代建工程项目管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇代建工程项目管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词:代建工程;项目管理;思路创新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。代建制工程的项目管理一般比较专业化与规范化，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。

一、代建工程项目管理存在的问题

1、项目管理覆盖面不广

由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。

2、代建工程项目管理缺乏经验

与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。

3、项目前期工作的风险加大

代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。

4、代建工程项目管理公司人员素质不高

由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。

二、代建工程项目管理组织实施程序创新

代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。

三、代建工程项目管理思路创新

1、加强推行工程代建制

由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。

2、严格代建工程项目管理制度，加强监管

政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。同时还必须重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，不断规范代建工程项目管理行为，使工程代建项目管理市场规范化。

3、建立代建工程项目管理经理责任制

在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。

篇(2)

一、山东建工集团的现状

山东建工集团下辖山东省建设建工（集团）有限责任公司和山东建工股份有限公司。有限责任公司是以房屋建筑施工总承包为主业的施工公司。股份有限公司是以生产、销售、安装新型建材和钢结构为主，是争取上市的建材工业公司。集团现有从业人员7000多人，各类专业技术人员3000多人，其中，中高级职称400多人。到2002年底，集团总资产22亿元，企业净资产2亿多元。有限责任公司下设土建总承包子公司11个，水电安装、空调、消防、装饰、路桥、预应力特种工程、建筑智能化等专业施工管理的子公司12个。股份有限公司下设金属结构公司、新型建材公司、速成墙公司、工程设计公司等八个子公司。截至2002年底，集团在建施工面积250多万平方米，完成企业总产值20多亿元人民币，其中：建筑业产值15亿元，建筑工业产值5亿多元。集团完成利税1.3亿元，其中实现利润7642万元,各类税金5358万元。为此，集团荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”，“全国先进建筑施工企业”，被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。工程质量三次夺得“鲁班奖”，13次获山东“泰山杯”奖，28次获得济南“双十佳”奖。

山东建工集团何以取得如此骄人的成绩，归根结底关键的一条就是得益于实施工程项目管理。

二、实施工程项目管理时的企业背景。

山东建工集团的前身是名不见经传的中小企业山东省建筑工程公司，成立于1979年。当时企业内忧外患，机构臃肿，人才匮乏，濒临亏损境地。企业1000多人，在建施工面积仅9.5万平方米，年度完成建筑业产值仅548万元。经过在计划经济体制下经过12年发展，到1990年在建施工面积才增长到16.6万平方米，年度完成施工产值2658万元，企业实际亏损近百万元，人均收入仅有2400元。在这种情况下，企业该向何处去、如何生存、如何发展成为企业面临的急需解决的重大问题。我当时任副总经理兼总会计师，在上级领导的支持下，我建议公司党委实施项目法施工（现在规范为工程项目管理），扭转陷入难以为继的企业，公司党委同意了我的建议，从1991年开始，我们踏上了筚路蓝缕、崎岖坎坷的改革征程。公司率先在山东省国有建筑施工企业中推广普及项目法施工，结果，初战告捷，1991年当年完成建筑业产值和实现利润分别比上年提高了30%和82%。从此，彻底扭转了企业困难局面，企业发展一年上一个较大的台阶。从1991年实施项目法施工到2002年的12年中，集团建筑业产值由3590万元增长到15亿元，增长41.7倍，实现利润由84万元增长到7642万元，增长88倍。工程质量从1990年优良品率25%，提高到2002年的81.33%，并连续四年保持在80%以上。职工人均收入从1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、实施工程项目管理的具体做法

从实施项目法施工，到实行工程项目管理，是对建筑工程施工管理的实质升华。我们始终把实施工程项目管理纳入到企业发展的重要战略范畴，已经形成了企业必须坚持的恒久发展战略。具体做法是：

1、搞好战略策划，坚持实施“两层”分离。

工程项目管理的根本要求，就是实行项目管理层与劳务作业层分离。这是对计划经济体制下混合编制施工管理模式的革命。就单位工程而言，组建项目经理部是一次性的施工管理组织，开工成立，竣工解体。对企业来说，它不是一次性的施工组织，而是长期施工管理的战略模式，是企业管理的有效机制，是施工管理的根本体制。

（1）管理层的组织机构及其运作。

对管理层的管理，经历了三个阶段。第一阶段是，1991年采用总公司直管式项目管理部，由总公司直接组建项目经理部管理工程项目。这种直管式项目经理部共分两类。一类是自营队伍项目经理部，是由原工程处分离出来的，其施工生产以自有班组为主；另一类是联营项目经理部，这类项目经理部的施工生产选择实力较强的分包建筑队伍实行联合经营。

第二阶段是随着项目经理部的不断扩大，于1994年将原直管式项目经理部组建为项目公司，由项目公司组建项目经理部。这种项目经理部完全实现了一次性施工管理组织机构的内涵要求，项目公司设财务部、质量技术部、经营管理部、料具供应部和综合办公室。领导班子实行“一长两师制”，即项目公司经理、主任工程师和主任会计师。其定员编制由项目公司根据其承担任务的规模决定，动态管理，忙时多聘，闲时退回人才市场。项目经理部不设职能部门，只设专兼职的职能人员，由项目经理、主任工程师和主任会计师组成项目承包班子，实行对工程项目从开工到竣工交钥匙全过程的承包责任制。

第三阶段是在市场经济深入发展的情况下，于1997年将项目公司改制成为股份制的具有法人资格的有限公司。除继续履行项目管理层的职能之外，突出强调了对工程项目的总承包和资本经营，即由子公司法定代表人和班子成员出资入股。子公司法定代表人出资30-60万元，班子成员出资5-30万元不等，从而建立起高风险的现代企业经营机制，增强了对项目管理的压力和动力。

（2）劳务作业层的组织结构及运作。劳务作业层的管理方式，先采取的是混合工种编制，定向输出的劳务工程处模式。后是采取对劳务作业层实行专业化管理，组建劳务管理公司。设专业施工处和综合施工处。专业施工处组建瓦工、钢筋工、木工、架工、装饰、抹灰、镶贴、油漆、喷涂等专业分包队；综合施工处对建筑分包队伍实施统一管理。另外有成建制的水电安装公司、金属结构公司、通风空调安装公司、防水公司、消防公司等自有专业施工公司。这三个层次的劳务队伍都取得了相应的资质，为集团实施工程总承包奠定了基础，形成了全过程综合承包能力。

四、实施工程项目管理的配套措施

1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。我们主要采取了项目经理实行以年薪制为主，质量、成本、安全等责任目标挂钩奖罚的承包责任制，收到较好的效果。

2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。12年来，我们对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到了干前有预算，干中有核算，干后有决算。

3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，我们主要建立了劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。

4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，我们在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。到目前为止，山东建工集团已经建立了较完整的，基本上满足需要的信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现了内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起了质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持了过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。另外对砼及其他材料的试验、检验均实现了实验室数据自动化获取，试验报告也实现了电脑化管理。

5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，我们建立了由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。

6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。为此，制定了《业务系统化管理规定条例》。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。

7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，我们坚持了施工现场管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、铜牌及安全杯的评比活动。我们在2万平方米以上的单体工程和群体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高了企业知名度。

五、实施工程项目管理为建立现代企业制度创造了条件，奠定了基础。

现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。现代企业制度强调管理科学，而工程项目管理的内容和重点就是质量、成本、安全、进度、合同和信息，这些管理的规范化，是对管理科学的最大体现。实施工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此才使我们实施三次较大规模的改革、改制得以顺利进行。

1、实行集团化经营，建立现代企业制度。1994年我们将山东省建筑工程公司改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司后，立即着手于建立和完善了企业法人财产制度、法人治理结构、企业财务会计等几项制度。至2002年的八年中，集团公司取得了令人满意的成果。施工产值累计完成60多亿元，实现利润近3亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的30多倍。我们山东建工集团发展如此之快，就是实施项目管理战略的结果。

2、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。具体做法是：1997年，我们对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，这次改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头，例如，我们的一公司1997年改制时，年完成产值3079万元，利润98万元，而2002年完成产值3亿元，实现利润770万元。实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

3、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股仅19.12%，从而重新理顺了企业与国有股新的资产的关系。

六、实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理。

中国加入WTO后，我们以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以集团战略性调整主线，以强化和完善项目管理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地提高企业的核心竞争力的目的。

1、搞好集团组织结构的调整。我们坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构、管理人员的精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从集团总公司到各子公司甩掉计划经济体制下实施的直线职能式管理模式，实行以项目管理为对象的矩阵式管理模式，突出部室化业务系统化管理。集团总公司机关设立了市场经营管理、企业战略管理、工程项目管理、财务融资管理、质量监督管理和党务工作管理等六个部室。各子公司机关设立质量技术、经营管理、料具供应和财务会计等四个部室。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是使集团企业管理、项目管理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减人员，不减工作效率，不减岗位责任，使在管理岗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

2、搞好生产组织结构的调整。我们在坚持制度创新，机制创新的前提下，及时调整经营思路，实行培植骨干公司，优化专业公司和扩大股份公司的策略，突出解决子公司发展不均衡的问题。对施工任务少、管理不到位、产值效益差、无大发展前途的子公司，采用内部兼并、重组方式进行调整。今年我们重组了九公司、十一公司、青岛办事处和劳务管理公司，组建了旨在加强专业总承包管理的安装工程总公司，着力扶持发展快的骨干公司，切实建立优胜劣汰机制，突出解决资本分散、素质低的子公司的问题，提高集团经营管理的集中度。

3、搞好集团产业结构调整。产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。形成建筑施工和建筑工业“两翼”齐飞的新格局。

产业结构调整的重点是：一是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东建筑工程学院和山东岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。今年就能形成完成产值1.2亿元，实现利润900万元的规模。二是加快山东建工工业园建设。我们投资3000多万元建立了山东建工工业园，已经成为集团发展的一个新的增长点，并成为上市主导产品的生产基地。我们已经成功地引进澳大利亚速成墙建筑系统新型墙体材料，目前已经正式投产，今年将形成完成产值2000万元，实现利润300万元的规模。这种速成墙建筑系统新型墙体材料有望成为股份有限公司的拳头产品。为进一步加快工业园建设，现已投资2000万元，建立工业园研发中心，引进5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。为扩大工业园发展规模，设立招商处，加大招商引资力度，扩大招商范围，与工业园相关及不相关的产业，只要产品适销对路，适应市场需要，均可招商引进，今年将有2-3家企业进园。

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关键词：工程监理；工程项目管理

Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.

Keywords: project management; project management

中图分类号：U415.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

近几年来，国家出台了一些相关的政策法规积极加以引导和支持，建设部也正在努力培育房屋建设项目的代建市场．开展设计施工总承包的试点工作。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。推行工程总承包和工程项目管理．是深化我国工程建设项目组织实施方式改革．提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益．规范建设市场秩序的重要措施：是勘察设计监理、施工企业调整经营结构．增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世贸组织后新形势的必然要求：也是贯彻党的十发展战略．积极开拓国际市场．提高我国企业国际竞争力的有效途径。实施工程总承包和工程项目管理服务．给监理企业的发展带来了新的机遇．有助于监理企业走出困境拓展业务空间。我们监理企业一定要抓住机遇．努力创造条件．实现向工程总承包和工程项目管理的业务延伸。

一般来说．由于监理企业集合了一大批既懂专业技术、工程经济，又懂管理和法律的优秀人才，并在多年的监理实践中积累了较为丰富的项目现场管理经验和大量信息资源及社会资源，熟悉市场、熟悉行业法规和技术标准规范．具有较强的协调能力和服务意识，建立了较为完善、行之有效的质量管理体系，因此实施工程总承包和工程项目管理服务具有一定优势。目前已有部分实力较强的公路、水运工程监理企业开展了此项业务。根据建设部确定的今后2O年建设发展的总目标和建设建设监理行业的实际情况．监理协会在2004年也确定了实现建设建设监理继续发展的奋斗目标．其中明确提出要以队伍建设为重点，到2010年能基本适应建设建设任务的需要，形成一批综合实力较强的骨干监理企业，部分监理企业具备项目管理能力．能跨出国门进入国际市场承接咨询监理业务：到2020年．建设建设监理队伍实现规范化、科学化、信息化管理．适应建设建设任务的需要并基本与国际接轨．适应在更大范围内、更深层次上的国际合作和竞争，形成一批公信力强的品牌监理企业。根据这一奋斗目标．监理工作如何合理定位．如何与国际接轨，业务范围如何向项目管理、工程总承包拓展，向国外拓展以及如何推进监理行业内部的结构调整，加快企业发展．对于一些大型综合类企业如何做大做强．发展成为能代表行业水平和实力的、能与国际咨询公司抗衡的品牌骨干企业或企业集团．逐步转型为建设建工程项目管理企业多数专业化中小型企业如何做精做专．发展成为独具特色、规模适度、专业性强、机制灵活的充满生机和活力的新型监理企业．成为开展施工监理服务的重要力量．这些问题还有待认真研究

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关键词：土建工程；项目管理；方法

前言：我国的建筑行业正处在一个加速成长的时期，建筑物规模的不断加大和数量不断增加无疑给建筑行业的技术与管理提出了更高的要求。但是，由于全过程、全方位项目管理的理念尚未形成，项目管理的各个方面不够完善，导致建设工程投资中损失浪费、发生安全事故的现象比较严重。本文对土建工程项目全过程中存在问题进行了研究与分析，并且提出对大多数工程项目都可行的对策，这对于促进我国建筑行业的发展，促进我国土建行业的管理水平有着很大的作用。

1.我国当前土建工程项目管理存在的问题

1.1土建工程项目投资管理体制不善

现阶段.我国工程建设领域的投资方主要是中央政府、地方政府和一些公有制企事业单位，但公有制企事业单位所占的比重并不是很大.建筑市场最大的买方仍然是政府.所以各级政府在项目建设中起着不可取代的作用.但是目前我国的项目法人领导班子大多是由各级行政领导和主管部门负责人组成的，所以投资体制仍带有浓厚的行政色彩和极强的计划性，可见投资管理的体制并不完善.

1.2相关单位对项目法人的约束不够

非经营性建设项目的项目法人，除了项目建设资金外，无其他流动资产和固定资产，没有承担民事责任的能力。并且，项目法人不具备资金的自我积累能力和向外部融资的能力，没有独立的投资决策权。项目建成后如没有工程的所有权、收益权，项目法人通过正常渠道在项目建设成本中列支的管理费用和开办费用不能反映其为管理项目所必须的开支。权、责、利失衡，使得项目法人只管花钱不管还钱，投资决策失误后，无法追究赔偿责任。

1.3工程建筑单位设计水平偏低

目前我国现有的设计单位多为综合性设计单位，包含着建筑、Y构、机电等多专业工种。由于组织过于庞大，使碍这设计单位不适应目前国际上流行的以设计为龙头的总承包体制。监理单位人员素质不高，对监理的性质、任务、机制认识不够，监理不力，局限于对施工质量的临控。令人遗憾的是国内众多工程项目，如小浪底水电站、大亚湾水电站、深圳地王大厦以及北京、上海、广州等地的许多大型项目的项目管理，被国外的项目管理公司或项目咨询公司所包揽。

2.加强土建工程项目管理的措施

2.1完善土建工程项目投资管理体制

前面我们谈到土建工程的项目管理体制并不是很完善，政府和建

筑企业都影响着企业的项目的管理，所以首先要不断扩大建筑的买方市场.减少投资体制的计划性和行政色彩，其次建筑企业可以相应的选择一些激励调控机制来完善土建工程的项目管理机制，例如通过分配激励来提高项目工作人员的积极性.当然要做到承包合同的严肃性、账目清楚、考核到位和兑现及时，还可以通过评价激励，对完成的每一项工程都及时的总结，发现自身的不足，总结经验和教训，对工作人员和管理人员进行考评活动等等。同时还应该注意建立项目管理的模式与组织构架：一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度；建立一个严密的合同网络体系：一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

2.2强化对项目法人的约束

众所周知，强化对工建项目法人的约束力就是要加强土建工程项目的质量与造价管理。强化项目造价管理可以通过组织措施实现工程成本控制，结合实际需求，组建以项目经理为领导的项目管理部门，并对管理部门中的人员进行科学配置，明确各个成员的权责。在此基础上，对土建工程的成本控制条件进行全面分析，结合具体情况，对土建工程的成本进行规划，在保证施工质量的基础上，降低成本，这样还可以防范出现超预算而无人负责的现象。为了强化项目的质量管理，我们应该完善监督检验机构。良好的规章制度是开展工程质量监督管理的基础。要依据法律法规对核实建设程序是否规范、各参与方主体资质与所有承担工程是否相适应、项目参与方从业人员是否具有从业资格、工程建设材料的质量检测和保证体系的建立是否完善、工程建设资料是否具有真实性和完整性、各参与方主体的职能及其从业人员是否到位等，建立起有效的监督管理体系，以确保工程质量的全过程受控制。

2.3提高工程建筑单位的设计水平

要想提高土建工程的项目管理水平.工程项目企业就需要不断提高设计水平和创新意识.由于当前市场竞争激烈，铁路、公路、水利和市政等工程建设的工程造价和单价均大幅度下降，提质不提价，使得企业运作成本加大，利润所剩无几，甚至是亏本这时企业就需要不断调整战略，更新观念和加大管理力度.尤其是各级管理高层要牢固树各级组织要在加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍的同时大力加强经营网点、区域阵地建设，制定出切实可行的经营战略目标和措施，努力构筑全方位、全过程、全员化的“大经营”网络格局。在经营管理方面一要关注国内外的政治、经济形势、市场趋势，不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效地结合起来，形成主业精、多元经营为第二支柱产业的发展态势，切实从各个方面提高工程建筑单位的设计水平。

3.结语

建筑业是国民经济发展的支柱产业，对改善人民的居住条件，带动相关产业发展和提供就业机会，促进社会和谐稳定起到了重要的作用。土建工程涉及到国家的发展，人民的生产与生活安全。所以，完善土建工程的项目管理是摆在我国建设行业面前的一个重要的课题。而对于土建工程的项目管理，是一个复杂、系统的工程，必须将管理活动贯穿于土建工程的各个环节，这样才能真正发挥项目管理的作用，才能真正的提高土建工程的综合效益，促进施工单位的发展。

参考文献：

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【关键字】工程；项目管理；加强

引言

工程质量是任何一个建筑业企业发展的根本，安全是质量的保障。质量和安全是建筑业企业必须保证的，否则将会在激烈的市场竞争中失去发展的机会。正确合理的项目管理能最有效的保证质量和安全。因此建筑业企业要加强项目管理工作，始终保证所建项目的整个流程都是在国家相关规范的要求之内，随时关注项目的进度，确保在合同规定的时间内完成项目，争取给企业带来更多的效益。

1.加强工程项目管理的意义

当前，我国建筑业建造能力和技术水平已步入世界较为先进的行列，建造了举世瞩目的长江三峡水利枢纽、西气东输、南水北调等能源和水利工程，青藏铁路、东海大桥等交通工程，上海金茂大厦等超高层房屋建筑，国家体育场、国家游泳中心等大型公共设施。这些大型、超大型项目的成功建设，反映了我国建筑业已经具有卓越的设计能力和施工建造能力，彰显了我国的工程项目管理水平已达到了一个新的历史高度。

但我们也要清醒地看到，我国工程建设还存在着不少问题，如安全生产形势依然严峻，一些建筑业企业核心竞争力不强，管理粗放，效益低下，风险意识淡薄，还不能适应市场竞争的需要；施工企业整体盈利水平不高；相当数量的工程项目是“高品质、高成本”，甚至“低品质、高成本”的现象屡见不鲜。工程项目管理方面存在的缺陷也越来越明显，这种缺陷不断阻碍着某些企业的发展，成为企业做大做强的绊脚石[1]。因此必须认识到项目管理的重要性，加强对这方面的研究和改善力度。因为正确合理的管理能让企业领导时刻了解最准确的项目信息，从而做出正确的抉择和应对措施，整个项目也将会在良好的轨道上运行。建筑业企业认识到项目管理的重要性之后，能用科学的管理来加大对项目的监管力度，减少不必要的开支，把握工程的进度，调动员工的工作积极性并保障他们的安全，保证项目按合同顺利的竣工。

2.工程项目管理中存在的问题

2.1工程项目管理体制落后

西方发达国家在上个世纪六十年代就发展了项目管理这种新的管理技术，我国在这方面的起步比较晚，因此管理体制比较落后，管理质量不高，没有高水平的技术作为支撑，不能在施工过程中充分发挥项目管理的作用。在责任层层分配到个人这方面做的不够到位，应该将每一环节、每一步的责任追踪到个人，哪个环节出了问题都能找到对应的责任人。

2.2工程项目管理成本得不到有效控制

有效的控制项目成本，是项目管理的主要内容，是保证企业利润的重点工作，对工程项目管理的发展以及企业的发展有着重要的意义。成本的控制工作和管理工作二者相辅相成，项目管理工作做的不够就不能有效的控制项目成本，项目的成本没能得到很好的控制，整个项目管理工作可以说是失败的。优秀的管理者能清楚的认识到这二者的关系，在管理过程中加强对成本控制方面的工作，这样也为项目的顺利完成奠定了基础。

2.3资源分配不合理

工程上的每一种资源的消耗都直接影响成本，例如工程机械的台班费、工人的每日工资，这些都是巨大的开支，因此必须提高这些资源的利用率，防止工人窝工、机械停用等。很多管理工作者太关注于项目的规模和提前完工等抢眼的效率，而忽视了资源的有效利用，这是一种看不清自身实际情况的表现。资源不能有效而充分的利用，必然会导致资源的浪费，也为某些工作人员职业操守不良提供了条件，这样会造成建筑业企业的巨大损失。

现在这些问题严重影响了工程项目管理的发展，这是建筑业企业必须好好改进的地方，施工管理者应该结合自身情况采取相应的措施来提高管理效率，不断发展项目管理工作，使企业在良好的管理条件下良性发展、不断壮大。

3.如何加强项目管理

3.1完善项目管理体制

在良好的体制下才能高效的管理工作，对于一个企业，要想不断发展，必须有良好的管理体制；对于一个实际项目，要求按照预期的效果顺利完成，也必须要有良好的项目管理体制。如何健全项目管理体制是建筑业企业必须考虑的，健全的监督机制是十分有效的手段。建筑业企业要随时监督并检查本企业的所有在建工程，对相关工作人员的权利要进行限制和约束，对其工作能力要定期考核测评。特别是对那些常年在外并与公司本部过于疏远的员工，要加强对他们的监督管理，并不断鼓励他们，定期召回本部学习培训和经验交流，不让他们和公司过分脱离[2]。只有这样，才能及时的发现问题，从而及时的应对问题，制定解决问题的方针。员工的责任意识是良好的体制顺利推进的关键，在施工现场，如果责任意识淡薄会引发无法预料的后果，因此要加强建筑业企业员工的责任意识。强大的责任意识会约束工人的工作行为，能有效杜绝一线工人的麻痹大意，从而减少安全隐患，也能提高工程质量。

3.2加强项目成本管理

每一个建设项目都有最初的投资预算，如果实际项目支出超过这个预算则企业将无法盈利，而企业投资的目的就是为了盈利，因此建筑业企业必须通过合理的手段控制成本。工人的数量要控制好，不能过多也不能过少，合理的工人数量才能有合理的工人费用。建筑材料的管理一定要严格把关，采购消耗都要登记并定期统计，防止有人投机倒把。提高机械的利用率并降低材料的周转次数，从而降低机械的台班费。正确的施工方法能提高工人的利用率，减少工期，因此要选择适合建设项目施工方法。

3.3建立激励体制

不仅要对员工进行监督，还要根据工作表现对其奖励，以提高员工的积极性。要对每一个项目进行效绩考核，把员工的业绩与奖金直接挂钩，那么员工会将自己的利益与项目的利益联系在一起，从而最大限度的发挥自己的才能，为企业带来更大的利润也为自己带来更多的收益。对那些在工作过程中有重大过失的要严格处罚，情节严重的还要移交司法机关。这样才能确保项目的顺利完成，管理工作也能更顺畅的进行。

3.4 加强工程项目监督管理

对工程项目的监督管理是为了更好的促进工程项目的实施，进一步提升工程项目的质量。加强对工程项目的管理，实现对工程施工的质量、进度等高效率的监管，主要从以下几个方面着手：一是要科学选择监理单位。可以采用公开招标或直接委托的方式科学的选择监理单位，严守施工监理“入口关”，确保选择的完整合适；二是要严格审查工程监理规划。着重审查所建项目的总体目标是否与所签合同的目标相一致，随时检查工程的质量、进度等是否合理，对于合同中的各项工作是否得以落实；三是要认真督导合同的执行。督促监理单位履行合同，有利于确保实现投资目标，有利于保证工程项目的实施质量。重点要检查项目监理对工程进度是否进行了有效控制，工程质量是否达到质量目标的相关要求，投资控制是否科学有效等等。

4.结语

正确合理的项目管理手段直接影过程项目的顺利进行，我国的项目管理体制还存在一些问题，建筑业企业要结合自身发展情况建立良好的管理机制，要通过合法的手段保质保量的完成项目。从而使项目管理手段不断创新、不断发展，以加快我国建筑业发展方式的转变和企业的转型升级，推动我国工程项目管理跃上新水平。

参考文献：

篇(6)

关键词：政府投资工程项目 管理方式 外国经验

政府投资项目作为政府实践其职能的一种重要手段，在我国的经济活动中起着非常重要的作用，同时也受到社会的密切关注。传统经济体制沿袭下来的政府投资项目工程管理模式存在诸多弊端，暴露出了许多弱点，如效率低下，资源浪费严重，易滋生腐败现象等等。因此，建立与市场经济相吻合的新型的政府投资项目工程管理模式已势在必行。

一、政府投资工程项目管理方式的历史沿革及现状

政府投资工程项目的概念是在我国改革开放和现代化建设的实践过程中逐步形成的。通俗地说，政府投资工程项目就是使用“财政性基本建设资金”投资建设的工程项目。

我国政府投资工程项目的管理方式的变革与我国工程项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国工程项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；在第一阶段的不同时期，工程项目的管理方式分别采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干、工程指挥部方式等管理方式。第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。随着70年代末我国实行的改革开放，多元化投资主体的格局逐步形成。工程管理方式也出现了多种形式。目前，全国各地对政府投资工程项目的主要管理方式有以下几种：项目法人型；工程指挥部型；基建处型；专业机构型。

1、项目法人型。按照国家计委计建设〔1996〕673号文《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，经营性建设项目必须组建项目法人，项目法人为依法设立的独立性机构，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值、增值，实行全过程负责。

2、工程指挥部型。该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人通常为政府部门的主管领导，当工程项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工程等，多采用这种方式。一些平时没有项目或者是项目很少的单位，由于没有常设的基建管理机构，在实施项目时也常常会临时组建工程管理班子，一般称为项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相同。

3、基建处型。各个行政部门(如教育、文化、卫生、体育)以及一些工程项目较多的单位均设有基建处，在这种模式下，具体项目的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。

4、专业机构型。这是最近几年随着改革的不断深化，我国各省市、地区通过探索而出现的对政府投资工程的新型的管理方式，按管理机构的性质分，有政府机关型、事业单位型、企业型。

(1)政府机关型。即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如陕西省设立了“陕西省统一建设管理办公室”。统建办的任务是负责全省政府投资项目的统一建设与管理，把原属于各厅局(除水利、交通等行业外)的建设项目统一管理、建设，并撤销设在上述厅局的基建处。

(2)事业单位型。即政府设立专门的事业单位，从事建设工程的管理，如上海市浦东新区建设局下设专门的工程建设管理公司，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础设施项目的实施管理。

(3)企业型。即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托一家企业代行业主职能。如重庆市的城市建设发展有限公司，该公司类似于国外的项目管理公司，其任务就是负责政府委托的工程项目的建设。即政府把由政府投资的工程项目托管给该公司，由该公司负责全过程的建设实施。

二、发达国家和地区政府投资项目管理模式的借鉴

在发达国家，政府投资工程项目是政府采购的一部分。许多国外发达国家，对工程项目的管理一般都分为政府工程和私人工程两大类。政府管理的重点是政府投资的工程项目。对私人投资的工程项目，政府主要是进行规划、安全、技术标准、建设程序、环保、消防等方面的控制，只要不违法，一般不加干预。政府工程一般又分为经营性投资项目和非经营性投资项目。对于经营性投资项目(主要包括大型的基础设施和公共工程)，由于在营运后有盈利保证，一般都完全按私人工程的方式操作。而对于非经营性投资项目，一般采用政府直接管理的方式。

比较英国、美国、德国、香港等各国和地区政府投资工程管理方式，均有以下的共同特点：第一，将实施政府投资工程项目作为政府的一项重要职能。几乎所有发达国家和地区都有实施政府投资工程的专门机构。第二，对政府投资工程项目实行相对集中的专业化管理。对于政府投资工程，一般都根据其专业性质分别由不同的政府专业机构进行非常严格的管理，即由政府专业机构行使建设单位的职能，对政府投资工程的实施进行全过程的集中管理，建设完成后，再交付使用单位使用。第三，政府投资工程项目严格按照规则办事。发达国家普遍对于政府投资工程的管理设有专门的法律法规和专门的合同。第四，机构之间权力，责任匹配，互相之间制约。使用单位、财政、预算部门以及议会在工程的建设过程中具有不同的法定职责，根据其法定职责，各自要在工程的不同阶段发挥其作用。使用单位提出需求并参与设计审查、以及交付验收；议会对工程是否建设以及投资规模具有最终的决定权，建设部门参与前期的可行性研究、概预算编制并负责建设实施，甚至管理和维护；财政、预算部门要对工程预算进行审查并进行集中支付。第五，政府投资工程管理项目的透明度极高。任何人对于政府投资工程的实施过程都可具有知情权，政府投资工程要接受多方面的监督，保证了政府投资工程实施的廉洁、公正。第六，充分依靠专业人士和中介组织。这一方面表现在政府的专业管理机构本身就主要是由建筑师、工程师、合同律师等专业人士构成；另一方面，还表现在政府除了自身对项目进行管理外，一般都按照规定的程序选择和委托相应的工程咨询公司来管理，政府实施监督。第三，所有的重要技术环节都有专业人士把关，工程中质量、技术、安全、成本等责任非常明晰，这些专业人士是在政府的严格管理之下或由专业协会、学会组织进行注册的。形成了整个工程咨询行业人员必须向政府负责、向建设单位负责的运行机制，调动起了专业人士和机构的责任心、也有利于投资目标的实现。

三、政府投资项目工程管理方式改革的实施

为适应现代市场经济体制发展的需要，2003年，我国对非经营性政府投资工程项目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投资项目的风险管理机制。所谓“代建制”，是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,投资人对项目招投标、勘察、设计、施工、采购和监理等建设全过程进行组织管理，项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。具体由政府选择有资质的项目管理公司，作为项目建设法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

“代建制”是当前工程建设项目投融资体制改革和政府职能转变过程中出现的建设体制的创新,是与国际上通用的建设制的接轨。“代建制”的实行克服了以往项目建设管理体制中存在的多种弊端,最大限度地优化资源配置。一是政府投资项目实现了专业化的相对集中管理，改变了以往政府投资项目管理分散性、临时性的状况，消除了机构临时拼凑、人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、教训多经验少等诸多弊端。二有利于政府监督、管理水平的提高，政府投资效益得到了进一步提高。三是困扰工程建设领域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“双拖”问题受到更大制约。五是项目的投资者和工程的建设者相分离,更符合国际惯例的操作,使我国能逐步与国际接轨,融入全球市场,使工程项目对招商引资更具有吸引力,能最大程度地利用国内、国外的资本为经济建设服务,同时能推进管理理念和水平向国际先进的管理方式靠拢，逐步达到完善和成熟。

实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。“代建制”对防范和降低政府投资风险，最大程度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于“代建制”在我国是一个新的探索，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。

1.“建设”和“使用”是否真正分离问题。实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。一些建设单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些建设单位仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。

2.代建制监管机构责权利应该进一部明确。在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。

3.代建费用问题。绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。

4.代建单位的项目管理水平还有待于进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。

显然，作为政府投资工程建设组织实施方式改革的一种有益的探索，政府投资工程项目代建制度还需作进一步探索。

作者单位：辽东学院

参考文献：

[1]张春林.代建制――政府投资体制改革的亮点[J].中国工程咨询,2004,11:10-11.

[2]叶明建.千呼万唤代建制――浅谈工程项目管理代建制[J].施工企业管理,2005,11:61.

[3]徐艳.政府投资项目“代建制”模式比较[J].建筑经济,2004.6:15-18.

[4]张壮丽.积极推行代建制加快政府投资项目建设实施方式改革[J].山东经济,2006, 9:38-40.

篇(7)

1．1人员方面工程项目管理人员对工程经济管理不是特别的重视，对于工程的工作人员我们分析出的是由于部分人员偷懒、工作期间懈怠、工作时偷奸耍滑、不认真工作，这些由于人员问题代先进的经济导致的工程经济在项目成本控制管理中不能较好的发挥其作用。一些企业看到了许多发展的前景，但员工未能与企业同步，不能与时俱进，没有创新意识，部分工程项目管理者仍然保有着传统古板的思想来管理体制，没有学习和使用现代先进的经济管理体制，思想以及观念上、行为上都不能促进工程项目的建设，更不能促进工程经济的发展，阻碍了经济效益的增长。1．2工程自身方面对于当今我国企业的工程项目来说，发展水平存在高低不平的状态。其根本还是由于整个工程项目的质量和成本间关系的认识不够，质量水平的高低会直接影响成本投入的多少，所以要加强质量与成本之间的联系。社会上有很多企业的管理人员对质量与成本之间的联系认识不够，从而往往忽视了这一重要的问题，因此在工程项目建设当中不能更好的权益质量和成本这两大因素，往往会出现两大情形，要么就是由于过于要求成本低而不能保证工程的质量，质量不达标反而要投入额外的成本来修补，这样还会影响了企业形象;要么就是在施工过程中过分的强调和保证工程质量但却忽视了项目的成本管理，从而超出了工程项目的预计成本，但由于质量成本的提高随着也达不到预计的经济效益，企业的资本就会紧缩，这对企业也是一种损失。如果企业不能将这两者平衡好就会给企业带来巨大的挑战。1．3忽视成本核算方面在建设工程项目的初期，工程的管理人员未能做好项目成本在施工期间的相互协调，或者忽视了做好成本计算这一重要的细节步骤。工程期间的成本计算就是要在施工项目部运用各种的有效的措施来完成工程项目的目标，在这段时间产生的与工程项目有关的所有费用。如果在初期未能进行成本核算，那么极可能会造成工程资金的浪费。在另一方面，如果忽视对成本的研究，知识一味固执的加快工程进度，这样会导致工程项目成本增加，反而不利于企业工程经济的发展。1．4管理体制方面这里的管理体制方面主要表现在工程经济成本管理体制的不完善，具体来说就是企业作为主体如果对所承包的工程项目做的不到位，就会造成管理体系的不健全，无法做到权利、利益、责任三者结合较平稳的管理体制，这样就会造成体制上的漏洞，从而导致管理者不尽责，出现错误问题是就会互相推卸责任。因此建立一个健全高效的工程经济管理体制是有必要的，管理者与员工之间可以互相提出建议来改善，上下级之间相互监督，共同发展进步，这样工程项目一体化的管理体制就会促进企业工程经济的发展。

2应对工程经济对项目管理中存在问题的解决措施

(1)加强工程项目管理的规范化建设，加强员工职业素养的培训，引导和要求员工认真工作，制定相关的奖赏和惩戒规定，对员工要求严格，采用科学的管理方法，这样将有助于工程经济的发展。(2)加强科学管理项目方法使用，项目管理建立明确目标，在明确的目标下开展相关的施工项目，以此来按照之前制定的计划进行，有利于工程项目更快更平稳更有效的进行。同时要加强项目成本。工程工期以及工程质量相互结合的模式，不能单一的只重视其一，要保证管理目标的合理性，提高工程经济效益。(3)要加强对成本核算的合理运用，企业的管理人员要加强对工程项目建设质量的安检，把握工程项目的建设进度，同时加强工程项目成本核算体系的建设，以此来提高工作效率，也降低了工程成本。

3结束语