库存管理优化的意义精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇库存管理优化的意义范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：虚拟库存；物流配送；信息技术；物流行业

中图分类号：F259.2 文献标识码：A

收录日期：2015年10月20日

一、虚拟库存管理技术概述

虚拟库存技术是指将自身在未来生产运营所需的原料、生产要素等建立相关的信息，对其名称、规格、价格、数量等信息进行仔细的统计和整理，在需要时对信息进行筛选，并以这些信息为依据进行原料和生产要素的调动。虚拟库存的特点是不占用实物空间，也就是在仓库内不一定存在这一资源，但是出现资源需要时，社会资源就成为一个大的仓库，因这一仓库储备都是虚拟性的，也因此将这一储备称为虚拟仓库和虚拟库存。

虚拟库存发挥自身的效用也需要一定的条件，在固定的经济状态下才能真正出现虚拟仓库和库存的管理意义。首先，互联网等信息技术手段是虚拟库存技术的技术基础，在技术的支持和不断拓展中优化虚拟库存技术；其次，需要稳定的市场环境，尤其是买方的市场环境，稳定、有序的市场环境也是虚拟库存实现的重要外部环境；最后，企业自身的组织方法也对虚拟库存管理技术有着更加直接的影响。只有所有条件都具备时，虚拟库存技术才会在企业的生产运营中实现自己的价值。

二、虚拟库存管理技术在国内发展现状和趋势

物流行业在改革开放以来尤其是近几年逐步兴起并壮大，在迅速发展的同时，也在摸索着逐渐适应市场，为国民经济发展做出突出贡献。但是，与欧美发达国家相比，仍然存在问题，物流信息系统分散、物流信息共享性比较低、管理标准不一致、基础设施分布不均匀等现象，都能从不同方面体现出我国物流行业的发展水平相对较低，在国际市场上的竞争力比较薄弱。我国人口数量众多，是一个极具潜力的市场，目前的技术水平还没有完全将物流行业的经济价值激发出来，需要大范围地建立起一个完善、畅通的物流配送系统，改善物流信息传递不及时、运输效率低下的缺点，通过虚拟库存管理、协同配送等组织管理手段，使资源配置更加专业化，在提高效率的基础上，节约时间成本，增强自身的竞争力，提高经济效益。虚拟库存管理技术与协调物流配送能够实现各环节的流畅运作，实现产业的整体性，为改变物流行业的发展有着十分重要的作用。

三、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义

（一）提高物流行业服务质量。物流运输行业从产品上分析属于服务行业，服务的质量是企业和组织体现竞争力和整体水平的关键，在激烈的物流行业竞争中，快捷、安全的特点才能真正使物流行业得到客户的认可。虚拟库存管理以及协同配送能够为企业提供精准的信息，减少组织安排的时间，在保证安全的情况能够更快速进行工作的流程，从而提高自身的工作效率，利用信息技术将运输、配送、储存等多种功能同时发挥，扩大物流运输行业服务领域，让物流运输行业的资源得到优化配置。虚拟库存管理及协同物流配送为物流行业的服务质量提高提供了技术支持，成为拉动整个行业服务质量的动力。

（二）为企业节约生产成本。虚拟库存技术与传统的库存管理技术相比具有突出的优越性，这一优越性表现在多个方面，尤其是减少成本，虚拟的库存只需要借助互联网技术进行操作和控制，并不会真正占用企业的仓库空间，为企业节约了一定的生产成本。其次是产品不会积压、过期，虚拟库存中的资源都有详细的信息登记，在产品的调用过程中，不会出现产品过期的现象，减少资源浪费。同时，对于企业而言，利用虚拟库存管理技术可以规避囤货的风险，减少资金的投入，以整个社会资源为库，在生产过程中根据自身的实际生产需求和周围市场的变化，进行库存产品的调整和交换，实现资源优化配置，最大限度的利用信息，为企业自身的生产环节节约更多的成本，提高自身的经济效益，更有利于实现企业的经济生产目标。

（三）实现管理模式的调整。虚拟库存管理技术以及协调配送理念的运用和构成，能够促进中国市场经济模式的一体化。信息技术和互联网技术的不断推进和发展，使得原来的配送系统出现质的改变，从原来容易造成积压的各级仓储和运输逐渐在信息技术的支持下，变成网络的虚拟库存，企业的管理者可以通过网络渠道对整个配送过程进行管理和监控，同时也可以通过网络迅速反馈出运营过程中的问题，以便于及时解决和调整，为自身的服务和工作提供时间保障，提高管理工作的效率，在相关产业链条的形成道路上逐渐培养管理者之间相互配合的默契，在竞争与合作中相互提高，从而实现“双赢”，在增加相关企业集成程度的同时，提高各个企业的工作效率，为实现中国市场经济一体化的目标发挥重大作用。

四、结论

虚拟库存管理以及协调配送在新兴的物流行业中产生了非常明显的积极效用，为提高服务质量、工作效率等各个方面都体现出规范化、一体化的引导性作用，为未来的行业集成、相关产业链条的形成奠定了坚实的基础。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义三方面进行论述，更加细致地了解虚拟库存管理的优越性以及协调配送理念在实现市场一体化中的积极作用。以信息技术为基础的虚拟库存管理技术与管理工程技术相结合可以为我国的大型物流运输、远航企业、铁路系统、民航服务行业等带来更多的价值体验，这一技术的推广将会为社会的进步发展，以及技术模式创新发挥不可估量的作用。

主要参考文献：

[1]田红英，黄远新.基于虚拟库存管理的第三方物流企业仓储资源集成优化研究[J].物流技术，2012.8.

[2]毛良伟，邓辉舫.虚拟库存管理及协同物流配送技术研究[J].物流工程与管理，2010.2.

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【关键词】建材企业；存货管理；现状优化对策

建筑行业的迅速发展，对建筑材料的需求领也与日俱增，使建材企业进入了一个飞速发展时期，但是也加剧了建材企业之间的竞争。如何提高自身市场竞争能力，占据更大的市场份额，是每一个建材企业都必须重视的问题，而通过加强存货管理，能够提高资金的流转速率、减少资金的占用比例，是提高企业市场竞争力的重要手段。本文就建材企业如何优化存货管理进行探讨。

一、建材企业存货管理的重要性

库存管理是建材企业的一项关键管理工作，因为建材企业的主要盈利途径便是通过销售货物而获取相应的报酬，所以做好库存管理工作，保证库存管理的科学性及合理性，减少资金占用，才能获取最大利益。影响建材企业存货管理的因素众多，包括企业自身财务情况、客户实际需求、市场价格波动、政府政策调控等，是一项难度较高的复杂工作。库存管理不仅会影响建材企业的资金流动，同时也会与企业的经营管理成本直接挂钩，要扩大盈利空间，建材企业就需要从管理成本及存货效益两方面进行综合考虑，既要保证自身具有一定的库存量，又要避免出现货物积压现象，所以建材企业就需要提高对存货管理的重视力度。

二、建材企业存货管理现状

综合当前建材企业库存管理整体情况来看，其中还存在一些问题有待解决，其中比较突出的问题主要体现在如下方面：

1.存货管理体系不够规范

建材企业在发展过程中，会逐渐形成一套符合自身特点的存货管理体系，所以每个建材企业所运用的存货管理体系会存在较大的差异性，难以制定统一的管理标准进行规范，导致库存管理水平较低，其中仓库管理人员专业性不强现象尤为突出。库存管理信息化水平较低，仍以手工记账管理方式为主，管理效率较低，并且还容易出现记账错误现象。

2.存货管理制度不够完善

库存管理需要与之相配套的管理制度，但是当前很多建材企业没有建立完善的库存管理制度，导致管理水平较低。在编制采购计划的时候，没有结合企业资金、市场行情及客户需求等因素进行全面分析，货物采购存在较大的盲目性，经常出现货物积压现象。不同部门之间缺乏有效的沟通，库存管理责任划分不清，难以保证库存信息的真实性和全面性。也未能根据货物类型、性质、规格对其进行分类管理，货物堆放比较混乱。

3.存货管理与物流管理脱节

很多建材企业在开展存货管理工作时候，没有结合物流管理进行综合考虑，货物供应链条及产品销售渠道不够通畅，不仅无法及时完成原材料的采购，也容易造成大量产品滞销，增加了建材企业的经营管理成本，不利于企业的良好发展。

三、建材企业存货管理的优化对策

建材企业的主要作用是为建筑施工企业提供所需建筑材料，而建筑材料是确保建筑施工顺利开展和正常进行的基础，所以库存管理就变得尤为重要，为此，就需要制定优化对策来提高建材企业存货管理水平。

1.优化库存管理体系

规范的库存管理体系是保证建材企业库存管理工作有序_展的基础。建材企业应该结合自身特点及市场形势，学习先进企业的管理理念，对原有库存管理体系进行优化，制定一套科学的、符合自身特点的标准化管理流程，实现仓库空间利用的最大化。同时还需要树立现代化管理理念，将各项先进的信息技术与库存管理相结合，构建信息化管理系统，实现精细化管理，提高管理效率、降低管理成本。此外，还需要定期对仓库管理员进行业务技能培训，不断提高他们的专业技术水平和操作能力，使其能够熟练运用现代化管理方法及管理设备。

2.完善库存管理制度

完善的库存管理制度对库存管理工作起到规范和约束所用，建材企业应该构建完善的库存管理制度。首先，在编制物资采购计划的时候，应该结合企业资金、客户需求、市场价格等多方面因素进行综合考虑，提高物资采购计划的科学性及可行性，既要保证货物的及时供应，又要避免出现库存量过大现象。其次，应该建立存货业务的岗位责任制，明确各个部门在库存管理中所承担的责任，加强部门之间的协同合作，使各个部门之间相互监督，配合内部激励机制，使企业员工能够积极参与到库存管理工作中。最后，需要制定严格的货物分类标准，将不同类型货物进行分开存储，保证材料性能及质量不被破坏。

3.加强库存管理与物流管理的联系

物流管理能够帮助企业降低经营成本，所以建材企业应该将库存管理与物流管理相结合。企业管理层应该将供应链管理与存货管理放在同等重要位置，加强物流管理力度，从物资采购、运输、配送及储备等多方面进行综合考虑，制定科学的库存管理方案，结合物流管理来提高库存管理水平。并且，企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门，都需要积极参与到库存管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。

四、结束语

库存管理作为建材企业的一项核心工作，管理成效会直接影响到企业的发展情况。所以，建材企业就需要及时转变库存管理理念、创新传统管理模式。针对当前建材企业库存管理中存在的问题，可以通过优化库存管理体系，完善库存管理制度，加强库存管理与物流管理的联系等措施加以改善，提高建材企业库存管理水平，扩大企业的经营利润空间，为促进企业的良好发展提供有力保障。

参考文献：

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目前的世界级现代企业，都将库存管理视同为库存在整个供应链的行为控制，并且将整个物流作为第三利润源泉。尤其是在当今的买方市场大环境下，很多供应商为赢得客户而采取薄利的销售策略，如何节省整个物品流动环节的费用，减少不必要的资金占用和浪费，就成为整个库存管理的根本目的。

二、库存管理存在的主要问题

（一）库存周转慢

2013年，联通华盛零售业务年库存周转次数仅为11次，远低于先进同行年周转 15 次，落后比例高达 36%。

（二）库存贬值损失较大

由于手机更新速度快，产品周期短，以及手机行业串货管理水平不足等原因，库存手机均不同程度存在贬值跌价损失，企业库存管理风险较大。

（三）存在一定部门主义障碍

日常库存管理工作中，各单位库存需求不完全一致，容易产生矛盾。总部采购部门希望大量采购，获得最低价格，全部产品都想全国集中统一采购，但总部集采流程长，反映速度慢，无法快速满足一线业务需求；省分销售部门希望保持采购灵活性，以获得当地厂家分部、国代商分部的资源支持；省分库存管理部门希望保持最低库存水平，以减少资金占用，降低库存贬值损失；零售门店希望门店库存丰富，不影响日常销售。

（四）库存管理不善

各省分公司库存管理水平不一，缺乏一套有效库存管理制度和监督机制，部分库存管理人员业务水平不高，知识结构不合理，导致没有合理划定库存管理警戒线，没有定期清理长期积压库存，部分手机被门店违规拆包，导致手机因品相差而影响销售等诸多库存管理问题。

三、库存管理提升策略

（一）ABC 分类管理策略

ABC 分类管理是按事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。企业库存物资种类虽然繁多，但也存在重要的“少数”和不重要的“多数”这一规律，即少数库存占用大部分库存资金，而大多数的库存仅占用极小部分的资金，利用库存与资金占用的这种规律，将库存物资按其占用资金的多少，依次将资金占用最多的物资划为 A类，资金占用较多的物资划为 B 类，资金占用少的物资划为C 类，然后针对不同等级分别制定相应的策略。

（二）推动门店直供模式

实现各级总仓零库存管理联通华盛零售业务按总部、省分公司、地市分公司、门店建立 4 级库存管理，总部集采商品要先通过总部总仓省分公司总仓地市分公司总仓门店，物流链条较长，严重影响物流配送效率。经统计，每月库存中，有较大比例的库存存放在总部总仓、省分公司总仓、地市分公司总仓，即降低了库存周转率，又增加了存货贬值损失风险。要提升库存管理效益，就必须最大限度降低各级总仓库存，实现管理层级总仓零库存管理。

1、要进一步挖掘专业物流公司配送时效，优化物流方案，改变采购货物先到各级总仓，再层层分发配送模式，实现物流直送到门店。

2、要进一步优化采购模式，严格按门店需求采购。

3、进一步提升门店作业水平，加大门店库存周转管理和考核力度。

（三）建立健全库存管理内部控制体系

首先，为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。其次，企业应组织全方位的培训，使库存各级管理人员除了具备必要的业务知识外，还拥有现代管理知识，通晓手机零售行业管理特性，不断将现代仓储物流理论应用到实际工作中，逐步实现库存管理标准化。再次，要结合手机行业特性，进一步细化手机串号管理，实现手机串号实时进销存管控，准确掌握每台手机库存状态，制定严格的定期库存清理机制、门店末端库存日清日结等系列管控手段。最后，进一步理顺公司各级管理单位绩效考核体系，不应出现各单位严重矛盾的库存管理思路，做到相互配合、相互监督控制，有效提升库存管理水平。

四、小结

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关键词： DLINQ；库存管理系统；设计；实现

当我国迈入知识经济的时代以后，计算机网络技术取得飞速发展，技术力量逐步强大起来。当前知识经济已经成为新经济的重要组成部分，在全球经济一体化的历程中，企业面临巨大的库存压力和激烈的竞争，现代消费的独特性和多样化消费使得市场变得难以预测，而企业的竞争已经是企业生产、服务客户满意度和是否快速响应的竞争。市场在不断高速的发展壮大，一旦企业面临缺货甚至断货，这对企业的打击是非常严重的。企业为了在激烈的竞争中生存下去，生产要求要不断实现个性化和小批量、迅速交货。各种计算机新技术的涌现和应用加剧了市场的快速变化。企业必须保持一定的库存来防止缺货甚至断货的发生，另一方面也必须控制好库存，因此库存的存在会导致现金流出现问题，导致企业生产成本的大幅提高，资金压力逐渐增大。所以如何在保持尽可能低库存的情况下，设计和实现DLINQ的库存管理系统，准确、快速的响应市场需求是一个值得研究的重要问题。

1 基于DLINQ的库存管理系统的研究背景和意义

当前计算机信息技术不断发展，企业的产品更新速度不断加快，企业逐渐会面临的问题是如何把资源利用实现最大化，根据现有的反馈信息来加以决策并提高经济效益。市场竞争的核心就在于企业对市场的响应速度，如果企业能够对市场快速响应，那么它的竞争实力会大大提高。企业运作的速度是影响到企业整体的经营水平高低，我国很多企业运营流程相当复杂，非常繁琐，适应市场的快速响应能力低下，这会导致企业整体的竞争力下降。因此，研究基于DLINQ的库存管理系统能有效的提高运营效率，提高企业的竞争实力。

基于DLINQ的库存管理系统的研究是根据企业需求调研的基础上，从企业自身的角度去考虑，确定系统的总体结构方案，完成相应的需求分析报告。传统的库存管理系统一般是采用手工记录的方式来进行的，这样操作起来比较困难，因为库存的货物信息、出入库信息如果都用手工来进行的话，那工作也比较会出错。例如，手工记录库存信息时，信息保存时间和条件很受限制，容易产生损坏，查询不便，账实不符等问题。

DLINQ库存管理系统可以对数据进行多角度、多层次的分析和加工，实现对所有库存的电子化监控，可确保企业库存管理的高效运行，提高管理决策的科学性、及时性和准确性，是高效率运转的有力保证。在开发DLINQ库存管理系统时，技术开发成本会比较大，资金上会有一定的压力，ASP.NEO技术上也存在一定的缺陷。

DLINQ库存管理系统对数据进行多角度、多层次的分析和加工，实现对所有库存的电子化监控，可确保企业对产品库存管理的高效运行，提高管理决策的科学性、及时性和准确性，是高效率运转的有力保证。DLINQ库存管理体系模块设计和管理体系的实现研究对相关软件的开发具有一定的指导意义。

2 DLINQ的库存管理系统的模型设计

1）库存管理员与DLINQ库存管理系统相融合的模型。库存管理员模型中必须有一个领导者，那就是库存管理员，而其他模块是：身份验证、入库操作、出库操作、退货报废、转仓盘点、出入库查询、库存量查询、物料信息查询、月报表、日报表、BOM管理和仓库管理。

企业有产品需要进行出入库时，库存管理员要及时跟进，认真检查单据信息，管理好产品，要及时更新账目。在具体出入库时，如果某一产品库存量超过限定的水平，DLINQ库存管理系统就会发出警报；而当产品库存量低于限定水平后，DLINQ库存管理系统也会发出警报。最低库存保证企业产品持续供货的基础，是防止缺货甚至断货的条件之一。最高库存是防止库存积压，避免企业出现现金流问题。在入库管理与最高库存警报管理中，应该采用扩展关系来进行设置。产品入库后，单据信息录入后，库存管理员要根据实际情况定期对录入过的单据进行核对，当所有信息核实正确后，库存管理人员不定期打印出各种报表，以供其它系统做出决策。

2）高层管理人员与DLINQ库存管理系统的用例模型。高层管理人员与DLINQ库存管理系统的用例模型中存在一个领导者，高层管理人员，而其他模块是：身份验证，企业定制管理，用户管理、权限管理、单据定制、系统信息维护、物料分级体系、客户信息管理、安全库存管理。

高层管理人员主要工作是要保证系统的合理正常有序的进行，进行用户管理，建立和删除系统的用户资料信息。高层管理人员进行权限管理，对系统的每个用户设置权限，每个人的权限都不一样的。单据定制是根据DLINQ库存管理系统和企业的需要对单据进行设置。

DLINQ库存管理系统的正常运行要进行一些基本信息化的建设，产品分级系统对产品进行分级管理。高层管理人员要根据用户的信息来进行设置和维护，保护客户的信誉等级。对各类物料设置最低库存和最高库存。

3）系统管理员与DLINQ库存管理系统的用例模型。系统管理员与DLINQ库存管理系统的用例模型中领导者是系统管理员，模块包括身份验证、安全库存管理、客户信息管理、物料分级系统、出入库单查询、库存量查询、物料信息查询、日报表统计、月报表统计。系统管理员需要根据DLINQ库存管理系统中的相关信息进行查询，主要包括：出入库信息，当前库存信息，每日、每月库存操作信息等。此外，还要根据查询的结果和企业运行分析对DLINQ库存管理系统进行必要的设置，以使DLINQ库存管理系统能更加有效地控制库存。

3 DLINQ的库存管理系统的实现

DLINQ库存管理系统实质就是信息处理系统，目的就是合理控制企业库存，提高企业经济效益。因此，数据和对数据的处理是软件的核心之一，DLINQ库存管理系统也需要数据来支持。二库存数据库是信息数据的融合体，DLINQ的库存管理系统就是用数据来对现实世界进行分析。通过建立完整的库存数据模型把企业用户的库存清晰的表示出来，并且制定出相关的数据报表。

数据表ER图的目的是将ER图转换成数据模型，以得到数据库的表。本文根据ER图设计了以下数据表：

出库单信息表，该表记录出库时物料的相关信息和出库时的时间、仓库、客户相关信息数据。

根据对DLINQ库存管理系统的需求分析，真实、及时反映出库存管理系统的现实要求。不断加强对企业物料的控制可以有效的节省企业的资源，提高企业库存管理效率，充分发挥出库存管理系统的作用。当前企业的库存问题就是在不同的供应模式、不同的库存模型、不同的需求过程、不同的缺货处理方式等条件下研究库存系统的策略和模型中参数的优化。企业在库存管理中，主要的任务以及工作重心在于对物料分级管理，根据层次矩阵法的分类原理，并结合最新的模糊控制理论，提出库存多级分类物料重点控制方法。

层次分析就把非常有难度的问题逐渐分解，分割成各个小因素，然后按照一定的关系进行分组排列逐步形成有层次的结构。可以用于所有类型与形态的库存，再通过数据分析对比，清楚地了解和知道哪些因素是比较重要的，接着再认真仔细判断，最后确定哪个创新方案相对重要，矩阵式创新模式就是运用层次分析法进行对学生评价。

组成层次矩阵，用以上层次的因素B为准则，那么所排列的下一层次的因素为U1，U2，……Un，这样做是为了按照B准则来进行给于它们相应的比重即占比，由于B准则情况比较复杂，问题较多，这个相应的比重无法直接得出来，必须得依靠相应的方法来计算出它们的占比，而BHG所用的导出占比就是一种合适的方法。层次矩阵最大的优势就是可以用矩阵的形式去表示哪些因素所占的比重，以及相应的重要程度，组成一个层次矩阵，从左到右，从下到上进行排列。从上面可以确定物料分类指标决策矩阵B，如下图所示：

其中U代表模糊评价因素集，V代表评判因素等级集，由矩阵U和矩阵W可以构成评价矩阵B，其中的数值表示第n个评价因素对第m个评价等级的隶属度，它反映了各评价因素与评价等级之间用度表示的模糊关系。

因素集：U=（采购成本U1，库存成本U2，运输成本U3），

等级集：W=（低W1，中W2，高W3，很高W4）

并对等级集进行评价，组织采购、库存等多个人员，对该物料成本的因素进行打分，构成评价域。例如，60%的人认为该物料采购成本很高，30%的人认为是高，而另外10%的人认为是中等。则对采购成本的评价为：（0，0.4，0.5，0.6），同理我们也可以得到对库存成本的评价：（0，0.4，0.4，0.2），运输成本评价为（0.7，0.35，0.35，0）。

层次矩阵判断的多级分类法，全面且充分考虑物料成本、供货难易度等多种物料评价指标，克服了先前层次分析法的不足，能将物料进行合理、科学分类。企业也可以方便的参照矩阵值U和W的大小，就可以判断DLINQ库存管理系统要不要对该物料进行重点控制：针对不同等级的物料采取不同的库存控制策略可以大大优化DLINQ库存管理系统，为于DLINQ库存管理系统的完善奠定了理论基础。

4 结论

基于DLINQ库存管理系统在某些生产性企业进行了试用，在实际运用中会面临诸多的问题，需要花大量的时间和精力去克服并逐渐完善。根据企业的需求和企业的实际情况，分析基于DLINQ库存管理系统的结构特征，并在实际中得到应用，不断提高企业的经济效益。

参考文献：

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关键词：供应链；采购；库存；协同管理

随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。

1供应链管理的概念

供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。

2企业采购和库存管理的背景

在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要特点为信息传递效率高、供应商应变力强、可不断修正计划保持供需的一致性、减少成本消耗等；第二，供应链环境的采购管理重视对外部资源的整合；第三，其将采购双方的关系从一般买卖转变成了战略合作关系。对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。

3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题

3.1采购管理和库存管理联系不够密切

采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。

3.2缺乏一体化管理和信息化管理

当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。

3.3采购和库存管理模式涣散

现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。

3.4库存控制策略针对性不强

库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。

3.5供应链风险

供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。

4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策

4.1改革管理体系，强调准时采购

若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(JIT采购法)作为先进的采购管理模式，可以作为管理体系改革中的采购方法，该模式有助于集中应用和反映采购信息，并且在需求层面上按需提品和服务。采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费

。

4.2创新优化信息化建设

现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。

4.3健全监督管理体系，加强联合库存管理

现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体系，为企业自身的管理体系提供保驾护航的作用。同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。

4.4结合实施供应商管理库存VMI

对于企业来说，VMI策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立EDI标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，VMI的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。

4.5加强供应商管理，建立长效合作关系

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。

5结语

随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。

参考文献

[1]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊,2017(22):167-168.

[2]张竞予.基于供应链管理的库存成本控制问题探讨[J].智富时代,2017(2):205.

[3]姜慧华.供应链视角下企业社会责任管理研究——基于利益相关者和复杂网络理论[J].中国物流与采购,2019(10):69-73.

[4]孙佩锦.基于供应链协同的物资采购绩效考核体系建设初探[J].环球市场信息导报,2017(49):38.

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1.所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。

2.零库存的涵义及其对企业的作用。零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

二、零库存管理的发展

零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作：

1.转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。

2.合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。

3.建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。

4.严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。

三、零库存管理之于现代企业的重要性

零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面：

1.可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。

2.可以降低存货的储存成本和管理费用。企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。

3.促进企业加强质量控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品和不合格产品多，那么零库存管理就失去了存在的意义。“零库存管理”要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。海尔便是一例，传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战，海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

四、现代企业进行零库存管理的因素分析

1.稳定的经营环境：现代企业进行零库存只适用于相对较稳定的市场环境。因为小批量多批次的订单趋势，个性化的需求，突发的事件等因素都将引起需求的波动。此时，虽然零库存降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。

2.供应商：现代企业进行零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。

3.供应链管理：如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。

4.信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。

五、企业实施零库存这一库存管理方式的途径和方法

“零库存”管理：以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。对我们而言，物资管理的意义并不仅仅是传统意义上的管好材料，即：做到帐、物、卡相符，更重要的是对物资总使用成本的控制，即：从计划———采购———管理的一个综合管理。不同于物流性企业，作为企业，我们要实现企业零库存的管理，不可能对所有材料都选用零库存的管理方式，必须依照行业特点及企业自身情况，合理选择零库存管理的对象及生产所用的外部材料，不断提升自身科技创新水平，以降低费用及材料成本，从而实现产品总成本的有效降低，提高产品的市场竞争力。

1.合理选择零库存管理的主要对象。对于生产型企业来讲，要实施零库存管理，不可能针对所有的材料进行实施，应该是对那些重要的材料即在企业材料总成本中占有比例较高的主要材料实施零库存管理，否则，反而会增加企业的运作成本。就我们自身的情况来看，库存物资主要分为三大类：主机部件、配套设备及附件。其中前两大类材料的价值较高，所占库存总金额超过90%。因而，这两类物资实施零库存管理，才能够真正保证我们降低流动资金成本和材料风险成本。

2.加强对生产所用外部材料的对比选择。要降低材料成本，产品生产所需外部材料的选择也是一种重要因素。对于外部的物料这个问题，企业在选择的时候也必须慎重，因为外部物料的性价比、供货效率以及供货企业的社会信用度都对我们自身生产流程及库存管理等方面有着不容忽视的影响。对外部材料甄选的结果能够直接影响零库存这一管理模式的实施进度和开展质量。所以企业在外部物料甄选的过程中，我们一定要多方对比，择优而定。

3.提高自身科技创新水平。众所周知，电子通信类产品的更新换代很快，如果库存量大就会造成因材料淘汰而报废，而价值量占总库存90%的材料一旦报废，这对企业的成本而言，无疑会是一笔不小的损失，自然也不利于产品的市场竞争。而要降低这种风险，实现零库存的管理方式，我们自身的创新水平也很重要，提高自身的科技创新水平，紧跟行业的革新步伐，保证产品的市场需求，能够有效保障即产即售的模式，推进零库存管理的实施，避免因产品被淘汰而造成库存的积压。

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关键词：供应链；石狮服装企业；库存管理

一、供应链环境下石狮服装企业库存管理概述

（一）石狮服装企业库存管理的现状

石狮是我国主要的服装生产基地和集散中心之一。据石狮市统计局统计，2017年石狮服装制造厂商有3573家，纺织服装产业的产值566亿元，同比增长9.5%，形成了较完善的产业链条，是石狮的支柱产业。在石狮，无论是大型还是中小型服装企业，每到年末都会开展清仓大促销活动，活动周期长达一到两个月。更有甚者，一年四季都在做清仓促销活动。清仓的卖场就像一个大仓库，堆积着各式各样的积压库存。从这一现象可以看出库存管理已经成为困扰石狮服装企业的一个难题，研究石狮服装企业的库存管理优化具有非常重要的意义。

（二）供应链环境下库存管理的特征

传统环境下，企业只关注单个企业自身的库存，而供应链环境下，企业需要关注链上各节点企业共同的库存。两种环境下的库存管理存在诸多的不同，表现在：1.供应链注重整体的概念，供应链上各节点企业之间形成一个整体，通过对供应链上物流活动的统一管理，使各节点企业间形成联动机制，降低整体的库存水平；2.供应链环境下的库存管理注重各节点企业间信息的共享，使各节点企业能获得较准确的需求信息，减缓“需求变异放大”效应，减少不必要的缓冲库存，并且对客户的需求做出快速响应，提高对客户的服务水平；3.供应链环境下的库存管理要求供应链中各节点企业形成合作伙伴的关系，企业间进行业务流程的重组，形成以业务流程为核心，面向用户的高效供应链运作系统，使供应链整体的库存下降，减少库存维持成本[1]。

二、石狮服装企业库存管理存在的问题

（一）缺乏供应链的整体观念

供应链中，通过控制物流、信息流和资金流，使行业中的供应商、生产商、分销商乃至最终的用户形成一个功能链[2]。当供应链运作良好时，链上的各节点企业会形成整体联动的效应。石狮服装企业大部分都是中小型企业，更多是从单一企业的角度去看待库存，从自身库存的存储成本和订货成本出发设置相应的订货点和订货量。企业的管理者未能从自身企业抽身出来，从更高的视野放眼服装产业的整条供应链。缺乏整体供应链库存优化的思想导致供应链上的每个节点企业（布料供应商、服装生产商、服装销售商）维持过高的库存以保证能满足客户的需求，形成大量的库存积压。大量的库存积压对于服装企业乃至整条供应链上的节点企业都是一个沉重的枷锁，无法对客户的个性化需求做出快速的反应，降低服务水平。石狮服装企业原有的优势很容易被其他地区的服装企业所模仿，如果不改变传统的库存管理观念，过高的库存将严重影响石狮服装企业的发展，继而丧失在国内的领先地位。

（二）库存管理信息化程度不高

在供应链环境下，信息共享是提高供应链效率非常重要的因素。大型企业都纷纷斥巨资购买先进的信息系统，石狮的服装企业也意识到提高信息化对企业发展的重要性。但是，市面上现有的信息系统软件的购买价格比较昂贵，还需要后期的维护费用。从企业现实出发，石狮服装企业往往不会购买完整的软件系统，而是让软件开发商将软件系统进行模块拆分，进而选择购买几个对企业最实用的模块，比如：库存管理模块、采购管理模块等。这对服装企业各部门内部实现信息化提供了很大的帮助，但是并不能实现供应链整体信息的共享，使得企业在库存管理中依然存在很多盲点。同时，迫于资金的限制，石狮服装企业的库存硬件基础未能得到很好的完善，大部分的库存活动都是靠人力来完成的，在一定程度上影响了企业的库存管理效率。

（三）缺乏合作与协调性

供应链是一个整体，需要协调好供应链上的各节点企业的活动，才能达到最佳的运作效果。协调好各节点企业是为了让供应链的信息流能够在供应链中实现无缝传递，使整个供应链在客户需求信息的引导下做出步调一致的反应，建立供需之间更加合理的关系，以适应激烈的市场竞争环境[3]。然而，石狮服装供应链中的大部分供应商、生产商和分销商等各节点企业，并未形成良好的合作和信息共享的意识，有些节点企业为了保护自己的利益，不肯透露过多的信息给上下游的企业，企业之间的信息不对称甚至信息扭曲。这种情况下，上游企业只能通过保持较高的安全库存，才能满足下游企业的需求，为此企业必须付出较高的库存成本。越往供应链上游、越远离用户的节点企业保持的库存水平越高，这就形成了“需求变异放大”效应，也就是所谓的“牛鞭效应”。

三、推进供应链环境下石狮服装企业库存管理优化的主要措施

（一）形成供应链的整体观念

在市场竞争激烈，客户对产品需求多变的情况下，传统的只关注单一企业自身的库存管理的观念已经不再适用。供应链观念为石狮服装企业的库存管理提供了新思路：行业供应链上的各个节点企业间加强合作、密切配合、及时进行信息沟通，当客户提出个性化需求时整条供应链形成联动反应，以整条供应链最低的库存来应对客户不确定的需求，实现整条供应链节点企业的共赢。这就要求服装企业突破传统观念的束缚，打破多年形成的各自为政的库存管理模式，积极主动与上游供应商及下游的分销商建立密切的合作关系。供应链的整体观念是石狮服装企业走出僵化孤立的供应模式，顺应新时代服装消费潮流的一把利器[4]。

（二）成立专门的信息集成部门，提高信息化

市场信息、企业内部的相关信息对石狮服装企业都非常重要。大多数石狮的服装企业由于受到资金的限制，不能像大型企业那样直接购进先进的信息系统软件，只能让软件的开发商将系统进行拆分，购买其中最实用的几个模块。基于这一现状，石狮服装企业可以从企业内部建设入手，弥补软硬件的不足，即石狮服装企业可以成立专门的信息集成部门（信息集成部门是由实现信息化的软硬件及在部门中调研和汇总处理信息的工作人员组成[5]）。石狮服装企业招聘专业的人才，一方面是对已有的信息系统进行运用和维护，另一方面，搜集和分析市场上服装相关的最新动态信息，并将有用的信息进行汇总和反馈。在一定程度上可以化被动为主动，在维持较低库存的基础上对用户的需求进行快速的反应。

（三）提高供应链的协调性

1.提高供应链节点企业对需求信息的共享性石狮服装企业供应链中之所以会出现“需求变异放大”效应主要因为多级供应链信息的传递，供应链上每个节点企业预测的需求量都将成为其上游企业预测放大的因子，并且具有累积性。消除需求信息扭曲的方法主要是供应链中每个节点企业在做需求预测时需要消除来自下游企业的影响，也就是每个节点企业做预测所依据的决策信息是最终消费者对市场的实际需求。那就需要供应链中所有的节点企业共享最终消费者的实际需求信息。2.建立合作伙伴关系前面提到要提高供应链中各节点企业对需求信息的共享性，要实现这一目标的前提条件是：构成供应链系统的各节点企业之间应具有合作伙伴的关系，相互之间彼此信任，不用提防信息共享对企业自身会造成伤害，整条供应链形成一个稳定的战略联盟关系。具体做法有：一、在石狮服装企业的供应链中引入第三方物流公司，第三方物流公司可以作为供应链上从供应商到用户之间的桥梁，各种供需信息传递给第三方物流公司，第三方物流公司对供方和需方的库存控制起到关键的作用，加快整条供应链的反应能力，做到节点企业需要货物时就能及时送达[6]。二、整条供应链中的各节点企业加强沟通和交流，让供应链上游的供应商（如：布料商或代加工厂）参与到下游企业的服饰研发和设计中，一方面可以充分利用供应商的专业知识和技术，相互之间形成技术、信息、工艺的集成，共同改善产品，满足顾客新的、高的、差异化的需求；另一方面上游供应商在早期参与过程中了解到第一手的需求信息，对做出准确需求预测起到关键作用，进而规避过高的库存。

结论

本文通过对石狮服装企业库存管理存在的问题进行分析，发现在供应链环境下传统的库存管理思想和方法已经不能适应当今消费者对服装的个性化需求。石狮服装企业应当形成供应链的整体观念、提高信息化水平并且提高供应链各节点企业间的协调性，从这几方面入手对库存管理进行优化。

参考文献：

[1]谢小丹.供应链环境下的库存管理分析[J].物流科技，2011(11):109-111.

[2]曾小平.服装企业优化库存管理的对策研究[J].中小企业管理与科技，2013(12):35-36.

[3]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2016.

[4]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊，2017(22):167-168.