绩效体系优化精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇绩效体系优化范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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[关键词]民营企业；绩效评价体系；绩效三棱镜

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴随着经济社会的不断发展，绩效评价问题引起了企业越来越广泛地关注。对任何企业来讲，绩效评价是关系其生死存亡的大问题。只有有了科学、合理的绩效优化体系作保障，才能实现企业的可持续发展。对于民营企业而言，其势单力薄。要想发展，必须依赖各种利益相关者的支持和帮助。因此，民营企业必须采取利益相关者价值取向模式下的绩效评价模式。

1民营企业绩效评价体系价值取向分析

从宏观的角度讲，企业绩效评价体系先后经历了三种发展模式，第一种是以成本、利润率、EVA三项指标为核心的模式，第二种是财务与非财务指标相结合的平衡模式，第三种是多重绩效评价模式。可见，无论是企业绩效评价的内容，还是企业绩效评价的技术方法，无论是企业绩效评价的指标，还是企业绩效评价的功能，都在朝着好的方向发展。但是，实质而言，企业绩效评价体系的价值取向发生了根本性的转变。

现如今，企业主要采用两种类型的价值取向模式，一种是利益相关者价值取向模式，另一种是股东价值取向模式。其中，持利益相关者价值取向模式的人认为，对任何企业来说，它都存在着管理者、投资者、供应者等诸多利益相关者，这些利益相关者向企业进行了专用性的投资。但是，在投资的同时，他们也不可避免地要承担由投资而带来的风险。由此我们不难发现，一个企业要想更好地生存与发展，就必须正确处理好自身与利益相关者之间的关系。因此，企业绩效评价体系要充分体现企业与利益相关者的共同利益。近些年来，社会上流行的绩效三棱镜模式、利益相关者关系质量模式、RDAP模式等，都体现了利益相关者价值取向模式。

股东价值取向模式，顾名思义，就是一种强调股东核心地位的发展模式。持这种观点的人认为，如果企业中存在着过多的与股东价值无关的事物，就容易造成企业资源的浪费以及经营行为的低效，难以实现企业股东的期望值。因此，股东价值取向模式下的企业只是片面地追求经济效益的增强，过分地追求财务指标增长，而不注重节约资源和保护环境等方面的社会责任。这种价值取向反映在企业绩效评价体系上，就是股东利益至上。在现实中，这种绩效评价体系也存在很多表现形式，如成本指标评价、EVA评价等，都是其具体的表现形式。

近些年来，我国民营经济发展迅猛，已经成为市场经济发展中不可或缺的力量。然而，与国有经济相比，民营经济在发展规模、资金状况、市场份额等方面都无法与其媲美。因此，民营企业要想长期生存与发展，就需要获得各个利益相关者的支持和帮助。由此可见，在实践中，民营企业要采取“以利益相关者利益均衡化与最大化为价值取向”的绩效评价体系。

2利益相关者价值取向模式——绩效三棱镜模式

在2002年，尼利与安迪等人提出了绩效三棱镜评价体系。它是一种典型的以利益相关者利益价值取向为指导的评价体系，不仅考虑股东的利益，而且兼顾各个利益相关者的利益。在现实中，绩效三棱镜评价体系深受各类企业的青睐。

分析研究发现，绩效三棱镜评价体系的建构逻辑是这样的：为了实现企业的可持续发展，首要前提是搞清楚各个利益相关者以及利益相关者的需求。然后，根据这些需求制定相应的战略，以此向利益相关者传递价值。绩效三棱镜评价体系主要由五个构面组成。其中，这五个构面是相互联系、相辅相成的关系。详细内容见下页图。

绩效三棱镜评价体系构面图

上底：企业要确定各个利益相关者。在现实中，企业的利益相关者有很多，如股东、员工、顾客、政府、供销商、债权人等，都可能成为它的利益相关者。

下底：企业与利益相关者之间是辩证统一的关系。在获取企业利益的同时，各个利益相关者要为企业作出相应的贡献。

侧面1：在利益相关者实际需求的基础上，制定和完善相应的发展战略。这里所说的战略，既包括整体战略，也包括职能战略，还包括业务战略。

侧面2：为了保证各项战略的顺利实施，要确定相应的业务流程。这里所说的业务流程，是指企业依据顾客需求而投入生产，并生产出各类产品和服务的总称。

侧面3：能力是战略实施和流程顺畅的基本保障。绩效三棱镜评价模式下的能力，是指企业为利益相关者创造价值的能力，是技术、实践、人力等要素的结合体。

3加强绩效三棱镜模式在民营企业绩效评价中的应用

在民营企业绩效评价的过程中，绩效三棱镜模式为其提供了重要保障，这种保障作用主要体现在指标设置方面。简单地说，评价指标是指依据评价主体以及评价目标所设立的，以指标形式出现的，能够客观反映评价对象特征的模式。

3.1绩效三棱镜模式下的评价指标

（1）投资者角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，投资者角度的评价指标体系是这样的：在投资者满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了10项具体的指标，如价值附加值、每股收益、股东回报总额等；在投资者贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如流动能力、负债水平等；在战略方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如市场占有率增长、营业利润增长、销售收入等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如新市场或新部门的销售额、新产品或新服务的销售额等；在能力方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如品牌评估、潜在的销售额、开发线上的产品数量等。

（2）员工角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，员工角度的评价指标体系是这样的：在员工满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如员工流动趋势、员工满意度等；在员工贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如员工生产效率、员工附加值、员工忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如工资奖金水平、员工总数与计划数比值等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如企业培训的有效性、员工对企业政策知晓度等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如员工成本、安全事故次数、员工素质与设定标准比值等。

（3）顾客角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，顾客角度的评价指标体系是这样的：在顾客满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如顾客投诉水平、顾客满意度等；在顾客贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了9项具体的指标，如重复购买价值、顾客终身价值、顾客忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如新产品销售趋势、当前顾客数量等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如存货脱销水平、订单周期、准时交付承诺绩效等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如吸引新顾客与保留现有顾客的成本、需求与能力对比水平等。

（4）供销商角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，供销商角度的评价指标体系是这样的：在供销商满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如保留供应商时间、供销商花费趋势等；在供销商贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如贡献的经济价值、节约的成本价值等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了4项具体的指标，如购买战略等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如当前供销商数量、供销商支持比率等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如存货水平、折扣率等。

3.2民营企业绩效评价体系优化策略

当前，关于三棱镜评价指标体系的研究已经逐渐成熟。本文认为，三棱镜评价指标体系具有很强的科学价值和实用价值。一方面，这种评价指标体系坚持以相关利益者价值取向为指导；另一方面，这种评价指标体系系统地反映了利益相关者在需满意、贡献、战略、流程、能力等方面的内容。但是，任何事物都是一分为二的。本文认为，三棱镜评价指标体系也存在一定的局限性。它将这五个构面置于同一个层次，在实践中缺乏可操作性。在五个构面当中，利益相关者的满意应当是立足点和出发点，应当是整个绩效三棱镜评价指标的核心内容。这给民营企业的绩效评价以很好的启迪。在绩效评价实践中，民营企业应当将赢得利益相关者满意作为最终目标，而应当将其他各项构面作为驱动力。换句话说，民营企业要正确区分各种评价指标的地位和作用，将利益相关者的满意作为一级评价指标，而将其他各项指标作为二级评价指标。

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一、公司介绍

慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。

公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。

公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系ISO9000，实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才，不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。

公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000 万， 年营业额约为15000万。

针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在生产管理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前，公司已具备先进的生产管理队伍，一流的进口设备，资深的设计师，广泛的市场分析来源，及时的国外市场信息来源，提供的成品以质量为先，已具备了服务于多家品牌的各项实力。

公司组织结构情况：

组织结构说明：

公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名;

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所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。

1 浅析供电企业绩效考核体系

1.1 供电企业绩效考核内容

供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。

1.2 供电企业绩效考评的价值

在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。

2 优化供电企业绩效考核体系的途径

2.1 明确绩效考核体系的关键指标

在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。

2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系

当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。

在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。

2.3 重视绩效考核的宣传与培训

在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。

2.4 考核结果反馈制度化

对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。

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BSC 团队绩效管理 优化

一、BL公司绩效管理存在的问题

1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。

2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。

二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建

1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。

2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。

3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。

（1）对各维度进行重要性判断。

三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作

生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。

参考文献：

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【关键词】烟草商业企业、适用性绩效、考评管理

1 企业绩效考核在企业管理中的作用

企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现[1]。也可广义理解为，“绩”为业绩（经营效益水平）、成绩（综合管理水平）；“效”为效益（财务运营成效）。科学理解有助于提高我们对企业绩效考核管理重要性的认识。

1.1 保障绩效任务的完成和提高。企业将绩效任务、过程管理以指标形式分解落实到具体部门和岗位进行考评，并合理有效利用考评结果，将考评结果与干部职工切身利益挂钩考核，有效加大员工压力和动力，促使员工认真对待，努力完成任务。

1.2 有助于提高员工综合素质。系统的绩效考评有助于战略的落实传达[2]，发挥绩效指标的导向作用，引导员工围绕企业共同目标和要求开展工作。科学的绩效考核指标，涵盖了影响企业发展的关键业绩指标和衡量自身品质、行为形象评价指标，促使员工努力提高工作能力，更加注重行为表现，才能在考评中取得理想成绩。

1.3 提高人力资源管理水平。通过考核，可检验各员工对现有岗位的适用性，工作能力、行为表现与岗位管理的匹配性，为企业合理分配人力资源，保障员工对所任岗位的适应性提供基础信息，以推进企业员工队伍建设。

1.4 保障员工利益分配和奖惩实施的公平性。许多企业或多或少存在干多干少一个样、干好干坏一个的不良现状，绩效考核的科学实施和合理运用，可保障员工利益分配和奖惩实施的公平性，也能使企业内部形成良性竞争的氛围[3]。

2 企业绩效考核实施中存在的问题

2.1 重生产经营目标考核，轻基础管理。部分企业注重目标管理，以目标完成定奖惩，对基础管理，尤其是保障关键业绩指标实现的过程管理和一般业绩指标未予以重视，未纳入考核，导致对环节工作推进情况缺乏监控和预见，待考核期临近时，发现最终目标难以完成，企业则一点补救措施都没有。

2.2 指标体系不科学、不合理。考核职能部门受管理水平、业务技术等因素限制，对考核指标制定的方法方式掌握不够，或觉得考核指标制定及其带来的监控测评、结果应用的一系列工作程序多、量大等，简单制作考核指标，导致一些指标空泛，可操作性不强，或难度不大。

2.3 指标评价标准定义广泛，难以评判。如品质特性、行为过程方面指标的评判，要求考评主体对考核对象具备日常了解的条件并对考核对象进行日常监控。

3 烟草商业市级公司组织绩效考评体系的构建设计

市级公司对直属单位（部门）的绩效考评，应采取“组织绩效考评体系”，并侧重于工作结果型的绩效考评[2]。考评结果应用于直属单位（部门）管理层的奖惩激励约束，那么管理层领导成员的品质特性、行为过程的考核又必不可少，鉴于上述2.3存在的问题，则应将反映品质特性、行为过程的部分主要指标科学地纳入到工作结果型的绩效考评指标中，如“处理工作有条不紊”纳入办公业务的文件办理、督办事项等指标，将“调研能力”纳入政工管理的考核范畴等，需要我们科学地对直属单位（部门）的考核指标体系进行设计。

3.1 绩效考评体系的总体架构设计。绩效考核的总体架构由指标体系、评价沟通、结果应用等方面组成，其横向架构采取“目标考核+过程考核”的模式，纵向架构为“市级公司考核各直属单位（含机关部门，下同），直属单位考核下属部门，下属部门考核员工”的三级考核模式。

3.2 指标体系设计。指标体系由“关键业绩指标+基础管理指标”组成，关键业绩指标（战略目标）由生产经营目标、质量指标、财务运行效益等支撑企业经营发展的指标组成，基础管理指标（战术目标）则涵盖办公管理、财务内控、安全生产、质量体系运行等市级公司各部门职责管理内容的或支撑业绩目标实现的因素指标。

（1）关键业绩指标的制定。指标来源于公司年度或考核期的战略性目标分解，由上级主管部门下达和本公司研究制定，形成公司级关键业绩指标库。明确各指标责任部门、考核时间、保障措施。围绕指标库的具体指标及其保障措施等，合理设计和编制各直属单位、各考核期的关键业绩考核指标表，明确各指标定义和评价标准。

（2）各类考核指标的权重界定。根据经验判断法[5]，考核领导小组制定各考核分表在指标体系中所占的权重，而各分表中的具体指标分值则由制定部门予以明确。

3.3 绩效评价与沟通。

（1）考核目标的沟通。企业应及时与考核对象沟通，征求其对考核指标的意见，并进行合理化修订后，以适当方式将考核指标传递给考核对象，为考核对象指引工作方向和目标。对于考核期内出现战略调整等原因需要再次修订考核指标时，企业应给予再次修订的机会。

（2）考核评价主体的组成。市级公司应从各单位（部门）选取合适的人员，组成能够胜任绩效考评工作的考核评价人力资源库。对各直属单位实施考核时，从人力资源库中选取人员组成考核评价主体。公司应开展一定的培训学习，提高考核评价人员纪律性和综合能力。

3.4 考核结果应用。应建立科学合理的考评应用体系，促进人力资源管理信息共享。将考核结果合理用于企业管理改进、绩效奖惩、干部职工职务任免、岗位调整、评先奖优等工作，有效地将企业目标管理与人力资源管理有机结合，发挥考核管理效应最大化。

（1）用于企业管理改进。企业考核结果，总结分析考核期内各项工作取得的成效、存在的问题等，督促责任单位对存在问题进行整改落实，实现考核管理助推企业管理上水平的目标。

（2）作为绩效工资发放的依据。市级公司划定奖惩分数线、奖惩规定，按考核得分依照奖惩规定兑现各直属单位（部门）、机关各部门绩效工资，保障其待遇的公平性。

（3）作为检验干部职工综合素质能力的依据。一些单位通常将品质特征、行为过程考核结果作为衡量员工综合素质能力的依据，由于主观因素导致误差、个人偏见等现象，将此类考核结果与员工切身利益挂钩时，会使部分考核对象不服，导致产生员工内部矛盾。公司将上述工作结果型的绩效考核结果，设定优劣等级，并明确对应的分数线。某公司设定了优、良、中、一般、不合格五个等级标记，对应分数为100分以上（优秀）、95-99.9分（良好）、90-94.9分（中等）、85-90.9分（一般）、84.9分以下（不合格），此结果作为员工职务任免、岗位调整或培训提高的依据，公信力比较强。

4 结语

本文从一般角度分析了该企业绩效管理中存在的共性问题，并根据实际提出一些设想。而在实际工作中，需全面深入学习和领会人力资源管理方面的知识，并对企业各方面进行综合分析，在此基础上灵活掌握相关方法，逐步探索出更加合理的绩效考评措施，有效推进企业人力资源管理。

参考文献

[1] 周国光.李祥义.王楠.俸芳编著.长安大学会计系列教材 财务管理学（修订版）.西北大学出版社，2001年09月第1版

[2] 安鸿章等.国家职业资格培训教程 企业人力资源管理师（二级）.

[3] 杜斌.烟草企业人力资源管理中绩效考核机制的研究[J]，人力资源

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关键词绩效指标绩效评价绩效指标体系城市供水

中图分类号：U664.5+92文献标识码： A

0 前言

随着我国城市供水事业的市场化、产业化改革逐步深入，政府越加注重过程监管和服务水平的改善，其目的就是使公众在供水水质、服务水平和供水价格上受益。此外，供水企业特别是投资方，迫切需要掌握供水企业的运营绩效，以采取切实可行的决策手段来提高供水效率和服务质量、降低供水成本和扩大盈利空间，最大限度地满足公众用户的需求。因此探索一种提高供水行业或企业绩效、辅助政府监管的实用工具已迫在眉睫。

1 国外城市供水绩效研究

至今，供水行业绩效评价研究工作已经取得了相当大的进展，推出了许多不同版本的绩效指标体系。应用较为广泛、成熟的绩效评价体系包括：英国水务办公室（Office of Water Services, United Kingdom, OFWAT）、国际水协（International Water Association, IWA）、世界银行（the World Bank Group, WBG）、美国水协(American Water Works Association, AWWA)、荷兰供水协会（Vewin）、澳大利亚供水协会（the Water Services Association of Australia, WSAA）、葡萄牙、瑞典斯堪的纳维亚六市集团。这些国家协会或组织的绩效指标体系建立的背景、应用对像和评价重点都有所不同，有各自的使用性，不能盲目地将其应用于我国城市的供水行业绩效评价或辅助监管。

2 国内城市供水绩效研究

近年来，随着绩效评价在电力、金融等行业中的成功应用，供水绩效评价的研究也得到了较大发展，并取得了一定的成绩。

2004～2005年，清华大学、深圳水务集团等机构参照IBNET（The International Benchmarking Network for Water and Sanitation Utilities, IBNET建立了供水绩效指标系统，并选择深圳、哈尔滨、宿迁等11处大中城市作为案例研究城市。

2005～2006年，清华大学、北京首创股份有限公司共同进行了“城市供水行业绩效关键指标研究”课题研究。

2006～2007年，在WBG的支持下，山东建设委员会和山东城市供水协会国际咨询公司选择山东省30个供水公司联合实施了绩效比较评价，发现与国外发达国家相比我国的供水绩效还存在较大差距。

3城市供水绩效指标体系构建

3.1构建流程

指标体系的构建首先是确定供水行业或企业近长远发展目标，其次是基于发展目标判定主要绩效评价领域，接着是初步构建绩效指标体系（包括体系框架、定义指标和指标公式），然后是优化绩效指标体系（包括框架优化，检验指标独立性、可比性和获取性等），最后是绩效指标体系试用。

3.2构建原则

基于当前国际上的绩效指标体系已比较完善，我国也有一些已使用多年的指标。他们已经过实践检验，有实用的基础。因此，可以从这些指标体系和指标中选取适当的指标来构建我国的指标体系，或作为主要参考，实用而且高效。但选取不是“拿来主义”，应遵循一定的原则，即全面性、、精炼性、层次性、目的性、独立性、可比性和可行性、全面性，即能全面反映被评价问题的各个侧面。

精炼性，即指标宜少不宜多，宜简不宜繁。

层次性，即具有合理的层次性，为进一步分析要素与指标的对应关系创造条件。

目的性，即围绕着评价目的层层展开，使评价结论反映评价意图。

独立性，即同一层次的各指标应量不相互重叠，指标相互间尽量不存在因果关系。

可比性，即能自身纵向比较和一定范围内横向比较。

可行性，即数据来源稳定、易获取、统计流程规范、口径一致，具有通用性。

3.3体系构建

3.3.1 体系框架搭建

中国城市供水行业技术进步2010年规划及2020年远景目标，即“保障供水、提高水质、优化成本、改善服务”[[

]]。立足于以上四大远景目标，基于城市可持续发展理论、循环经济理论、低碳经济理论，借鉴国际上普遍应用绩效指标体系层次分类，运用层次分析法（AHP）构建涵盖城市供水系统中关于服务、环境、资产、运行、财经和人事6个领域的绩效指标体系框架。

3.3.2 指标选取和优化

3.3.2.1指标选取

整理IWA、WBG、ISO24500、OFWAT、澳大利亚、葡萄牙、荷兰、韩国以及我国的供水绩效指标，得到235个定量指标，定义为指标库，其中我国指标主要来自中国供水排水协会统计年鉴、中国城市建设统计年鉴、城市建设统计指标解释等相关。运用SPSS 17.0对指标集进行频度分析得频度统计表，见表2-1。

表2-1 指标频度统计

由表2-1中可得：指标累计频度>1的指标有94个，它占整个指标集的40%；指标累计频度≥4的指标有19个，占整个指标集的8.1%。由于指标累计频度间接反映了指标的重要性，因此累计频度高的指标为主要选取对象，同时兼顾累计频度较低但评价作用较突出的指标，结合行业发展目标和可持续发展理论初步构建了包含64个绩效指标的准绩效指标体系。

3.3.2.2指标优化

从满足评价的“全面性、层次性和目的性”出发构建了准绩效指标体系，而绩效指标体系的“可测量、可比性、独立性”仍须检验，体系框架仍须优化。可测性主要通过典型供水企业（单位）数据调研来检验。可比性检验主要应用“变异系数法”，如变异系数在0.05以下，就认为该指标的样本值差异较小，信息分辨力较差，同时也表明该指标比较容易实现。独立性检验主要采用“相关系数法”，相关系数以数值的方式反映了两个复合指标线性相关的强弱程度。体系框架优化主要调整体系框架的“深度”和“出度”。

通过整理分析调研数据、供水企业数据和水协年鉴近数据，对31个指标进行了校核和可比性、独立性检验。最终确定了包含54个绩效指标的绩效指标体系，其中星号标记的23指标基本指标，其余31个为发展性指标，如图2-3所示。

图2-3中国城市供水绩效指标体系

4 结论

（1）创新性地构建了适合我国国情的绩效指标体系。它涵盖城市供水6个主要领域，共包括54个绩效指标。服务指标和环境指标分别占39%、26%，资产、运营、财经和人事指标各占11%、7%、9%和7%。

（2）从体系框架、指标构成等方面分析了已构建的绩效指标体系重要性、全面性、层次性和目的性等特点，说明本文构建的绩效指标体系具有很强的完整性与代表性。

（3）我国城市供水绩效体系的创建和应用处于起步阶段，与国际先进水平相比还存在较大差距，绩效指标体系仍需在应用中不断完善，绩效评价方法也需要在实施中不断探索，最终建立一个适应中国国情的供水绩效指标体系，逐步实现我国供水绩效管理从自我绩效评价向定量绩效评价到过程绩效管理的转变。

参考文献

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H. Alegre, E. Cabrera Jr, W. Merkel. Performance assessment of urban utilities: the case of water supply, wastewater and solid waste. IWA Publishing 2009 Journal of Water Supply: Research and Technology—AQUA, 2009: 305-315.

周 令, 张金松, 刘 茜. 中国供水企业绩效评价系统研究. 中国给水排水, 2006, 22（2）: 75-78.

Euan LOW. Shandong Province IBNET Urban Water Assessment. THE WORLD BANK. 2006.

篇(7)

关键词：平衡计分卡；绩效管理；体系构建

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。“十二五”时期中小企业成长的总体目标是：中小企业发展环境持续改善，创业创新活力进一步增强，产业结构明显优化，经营管理水平不断提高，生存能力、竞争能力和可持续发展能力不断增强，整体发展质量全面提升，社会贡献更加突出。笔者认为，要达成“十二五”时期中小企业成长的总体目标，必须强化企业内部的绩效管理，把企业的战略思想和企业目标落实到企业的管理、内部运营、管理评价中去，通过优化企业管理、内部运营、管理评价等来达成企业目标，实现企业的科学持续发展。

一、平衡计分卡是中小企业发展的必然选择

平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于20世纪90年代所发展出一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。Robert Kaplan与David Norton研究认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景目标转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Grow）。平衡计分卡克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。

当今时代是战略制胜的时代，战略管理作为新的管理理念，已经处于现代管理的核心位置。平衡记分卡的引入则为我国中小企业绩效管理系统的变革提供了一个可以借鉴的模式。平衡计分卡是以组织战略为导向，从财务角度，客户角度，内部内部运营以及学习与成长角度将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来的一种有效管理制度。它在我国中小企业的应用将是提升我国中小企业管理水平，促使企业实施战略管理，最终实现中小企业又好又快发展的必然选择。

二、中小企业绩效管理存在的问题

（一）企业远景目标不清晰

企业的绩效管理终极目标是要达成企业远景目标，实现企业为社会和人民服务提供优质的产品。但是，从目前我国中小企业绩效管理现状来看，企业普遍存在远景目标不是很清晰的现状。企业的目标还是只停留在获取利润的短期目标，企业无法从产品的创新，产品的研发等长远和持续发展的角度来构建和达成企业的远景目标。

（二）企业管理制度有待完善和落实

由于我国中小企业发展起步晚，企业从事人员素质不高，企业管理体制还不完善。很多企业绩效管理沿袭计划经济时代的管理体制，企业管理体制没有能很好的和企业远景目标相结合，在企业绩效管理上更多关注的是管理人和管理事的思想，导致企业管理理念相对落后。

（三）企业内部运营有待优化

企业内部运营是企业发展的核心动力，企业内部运营是否顺畅，决定企业生产力。但是由于中国中小企业管理制度的不完善，与企业远景目标不能很好的结合，导致企业内部的分工、合作和企业内部的运营有待进一步优化和提升，使之能够不断达成企业远景目标。

（四）关注企业员工培训程度不足

企业人力资源是企业持续发展的保障，企业员工是企业核心竞争能力。没有一流的企业员工，就没有一流的企业产品。我国中小企业普遍存在对员工的培训不足。很多企业由于处于成本考虑，对企业员工的培训投入不是很足，培训的针对性不强，没有把员工培训当成企业不断发展的动力，导致企业员工对企业没有归宿感，无法百分之百做到和企业共生死共存亡。

（五）评价指标体系不健全

当前，我国中小企业评价体系不够健全，财务指标偏多，而非财务指标不足，评价范围过窄，缺乏对企业经营的环境效益和社会效益的评价，评价主体不全面、评价标准不科学、评价方法不适用等问题。这些问题的存在，导致优秀员工的积极性受挫，影响到企业的凝聚力。

三、平衡计分卡绩效管理体系的构建

针对当前企业绩效管理存在的问题，结合当前企业面临的市场等环境变化因素，笔者认为，当前中小企业应根据企业现状，以平衡计分卡为基础，构建和优化绩效管理体系，通过绩效管理体系的实施，让企业获得持续发展的能力，不断达成企业的目标。

（一）企业SOWT分析

对于中小企业，要应用平衡计分卡达成企业远景目标，首先要运用SOWT分析法，确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，制定公司未来的发展战略。企业的发展战略要符合实际，是能够通过调整和优化企业各种资源能够达成的。

（二）运用BSC理论设置企业平衡计分卡

企业的发展战略确定后，要运用运用BSC理论，从企业的财务、顾客、内部运营、学习和成长四个方面来设置企业平衡计分卡，每一个方面运用KPI确定关键指标，把企业的远景目标逐步分解到以平衡计分卡为基础的绩效管理体制中来。

（三）通过企业战略地图和个人战略地图，将企业的远景目标传递给每个员工

企业战略地图和个人战略地图是将企业的远景目标通过图表来描述，这样有利于企业远景目标和近期目标在企业各部门和员工之间达成共识，有利于部门和员工更好的执行。

（四）通过优化评价制度和薪酬制度，保障平衡计分卡为基础的绩效管理体制运行

评价制度和薪酬制度的设置和优化是平衡计分卡管理体系的关键环节。平衡计分卡设置得再好，如果缺少评价体系和薪酬体系的支撑，平衡计分卡就无法很好的落实。因此，评价体系和薪酬体系的设计要和平衡计分卡紧密结合，一同为企业远景目标服务。

以上四个方面构成企业绩效管理体系，具体关系如下图1所示。

四、平衡计分卡绩效管理体系实施建议

平衡计分卡是一个设计企业的管理、运行等环节的再造和优化，在实施过程应该关注以下几个问题。

（一）高层推动

平衡计分卡属于上层体系，它的设计开始就是从公司的战略开始，因此，他的实施必然是从企业的高层开始。企业高层意识到企业战略在企业中的实施必要性，意识到平衡计分卡在企业中的应用能利于改善企业管理，能提高企业对企业远景战略的实施，能够提高企业持续竞争的实力，从而推动平衡计分卡在企业中应用，否则平衡计分卡无法在企业中运用。因此，高层推动是平衡计分卡实施的前提条件。

（二）民主制定

平衡计分卡是一个协调企业各方资源和力量为企业战略发展服务的体系，它的制定必须充分依靠企业员工，充分发挥企业员工的智慧。在目前很多企业中，企业似乎很怕员工的民主，认为企业员工民主会造成企业管理的混乱，其实这种认识是有偏见的。员工是企业的第一资源，员工对企业的忠诚度是衡量企业管理水平和企业发展能力的重要因素之一。企业管理上的不民主只会造成企业员工的消极怠工，无法激励企业员工的积极性。在当前，日益民主的经济社会，企业员工知识和能力较之前有很大的提升，特别是员工的思想性更加开放。如果企业不进行民主管理，必然造成管理上的不顺畅。因此，平衡计分卡的实施必须民主制定和民主管理。

（三）以企业现有管理体制为基础

平衡计分卡不是凭空产生，必须以企业现有的管理体制为基础，结合企业环境、业务流程、管理流程等从战略的角度，通过平衡计分卡的方式对现行的管理制度进行优化或重新构造。

（四）评价体制和薪酬体系要落实

平衡计分卡应和企业评价体系、薪酬体系紧急联系。评价体系和薪酬体系是平衡计分卡落实的关键，在构建平衡计分卡绩效管理体系时要科学制定和严格执行评价体系和薪酬体系，将平衡计分卡的落实和评价体系、薪酬体系紧密挂钩。

（五）反馈和优化制度要健全

当前，企业中最缺少的是反馈和优化体系。而反馈和优化体系是企业获得持续发展的关键。因为，随着社会和技术的发展，很多新的技术在企业中的应用都会造成企业业务流程的再造，这些都要我们建立一个优化和反馈机制，能够让我们制定的计分卡更加适应企业的实际。

（六）充分关注员工的培训

平衡计分卡的落实要依靠员工，不加强员工的培训和学习，就无法很好的推进平衡计分卡的实施。当前，很多企业对员工的培训不够重视，使得员工知识跟不上形势，员工的积极性受到挫伤，久而久之，企业就会失去人力资源的优势。

总的来说，基于平衡计分卡的中小企业绩效管理体系构建，是一个企业管理优化的过程，其核心就是通过优化企业管理，充分利用企业现有的资源，使得企业各种资源和各个部门协调发展，最终实企业的远景目标，实现企业的价值。

参考文献：

1.工业和信息化部.“十二五”中小企业成长规划[R].2011-09-23.

2.方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社，2007.

3.孟凡红.基于平衡记分卡的企业绩效管理应用研究[J].中国管理信息化，2011（24）.

4.陈素琴，陈爱成，周俊兰.中小企业绩效评价中存在的问题及对策研究综合[J].财会通讯，2010（8）.