子公司进行经营业绩的审计确认，审计工作应当按照集团公司出资到哪里，审计监控就覆盖到那里的原则，实现审计监控工作的全面覆盖。

篇(6)

关键词：集团化经营 内部资本市场效率 投资效率

引言

作为一种介于市场与单一企业之间的经济组织，企业集团在世界各国广泛存在，并在新兴市场经济中逐步位居主流地位，因此企业集团的研究引起了国内外学者的广泛兴趣。投资效率――作为影响集团经营经济后果的中间桥梁，集团化经营对内部资本市场的启用是否会带来效率的提高呢？

Stein（2003）认为，内部资本市场在配置效率上存在“明亮”的一面，同时也存在“黑暗”的一面。明亮的一面是，与外部市场相比，内部市场可以节约交易费用。新兴经济国家中，由于制度的缺乏，导致外部市场在信息处理、产权保护等方面的低效，增加了单个产品进入市场的交易成本。但是，由于企业集团复制了本该由外部市场所承担的制度功能而使企业价值得到了增加（Khanna and Palepu，1997）。另一方面，集团总部通过“挑选胜者”等竞争机制，促进集团内资源向具有更好的增长前景的部门转移，使既定资源的使用效率得到了提升（Gertner et al.，1994；Stein，2000）。不同于以上观点，众多学者认为，双重问题在企业集团普遍存在，企业集团总部与其成员企业之间、企业集团控股股东同外部中小投资者之间均广泛存在着问题，不仅可能导致企业集团资源分配的“社会主义”现象，而且可能使得企业集团异化为控股股东侵占中小投资者利益的工具（Bae et al.，2006；Betrand，2002），降低内部资本市场效率，也就是“黑暗面”。由此可见，从国内外研究来看，对于集团化经营与投资效率之间的关系仍然很模糊，没有一个明确的答案。

本文将集团化经营同公司的投资效率问题结合起来，一方面打破了现有成果中基于单个企业层面的研究，更是进一步从集团化经营这一独特视角来对上市公司的投资效率问题进行创新研究；另一方面，企业集团的一个重要特征是建立了一个内部资本市场，但在现有的实证研究中，鲜有通过度量内部资本市场的效率来衡量它有效性的，其作用机理尚缺乏经验上的证据。本文着眼于内部资本市场，通过三种不同的方法来度量集团公司的内部资本市场效率从而进一步考察集团化经营与投资效率之间的关系，也是对现有研究的一种补充和完善。

理论分析与研究假设

在现代市场经济条件下，资金的获取有两种主要的渠道：一种是通过外部资本市场，即证券市场和信贷市场；另一种则是通过企业内部获取，也就是内部资本市场。我国的外部资本市场经历了20多年的发展虽日趋完善，但尚不发达，投资者法律保护程度也相对较弱，使得公司的管理者与市场的投资者之间存在着严重的信息不对称。与管理者拥有更多的信息优势相比，外部投资者可能并不了解企业经营的相关信息，从而存在好的投资项目被低估而差的投资项目被高估的情况。企业为能够产生高效益的项目筹集资金而发行的证券由于价值被低估，无法按计划筹集到相应的资金，便不得不将一部分边际效益高的项目舍弃，而价值被高估的差的投资项目则可以筹集到充足的资金，使资金浪费在低边际效益的项目上。由此可见，这种信息不对称会带来不同程度上的融资约束，从而影响企业的投资效率。

对于集团化经营公司来说，通过构建内部资本市场，可以有效的缓解由信息不对称所带来的融资约束问题。构建的内部资本市场，通过模仿市场的机制，部分的复制了市场的功能，用集团“看的见的手”取代了由市场这只“看不见的手”所进行的资源配置，企业集团便可以通过一种“挑选胜者”（Winner picking）的活动来重新分配集团内的稀缺资金。由于企业集团的成员公司在成长性和投资机会方面均存在着不同步性，从而可以在有着成长性差异的成员企业之间，实现现金流由低成长性的企业流向高成长性的企业，使得高成长性的企业能够拥有充足的资金以便更好的投资净现值为正的项目，也就是说存在着一个在内部资本市场内部的跨成员公司的资金的重新配置，缓解了企业的融资瓶颈问题，并进一步提高集团公司的投资效率。此外，通过组建跨行业以及跨地区的企业集团，利用规模优势，可以借助其网络以及良好的声誉效应打破地区间的壁垒，从而能够在全国甚至更为广阔的范围内来寻找投资的机会。企业集团中的众多成员企业有着共同的品牌、实施着统一的战略，建立相同的营销网络，实现信息共享，有效地降低经营成本，从协同效应中获得更多的收益，进而全面的提升集团化经营公司的投资效率。因此，本文提出：

假设1：与独立上市公司相比，集团化经营公司的投资效率更高。

对于集团化经营公司来说，其构建的内部资本市场对于外部资本市场的不充分、不发达、信息的严重不对称、投资者法律保护的薄弱以及公司外源融资的高额成本等制度背景影响下产生的融资约束起到了很好的缓解作用，其有效性也反映了对不完善的外部资本市场制度补充的程度。也就是说，内部资本市场越有效，当集团公司遇到外部融资渠道不畅，同时成员企业又面临好的投资机会时，集团总部也越能够给予资金支持，使得在企业集团内部实现资金由投资机会稀缺但持有现金充足的成员公司流向拥有投资机会但持有现金稀缺的成员公司，使面临较好投资机会的集团成员分配到更多的资金，缓解投资不足，而当集团成员投资机会不理想时，少分甚至不分投资资金，抑制投资过度。另外，内部资本市场越有效，其具有的信息优势也更强，能够更好的识别投资项目的好坏，即当某一产业发生不利变化时，企业集团可以通过有效的内部资本市场迅速将资源重新配置到其他收益率较高的产业或部门，从而起到较好的规避风险的作用，实现资金的优势配置并进一步提高其投资效率。因此，本文提出：

假设2：集团化经营公司，内部资本市场越有效，其投资效率越高。

研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文选取 2008-2012年沪深两市A股上市公司的经验数据为研究样本，所使用的数据来源于CSMAR数据库。剔除了ST股、金融行业上市公司以及数据不健全的公司。对于集团公司的界定，本文借鉴了肖星和王琨（2006）的界定方法：对于持股比例大于 5%的股东进行追溯，在两家或者更多的上市公司中，如果大股东或者公司的控股人能够追溯到同一个经济主体，那么我们就将这些上市公司定义为集团成员公司。由于存在同时由多个集团共同持有样本的情况，本文剔除了由多个集团共同持有的样本，共得到7867个年度观测值，其中集团化经营公司为1596家。数据的处理以及分析全部通过Stata10.0 完成。

（二）模型设计与变量定义

1.投资效率的度量。本文借鉴辛清泉等（2007）的研究方法，对于公司投资效率的度量，采用了Richardson的投资模型，其模型如下所示：

Inew，t=β0+β1Growtht-1+β3Leveraget-1+β3Casht-1+β4 Aget-1+β5 Sizet-1+β6 Returnst-1

+β7 Inew，t-1+ΣYear+ΣIndustry +ε （1）

在利用模型（1）估算出企业正常投资水平的基础上的回归残差，将回归残差取绝对值来表明投资的非效率程度，进一步通过取非效率程度的相反数来将其转化为正向指标，表示为投资效率（I），I值越大表明投资效率越高。在模型（1）中， Inew，t表示当期的投资支出、Growth为投资机会、Leverage为资本结构、Cash为现金持有水平、Age为公司的上市年限、Size为企业规模、Returns为股票回报率，Industry和Year为行业和年度的控制变量。

2.内部资本市场效率的度量。纵观国内外的现有研究成果，多从理论测度和实证测度两个层面度量公司的内部资本市场效率，鉴于理论测度较抽象并难以操作，因此本文采用以下三种国内外目前常用的测度方法：q敏感性法、现金流敏感性法和基于上期资产回报率的现金流敏感系数法。这些方法均从企业层面来测算内部资本市场效率，本文进一步将这些方法拓展到集团层面，从而测算企业集团的内部资本市场效率，各种方法计算如下：

q敏感性法。计算公式如下：

其中salej表示集团成员公司的销售收入 ；totalsale 表示企业的销售收入总额 ；capexj表示集团成员的资本支出；totalcapex表示企业的总资本支出。本文定义虚拟变量ICM_tq，若QS大于0，ICM_tq取1，表示内部资本市场有效；相反则取0，表示内部资本市场无效。

现金流敏感系数法。其计算公式为：

计算公式与q敏感性法相类似，只是把公式中的（Qj-Q）替换为。其中，表示集团成员的现金流与销售收入的比率；表示集团平均现金流与销售收入的比率。本文定义虚拟变量ICM_cf，若CFS大于0，ICM_cf取1，表示内部资本市场有效；相反则取0，表示内部资本市场无效。

基于上期资产回报率的现金流敏感系数法。其公式如下：

本文定义虚拟变量ICM_new，若CFSa大于0，则ICM_new取值1，表示内部资本市场是有效的；反之，则取值为0，表示内部资本市场是无效的。

3.回归方程。在确定好投资效率的度量方式后，本文采用以下的线性回归模型来检验集团化经营对投资效率的影响：

I=测试变量+Own+Mer+Growth+Size +Leverage+Roe+FCF+年度+行业+ε（2）

在模型（2）中，I表示投资效率，为通过模型（1）得到的残差计算而来。测试变量包括是否为集团化经营公司（Group）和内部资本市场的配置效率（ICM_tq、ICM_cf、ICM_new）。控制变量包括第一大股东持股比例（Own）、管理费用率（Mer）、投资机会（Growth）、公司规模（Size）、资本结构（Leverage）、公司的盈利能力（Roe）以及自由现金流（FCF）。本文所用各模型的变量定义如表1所示。

检验结果与分析

（一）描述性统计

表2为集团公司与非集团公司以及内部资本市场有效和无效的情况下投资效率的差异性描述。从表中可以看出，相较于非集团公司，集团化经营公司投资效率（I）的均值、中值、最小值和最大值都要更高，并且从三种方法衡量的内部资本市场效率来看，内部资本市场整体有效的集团公司的投资效率更高。

（二）集团化经营与投资效率的回归结果分析

从表3的回归结果来看，全样本中Group的系数显著为正，说明集团化经营公司对于内部资本市场的启用以及集团化经营公司本身的一些特有优势能够很好的缓解公司的融资瓶颈，提高投资效率，与本文的假设1是一致的。对于分组检验，回归的结果表明，无论是在投资过度还是投资不足任意一组中，集团化经营公司都起到了提高投资效率的作用。但投资不足组的系数和显著性水平均要高于投资过度组，这也说明了相较于集团化经营缓解公司的投资不足的作用，对于投资过度的监督抑制力度仍有待加强。

（三）集团化经营、内部资本市场效率与投资效率回归结果分析

表4为集团化经营、内部资本市场效率与投资效率的回归结果。以集团化经营公司为研究样本，从内部资本市场效率的视角出发，进一步考察集团化经营与投资效率的关系。本文通过Q敏感性法、现金流敏感性法以及基于上期资产回报率的现金流敏感系数法三种方法来衡量集团化经营公司的内部资本市场效率，从三种不同衡量方法的回归结果来看，ICM_tq、ICM_cf以及ICM_new的系数均显著为正，表明内部资本市场越有效，集团公司的投资效率越高。回归结果很好的验证了本文所提出的假设2。这说明，通过集团化经营形成的内部资本市场对我国特殊制度背景影响下产生的融资约束起到了很好的缓解作用，内部资本市场的资金配置作用，使集团内部的资金更多的配置在投资机会充足但资金稀缺的项目上，从而提高公司的投资效率。

（四）稳健性检验

为了避免 Richardson（2006）模型可能产生的系统偏差问题，本文将模型（1）按残差大小等分成三组并剔除掉中间一组，将残差最大一组作为投资过度组，将残差最小一组作为投资不足组，再次进行回归。回归结果与本文一致，表明本文研究结论具有一定的稳健性。

结论与启示

针对企业集团这一普遍存在于新兴市场的经济组织，本文通过上述理论分析以及实证检验，并得出以下结论：同独立上市公司相比，集团化经营公司具有更高的投资效率；对于集团化经营公司来说，内部资本市场越有效，投资效率越高。

本文的研究启示在于：集团化经营弥补了外部的制度缺陷，但是这种弥补作用是如何实现的，又会对企业的经营产生什么样的影响，一直缺乏经验上的证据，本文结合了内部资本市场效率，从这一视角进一步证实了集团化经营对于企业投资效率的提升的正面作用，为新兴市场发展大型企业集团提供了合理的解释，并且内部资本市场效率的提高会显著带来投资效率的提升，因此如何进一步提升集团公司的内部资本市场运作效率，值得我们更为深入的思考和探索。

参考文献：

1.Stein J C. Agency， information and corporate investment[J].Handbook of the Economics of Finance， 2003（1）

2.Khanna T，Palepu K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets[J]. Harvard Business Review， 1997，75（4）

3.Gertner R H，Scharfstein D S，Stein J C. Internal versus external capital markets[J].The Quarterly Journal of Economics， 1994，109（4）

4.Scharfstein D S，Stein J C. The dark side of internal capital markets：Divisional rentseeking and inefficient investment[J].The Journal of Finance， 2000，55（6）

5.肖星，王琨.关于集团模式多元化经营的实证研究―来自“派系”上市公司的经验证据[J].管理世界，2006（9）

篇(7)

【关键词】信息化；核心竞争力；管理水平；方向

【Abstract】the development of hospital collectivization mode，is a new subject of current hospital management，but also the future of the hospital market，large-scale business development trend.The hospital group development，is conducive to the integration of medical resources，improve the utilization ratio of health resources，is conducive to the improvement of regional medical technology level，and promote the sound development of the medical market，have good social benefit.

【Key words】Information technology；Core competitiveness；Management level；Direction

1 医院集团化发展的前提条件

随着社会主义进程的不断深化，人们的物质文化生活的不断丰富，人们对自身关注度达到空前的提高，本来在县级医院能够解决的医疗问题，人们却都涌到上级医院；而上级医院的接诊率有限，这样就造成，大医院门诊量过大，医院超负荷运转，而对一些区属医院或企业医院，硬件建设发展较快，技术力量却不足，就诊患者人次不断下降。基于这样的环境下，医院集团化应运而生。

2 医院集团化管理流程

以本院为例，济宁市第一人民医院是一所三级甲等医院，拥有100多年的历史，曾经是山东鲁西南地区唯一一所三级甲等医院。我院集团化合作医院有：原来二级医院（原区医院）、专科特色医院（原肿瘤医院）、社区街道卫生院和总院自己投资兴建的分院；联合做法是：原来是独立法人的医院，双方原来的所属行政关系、资产关系不变，双方原来功能定位、承担业务不变，实行集团化管理的医院管理模式。另外，对各分院管理实行合作：由我院管理人员担任主要行政领导（院长、医务科长、护理部主任）；技术合作：分院主要业务科室的行政主任由总部选派副高级技术职称以上医师担任，其他科室将由总部安排每周总查房或其他形式的业务指导，我院还将向分院提供重点学科的先进技术与科技成果，开设特色门诊和特色手术，人才交流；根据需要总部选派管理、医技人员到分院任职的同时，分院也选派具有一定条件的管理及技术人员分期、分批到总部参与行政管理与医疗工作，使学科带头人接受系统培养；资源共享：分院将依靠总部的雄厚的实力与技术， 把许多原来外送的检查、化验、以及后勤服务等由总部解决，如有可能实行设备物资统一购置的后勤集团化管理[1]。

3 医院集团化管理的形式

从医院集团的内部联结形成而言，主要有通过合并、新建等方式产生分支机构的完全隶属型以及通过资金、技术、设备、经营协作等为纽带而形成契约联结型两种形式[2]。

从组织、控制结构来看，医院集团一般为2～3层，即最高决策层、中间决策层和基层机构。最高决策层可以是类似于董事会的独立型控制组织，辅以相应的人力、财务、信息控制等系统；也可以是通过核心医院履行其职能的依托型结构。

4 医院集团化发展的益处

4.1 合理分配和利用资源

医院与医院之间为了争取有限的市场资源，竞相购买大型设备，各医院之间还需投入大量资金重复做广告，这些费用无疑要加在病人身上。如果集团化管理，集团内部避免医院之间的恶性竞争，集团科学配置市场资源和设备资源。避免重复投资，各种大型设备可以共享，病人检查结果可以互认，不仅减轻了医院投资压力，也避免了病人的重复检查，降低了费用。另一方面，专家教授在集团内部医院可以流动，是集团内部所有医院的财富，在任何医院就诊的病人，只要病情需要可以享受到集团内各专业高级人才的服务，充分发挥人才效应，让老百姓享受到高水平的医疗服务。

4.2 有利于专科建设

集团化管理下的医院，各个医院专科设置有侧重，甚至一个医院就一个科，这样不仅医院自身具备了很强的市场竞争力。同时病人能得到高水平的专科治疗。

4.3 降低运营成本

医院集团化发展可以减少行政管理机构，重复的部分职能部门可以集中，从而减少行管人员。各个医院的物质采购可以由集团统一招标采购再集中配送。由于集团采购量大，可降低价格，节约成本。这样药品、消耗材料可以以较低的价格提供给病人，人才成本、物资成本降低后医院运行成本下降，病人费用进而降低[3]。

5 总述

医院集团化发展的前途很乐观，医院在为患者提供优质高效的医疗服务的同时，也响应国家医疗卫生改革的需要，是打造和谐卫生，构建和谐社会的重要环节；通过医院集团化建设，打造医疗技术新高地，提高医院整体水平，让医院集团更好地为社会主义现代化建设服务为人民群众的健康保驾护航。

【参考文献】

[1]张旦琪，袁克俭.实行医院联合的动因与做法及收益[J].中华医院管理杂志，2000，6.