电信营销论文精品(七篇)
时间：2022-06-13 13:19:25
序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电信营销论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
篇(1)
1入世后中国电信市场形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是电信业从政府统一管理的基础设施部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。从欧美发达国家开始，包括后来跟上的发展中国家，各国电信企业纷纷与政府邮电管理部门脱钩，实行企业化经营。首先，是从对电信企业进行私有化改造，转变为股份有限公司。其次，发达国家各国政府纷纷放松管制，开放市场，并以世界贸易组织为主要渠道，呼吁并实施在世界范围内放松电信管制。
1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90%以上的电信业务论文，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本（相当于世界电信收入的75%）全面开放电信市场。
入世后，中国电信企业面临外资入局的挑战，到2004年12月11日，中国入世3周年已满，依据我国对世界贸易组织的承诺，电信行业已在2003年底全面取消了增值服务开放地域的限制。在2004年年底，外资在移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25%逐步提高到49%，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入中国的最关键时期已经到来。
在中国的良好经济环境和巨大市场潜力的诱惑下，矢志复苏的国际电信巨头一直对中国的电信业有着强烈的兴趣：AT&T苦苦争取了8年才得以落地浦东；沃达丰不声不响地增股中国移动；澳大利亚电讯渴望借奥运会之机赢得一席之地；SK电讯与中国联通建立了第一个真正意义上的中外合资电信企业———联通时科；DoCoMo、法国电信在北京设立了研究中心；英、德电信等都在与中国网通、中国电信等企业协商，试图找到进入中国的最佳途径。在向中国电信市场的迈进中，外资的步伐越来越急迫。
2中国电信企业发展中存在的问题
20世纪80年代中期，中国电信业还是一个由邮电部一统天下的纯国有的、绝对政府垄断的、低效率、非盈利部门，根本不是企业。自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引入竞争机制等方面，中国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，中国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度；企业效率不高导致规模不经济、无成本优势；竞争还仅局限于价格竞争的低层面上，缺乏技术含量高的创新性竞争。
入世给我国电信业市场带来负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。
当国外电信企业进入中国电信产品与服务市场后，他们势必凭借先进的技术平台、科学的管理模式和优良的服务品种与水平，对在经营机制、管理水平和经济效益等方面与他们有很大差距的我国电信企业形成巨大的挑战。从其它行业的外企进入中国市场的营销战略特点来看，外企电信公司进入后，必将采取人才本土化的战略，其良好的工作环境和优厚的待遇将使我国电信产业丧失大量的人才。这些挑战是我国电信产业从参与国际竞争的过程中必须应对的，我们别无选择。
3未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
（1）引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
（2）坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
（3）以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大，如美国通过AT&T电话实现的“家居购物”销售额，1994年达1000亿美元，约占全美零售总额的25%~42%，1997年年底以前，沃玛特8万种商品全部上网销售。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
（4）实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
总之，入世后中国的电信企业既面临了激烈的竞争，又存在着巨大的发展空间，中国的电信企业要审时度势，制定正确的营销战略，才能适应激烈竞争的需要，立于不败之地。
参考文献
1孟伟松，王保平，洪黎明等.迎接全球竞争中国电信企业准备好了吗[J].营销学苑，2005（3）
篇(2)
1.1数据驱动精准营销的定义
数据驱动是在大数据背景下出现的一种创新的商业运营模式，需要利用大数据相关技术，对海量数据进行针对性的分析处理，找到隐含在这些数据中的商业价值，从而挖掘商业机会，指导企业进行销售、运营、管理等活动。数据驱动精准营销是指用数据驱动的方式进行营销活动，数据驱动的精准营销通过对用户行为数据的及时分析处理，把握最佳的营销时机（用户需求最强烈时），用于满足实时性较高的业务需求，通过对用户行为数据的实时分析，采用动态触发模式，快速匹配推送内容并实时推送至用户，整个过程在秒级或分钟级内即可完成。
1.2数据驱动精准营销的分类
数据驱动精准营销是根据用户的行为特征数据，及时由驱动引擎触发营销推荐，从而让用户产生消费冲动，具有明显的精准性、实时性等特点。要保证营销的精准性、实时性，营销动作必须在用户需求的有效时段内及时做出响应，以抓住最佳营销时机，所以数据驱动精准营销的执行必须是由引擎自动触发式的。根据引擎触发机制的不同，数据驱动精准营销大致可以分为以下4类。
•用户行为数据驱动：主要通过对用户的上网行为、应用使用行为以及搜索关键词的分析、匹配，决定营销的内容。
•位置信息数据驱动：主要通过跟踪用户的位置信息，与预先定义好的位置商圈以及营销规则进行匹配，决定营销的内容。
•热点信息数据驱动：单独的热点事件触发，一般与用户的行为没有关系，主要通过对互联网、社会热点事件的监控，发现营销机会，结合用户的兴趣特征，推送相应的产品、服务信息。
•综合数据驱动：上述3种情况的组合，可以两两组合，也可以3种触发方式组合。
2数据驱动的精准营销流程
2.1传统营销流程
传统的营销流程包括客户理解、营销策划、营销执行、效果评估4个环节。每次营销活动需要根据营销的产品进行客户分析，通过复杂的数据模型筛选出目标客户群，并制定一套营销方案，待相关人员对营销内容和方案进行审核通过后，方可进行营销。传统的营销活动一般是周期性的，如每月执行一次。
2.2数据驱动的精准营销流程
数据驱动的精准营销较传统的营销来说有更高的实时性要求，传统流程不适用于移动互联网、电子商务时代营销活动的开展，数据驱动的精准营销需要事先进行营销方案的策划以及相关规则、内容、资源的配置，然后进行数据的实时采集，对数据进行及时处理并与驱动引擎规则进行匹配找到目标客户群，展开营销并进行效果评估。其流程大致可以分为6个步骤：业务场景定义、数据采集、数据处理、驱动引擎、营销执行、效果评估。
（1）业务场景定义
为了实现数据驱动精准营销的实时性，数据驱动要求事前进行营销触发规则以及相关营销资源的配置，主要包括用户行为触发规则、位置信息配置、事件触发规则等。
（2）数据采集
数据采集是数据驱动精准营销开展的基础。首先要求有稳定、可靠的数据源，而且要保证数据文件的实时分发或者按分钟分发。采集的数据通过大数据处理平台进行并行加载和处理。
（3）数据处理
采集过来的初始行为数据需要经过清洗和转换，以过滤掉大部分无效数据，并将一些无法识别的URL、数字代码转化成可识别的分类标签。
（4）驱动引擎
驱动引擎主要是将处理后的数据与经过配置的触发规则库进行匹配，筛选出符合条件的目标客户。
（5）营销执行
数据驱动精准营销的执行阶段，由于执行频率较高，需要对营销清单进行合并去重、红黑名单过滤等，以免造成对客户的过打扰。另外，根据营销场景的时效性要求，需要设定执行的优先级，保证实时性要求较高的营销活动能够优先执行。
（6）效果评估
效果评估主要是对营销的成功率、执行的时效性、客户的响应率等方面进行评估，根据评估结果，可以对业务场景以及驱动引擎进行合理的优化。
2.3两种营销流程的区别
数据驱动精准营销与传统营销的关键区别在于，前者具有数据驱动、快速匹配、实时执行的特点，具体介绍如下。•营销执行及时性：一旦有实时行为数据产生，数据驱动引擎会立即对目标用户进行营销推送，以保证在较短时间内送达客户；传统营销则是定期执行营销，如日/周/月。•筛选规则复杂性：数据驱动的精准营销通过简单规则进行处理，因为太复杂的规则处理对时效性存在很大难度；传统营销则可以进行复杂或者简单规则处理。•目标客户选取：数据驱动的精准营销通过客户行为变化结合客户特征，动态筛选目标客户；传统营销往往通过长期分析挖掘客户兴趣爱好形成客户标签，在营销前预先挑选出客户。
3数据驱动精准营销的关键IT能力
3.1营销方案的快速配置与部署
数据驱动精准营销具有较高的时效性要求，如果通过传统的需求分析、营销脚本设计、营销脚本开发、内容审批等流程实施，等到营销活动部署完成，可能会丧失最佳的营销时机，不能达到最佳的效果。所以数据驱动精准营销场景的定义必须通过快速配置、自动生成营销脚本实现。数据驱动精准营销的快速配置内容主要包括：触发规则、客户特征、营销周期、执行渠道、红黑名单、内容配置等。营销周期管理是指每个营销活动什么时候开展、开展多长时间都是与特定的业务场景匹配的，比如针对大学城的开学优惠可能是每年的9月、针对暑假的宽带特惠可能是每年的7月等。资源匹配包括所有营销活动需要动用的资源，包括营销内容、配套人员、设备等；营销渠道匹配是指不同类型的营销活动适合什么样的渠道，或者更个性化地针对不同客户的渠道偏好选择不同的渠道，从而提高客户对信息的响应度。
3.2数据实时生成和采集
数据驱动精准营销的实时性首先需要保证数据源生成和获取的实时性。目前中国电信运营商在网元侧部署有采集设备和系统，实时对用户的上网行为数据进行采集，如电信的移动互联网数据采集系统。数据驱动精准营销要求网元侧需具备实时数据产生、提供数据源的能力，采集系统可以分钟级（不超过5min）将源数据传送到文件服务器，然后通过采集工具（如Datax、Flume等）并行加载到大数据平台进行相关ETL处理和后续分析过滤。
3.3快速分析与执行
大数据的4V（volume，variety，velocity，value）特征中，速度（velocity）处理要求快是一大技术挑战。在数据驱动精准营销场景下，数据装载到大数据平台后，需要马上进行快速数据处理，对符合触发条件的目标客户触发相关的营销动作。通过MapReduce、Storm、S4等云计算框架，完成数据的快速处理分析。数据驱动精准营销一般不需要复杂的挖掘模型进行客户挖掘，客户点击某URL、搜索什么关键词、到达某个商业区域都可以即刻促成营销。通过预先设置匹配URL库、应用库、位置信息库来快速匹配符合营销条件的客户，经过去重、过滤，就可生成数据驱动精准营销的客户名单。
3.4效果评估
营销效果的评估除需考虑营销活动本身产生的效益外，还需从营销活动流程的优化出发，设定相关的评估维度与评估指标，指标参考如下。
•目标客户数：派单到渠道营销的客户数。
•接触客户数：营销执行过程中真正接触到的客户数。
•响应客户数：接触后同意加入活动的客户数或响应客户数。
•营销成功率：响应客户数/接触客户数。
•有效接触率：接触客户数/目标客户数。
•营销实时性：营销事件触发到接触客户的时间，统计平均值。
•响应及时性：接触客户到客户响应的时间，统计平均值。
•持续响应率：后续响应的客户数/响应客户数。
4场景示例
4.1三星GalaxyS4营销
一款热门手机的推出，会引起各大运营商的大力宣传和推广，以引起更多用户的关注，从而抢占市场。然而目前终端市场的产品质量、价格基本相当，都不能成为传统的营销手段。只有快速定位目标客户群，并进行快速营销才能抢占市场先机，赢得更多的用户。三星GalaxyS4上市，电信运营商在网上营业厅预售，用户可以通过搜索“三星”等关键词查询相关产品信息，在京东商城、天猫等电子商务网站推送产品，在展示厅、苏宁、国美等位置铺设三星GalaxyS4产品，在电信渠道中通过短信和语音等进行产品广告宣传。通过数据实时采集技术，分钟级采集用户上网行为数据和位置信息的数据，其后将用户的网上营业厅访问轨迹、互联网访问日志及位置信息等与基础信息库（包括URL地址库、应库、位置信息库等）进行实时匹配，及时获取对三星GalaxyS4感兴趣的目标客户，实时触发事件营销活动。
4.2网上营业厅充值业务发展
随着电子商务模式的发展，手机充值的渠道越来越丰富，越来越多的人选择通过一些电子商务平台进行手机充值，如京东商城、天猫、苏宁易购等，而中国电信自身的网上营业厅相对于这些传统大型电子商务平台来说，便捷性和用户基础不具备太大的优势。随着恒大亚冠的晋级，越来越多的人关注恒大的亚冠赛事，尤其是决赛。某省电信公司通过与恒大的合作，以借用热点事件的高人气关注度，快速推广自身的业务，如“为亚冠充”的营销活动。“为亚冠充”推广活动的驱动引擎规则包括搜索恒大和亚冠等关键词、活动期间访问其他电子商务平台充值渠道、出现在赛场体育馆附近或者余额不足的电信用户，通过短信、易信等渠道对这些用户推送“为亚冠充”活动的优惠信息，以达到推广电信网上营业厅充值业务的目的。
5结束语
篇(3)
论文大纲：
市场营销调研是为企业解决面临的市场营销问题服务的，是企业的一项目的性很强的活动。是为企业的决策者提供所需的决策信息，是企业的重要营销职能之一。而在新形势下，在做好了市场调研的前提下，针对目前电信市场的特点和竞争现状，通过市场营销机会分析，制订出具有差异性的营销策略，使得中国电信能够稳步、协调、可持性发展是相当重要的。
一、市场营销调研在电信市场营销中的重要性
二、在新形势下如何开展电信市场营销
(一)电信市场特点
(二)市场竞争状况
(三)市场营销机会分析
(四)市场营销对策
说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
2、论文中的案例要真实，并且结合自己的实际工作
3、内容可根据实际情况进行适当调整
题目 中国电信营销渠道之探讨
任务与要求：
营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。
论文大纲：第一部分，不同渠道的现状分析
第二部分，不同渠道的宏观经营环境
第三部分，不同渠道的客户特性
第四部分，不同渠道的客户服务现状
第五部分，不同渠道的情况比较
第六部分，结论
说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
篇(4)
论文摘 要：长沙国安网络的有线电视具有相当丰富的网络资源，是长沙市接入网资源最为完善的运营商。“三网融合”同时又是业务融合的概念，多种业务在一张物理网络传输和运营，是业务经营“融合”，而绝对不是资产“融合”。“三网融合”是电信产业未来的发展方向，文章对三网融合背景下长沙国安网络公司有限电视网络营销策略进行了研究。
1.引言
“三网融合”由于为用户提供了“接入”方便的条件，提供了高质量的综合信息服务，提高了用户满意度，具有了最强大的竞争力，信息服务运营商从而获得了巨大的市场。在“三网融合”广播电视公司如何调整自己的营销策略，从而使自身在“三网融合”进程中处于领先地位，是全体广播电视公司需要解决的一个重大问题。文章结合“三网融合”这个背景，对三网融合下长沙国安广播电视宽带网络有限公司电视网络营销策略进行了研究。
2. “三网融合”释义
三网融合是一种广义的、社会化的说法，在现阶段它并不意味着电信网、计算机网和有线电视网三大网络的物理合一，而主要是指高层业务应用的融合。其表现为技术上趋向一致，网络层上可以实现互联互通，形成无缝覆盖，业务层上互相渗透和交叉，应用层上趋向使用统一的IP协议，在经营上互相竞争、互相合作，朝着向人类提供多样化、多媒体化、个性化服务的同一目标逐渐交汇在一起，行业管制和政策方面也逐渐趋向统一。三大网络 通过技术改造，能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。这就是所谓的三网融合。三网融合，在概念上从不同角度和层次上分析，可以涉及到技术融合、业务融合、行业融合、终端融合及网络融合。目前更主要的是应用层次上互相使用统一的通信协议。IP优化光网络就是新一代电信网的基础，是我们所说的三网融合的结合点。
3.长沙国安现有营销体系存在的问题分析
3.1市场细分不够
细分市场有利于公司开拓、发觉新的市场机会。未来的市场必然是细分化的，这种细分除了一般高中低收入的细分外。还应该有人文上的细分、气质上的细分、生活品味上的细分和价值观的细分等等。目前，公司在选择细分市场方面做得还很不够，没有充分考虑到消费者的年龄、职业、生活方式和消费习惯等细分变量，从而造成现有产品和服务不能满足不同消费群体的需求。
3.2现有市场需求了解不充分
公司缺乏对细分市场需求的分析研究。通过市场细分来研究市场，不仅可以了解整个市场的情况，还可以具体了解每一个细分市场，掌握不同市场消费者的需求，从中发现各细分市场消费者的满足程度，即哪些客户需求已获得满足，哪些尚未满足，哪些满足程度还不够。而市场存在的尚未满足的需求，便是公司新的市场机会。另外，细分市场还有利于公司掌握潜在市场的需求，不断开发新产品，发展新业务，开拓新市场。
3.3差异营销策略不适应公司发展
长沙国安网络公司基本采用无差异性营销策略，这种策略的指导思想是：把整个市场看作是一个消费者需求完全相同的大目标市场，而不考虑消费者需求的差异性。在营销策略的制定上，没有针对不同的目标市场制定不同的营销策略，而是把大部分人组成的细分市场当作是自己的目标市场，从而使较小的细分市场的需求得不到满足。
4. 长沙国安营销策略的定位
4.1 目标市场细分
市场是一个复杂的总体，它包括各种不同的顾客群体。由于受多种因素的影响，不同的消费者通常有不同的欲望和需求，由此决定了消费者有不同的购买习惯。所以企业可以按照这些因素把整个市场细分为若干个不同的市场组成部分或子市场。每个市场组成部分或子市场都是一个有相似需求的消费者群体。这个过程就是市场缅分。对于长沙国安网络有限公司来说，应放弃垄断观念和贪大求全的思想，引入现代营销学市场细分的思想，对原有客户进行市场细分并挖掘新的目标市场，如按照收入、年龄、生活方式等进行细分，分析各个细分用户群的对电视节目的消费特点，在此基础上推出适合各个细分市场的营销组合。例如，对老年人、时尚一族、女性、自领等各个客户群进行分析，充分了解各细分客户群的需求，并针对不同的需求推出不同的产品和服务。 4.2 树立全员服务理念
树立全员营销和全员服务的经营理念，是改善服务质量的前提和关键。思想、观念是行动的先导，只有员工理解了顾客服务的巨大价值，树立了顾客服务的理念，他们才会认真为顾客服务，真诚地听取顾客的意见。当然，树立“客户至上”的服务理念，需要一段较长的时间。公司管理者不仅要服务于顾客，还要服务于员工，在整个企业内培养一种互相尊重、互相服务的气氛。这种由内而外的方式是促进员工真诚服务的第一步。
公司领导应组织公司员工进行经常性的培训教育，例如进行服务的重要性和服务营销系列知识的培训，不断灌输服务意识，摆脱过去事业单位高高在上的作风，增强员工的服务意识，切实树立起全员服务理念。
4.3 网络营销策略设计
网络营销体系由网络营销平台、两络营销流程和网络营销人员构成，因此，网络营销战略必须结合这三个维度。根据市场竞争、客户需求以及长沙国安实际情况和电信企业网络营销的特点，制定长沙国安网络公司有线电视网络营销发展总体策略如下：
以网络营销功能开发和平台建设为基础，以网络营销流程和人才队伍的建设为保障，以数据库营销的建设为中心，以网站推广为手段，向广大电信客户提供全天候、全面、增值和个性化的服务，不断提升客户洞察力和主动营销能力，全力打造长沙国安网络营销服务品牌。用2-3年的时间，把网上电信局发展成为长沙国安网络公司有线电视业务发展的主要窗口和市场营销的主要渠道。
5. 结语
本文从长沙国安营销现状和数字电视网络营销的SWTO分析入手，分析了长沙国安数字电视的市场推广策略，找出存在的问题，根据广电行业的发展趋势和消费需求，结合长沙国安的自身实际情况，提出了长沙国安数字电视市场营销策略规划。长沙国安数字电视的产品和价格策略必须进一步改进，要根据市场细分的不同目标客户推出各种不同的产品和价格；利用传媒集团的宣传优势，进一步加大数字电视的宣传力度，运用多种手段进行付费节目的促销；建立全员服务营销意识，提高服务质量并建立有效的监督控制体系。
参 考 文 献
[1]万晓红，方振中.美国数字电视的发展策略及启示[J].传媒观察，2008，11
[2]苏爱东，何国庭.数字电视营销6点思路[J].中国数字电视，2009，05
[3]马可明.有线数字电视营销三说[J].广播电视信息，2006，09
篇(5)
论文关键词：电信企业；市场形势；营销战略
一、中国电信市场的形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是我国电信业从政府统一管理的部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90％以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本(相当于世界电信收入的75％)全面开放电信市场。
在2004年年底，外资在我国移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入我国的最关键时期已经到来。
二、我国电信企业的现状以及发展中存在的问题
自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引人竞争机制等方面，我国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，我国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度。
加入WTO后给我国电信业市场带来一定的负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。我们对于通讯市场曾经有过的垄断时代已成为“昨15I黄花”，电信市场不再有“巨无霸”的存在，代之而起的是诸侯割据群雄逐鹿。同时经历了这几年电信市场的长足发展，邮电通信能力和技术水平飞速提高，邮电通信不再是影响国民经济发展的瓶颈部门。从总体上说，通信能力与市场需求相比已经不再是短缺。更为严重的是，在国内需求普遍疲软的情况下，WTO正一步步向我们走来，我们未来的竞争对手将比现在可怕。
三、电信企业行业特点与营销重点
电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：
1．不可触摸性。服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。如果我们想使我们的企业看起来服务快速和有效，就要试用以下几种工具使这种定位策略有形化。
2．不可分离性。服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。
3．可变性。服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
4．易消失性。服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。
四、未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
1．引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
2．坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
3．以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
4．实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
5．价格手段，不可多用，不能滥用。价格大战一直是企业界惯用的营销手段。曾几何时，价格成为我们企业的制胜法宝，推销产品的不二法门。但我们的消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。在我们通讯市场，价格战的最终结果是“鹬蚌相争，渔夫得利”，这里的渔夫并不是指由于降价而得到实惠的消费者，而是指国际上那些圆睁双眼，紧盯我们这块世界上最大的尚未开放的通讯市场的通讯业的巨头们。我们原本就不足以与之抗衡，我们本应该联手与之竞争，而我们采取的价格战无疑将自己的市场廉价出售给了他们。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰，导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势；同时价格不能一降再降，那样会使顾客有了等待心理，反而更糟。
6．拓宽经营范围，实行差别化服务当价格刺激不了消费时，我们应该拓宽经营范围，实行差别化管理。经营范围的缩小，竞争对手的增多，使得价格竞争愈演愈烈。解决价格竞争的办法是发展差别供应和建立差别形象，提高顾客的满意度因为一个满意的顾客对价格的关心程度低于对提供服务者的关心程度，同时一个满意的顾客较为容易接受开展的新业务，而且对我们电信企业的成本而言，发展一个新顾客远比吸引一个老顾客的费用高。因而我们电信企业应凭借自己的资源优势实行差别化服务管理。这种差别化服务管理具有两层意思，其一，区别本企业与外企业的不同，使顾客能明确我们所提供的服务是别人所无法提供的。这一点可以配合企业的文化建设进行。其工作重点应侧重于经营范围的拓展，让我们的服务永远走在别人的前面。其二，对不同的顾客采取不同的营销策略。
五、我国电信企业营销创新的模式选择
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需求分析
1.功能需求该针对性营销管理系统在功能上主要实现电信营销业务的分析、执行以及评估的全过程管理，其主要的功能需求包含以下四点：整合多系统的数据，建立统一的客户和用户视图利用数据仓库技术整合CRM、营业系统、结算系统、财务系统、网管系统、112系统、114系统等IT系统的数据，并按照不同的主题存储在数据仓库中，全方位管理客户数据资料，实现不同客户信息展现的准确性、及时性、差异性。依据电信营销的特点，通过应用数据集市满足不同层面数据获取的需求，实现灵活的自助取数，并建立统一的客户和用户视图，实现全面洞察客户动态，针对不同的客户提供针对性营销服务，提升服务水平。
2.通过数据挖掘把海量数据转化为营销建议对数据集市中已整合并且初步加工的的数据，利用数据挖掘工具，从消费者的固定电话（国内和国际长途电话、市内电话）、通话量、固定电话（国内、国际长途电话）通话时长、营销套餐、上网流量、话务量、经营收入等各种维度对消费行为进行的探索，建立数据模型进行分析，挖掘出有价值的营销信息，并将其提炼成营销建议。
3.建立营销活动管理系统，对针对性营销活动实现统筹管理、信息共享针对性营销活动是一个闭环过程，即客户细分确定目标客户设计营销活动营销活动实施活动效果评估再次客户细分、确定目标客户的闭环过程。建立的营销活动管理系统必须对上述每一个环节提供强有力的支撑，实现对整个针对性营销活动各波次和各环节的统筹管理和所有活动之间的信息共享。
4.将营销名单和营销建议推送到各客户接触渠道，提高销售成功率。通过与各IT系统间进行信息共享和数据互动，加强各渠道部门的有效沟通，以防止客户被不同营销活动或不同渠道频繁打扰，有效提升客户感知。将营销名单和营销建议推送到10000号客服、网客、电子渠道、代办点、CRM、营业厅等客户接触渠道，并灵活的进行名单分派。当各接触渠道与客户接触后要反馈接触结果，便于客户跟踪以及考核营销效果。
5.性能需求由于针对性营销管理系统是电信企业运营的中枢和桥梁，负责汇集、提取、分析各业务系统的数据，为营销管理人员提供及时、准确、科学的决策依据，将有价值的客户数据推向不同的营销渠道实现针对性营销等功能。因此该系统要求具有较高的可靠性、真实性、可用性、稳定性、安全性、方便性、配置灵活性、界面友好、简单易操作性等。
6.运行环境需求针对性营销管理系统必须在一定的运行环境下方可运行，具体如下：服务器主要包括数据库服务器、应用服务器、Web服务器。对于数据库服务器设备需采用UNIX小型机，应用服务器可以考虑采用UNIX小型机或NT服务器。数据库服务器和应用服务器备双机集群结构方式，以保障系统处理核心的可用性。硬件系统设备按功能划分为：应用/数据库服务器、Web/Email服务器、存储设备（磁盘阵列、磁带库等）、网络设备、业务终端设备（业务处理台、管理维护台）、网管工作站、防火墙、业务座席等。
7.工作流程分析针对性营销管理系统的典型业务流程主要体现信息化和自动化，提高工作效率。名单产生环节：营销名单来源，包括营销事件、自定义客户群、自由SQL和外部文件中的名单。营销活动管理环节：营销活动管理环节包括营销活动和营销波次的定义、营销目标名单管理、营销策略管理、配置优化规则、管理沟通计划与监控策略，以及对活动进行上线控制等操作。后端自动化处理环节：通过营销活动管理环节的相关配置信息来实现自动产生营销名单、自动优化和过滤、自动为客户匹配营销策略和产生营销建议、自动生成客户的关键营销信息、最后再自动推送到相应的营销渠道。
可行性分析
1.技术可行性分析对于技术的可行性分析主要从两个方面进行，即系统开发所需的软件和硬件环境。（1）软件可行性分析本系统采用成熟的J2EE技术进行开发，以实现良好的结构和可扩展性。在系统架构上使用流行的STRUTS技术，按照MVC结构来设计各功能模块和各层次之间的关系。应用SQLServer数据库管理系统。以上都是比较主流的软件开发技术。因此，对于本系统的开发来说，其开发的软件可行性是完全具备的。（2）硬件可行性分析在本系统中，由于涉及到了数据库的设计，所以需要一定的计算机硬件进行支持，包括计算机所采用的操作系统、主频、内存、外设、服务器等。而以上硬件电信企业已经拥有，只需要在原有的基础上进行配置即可，所以说系统开发的硬件可行性也是完全具备的。
2.经济可行性分析电信企业虽然实施了“97工程”以及信息化建设工程（如：OA系统、计费系统、CRM系统、营业系统、结算系统、财务系统、网管系统、112系统、114系统、网络资源管理系统等），提高了企业内部业务流程的信息化、自动化程度，但是由于各系统数据不能充分共享，很多数据的提取、分类、统计等工作还依靠手工操作完成，耗费大量的人力、物力、财力，效率低下，更重要的是容易导致错误的出现而造成有形的经济损失和无形的企业形象损失。在以上IT系统的基础上开发针对性营销管理系统不但能节省开发成本而且能提升系统的功能；应用该系统进行营销管理不但能降低因手工操作的失误而造成的损失，还能减少人力资源的占用从而降低人工成本支出；经过该系统提取、分析的数据能为决策者提供及时、可靠、准确、科学的决策依据并做出最佳决策，抢占市场先机，提高市场运营能力和经济效率。
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由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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