公司经营及资金状况精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司经营及资金状况范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

财务主管需要熟悉会计准则，能熟练使用金蝶财务软件和其他办公软件。以下是小编精心收集整理的财务主管工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

财务主管工作职责11、根据公司实际情况，制定和完善财务管理制度、会计核算制度、报销制度等，确保财务工作的顺畅运行;

2、负责公司收入、成本、费用的审核和核算，组织编制公司财务报表，准确反映公司经营状况、经营成果以及资金状况，为改善经营提出可行性建议;

3、合理组织资金运作，对公司资金进行统一调配、管理;监控各账号的资金使用情况，确保资金在规定范围内运作;监控、检查各账号应收、应付款项的执行及管理情况，确保资金安全;

4、负责各电商平台的账务处理，出具相关报表;做好流水汇集，准确、及时、完整地记帐;

5、电商各平台成本管理;平台退款、转款、推广费用支出等，核对并整理入账，每月对账;

6、根据各个平台后台数据报表，负责电商销售平台的利润成本核算;

7、负责公司各项成本费用支出的审核及预算，并及时向上级汇报公司资金状况，确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险;

8、负责部门的日常管理和绩效考评及对部门员工的有效管理与合理激励。

财务主管工作职责21、在集团财务管控下，全面负责分公司的财务事务;

2、在集团的基础上，完善分公司财务体系等制度;

3、配合集团财务提供相应报表等。

财务主管工作职责31、统筹工厂财务工作，对工厂财务、费用、成本等工作总负责。

2、审核生产领料、审查整理仓库进出存数据，处理生产系统异常单据;

3、根据国家相关法规和公司会计核算制度，负责费用待摊、预提、对成本费用项目进行归集分配，准确核算产品成本，及时结转产品销售成本;

4、负责对库存进行定期盘点、核对和数据调整，协助进行存货管理;

5、按规定出具月度、季度、分析报表;

财务主管工作职责41.协助财务经理准备或审核委托经营酒店开业前的预算及筹备工作;

2.年度预算进行汇总并协助财务经理及财务总监审核;

3.对数据进行必要的分析并及时上报;

4.对费用进行汇总并对帐，确保开办费使用的正确性;

5.对相应单据进行复核和财务相应资料的录入，集团报表对接的设置工作;

6.编制事业部办公室人员的工资及个税计算工作;

7.根据集团要求，汇总事业部相关报表并确保报表的准确性;

8.完成公司交办的其他工作任务。

财务主管工作职责51、监督及核算门店营业款，并完成审核报销单及其相关的账务处理;

2、负责编制及审核管理报表，以保证财务数据的真实性与准确性;

3、编制各类经营分析报表，对数据进行分析，协助公司领导对经营情况的及时跟踪与总结;

4、根据会计核算制度，统计公司税款缴纳，编制税务的相关报表及其他相关税务事宜。

财务主管工作职责61、配合做好公司财务预算的编制，审核成本费用支出，实施预算控制;

2、每月进行财务核算、账务处理、财务报表编制及上报;

3、设置企业会计科目、会计凭证和会计账簿，做好记账、结账和对账工作;

4、负责公司税务申报及管理工作，配合政府税务部门的税务稽查、检查工作;

5、执行、落实好内部会计控制制度;落实公司资产管理制度;牵头或者参与职能部门组织的资产定期盘点，以保证资产的完整、性能良好;

6、上级领导安排的其他财务工作。

财务主管工作职责71.负责公司全盘账务工作，保障公司总账的及时性和完整性;

2.负责编制公司的各项财务报表，向公司管理层提供各项财务报告和分析;

3.组织公司的成本管理，进行成本预测、控制、核算和分析;

篇(2)

关键词:企业集团资金管理管理模式

随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。

一、企业集团资金管理的组织模式

1.结算中心

结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。

2.财务公司

根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:

通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。

通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。

通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。

通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。

二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。

3.现金池(cashpooling)

境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。

现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。

现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。

二、企业集团资金管理的账户管理模式

由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。

1.监控账户

企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。

2.二级联动账户

集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。

在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。

此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。

3.门户(结算)账户

集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。

在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。

此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。

4.收支两条线账户

集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。

在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。

此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。

5.行账户

财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。

此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。

对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:

目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。

三、企业集团资金管理模式之间的关系

篇(3)

经过多年的改革和发展，国有商业银行资金格局已发生了历史性的转折，但同时也面对着资本充足率不高、资产负债结构单一、资金配置效益不高等矛盾。，全国公务员公同的天地随着金融市场的不断发展和成熟，同业竞争的加剧，各家商业银行对资金运作的效率及收益的追求越来越高，基层行加强资金营销的呼声较高。在这种背景下，提出加强资金的有效营销，不仅仅是观念的转变，更重要的是要实现资金营运业务的创新并以此培植新的效益增长点。

一、新形势下加强资金有效营销的重要性

（一）、国有商业银行资金营运的现状及问题

1、认识错位。一是目标认识错位。长期受计划经济思想的影响，国有商业银行资金营运很大程度上还局限于流动性管理层面，“三性”协调下的效益观念较淡薄，“三性”原则在营运资金过程中被人为割离，资金营运的效益目的性不强。二是职能定位的认识错位。资金营运的管理职能被人为强化，而经营职能却在淡化，资金营运对全行资源优化配置的牵引作用无法发挥，资金对业务发展的推动力作用无法显现，内在的功效放大功能被压抑。三是目标市场定位的认识错位。长期以来以存贷为主的营运思维惯性使我们对全局性、全口径的资金及市场研究不多，无形中更助长了资产负债结构单一、营运领域狭窄等矛盾。

2、资金营运的管理屏障问题突出。由于国有商业银行点多面广，分支机构的资金状况存在较大的差异性，而现有的集中管理、分级层层授权授信的资金管理模式极易引发分支机构资金营运方向上的趋同性，分支机构拓展资金业务的积极性被压抑，资金资源难以做到在全国范围内的优化配置，全行资金配置的集成度不高，内耗较大。

3、资金营运机制缺乏灵活性，调控手段不多。目前，国有商业银行营运资金的主要手段有系统内资金、现金、利率等相关的规定和管理办法，由于这些手段的设置没有完全以市场为导向，更多掺杂了行政色彩和主观因素，加之对这些手段的调整缺乏适时性和敏锐性，导致各行资金营运对市场信号反映迟滞，对系统内资金供求的传导性较差。尤其在全行超负荷的资金状况得到根本改变的大背景下，资金营运机制缺乏灵活性，一方面造成各级行都去争规模，争政策；同时在贷款规模有限、又无其它更有效的运用途径的情况下，基层行不得不以存放人行款项和系统内上存等低效资产的方式大量保持备付金，不仅难以实现资源的优化配置，更造成了资金使用上的浪费和资金效益的低下。

4、技术含量不高，分析预测手段落后，资金营运的附加值不高。从系统性业务来看，实时汇兑系统的运行中仍存在一些技术问题，如资金调度系统与实时汇兑系统未统一，资金结算通道仍未完全畅通，特别是还没有能满足大型集团企业、行政事业单位资金监测和资金调度的专门软件，全行性的结算功能尚不能完全满足跨地区、跨行业大客户的需要。从个人业务来看，借记卡存在不少单边账，网上银行的发展明显落后于股份制商业银行，对理财等新业务的相关软件开发几乎是空白。从后台决策管理信息系统来看，全行性的资金管理系统仍未建立，能满足现代管理需要的分析模型尚未建立。

（二）新形势下加强资金有效营销的紧迫性

资金的有效营销是指在资金营运中按现代商业银行资产负债比例管理的要求，引入市场营销的观念，运用经营资源集成化配置等现代管理技术，通过有效调整资产负债结构，拓展资产、负债及中间业务的新领域及规避风险等来实现有效发展。

资金的有效营销是市场经济条件下信贷资金运动的内在要求和重要途径，它是对传统资金业务的重大突破和发展，主要表现在：

（1）与传统资金业务相比，目标定位不同。资金的有效营销突破了传统资金业务长期停留在保付等低层次操作目标上的局限性，将目标直接定位于三性原则下的效益目标上。

（2）与传统资金业务不同，资金的有效营销强调银行业务与市场的对接，通过拓展外延更广、内涵更深的金融产品去贴近市场，占领市场。

（3）与传统资金业务相比，资金的有效营销的主动性更强，资金这一银行运作的血液在资源配置中的功效更大。传统资金业务更多的是被动管理色彩，而资金的有效营销不仅要求对原有的资金手段进行重大改革，而且要求对现有的资金配置低下的资金营运体系进行重大调整，以实现经营资源在量上的无形扩张及在质上的无形提高，主动地以有限的资金资源去拓展更符合市场需求的多样化金融产品。

（4）与传统资金业务不同，资金的有效营销必须极力解决引起资金营运业务风险——收益不对称的深层次矛盾，操作将更加规范，机制将更加完善，风险管理能力将更强。

二、新形势下资金有效营销的主攻方向

从全局高度全面计划资金营销战略和营销策略。在营运计划的编制、调整及检查中，既要综合考虑全行的资金状况及社会投融资需求状况，明确资金营运的主战场；又要权衡全行资金在时间、空间及载体上的较大差异性，实行差异化的资金营销策略。

（一）抓“大”不放“小”，做活做强信贷资产这一主体业务，努力提高信贷营销的综合经济效益。

1、强化对有价值的黄金信贷客户的营销力度，推行分客户、分阶段的立体化信贷营销策略。

对现有的重点客户，要加强贷后管理及维护，实行资产、负债及中间业务一体化营销，努力做好做强一大批能带来巨大综合经济效益的优质客户；对大型的黄金客户，要实行有目标、分阶段的渗透策略，主动地向其贴近与渗透，随时捕捉信息，利用点多面广及结算渠道的优势及时掌握企业的生产、建设及资金动向，并通过银团贷款及银企协议等方式不断加强信贷批发市场的营销；对电力、能源、交通及优质上市公司等关系国计民生的产业及企业，要实行主动的、领先的营销策略，通过灵活多变的营销手段努力抢占这块优质市场份额。

2、要认真抓好信贷零售业务的营销工作。

国有商业银行要充分利用自身在中小企业营销及零售业务营销的优势，积极开发相应的金融产品，对一些前景看好、产品竞争力强、经营效益好、信誉高的中小企业要给予重点支持，使中小企业得以更快地发展，从而建立起优质的信贷链，构筑庞大的黄金客户群。同时，对个人住房及汽车等消费贷款业务，要积极展开营销，对个人创业投资及招商引资等社会投资活动，通过积极探索推出相应的信贷品种，开拓更广阔的信贷空间。

3、切实加强贷款计划管理，提高贷款使用的效益。

长期以来贷款业务一直是各家商业银行的主营业务，现行的管理体制和考核激励机制的不完善，更加剧了基层分支行的贷款营销冲动。根据资产结构的这一现实，各级行要加强贷款的流动性管理，切实盘活存量，用好增量，加速贷款周转，提高贷款综合效益。一是要加大不良贷款清收力度，努力减少不良贷款总量，降低不良贷款占比。二是要改变增量配置方式，用好用足增量，切实提高资产综合收益。对跨地区的大型优质客户，总行规模可直接配置到客户，不占用经营行的规模，资金匹配也可在受益行内部实行“内部银团贷款”等更加灵活的方式。对贷款经营水平高、创效大、经营潜力大的二级分行及县市支行，总分行可采取直接授权方式扩大其经营自，以实现信贷资源在全国范围内的优化配置。三是要改目前缺乏弹性的、简单的期限管理为以到期贷款收回率和贷款周转率等为主的动态监测管理。总分行对地市行收回存量贷款的资金和规模不集中上收，但对收回的资金和规模，须重新配置时，则必须依据内部授权授信的权限进行操作，既鼓励多盘活存量资金，又促进各行用好用足用准规模，以切实调整贷款结构，提高贷款综合收益。四是各级行贷款使用部门要成为贷款资产经营的责任中心，要按资金的使用成本和收益确定其利润目标，通过明晰的责权利关系，进一步挖掘贷款资产的创效潜能。

（二）有重点、分层次参与金融市场资金营销，努力实现资产负债的多元化及组合的最优化，积极有效拓展增效渠道。

1、大力拓展票据市场。

要继续稳步发展汇票承兑业务，进一步完善承兑的授权授信方式。要采取措施提升回购对票据业务的支持力度，回购规模的匹配及回购利率的调整上要充分体现效益优先、区别对待的原则。有选择性地试办本票业务，探索发展融资性票据业务的思路。对实力雄厚、资信良好的大型集团及上市公司签发的商业承兑汇票业务，要积极稳妥地开展贴现、回购及转贴现业务。加强对中央银行票据的研究力度，创造条件搞好业务的深度开发。加强系统内分工合作，有条件的大中型城市可成立区域票据中心，负责区域内票据营销的公关、协调等工作，努力做大做强票据业务。

2、整合资金积极参与拆借市场和债券市场。

拆借市场和债券市场是对市场利率反映最快的两个市场。可选择处于货币市场中心城市成立资金中心，内部分支机构可通过委托总行、资金中心或内部收益协议等多种形式参与同业拆借市场运作。要积极参与债券回购和现券买卖业务，要加大国债承销和分销力度，条件具备的分支机构在上级行的授权授信下可成立国债经理部。

3、加强银证、银保合作，努力介入资本市场和保险市场。

要继续完善已有的跨市场资金营运工具。要加快信贷资产证券化创新力度，通过债转股、住房按揭贷款等批发业务捆绑上市及借壳海外上市等方式使流动性较差的资产转换为流动性强的资产，也可通过发行大额可转让定期存单及金融债券的方式实现银行负债业务的证券化。要积极参与企业并购业务及理财顾问业务。要加大自身股份制改革步伐，努力提高国有商业银行的资本充足率，充实资金营运实力。加大保险营销力度，努力增加保险手续费收入。

4、积极融入外汇市场和黄金市场。

国有商业银行积极参与外汇市场，有利于为利率市场化后的经营管理积累经验，同时，外汇市场也是资金趋利避险的有效工具之一。国家已放开黄金交易，如何利用黄金市场，充分满足中小城市及农村广大客户的需求，应是商业银行资金营运重点研究的领域。

5、开辟租赁市场。

国有商业银行存量资产中大量抵债资产的变现及非经营性固定资产的占用等问题十分突出，通过拍卖、租赁、抵贷返租等方式不仅可最大限度减少资产损失，也可为资金营运增加可用头寸。金融租赁是一块尚待开发的处女地，金融租赁及由此延伸的银行产品创新将极具市场潜力。

三、新形势下加强资金有效营销的保障措施

（一）以市场需求为导向，构筑高效的资金营销体系。

1、以管理制度层面的创新为切入点，努力提升经营层次，促进资金有序有效流动。

一是要大力提升经营层次，总分行要加大直接营销力度。总分行要成立专门的资金营运中心，专门负责目标市场的开发、维护及管理工作。资金调度部门要分立，要与结算部门统一，专门负责资金的调度及平衡。

二是要以内部评价评级制度为基石，以授权授信管理为主线，强化二级分行的资金营销职能。要建立科学实际的资产负债指标体系，推行对二级分行的评价评级工作，明确各二级分行的资金营运权限。对市场潜力大、客户群高度聚集、经营潜力大的二级分行，要扩大其资源配置、产品开发及营销、市场进入等经营权限；对区域经济环境恶化、资产负债指标下滑的二级分行，要通过上收权限等方式控制其资源配置的规模，限制其资金营运的方向。

三是各二级分行要加快扁平化管理改革步伐，要建立以管理会计为基础的责任目标体系，实行市场化的内部资金买卖制，强化各责任中心的资金筹措或使用的成本效益责任，要根据组织存款等负债的实际成本和不同业务的资金收益率分别对资金筹措部门和使用部门确定资金转移价格，核定各部门的利润目标，增强全行成本核算观念和强化对资金三性的认识。

总之，要根据资金运动的一般规律及内部资源集成化配置要求，努力消除制约资金配置效益最大化的管理制度屏障，真正建立起以总行集中管理，统一调度资金，分级经营，以地市行为基本核算单位的扁平化资金营运格局。

2、加大业务创新力度，将市场机制引入系统内部，构建灵活的资金营运传导机制。当前，农业银行系统要着重考虑：

建立资金内部定价系统。长期以来，由于缺乏有效的内部资金转移体系，就无法准确对不同的产品、服务确定价格，也就难以有效地评价不同部门的经营状况，业务拓展的激励机制不活的问题也就得不到根本解决。实行内部资金买卖制，建立内部资金转移体系，就是要变粗放型的资金营运为集约型的资金营运，就是要变分级式管理为集中式、扁平化管理，真正在全行建立以实现效益目标的自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的资金营运机制。资金营运部门作为全行资金的总闸门，其与各业务（产品）部门的资金计价关系的明确是资金效益提高的关键，各业务（产品）部门要作为相对独立核算的责任中心，依据内部资金转移价格把资金卖给资金部门或从资金部门取得资金，并以其营运资金的效益作为业绩考核的依据。内部资金定价的方法主要依据管理会计的实际成本法、作业成本法、费用差异收回、资金综合收益率来确定，要建立以管理会计为基本方法的可操作性的分析模型作为内部计价的尺度，进而作为衡量业绩的重要依据。

放开系统内资金往来利率。在当前国有商业银行资金格局发生历史转折的有利条件下，系统内利率的制定标准、系统内资金的管理一方面对积极开展资金营销的、创效大的经营行要起到激励作用；一方面对不思进取、消极资金营运的经营行要起到惩戒作用。系统内利率的制定及调整要充分考虑分行间资金状况的差异性，对不同地区实行差别利率，既鼓励存差行努力拓展资金运用渠道，转向市场要效益，向优质、高效客户要效益；又鼓励发展潜力小的行通过拓展低成本资金渠道及不良贷款清收来改善经营状况。

建立风险——收益对称的产品定价机制。利率市场化后，商业银行将直接面对利率波动带来的风险——收益不对称的问题，经营风险将快速加大，资金营运的安全保障将面临挑战。

要应对这一变化并能从变化中捕捉到市场机会，全行必须建立对宏微观经济金融及市场的信息搜集、传递及分析系统，要扎实开展利率走势的调查研究，为产品定价的决策提供及时、全面、准确的依据，当前要尽快解决行内不同的信息管理系统相互兼容对接及管理信息系统与分析决策系统对接等技术问题。

要强化产品定价中的风险——收益相对称原则，在产品价格政策上不能使风险与收益不对称，既不能让高风险的资产负债配置低利率价格，又不能使低风险的产品配置高利率价格。总行要建立专门的内部信用评级机构和制度，对目标市场及客户进行信用等级评定，并依据不同的信用等级确定不同的价格，以此控制风险，锁定利润。

在科学预测利率走势的基础上，运用缺口理论的基本方法，在利率走势的不同阶段，确定不同的产品组合标准。加快激励机制改革步伐，建立充满生机和活力的资金营运激励机制。要切实推行资金营销责任制，一定要摆正处罚和激励的关系，应把责权利有机地结合起来，特加是应改变过去只有处罚很少激励，基层人员消极营销的被动局面，通过有效激励促进全行真正关心营销效率及效益，注重贷后管理，促进有效资产的不断放大。

（二）、加快资金营运的电子化建设步伐，建立科学的、可操作的分析预测模型，提高资金营运分析水平。

从资金调度操作层面来讲，要尽快建立全行统一的电子化资金调度系统，实现实时汇兑系统与资金调度系统的统一，保证资金调度的方便、快捷，这是开展资金有效营销的重要条件。要设计能满足跨市场、跨区域的大型企业和行政事业单位资金监测和资金调度的专门软件，提高服务的效率。

从资金营运业务的管理层面来讲，要实现前台业务操作系统与后台管理决策支持系统的对接，建立畅通的资金营运管理信息系统。

从资金营运分析预测层面来讲，要做到定性分析和定量分析相结合，搞好市场机会的分析和对风险精确的量化分析，建立科学的、可操作的分析预测模型，努力提高资金营运业务的附加值。要依据敏感性分析等建立利率走势的分析模型，要依据管理会计的方法等建立内部资金转移价格的分析模型，要依据绩效评估矩阵及经济增加值模型等建立产品的定价模型，要依据缺口理论等建立产品组合的分析模型。

（三）、加强资金营运的业务培训和人才培养，努力打造一支复合型、理财型的人才队伍。

要加强对各项新业务、各市场及各种经营管理技术的培训力度。要着眼于长远发展，培养和延揽一大批复合型、理财专家型人才。要建立资金经理制，进一步完善对人才的考核激励机制。要更新人才管理观念，引入先进的授权管理和员工自我管理思想，努力把我行的资金营运队伍打造成一支团结进取、高效率的团队。

四、新形势下加强资金营销工作应坚持的几点原则

（一）资金营销中应着眼于有效发展，注重有效经营。强调资金的有效营销，不能局限于现在资金多了要用出去的层次，不是为了营销而营销，而是要在有效经营的原则下实现效益的最大化。上世纪90年代以来，国有商业银行的资产增加了5倍，而总体效益却在下滑，虽然这有种种原因，但资金的高使用率与低效益并存的现象从经济学上可以理解为规模不经济，在资产负债单一的结构条件下，贷款资产的加速堆积过程，也就是风险不断集中、流动性高速变弱的过程。资金的有效营销就是要极力解决造成这一被动局面的深层次矛盾，主动地走一条遵循市场经济基本规律及现代商业银行经营管理基本要求的效益最大化之路，而不是违背这些规律及要求的规模不经济之路。

（二）、资金营销中应遵循“三性”之间协调统一的原则。三性原则是商业银行经营管理最基本的原则，三性之间既相互制约，又相互促进的关系是商业银行的一切经营管理活动的基本出发点和基本原则。围绕实现资金的有效营销而展开的制度层面的改革、技术支持层面的创新及产品服务层面的创新等均要遵循三性之间相互制约、相互协调、相互促进的关系。在参与市场运作时应特别注意风险回避及防范。一是加强调查研究分析评估，搞好对不同市场发展趋势的评估论证工作。二是实行有重点的、分层次的市场进出战略。总行要继续强化系统管理的职能，鼓励符合条件的分支机构适时适度地参与市场运作，有效拓展资金营运新渠道。

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电网公司规模庞大，经济效益良好，由于行业特点和特殊的政策规定，其在资金管理上存在“高存高贷”的现象，即银行账户多，货币资金余额和长期借款余额巨大，有人戏称为“为银行打工”。为了改变这一现象，电网公司采用了新的资金管理模式，通过建立资金管理中心，强化了资金管理，将公司的财务管理水平推向一个新的高度。

资金管理中心是作为电网公司总部的一个职能部门独立存在的。它不是单纯的金融机构，有权对各网省公司实施行政手段，同时能够享受总部赋予的特殊优惠政策，避免了与各网省公司和下属单位之间出现利益牵涉，以实现公司整体利益最大化。

一、电网公司资金管理中心管理资金的基本原则

电网公司设立资金管理中心的根本目的是把分散的资金归集起来，形成规模优势，保障资金安全，发挥资金的最大效益。基本原则包括：

（一）整体效益最大化原则

坚持网省公司、中电财和公司总部三者资金管理效益最大化。

（二）安全性原则

资金归集和使用仅限于公司系统，防止资金损失。

（三）所有权不变原则

资金资源的整合不改变各单位资金的所有权，整合的只是各单位余存的闲置资金。

（四）有偿使用原则

资金使用方应支付相应的利息费用，资金提供方要取得相应的收益。

二、电网公司资金管理中心管理资金的具体职责

资金管理中心不可能做到事无巨细，主要是合理地划分工作范围，明确职责，具有重要的指导作用。具体职责可以概括为以下方面：

（一）负责制定资金、融资（借款、债券、基金等）管理规章制度；

（二）负责建立健全公司资金管理信息网络系统，监控公司资金运动和资金状况；

（三）负责公司银行账户管理；

（四）负责公司内部资金融通和资金调剂，制定公司内部资金调剂方案，监督和检查资金调剂方案的执行情况；

（五）负责统一组织公司对外融资工作，制定公司融资方案（融资计划），组织融资活动及后续管理工作；

（六）在确保资金安全的前提下，开展存量资金运作，提高资金收益；

（七）负责资金管理中心相关业务的会计核算；

（八）负责争取和落实融资政策，组织开展公司债务置换，优化公司债务结构；

（九）负责银企合作、银行综合授信和信用资信等管理工作；

（十）负责管理和指导公司各单位资金结算中心的业务工作。三、电网公司资金管理中心管理资金的具体内容

针对电网公司规模大、行业性强的特点，资金管理中心要有一套切实有效的工作方法，其中包括资金归集、内部调剂资金、融资统一管理和资金安全监控。其具体内容如下：

（一）资金归集

组织资金归集是资金管理中心的一项重要工作，这不是简单的资金结算，而是统一的资金管理。资金管理中心将各网省公司作为资金归集的子单位，充分发挥其结算中心的作用，加强管理与指导，使资金层层归集，直至总部。同时，加强与金融机构的合作，将其作为开展资金归集工作的第二平台。特别是选择资金较集中的合作金融机构，利用他们的新型金融服务产品（如集团账户、实时汇划等）和网络技术条件，提高资金归集的效率和准确性。

（二）内部调剂资金

资金管理中心在电网公司内部进行资金调剂，是保障资金安全、发挥资金效益的最有效途径。其具体方式大概有以下四种：1.各网省公司集中的资金优先用于内部调剂和安排，往往资金调剂范围越小，使用效率越高；2.充分发挥资金管理中心的核心作用，及时掌握各网省公司资金余缺信息，使资金能够在网省公司之间相互调剂；3.对于特殊项目的资金需求可以采用有偿方式调剂资金；4.在不同法人之间采取委托贷款的方式调剂资金。

（三）融资统一管理

资金管理中心集中审批电网公司各下属单位的预算安排和融资方案，统一制定融资计划，按照先内部融资后外部融资、先回报率高的项目后回报率低的项目的原则统筹安排融资。例如，2006年各单位编制了融资方案，报资金管理中心统筹平衡，中心相应地做了内部融资、中电财贷款和融资租赁等融资方案，确保通过的融资方案都能予以落实。另外，资金管理中心加强与金融机构的合作，组织网省公司提前还贷，或者延迟贷款，减少对外借款，利用循环贷款，将公司资金存量压到最低限度。

（四）资金安全监控

资金管理中心通过与金融机构联网，动态地、实时地采集公司各单位的资金信息，对资金进行集中监控。利用信息系统分层监控、分级负责资金安全，做到自动分解采集到的资金信息、自动筛选可能有问题的信息和自动分发处理。加强银行账户的管理，开发银行账户集中管理系统，使公司各层级单位的所有银行账户变化都必须在系统中登记，定期填报银行账户余额，对公司各单位存量资金进行跟踪分析，清理和压缩银行账户，防范资金风险。

四、电网公司资金管理中心管理资金的积极作用

电网公司通过建立资金管理中心，在资金管理方面已经取得了一定的成效，对公司的管理和经营起了重要作用，主要有以下几点：

（一）电网公司通过建立资金管理中心，对各网省公司分散的资金适时、适度地实行集中管理（如资金归集），统一筹措、调剂（如内部调剂资金），及时掌握资金流向，有效控制各网省公司的资金流量，在确保公司发展和生产经营有资金保障的基础上，提高了资金的使用效率，保证了资金安全。同时，严密的融资管理制度和资金监控措施，可以防范由于无序的、盲目的投资管理、融资管理等给公司带来的经营风险。

（二）资金管理中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，通过利用资金的整体规模，调节各网省公司的资金余缺，统一融资管理，降低财务费用，增加投资收益，从而提高经济效益，增加公司利润。资金由分散运作改为电网公司统借统还、统一调度，减少银行账户，降低货币资金和长期借款余额，避免决策上的漏洞和使用的浪费。同时，利用各公司资金使用上的时间差，减少资金贷款规模，降低贷款成本，提高资金使用效率。

篇(5)

关键词:企业集团;资金管理现状;资金集中;网络环境

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0240-02

1 我国企业集团资金管理现状分析

1.1 企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥

由于历史原因,我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司,存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题,“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地,与集团公司“貌合神离”。在这种情况下,集团公司往往沦为一般的管理类职能部门,无法确切了解各子公司资金收支的实际情况,缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面,缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下,企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。

与国际大型跨国公司相比,我国大型企业集团资金管理存在着较大的差距。其根源除了产权、技术与人员等多方面复杂因素外,还与我国企业集团的治理结构有关。企业集团下属机构众多,地域分布广泛,管理链条加长,管理成本增高。在其内部局部与整体利益并存,组织协调难度大。对于我国某些行政性翻牌设立的企业集团来说,因成员单位各自为政、母公司管理不力而导致“集而不团”内部失控的情况可能更为严重。财务管理体制分散、资金监控失衡,母公司掌握不了子公司的财务状况、控制不了下属单位的资金运作行为。结果一个子公司出现问题就把母公司拖到无休无止的债务、担保纠纷里,导致损失惨重。或者集团母公司由于依赖传统的手工方式来掌管下属企业的财务资金信息,不能及时从全集团角度进行运作,费时费力,效益低下,更不利于风险控制。这些情况,不但出现在国有企业集团,集体、民营企业集团也有,充分说明财务资金管理是我国企业集团管理中普遍存在的一个薄弱环节。

1.2 资金管理模式缺乏统一的指导思想,协调难度大

企业集团拥有众多的子公司,成员多,分布广,各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团,各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度,采用了一定的资金管理模式 。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系,有的采用结算中心,有的采用内部银行形式,但是各个子公司的资金管理往往各成体系,企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模居高不下与沉淀资金的现象共存,融资渠道不畅,财务(资金)成本高,现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理,必须考虑由此带来的成本效益比是否合理;如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整,必须考虑对子公司进行调整的难度。

1.3 各种资金管理模式功能发挥不足

良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。集团公司需要确定各子公司现金的最佳持有量,确定融资的额度以及融资的时间。集团公司对子公司的现金收支进行实时监控,必须以有效的预算体系、良好的信息沟通体系为基础。而目前我国部分企业集团网络建设比较落后,集团公司的成员众多,地域分布分散,信息的收集还依靠传统的报表传递,无法实现资金管理的实时监控,无法掌握各子公司资金的实际情况。有些企业集团虽采用了ERP,但是很多软件都没有金融服务的功能,无法整合外部的金融资源,包括企业银行账户余额,应收和应付款项、短期投资和债券发行等。多数情况下,各模式一般只是发挥了集中结算的功能,融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。

目前我国集团企业所面临着的一个迫切问题就是,如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。加强集团资金集中管理,加快信息技术的运用,的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。

2 我国企业集团资金集中管理的基本模式及主要问题

2.1 我国企业集团资金集中管理的主要模式

由于各集团公司在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异,企业集团采用的资金管理方式也不同。目前,企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式;企业做资金集中管理,往往要设立一个专门的内部金融管理机构,承担所有的投融资、结算、预算管理事宜。我国企业集团的内部金融管理机构从组织形式上看,目前主要有结算中心、财务公司、内部银行管理以及同时设立财务公司和结算中心四种模式。这些模式从其功能上来说,都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用,它们是内部资本市场发挥作用的组织载体。

2.1.1 内部银行管理

内部银行是企业在内部引人银行的管理体制而建立起来的一种内部资金管理机构,其要求企业内部所有的单位都必须在内部银行开立账户,各单位遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算,内部银行实施银行化管理,对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金,并实施对企业资金的统一监控。这种模式实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引人,并强化内部资金结算中心的功能,使得内部银行成为结算中心、贷款中心、票据中心、监管中心,统一对企业内部实施日常的往来结算和资金的调拨、运筹。企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权,内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款,但不能直接向外部单位借款 (由内部银行统一向外部筹措资金),内部资金实行存贷分户、有偿使用原则。

2.1.2 财务公司

财务公司是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。财务公司属于非银行金融机构 ,在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权,便于开展集团的各项金融管理工作 。

2.1.3 结算中心

由于财务公司需要银监会审批,成立困难,所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。目前,结算中心所承担的集团金融管理工作与财务公司基本相同,但由于其不属于国家批准的金融机构,没有金融许可证,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。

2.1.4 同时设立财务公司和结算中心

有条件的集团企业,往往还会采取财务公司与结算中心并存的结构设立方式,财务公司侧重利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务,结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管,制定集团资源整合利用方案并监督执行 。

2.2 我国企业集团资金管理存在的主要问题

长期以来,受管理工具和技术手段的制约,我国集团企业的资金管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了如下弊端和不合理的情况:

2.2.1 资金运动不透明,违规操作多

资金管理分散、监控不力:下级单位多头开户,集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,集团无法及时了解其资金状况;资金账外循环、资金支出缺乏有效控制及资金流向不透明。

2.2.2 监管力度和时效性不足

集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况, 造成决策延误,控制失效;对应收账款控制较弱,资金回笼缺乏系统管理;内部单位互相拖欠,形成内部三角债。

2.2.3 资金使用效率较低、风险大

在资金状况良好,偿付能力较强时,不能利用资金优势,降低各种负债,降低财务成本,也不能利用此优势建立良好信用等级为企业谋取各种优惠。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”; 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制,筹、投资不能统筹规划,引起资金浪费及财务成本过高。

2.2.4 资金短缺与闲置并存

内部资金的余缺调剂不力,资金闲置与短缺情况并存,经常出现在集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。

2.2.5 资金管理预算不完整

很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,因为没有先进的工具和方法, 导致预算管理非常困难、复杂,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法,资金收入没有全面合理的预测与控制,不能及时满足生产经营需要;缺乏资金管理的有效手段,影响企业财务管理工作以及对外信用度。

2.2.6 信息不对称

走向集团化的大企业,子公司散布世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。

参考文献

[1]卜祥文.发挥企业财务结算中心作用的措施[J].林业财务与会计,2002,(03).

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1中石化集团采用财务公司在资金集中管理中的必要性

中石化集团公司是由多个行业、多个层次法人企业、非法人分支机构组成的，随着业务范围的不断发展及整合，其业务区域不断扩大，出现了跨地区甚至跨国经营。在过去，由于各成员单位发展不平衡，并且集团对资金管理监管不到位，致使部分成员企业由于资金盈余大量资金留存在当地金融机构，部分企业由于资金短缺从当地银行借贷资金，成员企业之间相互拖欠账款，“三角债”现象严重，集团公司陷入存款高、贷款高的“双高”的不正常状态，财务费用成本居高不下。

为减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化，实现资金使用效益的最大化，中石化集团公司分三个阶段探讨实行资金集中管理。第一阶段：中石化股份公司要求由成员单位主动将存量资金上划至总部，但是由于总部缺乏有效的监督和控制手段，对企业的资金状况是只能通过成员单位报表进行监督和考核，不能实现资金每日归集；第二阶段：股份公司后与建行等4大银行签订协议，在每日营业终了时委托银行上划资金，但是依托外部金融机构只能做到每日资金归集，不能实现实时监督企业资金状况，实时使用成员单位存量资金的目的，第三阶段：中国石化集团于2008年正式实施资金集中管理，以财务公司为平台建设资金信息系统，资金信息系统建成后，以资金信息系统为依托，通过登录网络的形式，实现资金管理业务网上操作、资金收入网上核对、资金运行网上调拨、内部往来网上封闭结算、外部结算网上支付，将集团公司、股份公司的“资金池”从商业银行转移到公司内部的财务公司。

近年来，中石化集团在财务资金集中管理上取得了长足的进步，通过财务公司对资金进行了集中管理，提高了资金的使用效率，改变原来分、子公司财务管理各自为战，缺乏全盘意识、大局意识的现象，为优化企业管理工作提供了有力的支持。财务公司在成员企业之间的结算中起到了重要的作用，通过建立内部结算网络，解决了成员企业内部之间的长期“三角债”问题，使得上中下游企业之间的资金结算更加顺畅；通过拓展委存委贷业务，解决了由于上中下游企业资金收支不均衡而造成的大量闲置资金与大量外部借款并举形成的财务费用较高的问题，降低了资金资产存量和贷款规模，从集团公司的层面降低了财务费用的支出。

2中石化集团采用以财务公司为中介进行资金集中管理的管理机制

一个企业采取什么样的资金管理模式对于企业经营发展意义重大。而具体采取什么样的模式要取决于公司的实际情况来决定。集权管理的优势在于资金的使用率高，有利于内部调集资本，降低使用成本，能发挥财务专家等的作用，但是对分、子公司的积极性影响较大且风险集中；而分权式的管理有利于发挥分、子公司的积极性，但是难以协调、防控及约束分、子公司。

一般来讲，公司的财务资金管理机制按照集权程度不同可以分为集中监控模式、统收统支模式与现金集合库模式。由于中石化集团公司由于规模较大，上下级公司关系稳定紧密，采用了现金集合库的管理模式，即由一组商业银行账户和财务公司内部结算账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的管理机制。

中石化集团公司的现金集合库管理模式本着资金所有权、收益权、使用权不变原则，量入为出、以收定支原则，预算控制原则，收支两条线原则，统一领导、集中运作、分级管理、各负其责原则，安全高效原则，通过资金信息系统（ATOM系统）与外部商业银行资金结算网络系统（银行重客系统）以及成员企业财务管理系统(SAP系统和TMS系统)的相互连接，实现了财务公司与商业银行、财务公司与企业的互联互通。由此，此模式具备以下优点：

（1）现金集合库管理管理平台，对总公司、分公司、子公司、商业银行以及财务公司的业务往来以“桥梁”的形式加以实现，同时通过集中办理，从而对多级法人体制下的资金集中管理加以实现，这就使得中石化企业集团资金的使用效率得到了提高。

（2）中石化企业集团对资金管理中心加以建立，同时资金管理中心主要是对内部成员企业现金收付以及往来结算业务加以办理，其作为一种专门的机构，是在集团公司财务部门的内部设立的。内部成员企业的账户是在资金管理中心进行设立的，但是其同时具有自己的财务部门，资金管理中心所集中的资金，他们的所有权以及经营权是不会改变的；

（3）中石化企业集团在资金管理中心对账户加以设立，银行的网上银行系统与财务公司的资金集中管理信息系统直接进行对接。在这种模式下，就可以对中石化集团成员企业的资金收入的实时归集加以实现，同时资金支出一个口子对外，这样便可以对资金的流转环节加以减少，同时对集团总部对资金收支动态的及时掌握能力加以提高，并且使得管理控制的有效性得到了明显的增强。

在此种管理模式中，中石化集团管理公司与分子公司成员单位均在财务公司开设收支结算账户，同时也在商业银行开立基本账户，仅负责日常现金及工资性支出，企业所发生的其余结算业务，不论集团内外部均在财务公司收支。管理公司每日审核资金收支计划，对分子公司的资金收支情况进行管理和监督，通过管理公司的审批后，每日根据各分子单位的资金需求，由管理公司下拨至分子公司的支出户或者基本账户，由分子公司按照计划开支，管理公司对分子公司的支出户实行零余额或者是限额管理。而对于每日的收入，则通过分子公司的收入户进行归集，在日终时，由财务公司定时上划至管理公司的收入户，分子公司不得使用收入户进行支付结算，严格实行收支两条线。

通过这种管理模式，管理公司可以有效地控制分子公司的资金收支情况，减少资金沉淀，降低资金占用量，削减财务费用的支出。整个中石化集团公司成为一个有机整体，财务数据通过财务公司网络集中到集团决策层，决策层可以及时看到资金动态，为决策层提供了实时的资金数据，同时也为管理层的过程监控提供了平台，分子公司也可以对自己的资金查询对账。

3财务公司在中石化集团企业进行资金集中管理的优势意义

对于中石化集团企业来讲，采用财务公司实行财务的集中管理作为企业发展的趋势，优势是多方面的，主要表现为：

3.1有利于提高资金的使用效率

财务资金集中管理是将中石化集团公司整个分散的企业资金集中起来进行管理，能够做到在中石化集团企业的内部统一协调、筹划资金的使用方案，使得资金在集团内部调剂余缺，防止部分分子公司资金沉淀，部分资金短缺的现象，做到资金使用的最优化效果。同时，通过财务公司进行资金集中管理减少了资金周转上的环节，集团企业间结算实行封闭内部网上结算，减少外部资金占用，提高了资金周转的速度，降低了中石化集团资金的周转额度，通过这样的运作，可以减少企业向外部金融机构融资的数额，并且通过集团公司筹融资，能够获得更广泛而通畅的融资渠道，更灵活的筹融资手段，大大节约了资金成本。另外，集中的资金管理可以减少分、子公司在财务管理上的漏洞，减少在财务管理上人财物的投入，节约了管理的费用。最后，资金的集中管理使得资金集中到财务公司，使得中石化集团精锐的财务管理团队发挥出了更大的管理效能，增加了资金管理的效益。随着中石化财务公司结算功能的加强，以及财务公司作为中石化“资金池”的重要作用的突显，将会进一步提高资金的使用效率。

3.2有利于保障资金安全加强过程监督

传统的基础上，由于处于粗放型管理模式，致使中石化集团对分子公司的财务缺乏必要的监督，形成了很多管理上的漏洞，尤其是一些人为因素的影响，严重影响了中石化集团资金的安全性。而且中石化集团原来的预算实行的是年度预算或者月度预算，由于编制期限较长，使得资金预算与执行差别很大，财务缺乏预见性与过程监控，对公司的决策提供不了准确的决策信息，影响了公司的经营发展以及经营危机的处理能力。在实行集中资金管理制度以后，中石化集团资金处于明晰的监控之中，能及时发现存在的各种风险及异常，有利于中石化集团公司加强财务管理纪律的约束，建立严格的审核、审查，保证结算真实性、合法性和信息可靠性，减少违纪现象。

3.3有利于企业的经营决策

当前，中石化集团公司集中优势资金，统一进行资金集中管理，通过财务公司提供的数据，能够做到对中石化集团以及各个子公司的内部结算存款情况、资金转移情况以及收入支出情况一目了然，提高了信息反馈功能；同时，中石化集团公司通过统一销售制定销售政策、归口销售、归口结算形式来发挥资金规模效益，可以避免分子公司资金分散的现象；有助于集团领导层随时可以调取资料，对资金的使用进行合理调节，在发现有利的投资机会时，能够发挥整体资金优势，对中石化集团的战略发展做出正确决策提供准确的资金信息，从而提升企业的整体竞争力。

4完善中石化集团企业资金集中管理的制度措施要点

实施中石化集团企业的资金集中管理，要从基础财务抓起，同时加强财务公司管理的规范化，推行信息化管理手段，构建网络化的管理，向银行化资金管理迈进。同时要加强对分子公司资金集中情况的监督检查工作，防止集中管理工作不规范、不到位，给公司的长远发展带来不利的影响。

4.1建立资金集中管理模式思路

中石化集团资金集中管理通过财务公司来建立资金集中管理运作平台，由财务公司集中办理全部成员企业的资金收付，对收支集中控制，实现内部结算封闭运行，减少外部金融机构资金头寸的拆借，节约周转资金成本。同时加强财务公司参与集团公司资金统筹运作程度，发挥金融机构的专业优势，对筹融资统一策划。通过建立中石化集团资金集中管理模式，对整个集团内的资金资源加以调剂整合，从而实现协调分、子公司的资金余缺，并对分公司、子公司的资金状况加以监控，以及对部分账户资金闲置问题加以解决，降低资金成本，最大限度地提高资金使用率，使得金融风险降到最低。

4.2加强财务管理的规范化建设

在资金集中管理后，对分子公司资金预算的准确性有了更高的要求，准确的资金收支计划对集团企业的资金使用效率有着决定性的作用，资金集中的规范与到位对集团发挥资金规模效益有着重大的影响，加强对分子公司资金集中使用情况的监督，计划执行情况的检查，建立标准化、规范化、制度化的考核机制，在目前有着深远的意义。如果资金集中管理没有制度化的监督管理，将不能起到其应有的作用。

4.3建立信息化与网络化管理

随着信息技术的发展，财务管理逐步走向信息化管理的道路，通过信息化管理可以实现对财务资金管理的整体性、可控性以及反馈的及时性、准确性，提高资金运作的透明度以及使用效率。财务公司必须建立高效的资金信息系统，将集团与各分子公司的财务业务系统包括未使用SAP系统和TMS系统财务系统企业全面联网，构建一个动态的、全面的财务信息收集、加工处理、结算系统，确保资金安全运转，实现资金管理流程的自动化、信息化、统一化。同时，使用信息化管理，可以减少人为因素在财务工作中的不良影响，使得财务数据更具科学性、准确性以及参考价值。

4.4要进一步建立风险防控机制

集中资金管理以后，虽然从整体上风险将更加可控，但是如果财务公司结算系统一旦出现安全问题，将给公司带来更大的风险。所以，在集中管理的机制下建立更加规范的财务风险防控机制，尤其是加强信息网络安全风险防控机制是极其必要的。要建立长期的风险防控机制，其主要应该包括：风险评估，风险应急预案，风险管理长效机制建立及完善。

4.5加强财务公司管理分析工作

财务公司不仅仅是集团企业分子公司的资金收支进行统一结算的中心，更是一个监督管理中心，还是一个决策参与中心。财务公司的工作人员要保持对财务状况的动态监督控制，定期进行财务的科学分析，撰写财务分析报告以及风险预警报告，通过对数据的筛选、分析，发现成员企业在经营上的发展动态，发现其潜在的经营异常情况，既能保证自有资金的安全，又能为管理层提供资金活动信息，为集团决策提供必要的支持，有效规避资金风险。

4.6提高财会人员的素质

集团资金的集中管理对财务人员的素质提出了较高的要求。一方面，财务集中管理提高了财务会计的地位，同时责任也在加大，集中的资金管理更加规范，财务纪律更加严格，这些需要素质的提升作为支撑；另一方面，资金的集中管理对会计信息软件的使用，对网络的使用，以及财务制度流程更加严格，这些需要财务人员学会学习，提高自己的业务水平。而所有这些，都需要我们的财务人员加强职业道德修养与业务技能学习，适应发展的需要。

篇(7)

关键词：企业；财务分析；意义；重要性

一、前言

在社会主义经济高速发展的阶段，同时全球市场经济发展之间竞争也日趋激烈，经济的高速发展给企业的发展和生存带来巨大影响，企业管理者在面对市场经济环境的更是需要做出合理、科学、完善、预见性的企业管理政策，财务分析给予企业管理者提供相关的信息。对于企业内部外部做出深刻剖析，针对企业存在的问题提出可行性报告，供决策者参考。

二、企业财务分析的意义

1.执行国家政策，完善经营的重要依据。

市场经济条件下企业间的面临着各种挑战。企业应该遵守国家法律按照企业管理制度，按照社会主义市场经济的规律，以市场经济为背景，提高产品质量，增加企业管理手段管理发展好企业。财务分析任务其中之一，要分析企业在经营的过程中是否很好地执行国家的法律政策，通过正当竞争获得企业的最大化利润，保持企业的竞争力。

2.可以全面、客观地评估企业的经营业绩，反映财务状况。

财务分析可以评价企业财务状况、衡量企业经营业绩。对企业财务报表分析,了解企业偿债、营运、盈利和发展,了解企业财务状况和经营成果,通过分析企业财务主客观因素,合理评价经营者的工作业绩,使企业经营者不断改进工作，使企业得到很好地发展，更好迎接市场经济环境中的种种挑战。

3.是挖掘企业经营能力的手段之一。

通过财务分析计算，了解企业的资金状况和资产周转状况,改善企业财务状况，充分认识企业中资源,发现进一步提高利用效率的可能性,以便揭示矛盾、分析矛盾、解决矛盾,促进企业按照企业价值最大化生产经营，满足企业中各种内外部发展需要。

4.是财务计划的编制和执行的重要前提。

财务计划是依据货币形式,确定企业经营规模,据生产经营规模，规划企业的资金量、劳动的消耗和劳动产品,同时参照完成企业与财税、企业与银行之间款项交接的书面方案。编制以货币形式反映提案,需要真实客观资料通过财务分析获得。

5.是科学性地管理投资决策的来源依据。

通过对企业财务分析,获得企业能力的大小、偿债能力等,分析投资的收益和风险,为投资决策提供信息。财务分析在企业管理中的作用是不言而喻的,要求了解企业对公司财务状况、企业优势,发现不足,及时更正经营策略。对于企业重大决策,财务分析会影响到企业高层的决策。财务分析逐渐成为企业经营者做出决策的重要依据。

三、企业财务分析的重要性

1.是企业管理工作的突破口。

财务分析是运用科学地财务分析方法对企业经营成果和决策进行分析，通过财务分析把企业财务状况的数据变成预计信息,才能使企业具有预见性。使企业资源完成高质量地份额分配,实现财务分析在企业管理的作用。

2.是企业管理者做出决策的核心关键。

企业管理所做出的每个决策,都离不开财务分析结果的支持。财务分析的内容对公司决策的制定起着重要作用。对企业评估、预测，是决策实施的基础，财务分析在企业重大事项决策过程中会更加重要。同时财务分析数据对于国家经济政策的制定重要作用也是巨大的。

3.企业财务分析是实现企业价值最大化的重要手段之一。

企业价值最大化是企业相关利益的最大化，财务分析通过企业经营状况进行分析了解企业发展的潜力，发现企业中的问题，揭示企业发展中的矛盾，整合企业的种种资源，采取措施，改善管理模式，促进企业的效益持续提高，实现企业价值的最大化。通过对财务状况进行通盘分析，降低企业成本，充分利用资金，保证企业的战略方向与行业的发展趋势相一致，在竞争中立于不败之地。

4.考察企业经营成果及财务状况的依据。

通过财务分析，得到公司业绩和财务状况，对可能影响经营的因素进行划分，落实责任，客观评价工作成果。提出指导性意见，提高管理者管理水平。财务状况分析可以明白企业执行的国家政策，税金利润的完成情况。通过财务分析，获得企业经营详细信息，预测投资风险和获取利润大小。

5.为企业成本控制提供参考，实现企业资源利用最优化。

成本控制是增加市场经济竞争力的有效手段之一，若能在产品质量的得到保证前提下，降低企业生产产品成本，可以使企业在市场竞争中占据主动，使企业的发展状况得到提升。制定企业的成本管理制度，了解企业所处环境和发展状况，确定合理企业成本，能够调动目标执行者参与执行计划的主观能动性，有效降低企业生产成本，提高竞争能力。随着信息技术发展，企业还可以借助信息管理系统，对企业生产实时监控，了解产品成本走向变化趋势，做出相应调整，各种途径降低产品成本，实现企业资源利用的最大化。

6.为资金流向提供参考依据。

把资金合理地用于企业经营中，追求最大的经济效益，是企业财务分析关键点。提高资本运用意识,提升资金利用效率，避免资金周转迟缓,确保生产经营良性运行。财务部门通过财务分析实施把握着企业的资金调度,及时了解企业的财务状况,同时使企业相关人员提高资金时间价值和成本控制，发挥企业有效整体优势。企业要在流动资金管理经济活动过程中,要最大限度地降低成本的资金使用量,包括生产产品的成本、人力资源的成本、运输成本、储存成本等等，要使企业总体收益最大。同时要对利润和效率充分考虑，货币时间价值和投资风险价值都是在分析结果之后做出的综合比较结果，以求达到投资最大报酬率。

四、结束语

在现在社会中，金融体系日益完善的情况下，财务分析的价值得到更大的体现。企业良好地运行发展离不开对于企业的各项指标进行监督管理，财务是企业运行的命脉，若是没有良好地财务状况，一切都是空谈，财务分析牢牢把握住企业财务状况，为企业的投资、管理、生产、战略转型等等提供了指导性作用，协助企业的生存和发展。

参考文献：

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[2]陈共荣，龚慧云.构建现代企业财务分析学的思考[J].经济理论与实践，2013（7）.

[3]樊行健.试论财务经济分析学科的构建[J].会计研究，2015（3）.