中小商业银行发展精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇中小商业银行发展范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

1、市场定位问题——市场定位的趋同性，可能把中小商业银行带入死胡同。

目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。从区域定位看，一般都定位于中心城市和经济发达地区；从产品定位看，基本上是四大国有独资商业银行经营什么业务，中小商业银行就经营什么业务；从客户定位看，也大都是集中在“两通、两高、两上”（交通、通讯、高校、高科技、上市公司、准上市公司）上，同化趋势明显。相对来说，中小商业银行产权明晰，经营灵活，但四大国有独资商业银行拥有强大的网点体系，较完善的清算系统，国家信用的强有力支持。所以双方优劣势不同。由于中小商业银行坚持跟随型战略，没有自己的经营特色，因此，至今无论从区域上，还是从产品上，甚至在某一个单项业务上，都无法打破四大国有独资商业银行的垄断格局，没有突现自己的发展特色，唯有招商银行的“一卡通”业务似乎能与国有独资商业银行相抗衡。尤其是近年来，国有独资商业银行加快了改革和转轨步伐，并将业务发展重点转移到中心城市，使得中小商业银行业务开拓更加艰难。出现目前这种状况，与中小商业银行的市场定位过于与国有独资商业银行趋同，没有根据自身优劣确定其自身发展方向有一定关系。所以，这种不研究自身特点，简单甚至盲目跟着“老大”跑的情况，势必会把中小商业银行带进发展中的死胡同。

2、竞争对手问题——对中小商业银行形成冲击最大的不是外资银行，而是国有独资商业银行。

加入WTO之后，有人认为外资银行是中小商业银行最大的竞争对手，笔者认为，目前对中小商业银行真正形成冲击的不是外资银行，而是国有独资商业银行。这是因为第一，外资银行在中国拓展业务机构网点较少，业务获围受到很大限制，难以获取中国客户的完备信息。第二，外资银行完善的客户经营管理系统在中国一时还难以得到应用，其高效的管理需经一定的时限后才能逐步显现。对大多数国民而言，认识、接受外资银行的理念或产品有一个过程，这也会使最初的营销过程变长。第三，中国市场金融工具的基础环境并不完备，限制了外资银行产品创新能力，资本项目仍然没有完全开放。因此，外资银行要将中国市场的资金业务、资产管理运作纳入其全球统一控制架构内仍会受到诸多限制。

而国有独资商业银行就不同了，他们有着本土经营的独特优势，有着很高的知名度和信用度，有着熟悉中国的政策、历史、民俗、人文和环境的社会背景；有着已经建立起来的相对稳定的客户群和较为完善并覆盖全国的本外币结算系统；有遍布全国各地的相当规模的营业网点和服务网络及丰富的社会资源；有适合在不同岗位的不同知识层次、不同专业、不同年龄层的庞大的银行从业人员。特别是近年来，国有独资商业银行正积极地朝商业化方向转变，用人、用工机制、分配制度改革的步伐进一步加快，管理能力日渐提高，政府的干涉也日渐减少。更为重要的是，政府出台的一系列优惠政策，如不良贷款的大量剥离、呆账的大量核销、人员的大量精减，使压在国有独资商业银行头上的包袱被逐渐减轻，其竞争活力明显增强，他们是从沉睡中配来的“四大雄狮”。因此，入世后，中小商业银行的主要竞争对手不是外资银行，而是国有独资商业银行。

3、人才制度问题——用人制度是在国有独资商业银行传统制度上进行修补和改良，灵活的用人机制仍然可望不可及。

首先，从“进入”环节看。近年来，中小商业银行进人表现出越来越“媚俗”的倾向，以高薪、高待遇并没有引进高水平的人才。目前中小商业银行的队伍状况可概括为“三多三少”：（1）在整体队伍中懂传统银行业务的人员多，懂现代商业银行业务的人才少；（2）在人才类型上操作技能型人员多，专家学者型人才少；（3）在管理岗位上懂业务操作的人员多，善经营管理的人才少。目前，中小商业银行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因为，有能力的不愿来，无能力的不敢来。

其次，从“育人”环节看。目前，中小商业银行由于缺乏建立培训体系的意识和方式方法，因此，在培训方面表现出了种种令人担忧的轻重倒置的现象。（1）在培训的内容上重知识技能轻心态与观念教养。虽然目前一些中小商业银行的培训，在知识补充和技能训练上已经有了很大的进步，但是对于直接影响员工工作动机的心理教育还缺乏应有的重视，如敬业精神、创造精神、责任感、使命感、新概念、新观念的意识等没有进行系统教育，教育层次相对低下；（2）在对培训结果的理解上重短期效率轻长期效益。一些中小商业银行习惯于以立竿见影的思路来看待培训，缺乏对人才培养的系统研究及对中远期培训的尊重和耐心。

第三，从“用人”环节看。与国有独资商业银行本质无异。干部任命也好，聘任也好，都没有解决好干部制度的核心问题。关键是现行的干部任免办法导致各级行长对同级副职缺乏应有的约束力，行长无权对同级副职视其工作能力、工作态度作出使用的选择。如果一个领导班子中大家都有很强的敬业精神、工作责任感和很强的工作能力，这一矛盾可能被掩盖，但一旦班子成员中出现能力不强者、事业心不强者，行长对同级副职的处理与选择就比较困难了。

4、经营风险问题——客户定位和扩张欲望是构成中小商业银行经营风险的主客观因素。

中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服务对象是中小企业。但目前这类企业多存在资产负债比例高，经营稳定性差、可作抵押的有效财产较少、发展后劲不足等问题，少数中小企业甚至还存在借资产重组、兼并收购、联营或实施破产等形式逃废债现象。面对经营状况稳定性差的客户群客观上将承受更多的经营风险。同时，我国中小商业银行普遍存在着追求“做大”的倾向，在缺乏有效的监督制约机制和自律机制情况下，过份追求存款规模、贷款规模、机构扩张，加上一些不合理的制度刺激了这一倾向，其潜在风险不可避免。中国民生银行一位高层人士曾指出：民生银行已经COPY了四大国有独资银行所有的“病毒”。中国民生银行作为一家几乎无国有股份的上市银行尚且如此，其它中小商业银行的情形也不例外！

5、资金价格问题——由于国有独资商业银行与中小商业银行存在规模上的悬殊，导致资金价格上将给中小商业银行致命一击。

随着我国利率市场化进程的加快，这一问题就会显现出来。由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极大，即资金规模越大，资金价格保本点越低，这样国有独资商业银行在资金价格上的优势显而易见。因为，国有独资商业银行可以利用利率的浮动区间合法地冲击中小商业银行资金价格。目前，从我国在温州试点情况看就证明了这一点。一位国有独资商业银行负责人曾放言：我将利用自身规模优势，第一年存款上浮至浮动区间的最高点，贷款利率下浮至浮动区间的最低点，一年拼掉中小银行，第二年市场就是我的了。对此中小商业银行已开始大声疾呼，他们如何应对必然来临和即将来临的利率市场化，还真是一个值得严重关注的问题。

二、中小商业银行进一步发展的几点思考

1、中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。

中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，选择一个符合其实际的恰当战略。当前要重点研究如何应对国有独资商业银行的挑战。我国的中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的短缺性，各方面差别较大，选择战略也不应相同。从地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来，选择战略大体划分成二类：一类是覆盖这四个方面的多元化战略，另一类则把重心放在上述四个方面的一个专门领域中的多种因素上。笔者个人倾向后者。因为我们面对强者无法“攻”其全面，只能“攻”其一点。唯有这样才是中小商业银行的发展出路。招商银行的“一卡通”业务可以证明这一点。

2、联合是解决中小商业银行发展瓶颈的有效选择。

随着外部环境的变化及银行自身问题的积累，中小商业银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。因此在目前情况下，中小商业银行可采用联合取得更大发展。一是几家中小商业银行合并，不仅规模经营能力和抗御风险的能力大大增强，而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设施，从而降低管理成本和营销成本。二是利用经验曲线效应，提高经营管理水平。即通过并购在获得原有银行各种资产的同时，还获得了其它银行的经营管理经验，从而提高经营管理水平。三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的作用，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往转化为高新技术上的竞争，通过并购可以优势互补。四是引入国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科技与人才的引进。日本原有的二十多家银行自1999年以来已先后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除了三井住友银行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全球金融机构的前五位，竞争能力得到极大提高，日本银行走联合发展之路有可鉴之处。

3、在人力资源管理方面要有重大突破。

现代金融学被誉为管理科学领域中的“火箭科学”，现代金融业被比作当代西方经济管理中的“航天工业”。要经营好一个企业需要四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中最主要的是人力资源。谁拥有了一流的人力资源开发和管理机制，谁就会创造一流的业绩，就会在竞争中稳操胜券。目前，中小商业银行在干部管理机制上突出要解决的问题：一是改革各级行长任免办法，各级行长应具有对同级副职的任免权。各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级行考核任免的办法。只有这样才能真正体现行长负责制；二是完善教育培训体系，抓两个核心问题：第一，教材。教材要体现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性，不仅有业务操作技能、管理技能方面的知识，还要有观念、思想、职业道德方面的内容。第二，方法。方法要体现理论与实践相结合，短期与中长期相结合。既要进行课堂式教育，也要坚持挂职锻炼，既要搞好实用人才的短期培训，也要抓好高级管理人才的中长期培养与储备。

4、从战略的高度选择混业经营之路。

从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制。混业经营之所以成为国际金融业发展的必由之路，究其根本原因，是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融业投资主体对利润追求的最大化冲动。目前，部分发达国家传统资产负债业务获利水平已降至银行收益的50%左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务盈利水平已提升到30%-70%.而我国金融业混业经营迟早要在法律上解禁，这对中小商业银行来说，盈利方向将会发生重大转变：银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。因此，中小商业银行高层管理者对此必须具有前瞻意识，在业务发展战略上进行战略超前准备，加大业务结构调整的力度。同时，急需储备组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才，为日后的混业经营作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。

5、大力推行全行系统的大营销战略。

中小商业银行应在明确其市场定位的基础上，整合内部资源，推行全行系统的大营销战略。现行的按银行自身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代竞争的需要，必须进行改革。首先，应改变资源配置方式，建立以客户为中心的考核评价体系，根据客户对银行的贡献水平配置相应的资源。其次，全面推行客户经理制，根据对客户的考核结果安排不同级别和数量的客户经理，对客户经理实行严格的利润指标管理。第三，大营销战略必须是总分行联动，以总行开发为主，分行营销为辅，形成全国系统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的中小商业银行尤为重要。

6、强化无机构业务扩张。

传统银行的竞争力主要在于资产规模、机构网点、地理位置等，但网络银行的低成本与个性化的服务能力，使银行的核心竞争力发生转移，从而改变传统银行依靠营业网点的扩张方式。因此，网络银行将为中小商业银行赢得竞争优势。中小商业银行要斥巨资发展虚拟银行，力求在这一方面超过国有独资商业银行，通过发展网络银行，充分利用IT优势，实现无网点业务扩张，通过利用设计的软件系统，使客户在办公室进行查询、转账、资金交易等业务，在网上也可以享受这些服务，从而进一步突破业务的地域限制。这是中小商业银行扬长避短，与国有独资商业银行竞争的重要手段之一。

篇(2)

现代商业银行的三大核心业务包括资产业务、负债业务和中间业务，其中中间业务由于收益高、风险低，能够在优化商业银行业务结构的同时，大幅提升银行的利润率，成为近年来各商业银行业务创新的主要领域。而城商行作为事实上的我国商业银行的第三梯队，近年来在资产规模和资产质量上都实现了快速增长，但总体竞争力仍然偏弱，其营业利润也大部分来自利差。在当前我国利率市场化不断推进的背景下，其经营势必会受到较大影响。无论从发达国家推行利率市场化的经验看，还是我国银行业监管政策的导向看，城商行大力进行中间业务产品和服务的创新都是势在必行。

二、辽宁城商行中间业务现状

在我国中间业务有狭义和广义的区分，根据中国人民银行的 《商业银行中间业务暂行规定》，狭义上的中间业务指“不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务”。而广义上的中间业务则是指商业银行不需要向外借入资金和不必动用自己的资产不适用或者较少使用自己的资金，利用自身的人力资源、市场信息、技术与设备，为客户办理各项收付、咨询业务，或者通过进行担保和其他委托事项，来提供各项金融服务，并收取手续费的中介业务。根据2002年中国人民银行的《关于落实有关问题的通知》的附件《商业银行中间业务参考分类及定义》，中间业务可以分为九大类：支付结算类、银行卡、类、担保类、承诺类、交易类、基金托管、咨询顾问类、其他类。我国商业银行尤其是中小商业银行中间业务存在以下两大特点：

1.发展较快，占比仍较低

2001年《商业银行中间业务暂行规定》的出台，使得我国商业银行发展中间业务有法可依，国内商业银行中间业务的发展也进入了快车道。以我国最大的银行中国工商银行为例，其收入中中间业务的收入从2000年的35.3亿元增加到了2014年的1324.9亿元，占比也由2000年的4.9%增长到了2014年的20.1%，15年间实现了将近40倍的增长。而相比于四大行，国内的城商行由于机制比较灵活，机构网点下沉城垛较高，中间业务的发展速度也更快，如作为辽宁乃至整个东北地区最大的城商行，盛京银行在2010年的中间业务收入为6507万元，占营业收入总比重仅为1.2%，而到了2014年，中间业务的收入就达到了13.7亿元，占比也提升该到了11.6%。但另一方面也应该看到虽然近年来我国商业银行的中间业务收入无论是在绝对值还是在所有业务收入的占比上都有了较大发展，但这两项数据仍然较低，还有比较大的提升空间，尤其是和西方发达国家的商业银行相比。在2010年的时候，全球银行业的中间业务平均占比是45%，而欧美等国家的银行几乎都在50%甚至更高的水平，而像花旗银行这样的全球银行领军者，其中间业务收入占比维持在70%左右，我国商业银行中间业务无论是规模还是占比，都还处在十分初级的发展阶段。

2.传统业务品种占比大

从目前国内商业银行来看，其绝大多数中间业务的产品和服务仍集中在技术含量相对较低的劳动密集型业务，如支付结算类、代收代付类、类和银行卡产品等。这一点在城商行表现的最为突出，仍以盛京银行为例，其及托管业务手续费占到了中间业务89.7%，排名第二的结算与清算手续费占到了7.8%，几乎没有以交易类和咨询顾问类为代表的知识密集型的高附加值中间业务。辽宁省另外一家规模较大的城商行大连银行也存在这类似的现象，62.4%以上中间业务收入来自支付结算类、代收代付类、类和银行卡等传统业务。

总体而言，在国内商业银行都大力将中间业务作为新的赢利点的大环境下，以城商行为代表的中小商业银行的中间业务尚处于起步阶段，其中间业务收入占比不仅和发达国家大型商业银行差距较大，和国内大型商业银行也存在不小的差距。同时，知识密集型、高附加值类的中间业务收入占比也较低，中间业务收入集中在传统的劳动密集型业务，结构有待优化。

三、辽宁城商行中间业务问题分析

造成我国中小商业银行中间业务占比低、结构不合理的因素很多，除了我国金融业总体发展水平较低这些宏观因素外，还和我国的金融监管环境、城商行自身人才储备和技术水平有关。

从国外银行的利率市场化的经验来看，通过综合化经营来提高中间业务收入水平是商业银行提升竞争力的有效手段之一，如摩根大通银行就是通过开展被其称为“一站式对公金融服务”的特色服务，主打企业并购和重组、证券交易和销售、投资管理、私募融资和银团贷款、私人银行等业务，进行了成功转型。但金融是目前我国管制最为严格的行业之一，对金融的准入资格即金融牌照实行严格的准入制度，极大限制了中小商业银行中间业务尤其是创新中间业务的拓展。从目前来看，国内绝大多数城商行缺少信托、保险、券商、基金、期货、租赁等金融牌照，这都极大影响了以城商行为代表的中小商业银行进行中间业务创新。

一方面，中间业务尤其是创新的中间业务多数都是技术和资本密集型业务，其开发和运营一方面需要先进的技术和信息管理系统来支撑；另一方面需要既具备专业金融知识又具备营销和市场判断力的复合型人才来进行运营。但由于历史、地域、品牌等问题，城商行科技信息职能整体发挥偏弱，系统开发能力不足，管理和控制力度需加强，人力资源对中间业务的支撑不够，尤其是在中间业务的营销上比较薄弱。以最直观的学历结构为例，如下图所示，辽宁省的城商行如铁岭银行、鞍山银行、朝阳银行、丹东银行、盛京银行、大连银行在人才梯队建设上，和国内较大的上市城商行比有一定的差距，辽宁省内的城商行本科及以上学历人员比例明显偏低，而专科及以下人员比例偏高，这些都直接影响了城商行发展中间业务尤其是创新的中间业务。

四、利率市场化下中间业务发展策略

1.成立金融租赁控股公司

西方发达国家商业银行中间业务拓展的历史，可以说与商业银行的混业经营分不开的，而我国商业银行中间业务发展过慢与现阶段我国商业银行实行分业经营制度是分不开的。但2004年1月《商业银行法修正案》的颁布，被广泛的认为是我国金融业从分业经营向混业经营过渡的正式开始，也为商业银行尤其是中小商业发展中间业务提供了政策便利。

从国际上混业经营的实践来看，基本有两种模式：一种是德国银行为代表的全能银行；另一种就是以美国银行业为代表的金融控股公司。而对于我国商业银行来说，成为全能银行不符合《商业银行法》中关于银行不得向非银行金融机构或企业投资的禁止性规定。同时，对我国商业银行来说，尤其是中小商业银行来说，转变为全能银行，需要经历涉及到金融资源重组、监管体制变革的剧烈的制度性变革，很容易带来金融系统性风险，对于缺乏存款保险制度的我国，给金融体系带来脆弱性和传导性风险。

鉴于我国金融市场经营主体发展不成熟的现状，采用金融控股公司不仅可以对存量金融机构进行整合，还可以抑制金融机构盲目扩张的冲动。而在现实的金融实践中，我国已进行的金融控股公司实践为选择金融控股公司模式和实现向金融混业经营平稳过渡积累了经验，四大国有商业银行都有独资或合资的金融控股集团，如中银国际控股集团、中国建银投资有限责任公司等，这些金融控股公司的成立都为这些大型商业银行提供了极大便利。对于中小商业银行来说，随着监管的逐渐宽松，与银行信贷最为接近的金融租赁业务成为中小商业银行拓展中间业务的新的增长点，如2014年。银监会再次修订了《金融租赁公司管理办法》将行业准入门槛降低，进一步鼓励了商业银行参与金融租赁行业发展。据称，如宁波银行、上海银行、杭州银行等多家城商行以及部分农商行都在进行金融租赁公司的组建。具体到辽宁省本地，辽宁省内目前包括金融租赁在内的租赁业并不发达，虽然大部分租赁公司虽然注册地在辽宁，但业务总部却在北京等大城市，辽宁本地金融机构开展金融租赁的发展空间巨大。因此，辽宁省内的城商行，尤其是一些规模较大的城商行如盛京银行、大连银行应该抓住机遇，在国家放宽金融牌照的大背景下，积极获取金融租赁牌照，成立金融租赁公司拓展银行客户融资渠道，来扩大中间业务，优化资产结构，缓解利率市场化进程带来的利差缩窄、利润增速放缓的压力。

2.产品创新与营销创新相结合

以欧美商业银行为代表的现代商业银行中间业务占比普遍超过50%，一方面是因为通过多年的混业经营，拥有完整的产品体系，其中间业务产品超过20000多种；另一方面也和他们多元化的中间业务营销策略分不开。而纵观我国商业银行，尤其是以城商行为代表的中小商业银行不仅中间业务产品较少，推出的新产品也较为趋同。更重要的是在中间业务的营销上普遍存在分散化的特点，各商业银行主要依靠下属分支机构在特定的区域内进行营销推广，资源得不到有效整合，在对个人客户进行营销的时候还有可能发挥作用，但面对大企业或者集团客户的时候局限就很明显，不仅品牌能力得不到突出，而且作为卖方的议价能力也严重不足。

因此，中小商业银行在扩大巩固传统业务，创新开拓新兴业务如私人中间业务、金融衍生品等。还应该同时重视营销策略的创新，一方面，相对于大型商业银行，城商行的网点和分支机构大部分集中在辽宁省内，组织结构一般多为总行-支行而不是大型商业银行的总行-分行-支行的模式，决策速度较快，因此城商行应该充分利用其网点集中、管理层级少的特点，开展总行和分行一体化营销，突出自身特点进行品牌营销，如盛京银行的红玫瑰系列理财产品在辽宁省内是知名度较高的中间业务创新品牌，银行应该以这类著名品牌为依托，打包销售其他中间业务，进行品牌的组合营销，为企业和个人客户提供整体资金管理方案。

另一方面，根据发达国家的商业银行在进行中间业务营销的时候十分重视外部联盟，不仅通过同业进行中间业务的联合营销，还和广大的非银金融机构如保险公司、证券公司、基金公司合作进行销售。在我国，辽宁省的城商行相对较多，不像其他省份经过合并和整合形成了几家较大的城商行，除了盛京银行、大连银行之外实力都相对较弱，因此可以考虑仿效山东省城商行合作联盟，在省内结成城商行联盟，建立统一的结算网络、支付平台，在此基础上，共同开发以金融衍生品为代表的知识资本密集型中间产品，对中间产品进行统一的定价，更重要的是打造统一的销售平台，进行中间产品的销售。

篇(3)

[ 关键词 ] 中小商业银行 欧美 发展策略

组建中小型商业银行,是我国金融体系改革进程中的一项重要内容,也是强化经济发展金融支持的一个重要措施。30多年来,我国中小商业银行从无到有,迅速发展,在中小商业银行总数、营业网点和从业人员数量、资产总额、市场份额等指标上,不断走强。中小商业银行的组建和发展,打破了传统体制下四大国有银行的垄断局面,提高了金融资源优化配置的水平,有力地推动了地方经济和社会的发展。但是,随着改革开放的不断深入和金融市场的竞争日益激烈,中小商业银行发展的外部环境已经发生了很大的变化,一些中小商业银行逐步失去了地方政府的行政支持,原先的“竞争优势”有所削弱。在新的环境中,这些中小商业银行能否保持良好的发展势头,进一步发展成为我国金融市场上的重要竞争主体,有必要进行深入的研究和高度的关注。

一、中小商业银行产生和发展的历史背景

中小商业银行的建立,源于改革开放初期决策层对金融业制度变迁的路径选择。制度变迁有两种基本形式,一种是一般均衡制度变迁,即整个市场制度或交易规则的变革,采用公共选择的方式,需要利益各方的认同;另一种则是局部均衡制度变迁,通过合约方式或非正规规则的变革,利用局部市场交易实现。采用一般均衡的方式,由于需要高度一致而易于陷入“一致同意的陷阱”(盛洪,1997),出现路径“锁住”问题;而通过对部分市场进行局部均衡式制度变迁,则可以在没有他人同意的情况下进行,新的制度供给易于实现。中国金融体制的变革,囿于经济转型时期市场博弈主体众多、利益关系复杂等因素的限制,没有选择对国有银行体系进行全面、激进的市场化改造,而是进行“增量”改革,大力扶植新兴的中小银行,以外部的变化来促进国有银行内部的变革。自1986年7月国务院批准恢复设立交通银行起,我国先后建立了11家全国性股份制商业银行(另有海南发展银行等2家建立后被关闭或兼并)、112家城市商业银行、3家农村商业银行等。截止2008年末,中小商业银行(含股份制商业银行、城市商业银行,下同)共有机构网点9893余个,资产总额5.26万亿元,占全国金融机构资产总额的15.6% 。尽管从量的角度,中小商业银行的总体实力还不是很强,然而,这些银行从建立伊始就采取了股份制的现代企业架构,基本按照商业银行的规则运作,初步建立了市场化经营模式,从而促进了市场竞争,为提高金融资源配置效率发挥了积极的作用。

但是近年来,中小商业银行的外部市场环境发生了一些不利的变化:首先,国有银行的股份制改革步伐加快,竞争能力显著增强。新兴中小商业银行建立后,国有银行由于其自身处境相对恶化,已经不再以国有企业或社会利益最大化作为唯一目标,其行为在很大程度上开始受其自身利益函数的支配。通过参与市场交易和股份制改造,国有银行大多已经上市,产权结构与经营模式与市场逐步接轨,资产规模日益扩大,使得中小商业银行产权明晰、机制灵活的相对优势呈弱化趋势;其次,国外银行在中国金融市场的渗透力度加大,构成对中小商业银行的又一市场威胁。早在开放之初,国外银行就开始在我国市场抢滩设点,到“入世”当年的年末,进入中国的外资银行已达44家,设有营业机构190处,加入WTO以后,银行业对外资陆续开放,外国银行的进入力度不断加大,有专家认为,在未来10到15年内,外资银行在中国的市场份额可从目前的2%增加到30%,如不采取有效对策,中小商业银行的市场地位势必将受到有力的冲击。

与此同时,由于历史和现实多方面的原因,我国中小商业银行内部运行机制中存在深层次缺陷,成为其开展市场化运作的严重羁绊。表现在:

1.治理结构失灵。中小商业银行最大股东一般为地方财政,持股比例近30%,其余大多是有政府背景的国有企业,这种地方政府相对控股的股权结构,使行政干预合法化,其主要经营者通常是由政府选拔和任命,行政管理的色彩较浓,本应以“利润最大化”为导向的经营班子长期在市场和政府两个目标间徘徊,中小商业银行的股东大会、董事会、监事会的作用多流于形式,未能形成有效的制度约束和矫正机制,法人治理结构一定程度上失灵。

2.资本规模过小。中小商业银行的注册资本大多为两亿元左右,而《商业银行法》等法规又规定商业银行对同一借款人的贷款余额与商业银行资本余额的比例不得超过10%,对最大十个客户发放贷款的总额不得超过银行资本净额的50%,这就使中小商业银行的业务范围十分狭小,贷款能力呈现内生性约束。在资本金的补充上,四大国有商业银行可以通过政府发行国债、增发和配股等方式注资,而多数中小商业银行只能通过私募扩股、收益留存、红利转注册资本等方法来补充资本金,难以适应资产规模日益扩大后对资本金的需求。

3.市场定位不准,经营同质化。各中小商业银行没有在差异化的市场中进行市场细分,导致与4大国有商业银行市场定位高度雷同,表现为经营产品的一致性、客户群体的一致性和发展方向的一致性。一些规模较小的城市商业银行也轻视零售业务,热衷于依赖地方政府承办市政、交通等批发业务,没有形成经营特色。

4.创新能力低下。中小商业银行规模偏小,盈利水平较低,难以承受过多的创新投资负担。在创新人才的吸收与培养上,也无法与国有商业银行及股份制商业银行相提并论,因此中小商业银行的金融创新能力普遍低下,由此带来的收益还不到总收入的5%。一些中小银行的经营手段仍然较为传统,高科技设施不足,业务的开展往往凭借常规的经营方式,效益的取得只能依赖职工的劳动技能,营运成本较高,效率低下。

中小商业银行这种“内忧外患”的发展困境,使人们不禁对其市场前景产生了疑问,在这个自古以来强调规模效应的特殊行业中,中小商业银行能否寻找到自己生存的空间,以较低的改革成本,实现经营机制的根本转变,在多元化的金融市场体系中确立中小商业银行的应有地位?为此,我们把目光投向中小银行业比较发达的西方发达国家,试图借鉴他人成功的经验,求得我国中小商业银行的发展之路。

二、西方发达国家中小银行体系的基本情况及其启示

西方发达国家的中小银行体系相对发达,是各国经济与金融持续协调发展的一个重要推动力量。尽管近年来,国际金融业兼并重组风起云涌,但中小银行在数量上始终保有一个较大的规模。如2005年底,德国仍有3404家信用机构,其中商业银行323家(包括4家全国性大银行、319家地区性中小银行及私人银行),储蓄银行607家(包括1家中央储蓄银行、606家州和地方储蓄银行、)以及信用合作银行、不动产抵押银行等共2340家。美国银行业结构比欧洲大陆更为分散,2006年底共有商业银行8315家,储蓄机构1590家,其中中小银行约占银行总数的94%左右,资产约占银行业总资产的23%左右。

与中国中小商业银行相比,西方发达国家的中小银行大多有着数百年发展的历史,具有比较成熟的市场运作机制和内控体系,在制度、法制、信用、经济等宏观环境方面也享有得天独厚的条件,以中国中小商业银行饱受诟病的产权制度为例,西方发达国家中小银行大多内生于资金供求的矛盾之中,由民间资本按照利润最大化的原则自发投资形成,产权明晰,法人治理结构规范而完善,由于不存在中国中小商业银行特别是城市商业银行那种由地方政府实际控股的股权结构,因而银行的运作以市场为取向自主进行,取得了良好的经营业绩。

但是近几十年来,欧美中小银行也面临着前所未有的严峻挑战:在国内,金融自由化和金融创新使得银行业内部以及银行与非银行金融机构间的竞争加剧,中小银行的传统利润来源受到侵蚀,1994年美国《跨州银行法》的实施,更是使地方中小银行直面大型国民银行的竞争;在国外,中小银行也受到外国金融机构的威胁,因为欧美国家金融市场一体化程度高,开放力度大,中小银行承受的来自国外大银行的压力也更为强大。

为了应对市场的挑战,西方发达国家中小银行和有关监管部门采取了一系列措施,取得了明显的成效:

其一,加强行业内部战略联盟或合作安排。在英国,储蓄银行的内部整合早在70年代就已经开始,最终组成了信托储蓄银行集团。在法国,合作银行重组成4家大的合作银行集团,储蓄银行转化为第五大合作银行集团,从而垄断了免税储蓄账户。在意大利,许多合作、储蓄机构成为大的银行集团的一部分,并在证券交易所公开上市。而在美国,中小银行则是通过银行控股公司及联系银行制度进行业务合作。

其二,大力开展专业化经营。欧美一些中小银行在对客户和业务进行市场细分后,根据自身优势,确立了为中小企业服务,为社区服务的经营目标。有些银行选择某一子市场进行专业化经营,如专门从事清算支付、定期存款等,即所谓的“窄银行”业务,以求生存和发展。不少银行还成立了附属机构,完全通过远程网络从事经营,取得了不菲的收益(丁志杰,2002)。

其三,积极进行金融创新。各国中小银行探索了一些新的业务形式,如以浮动利率贷款、利率上下限保险等进行套期保值或转移风险;以贷款权对换交易、股权贷款等增加金融资产的流动性等。一些中小银行还将业务经营的技术支持部分和非核心银行业务外包出去,以集中力量从事核心银行业务,降低经营成本。各国还普遍注重强化内控措施、实行资产证券化管理,从而有效地提高了资产质量,分散了市场风险。

其四,努力用好政策空间。鉴于中小银行对经济金融发展的重要性,欧美各国政府对中小银行均采取了一定的扶持政策。如在德国,政府对储蓄银行提供明确的正式担保,用于提高信用评级,以降低融资成本。在美国,政府允许中小储蓄机构自由提取坏帐准备金以减轻税赋;允许中小银行比较自由的调整存款利率,以利于同大银行竞争。以利润最大化为目标的欧美中小银行充分利用了这些优惠政策,使自己的市场竞争力得到了一定的提高。

欧美中小银行业的发展历程给我们十分有益的启示,它充分说明:在经济发展的各个时期,中小银行都有其存在和发展的空间。因为中小银行内生于一定的经济体中,契合了地方经济和社区居民对金融服务的多层次需求,即使受到各种条件的制约,仍然具有长久的生命力。当前,以人均GDP水平衡量,我国经济发展与欧美19世纪末20世纪前期相当(皆在3000$/人左右),中小企业已经逾1000万家,占企业总数的99%,吸收了我国年新增就业人口的85%以上,从理论上讲,更应顺从经济发展的内在逻辑,大力发展中小商业银行,形成经济金融良性互动的局面。对于经营过程中的各种困难,中小商业银行要实施进取性的经营策略,努力拓展生存空间,通过强化同业合作、开展差别化经营等一系列措施,努力创新,培育自己的比较优势,在与国内外大银行的市场博弈中,以能动性求得竞争的主动权。

三、中小商业银行的发展思路

他山之石,可以攻玉。中国中小商业银行应积极借鉴西方发达国家中小银行的成功经验,根据自身的实际情况,从以下几个方面着手,进行一些有益的探索:

1.要深化产权改革,克服法人治理结构失灵。规范明晰的产权关系是西方发达国家中小银行的制度优势,也是我国中小商业银行的发展方向。要多管齐下,加大调整产权调整力度,一方面,一些管理规范、业绩较好的银行要力争早日上市,成为有现代产权制度和社会约束的现代意义上的银行,另一方面,也要面向社会,多渠道吸收社会公众和民营资本入股,稀释政府或国有法人股权,改变这些银行由地方政府事实上控股的现状;也要大力引进有欧美背景的国外战略投资者参股――从已经成功引进国际资本并且上市的上海银行、南京市商业银行等单位的情况来看,国外资本的参与,不仅仅是参股或控股的股权数量问题,更重要的是,它可以带来新的文化观念和思维模式,带来新的管理思想和理财方式,是一个质的变化。要抓紧研究和制定商业银行经营管理制度,并推动立法,确保在经济和文化转型时期,中小商业银行能够真正摆脱直接的行政控制,转而以市场为导向进行运作,建构符合国际惯例、运作规范的商业银行法人治理结构。

2.明确市场定位,实施差别化经营。从理论和实践二个层面来看,中小规模的银行因自身实力的限制难以对大客户在短期内提供大量融资,或者虽勉为其难实现了融资,但因资产过度集中而易于积聚较大的经营风险。因此中小商业银行应加快调整经营方向,合理开拓客户资源,避免与大型中外银行正面冲突。除上海银行、南京市商业银行等少数规模较大、业绩良好的中小商业银行可根据政策调整情况和市场需求,适时突破区域藩篱,拓展业务空间外,绝大多数中小商业银行应立足当地中小,实施“三市”战略,即面向市属企业、市民和市政部门开展经营,积极开展零售业务,争取零售业务在银行业务中的比重逐渐增加,以维持自身赢利的稳定性。要将零售业务的发展战略定位为密切联系顾客型,构筑有效的金融产品供给体制,扩大信息技术投资,提高业务效率。要尽快抢占个人理财业务的市场份额,尽可能树立自己的服务品牌,实行差别化金融服务。对公司客户,要实施存贷款业务、本外币业务联合营销策略,加快新的信贷产品和其他各类信用工具的开发利用,尽可能为优质客户提供量体定做的服务与产品,增加自身的吸引力。

3.要完善内控机制,有效防范风险。西方发达国家中小银行数百年发展的历史表明,完善的内控体系和较高的资产质量是它们历经劫波而始终屹立市场潮头的一个重要保证,有鉴于此,各中小商业银行应狠下功夫,苦练内功。要学习西方发达国家的成熟经验,树立内控优先、审慎经营的理念,建立健全目标明确、高效灵活的内部控制体系。通过完善授权授信制度,在信贷全过程推行责权利相统一的岗位责任制,实行轮岗制、责任分离制,如帐实分离、审贷分离等,加强风险评估和信贷管理,消除不良资产滋生的土壤,有效防范逆向选择和道德风险。要加大不良贷款的清收力度,引入激励机制,将清收指标纳入经营目标计划考核;协调有关政府部门,以欠款大户为重点,依法收贷,司法部门将此类案件列入执行重点;要适时建立全行业资产管理公司,对历史上形成的不良资产进行分类重组,以盘活资金,增强发展后劲。

4.要准确市场定位,加强同业合作。按照国务院关于国有商业银行改革的总体思路,除农业银行外,其他国有银行向大中城市收缩,中小商业银行应充分把握机遇,除全国性股份制银行和上海、南京等少数几家省会城市的城市商业银行可以选择向综合类银行方向发展外,其余中小银行应选择专门业务领域或地区集中型的战略定位,把为中小企业和个体私营经济服务、为农村经济服务,为社区居民服务作为重点服务目标。在合理定位的基础上,以管理扁平、信息共享、商业智能为目标,大力开展金融创新,针对中小企业和社区居民的不同需求,开发设计不同的金融服务种类。要推动中小商业银行特别是城市商业银行以股权为纽带,通过相互参股的形式结成利益共同体,使合作各方突破自己的局限,利用各自在特定领域的比较优势延伸经营触角,拓宽利润空间。

5.开展制度创新,强化政策扶持。与西方发达国家中小银行相比,我国中小商业银行在政策环境上处于明显的弱势地位。应与时俱进,开展制度创新。在对中小商业银行的地域限制上,要分类指导,区别对待,可以研究制定资本充足率、资产利润率等一系列量化指标,在加强风险预警和金融监管的基础上,允许达标的中小银行以及一些实力较强的省会城市的该类银行先行跨地域发展;在业务扶持上,借鉴欧美做法,允许中小银行针对不同的贷款对象和种类对利率作较大浮动,并适当提高居民和企业的存款利率,使客户有一个风险与收益的比较空间;要建立有利于中小银行进行贷款活动的辅助体系,如针对中小企业融资风险大的特点,建立中小企业融资保险制度及中小企业发展准备金制度。在一定时期内给予中小银行一定的税收优惠,降低所得税率,使其获得休养生息和自我积累的能力。

6.重视人才与科技,提高金融创新水平。当今世界,银行业的发展越来越依赖科技进步与技术创新,以美国地方中小银行为例,他们为应对日趋激烈的市场竞争,就加大了金融创新力度,如以浮动利率贷款、利率上下限保险等进行套期保值或转移利率汇率风险;以贷款权对换交易、股权贷款等增加金融资产的流动性,从而降低了交易成本,形成了地方中小银行的经营特色。中小商业银行要想在竞争中处于有利地位,也应加快金融电子化建设的进程,以先进的科技手段开发符合市场需要的产品,支持营销策略的完成。要充分利用科技手段加快业务经营渠道的拓展,开通电话银行、网上银行功能,并且要不断进行完善,增加功能的先进性和便利性,使其成为吸引客户的有效手段。要在现代信息技术的基础上对现有各种业务品种进行有机整合,增强金融产品的综合功能,满足客户多样化、多层次的金融需求。此外,还要加快数据库的建设,通过计算机技术对银行内外各种数据和信息进行综合分析,并运用于市场细分、客户分类、需求预测、成本管理、效益分析等各个环节,为中小商业银行的稳定发展奠定坚实的基础。

参考文献:

[1]盛洪:1997:《局部均衡、一版均衡与制度变迁》,《经济研究》第2期。

[2]丁志杰:2007:《欧美中小银行的发展经验及其借鉴意义》,《金融论坛》第4期。

[3]王学敏:2007:《中小商业银行的发展策略》 ,《人文杂志》第5期。

[4]盛松成等:2000:《对我国股份制中小银行发展若干问题思考》,《金融研究》第10期。

[5]龚玉池,2002:《从金融体系的逻辑演进看我国新兴中小银行的发展》,《财贸经济》第2期。

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一、中小商业银行市场定位战略

市场定位就是指中小商业银行为自己在激烈竞争的市场上找到有利于自身生存和发展的适当位置，使自己的各个方面能在客户心目中留下别具一格的商业银行形象和值得购买的金融产品的印象的过程。中小商业银行市场定位的内容包括竞争战略定位、顾客定位、产品定位和形象定位。找到准确的市场定位要通过中小商业银行的市场环境分析、市场细分、目标市场的选择等等作为基础，最后确定市场定位战略。准确的市场定位对中小商业银行的经营和发展有着重要的意义，它有利于中小商业银行提高经营水平，走内涵式发展道路，提高中小商业银行的竞争力，使中小商业银行能够应对外资银行和国有商业银行的双重挑战。

二、中小商业银行市场定位现状

中小商业银行已经成为我国银行业乃至国民经济发展不可缺少的重要组成部分。我国中小商业银行在建立至今的发展过程中，一直将其业务定位于资金批发业务，以从事对公业务为主，区域定位于经济发达的大中城市，在经营中把开发大客户作为业务的发展重点，造成贷款投向主要集中于交通、电信、电力、烟草等大系统和大行业。中小商业银行的这种定位现状，反映出我国中小商业银行市场定位中的很多缺陷：对市场营销环境研究不够，未能完全认识到银行营销活动所处的环境；市场细分流于形式，难以发现补缺市场；对目标市场的评估不够深入，目标市场选择存在误区；定位缺乏差别，跟风现象严重；竞争战略定位雷同以及产品缺乏内涵式创新等等。我国中小商业银行市场定位战略中存在的这些问题，加大了中小商业银行的机会成本；增加了市场中的交易成本；影响中小商业银行核心竞争能力的提高；难以培养高忠诚度的客户；扭曲市场经营行为，严重的影响了中小商业银行的市场竞争力。

三、中小商业银行营销环境分析

中小商业银行要进行准确的定位，应当按照市场定位的步骤，从环境分析入手，只有明确了自己所处的环境，才能够抓住机会，消除威胁，充分发挥自身的优势，实现竞争力的提高。目前随着我国经济金融的发展，中小商业银行在市场中存在着以下这样一些机会：首先，中国经济的持续快速增长使得市场繁荣，企业融资需求的增加给中小商业银行的发展提供了契机；其次，我国金融改革的深化发展也为中小商业银行提供了有利的条件；最后，个人消费市场的成熟也为中小商业银行的发展带来新的业务空间。

同时，市场竞争的加剧，中小商业银行也面临着诸多的威胁：随着国有商业银行改革的深化发展，中小商业银行原来具有的体制优势越来越不明显，而资源规模上的劣势却逐渐凸现；同样，外资银行的进入又进一步加大了中小商业银行的竞争压力，外资银行在管理、规模、体制、产品结构以及国际网络方面，都具有较强的优势，给中小商业银行带来很大的冲击。

从中小商业银行自身条件来分析，中小商业银行与其他银行相比，具有一定的优势：体制优势明显，产权结构清晰；与地方关系紧密；资本补充机制渠道广泛；具有科技运用的后发优势；我国银行业市场结构规模经济特征不明显。但中小商业银行也存在着一定的劣势：公众信誉度低于国有商业银行、网络覆盖范围小，中间业务、表外业务操作缺乏经验、缺少有力的政策支持等等。在全面了解中小商业银行的经营环境以及目前中小商业银行市场定位中存在的缺陷之后，我们就可以得到中小商业银行市场定位的基本思路。所以中小商业银行应强化优势，抓住机会，从而在激烈的市场竞争中取胜。

四、中小商业银行市场定位策略选择

我国中小商业银行应根据自身的条件和所处的营销环境，采取相应的策略进行准确的定位，以提高自己的市场竞争能力。首先，中小商业银行的市场定位应当建立在对市场科学细分的基础之上。在实践中的具体措施就是要求中小商业银行在个人市场划分的过程中，改变过去划分因素单一的状况，利用多重变量多次划分市场，以便找到新的市场机会；在对企业市场细分的过程中，应当加入新的划分因素，如企业生命周期、企业信用等级等等，使银行更加了解企业的不同需求，以便实施产品的设计。其次，中小商业银行应全面评价子市场，选择合适的目标市场。中小商业银行应当设法获取自身资源情况、客户信息、竞争对手信息的资料，通过这些资料的分析，就可以全面评价已经细分过的市场。在评价的基础上，中小商业银行应采取集中性策略选取目标市场。把自己的力量集中在几个细分市场上，实行密集型经营，这样可以使中小商业银行在较小的细分市场上占有较大的份额，从而形成竞争优势。最后，中小商业银行应当在选定目标市场的基础上，对整个经营活动进行科学明确的市场定位，确立自己今后一段时期内的经营方式和经营目标。

1、战略定位于市场补缺型，逐渐放弃跟随型战略。有很多中小商业银行看到了自身和国有商业银行的差距，大多数采取了市场跟随型的定位战略。这样做的好处在于节约了定位中的营销成本，但带给中小商业银行的是越来越微薄的市场利润空间。中小商业银行通过十几年的发展，已经具备了一定的风险识别能力以及客户分析能力，如果依然采取盲目的市场跟随战略，则将处于国有商业银行的重压之下，生存压力会进一步加大。如果采取补缺型战略，则是选择进入新的细分市场，成为小市场中的领导者，在该市场中建立并提高顾客忠诚度。出色的市场补缺战略抓住了新的利润成长点，有利于中小商业银行发现先机，在市场竞争中取得主动。

2、调整客户定位策略，重视中小企业、社区服务和个人客户。中小商业银行的客户定位，就是对商业银行服务对象的选择，是市场细分的延伸和体现。对于我国中小商业银行来讲，客户定位应注重以下三个方面：

（1）加强对中小企业的支持与服务。随着市场经济的发展，在国有商业银行的改革推进和外资银行的冲击下，中小银行从现有的市场中“分羹”的可能性越来越小，客户和银行将为了自身的发展，需要更多地自主选择合作对象，中小商业银行被大的优质客户选择合作的可能性将逐步降低。而另一个方面，因为处于初始阶段的中小企业对金融业有强烈的融资需求。民营经济陷入融资困难的境遇，至于一些资金需求量不大，但时间要求紧，便利性要求高的临时性周转资金，由于目前银行现行的贷款审批程序与此不配套，难以满足中小企业的需求。同时需要注意的是，由于中小企业本身的发展具有很多的不确定性因素，所以银行在给中小企业提供相关的金融服务的时候，一定要加强风险的控制，严格把关，更要在业务中贯彻审慎原则，认真研究避险策略。在贴近地方企业的业务中，应该以科学的财务分析为依据，坚决杜绝指令性贷款、强制性贷款，防止加大中小商业银行的经营风险。中小商业银行应当以市场为导向，以效益为目标，发现、培育和支持一批有市场、有效益、有潜力、有信用的优质中小企业客户群，培养客户对中小银行品牌的忠诚度。

（2）重视为社区发展服务。根据银行社区相互作用的观点,中小银行较之于大银行更能够提供银行社区相互作用所需的“亲和性”。因为通过这种联系有助于解决贷款决策中的信息不对称问题：一些潜在贷款申请者特征是由其所在社区经济社会环境和特定资产决定的,特定资产的价值在任何时候都可能反应社区内各类经济主体的个人收入流量和财富水平。社区具有“溢出”效应，中小银行和所在社区天然的亲和性，必然会使这种“溢出”效应得到充分发挥，有利于提高信贷评估质量、降低评估成本。

（3）重视个人客户。自我国对外开放以来，一个富裕阶层正在我国逐步形成。随着我国商品经济的进一步发展，先富起来的队伍还在不断壮大。他们渴望银行向他们提供全面周到、细致入微的个人理财服务，实现个人财富的有效保值和增值，因而我国私人银行业务已存在较大的现实市场需求。个人银行业务具有客户广泛、风险分散、利润稳定等特点，能够有效降低全行整体经营风险。因此，在目前市场竞争激烈、各种不确定性因素增大的情况下，发展个人银行业务将有利于优化银行资产负债结构，提高存款的稳定性，分散业务风险，提高盈利水平，实现银行可持续发展。

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关 键 词:市场定位;比较优势;经营策略

中图分类号:F832?郾3 文献标识码:A文章编号:1006-3544(2007)03-0022-03

一､问题的提出

随着我国经济成分的多元化发展,经济结构与金融结构不对称的矛盾日益尖锐,突出表现在以下两个方面:一方面,中小企业由于资产规模小､资金需求额度小而频率高､抗风险能力差,难以得到银行的融资;另一方面,中小商业银行由于整体实力､知名度､业务范围､规模等方面的约束,陷入了放贷难､经营效益低下的困境｡笔者认为造成这种“两难”并存状况的主要原因是我国的中小商业银行市场定位不正确,大都采用“跟随型”市场战略,缺乏自己的经营特色,其业务类型与大银行雷同｡这种市场定位及其经营策略的偏差,直接导致了中小商业银行经营困难和中小企业的融资困境｡因此,确定正确的市场定位和经营策略,充分发挥中小商业银行对中小企业融资的比较优势,对促进中小商业银行和中小企业的发展都具有重要意义｡

二､中小商业银行的比较优势及市场定位

(一)中小商业银行对中小企业融资的比较优势

我国中小企业数量巨大,在迅速发展的过程中产生了巨大的资金需求｡与具有强大市场功能的大银行相比,中小商业银行由于对中小企业融资存在以下比较优势,在一定程度上缓解了中小企业的融资难问题｡

1.中小商业银行的地理优势｡近年来,由于我国对企业发展强调“抓大放小”､“扶优限劣”,国有商业银行提出了培育“双大”(大企业､大客户)､“双龙”(龙头企业､龙头项目)等客户战略,导致国有商业银行纷纷撤销县支行和无效网点,把总部和分支机构设在城市中,以接近它们的目标客户――大公司,这导致在大客户稀少的中小城镇,国有商业银行服务网点稀少;即使设置了基层行,在资金使用上也是存多贷少,严格的授权､授信制度又进一步制约了基层行的信贷行为,以致于相当部分中小企业集中的中小城镇,成为国有商业银行信贷的“真空”｡而中小商业银行在上述地区有众多的分支机构,较容易满足当地中小企业的融资需要,避开与大银行的直接竞争,形成对区域性市场的有效占领｡

2.中小商业银行的信息与成本优势｡在我国,由于企业不受强制性信息披露制度的制约,中小企业与银行之间信息不对称的问题特别突出｡这种信息不对称使得中小企业在借贷过程中经常发生逆向选择和道德风险,从而导致信贷交易中处于信息劣势的银行蒙受经济损失｡为了防止这种情况的出现,银行必须要做大量的信息搜集工作来避免或减轻道德风险｡但由于中小企业数量众多,信息搜集相当困难,且单个企业所需资金额度不大,交易成本较高,因而对于国有商业银行来讲,往往趋向于收缩对中小企业的信贷｡而中小商业银行作为地方性银行,熟悉所经营地区中小企业的经营状况与市场前景,了解企业所属类型及借贷历史等相关信息,与客户存在“关系型”融资联系,具有信息优势,可以以较低的成本解决与中小企业之间的信息不对称问题｡同时,中小商业银行实行一级法人制度,委托层次少,决策迅速,对中小企业贷款的实际操作成本远远低于大型商业银行｡

3.中小商业银行的体制优势｡首先,国有商业银行是我国银行业的主体,受产权的制约,在进行贷款业务时必然要考虑政府和社会的需要,经营与决策受到限制｡而且,随着我国金融体制改革的逐步深化,国有商业银行正逐步向真正的商业银行转轨,把优质客户作为银行生存发展的基础,对于规模效益相对较差的中小企业融资动力不足｡此外,国有商业银行的呆坏账核销以所有制来划分,政府可以对国有大企业承担“无限责任”,“补贴”国企出现的亏损或破产,而中小企业的呆坏账却不在核销范围之内,由此加大了国有商业银行开展中小企业信贷业务的后顾之忧和“惧贷”心理｡我国全国性的中小商业银行,大都采用股份制,建立了较为合理的法人治理结构｡在这种组织形式下,银行的经营者以“三性”为经营目标,为最大限度地实现资本的价值增值,必然会不遗余力地开拓包括中小企业在内的借贷市场｡其次,中小商业银行所承担的公共“义务”的“包袱”小,因此对中小企业放贷的主动性､积极性更高｡此外,中小商业银行与大银行相比,决策效率高,能够更好地针对中小企业的不同需要设计出不同的金融产品,提供个性化服务,满足中小企业的融资需要｡

4.中小商业银行的业务创新优势｡中小企业的构成及经营状况非常复杂,需要采取更多的策略和手段,在有效满足其资金需要的同时,保证贷款安全,这就必然要求商业银行不断进行业务创新｡而开展业务创新,中小商业银行比大银行有着更大的优势和潜力｡首先在人力资源方面,国有商业银行目前虽然已开始实行股份制改造,但高级管理层基本上还是由国家任命,行政色彩依然较浓,人力资源的配置和利用受到较大的制约｡而中小商业银行由于长期实行股份制,通过灵活的用人机制和科学公平的管理方式吸引了较多的人才,员工结构优于国有大型银行,使得中小商业银行在对中小企业贷款的技术研发能力方面处于相对优势｡其次在资金资源方面,我国中小商业银行资产规模､金融市场份额虽小,但资本收益率､资产收益率､人均利润率等盈利性指标都好于国有商业银行,具有更强的盈利能力,因而可为针对中小企业的业务创新提供更有利的资金保障｡

(二)牢固树立以中小企业为目标客户的市场定位

中小商业银行能否充分发挥自身的比较优势,从而实现良好发展,关键要看能否根据市场差异来进行合理的市场定位,明确自己的目标客户,避免与大银行在同一市场恶性竞争｡在我国,不仅有大型企业,还有数量众多的中小企业,这种差异化的市场需要多层次､不同规模的金融机构为其服务｡而我国的大银行更愿意以较低的成本对大客户提供标准化的服务,近年来其业务重点逐渐向重点行业､重点地区､重点项目､重点企业集中,二级行和县级行信贷业务日渐收缩｡这种经营策略,给中小商业银行的发展留下了广阔的空间｡因此中小银行必须根据市场状况进行合理的市场定位,以中小企业作为自己的目标客户,通过向中小企业提供差别化产品和个性化服务,有效占领中小企业市场｡这种准确的市场定位,不仅有利于解决中小企业融资难的问题,也使中小银行获得可观收益,从而实现自身的健康发展,在与大银行的竞争中占有一席之地｡

三､我国中小商业银行经营策略调整的思路

中小企业融资难､中小商业银行经营难的“两难”现状,表明中小商业银行的比较优势在实践中未能得到充分发挥｡造成这种状况的主要原因是缺乏必要的外部环境和合理的经营策略｡因此中小商业银行必须从以下几方面进行策略调整,使其在谋求自身发展的同时,有效解决中小企业融资难问题｡

1.引进境外战略投资者,争取海外上市｡我国中小商业银行虽然大多采用股份制,股权结构广泛,在体制上存在优势,但股权结构不合理,严重制约了体制优势的发挥和对中小企业融资的能动性､有效性｡如股权结构中政府依然占据核心,这就使政府干预不可避免,股权过分集中于地方政府或单个企业集团,缺乏制约机制,影响决策的民主性和科学性｡通过引进境外战略投资者,不仅可以解决各中小商业银行资本金不足的问题,还可以优化股权结构,利用国外先进的技术､产品和管理经验,在提升中小商业银行竞争力的同时,满足中小企业多样化的资金需求｡在资本充实后,中小商业银行可以争取在境内外上市｡这样有利于中小商业银行筹集长期､稳定的资本,提高法人治理结构的有效性,建立规范化的管理体制与激励机制,减少行政干预,增强市场监督,提高透明度,形成良好的市场化运作机制｡

2.采用更加灵活､高效的信贷管理机制,进行管理和产品创新｡虽然中小商业银行具有业务创新优势,可以较好地满足中小企业的不同融资需要,但由于缺乏完善的中小企业贷款担保体系和政府的优惠政策支持,这种优势难以充分发挥｡在现有的外部环境下,中小商业银行应充分挖掘内在潜能,采用更加灵活､高效的的信贷管理机制,进行管理和产品创新｡针对中小企业资金需求的临时性､紧急性､额度小等特点,中小商业银行应充分发挥“一级法人､二级管理”的扁平式管理优势,以及决策链条短､速度快的特点,实施特色支行特别授权制度,提高贷款审批效率,及时满足中小企业客户资金需求｡如可以实行区别授权管理模式,根据信贷风险等级确定授权限额,对低风险资产业务和中间业务,实行总行授权支行直接审批｡对部分抵押贷款,可以灵活采用最高额抵押方式,一次抵押,余额控制,随用随贷,周转使用,既简化了审批手续,又缓解了中小企业抵押品不足的问题｡与此同时,还要加快适应中小企业差异化融资需求的产品创新,在防范金融风险的同时,开发多种金融产品,以更好地满足中小企业的多种金融需求｡针对不同类型､不同发展阶段的中小企业提供不同的贷款服务｡

3.做好贷前调查､贷中审查､贷后检查工作,确保授信风险的有效防范｡虽然我国中小商业银行在对中小企业融资时存在地理优势､信息和成本优势,但由于我国信用体系极不健全､法律法规不够完善,信用相对较低的中小企业融资时存在逆向选择和道德风险,中小商业银行的利益得不到有效保障,限制了其比较优势的发挥｡为解决这一问题,开发和利用好这一市场,中小商业银行在对中小企业融资时,应更充分注意信贷资金运动各阶段的密切联系,根据信贷资金运动的不同特征,决定各阶段工作的内容和重点,利用各种渠道,切实做好贷前调查､贷中审查､贷后检查工作,将信贷风险降为最小｡如可以通过与政府部门(如质量技术监督局)合作的办法,通过政府部门的特有职能,正确评估中小企业的信誉和发展潜力,有效解决银行在贷前调查与贷后管理的信息不对称问题｡

4.充分发挥政策差异的作用｡由于我国的金融机构目前是以所有制而不是按业务功能划分类型,使得中小商业银行面临不公平的市场待遇,在业务经营范围､产品的品种和网点的设置上受到严格限制,严重影响了中小商业银行比较优势的发挥｡在不能彻底改变现有外部环境的条件下,中小商业银行应充分挖掘和有效利用政策差异优势｡因为政策差异也就意味着市场分割,意味着为中小商业银行的发展提供了一定的空间｡如我国中小商业银行因资本力量有限或受国家法规的制约,多数只能在一定区域从事银行业务,分支机构的设立也限于总部所在地区,市场范围相对狭窄｡但我们也应看到,我国各地经济发展很不平衡,具有很强的区域性特征,当地的中小银行比大银行更容易准确把握当地的经济特点,对当地企业的经营情况也更熟悉;国有商业银行网点机构正在从农村､小县城撤出,为中小商业银行让出了很大的市场空间｡因此,中小商业银行更应以发展区域性业务为主,充分发挥为中小企业融资的比较优势｡

参考文献:

[1]周立,戴志敏.中小商业银行竞争力与发展[M].北京:中国社会科学出版社,2003.

[2]曹晋升.企业发展中的银行融资[M].北京:经济管理出版社,2002.

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关键词：中小商业银行；小微贷；营销策略

一、引言

小微企业融资难是公认的世界性难题，尤其是伴随着我国经济进入新常态发展阶段，小微企业明显体会到经济增速换挡和经济结构调整阵痛所带来的压力，融资难题更加突出。在所有的融资渠道中，小微企业通过银行获得贷款支持占有极其重要的地位，并且相对于大银行而言，中小商业银行更有必要面向小微企业进行相关的业务转型与升级，以顺应时代的发展，获得更大的利润空间与发展空间。

二、营销策略对于中小商业银行小微贷业务发展的重要性

本文所述中小商业银行是指除工、农、中、建、交五家大型银行之外的商业银行，小微贷业务系指商业银行向符合小微企业条件的客户提供资金支持的金融业务。营销策略是指银行应当以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品、价格、渠道和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。对于中小商业银行而言，恰当的营销策略对于小微贷业务的发展具有重要意义。

三、中小商业银行小微贷营销过程中存在的主要问题

近年来，我国大多数中小商业银行已开始逐渐转变营销理念，主动向小微企业提供各种融资服务，小微贷产品日益丰富，贷款涉及行业日益广泛，营销渠道也呈现多样化趋势，如柜台营销、电话营销、网络营销等等。然而，中小商业银行小微贷营销过程中仍存在各种问题，导致小微贷的不良率相对较高，有限的金融资源没有得到最合理的配置。

（一）小微贷产品利率过高

相对于大中型企业而言，小微企业生产规模较小，管理水平较低，自身资金实力较弱，抗风险能力差，加上小微企业财务制度不健全，信用缺失，抵押物较少，因此，当中小商业银行向小微企业放款时，基于风险与收益成正比原则的考虑，一般会提高放款利率以保证银行的持续经营。但是部分商业银行的贷款利率过高。

（二）审批机制不够完善

小微企业的贷款需求往往具有短、小、频、急的特征，小微贷款“急”的特征指的是小微企业财务制度不健全，当发现企业需要资金支持时，往往已经非常急切。这就意味着对于中小商业银行而言，应结合小微企业融资特征，优化贷款流程，缩短放贷周期，提高放贷效率。

（三）小微团队专业度不够

目前，很多中小商业银行已成立小微团队，或者针对小微放贷业务设立单独的部门，如小微业务部等，但是现实生活中各银行的小微团队并不够专业，尤其是各支行部门的小微团队。部分客户经理对小微金融相关理论了解不够透彻，业务操作不够熟练，往往仅知其然而不知其所以然，工作过程中仅知道该如何操作，而对相关的金融知识以及业务如此操作的原因全然不知。

四、完善中小商业银行小微贷的营销策略

（一）合理设置贷款利率

商业银行的基本业务是吸收存款发放贷款，通过赚取存贷利差而盈利，合理的利润率是商业银行持续经营的基础。相对于民间借贷而言，通过银行这样的正规金融渠道获得贷款支持更易受到小微企业青睐，我国法律明确规定，民间借贷的利率最高不超过同期基准贷款利率的4倍，超过此限度的部分不受法律保护。因此，对于中小商业银行而言，针对小微企业的高违约率可适当提高贷款利率，但是至少不应高于民间借贷的利率水平。

（二）完善审批机制

针对小微企业贷款“急”的特征，中小商业银行应完善审批机制，不断提高放款效率。放款效率的提高，意味着放款成本降低，唯有如此，才能既满足小微企业贷款要求，又能使得中小商业银行获得足够的利润。目前，中小商业银行大多处于分层审批机制的阶段，即便名义上是信贷工厂处理模式，但实际上仍然是层层报批，审批手续比较繁琐。日后，中小商业银行应建立起针对小微贷业务的独立的审批部门，对各项小微贷业务进行集中审批，同时，将审批流程进一步简化。

（三）加强小微团队的专业化建设

小微贷营销的主力军是商业银行各分支机构小微团队的客户经理，他们直接面向客户，代表银行，小微团队的专业化直接影响了银行的专业与品牌。因此，小微团队的专业化建设非常重要。首先，中小商业银行应制定明确的小微金融客户经理的选拔标准。其次，中小商业银行还应建立系统的客户经理培训机制。

作者:孙晶晶 单位:青岛工学院

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关键词：中小商业银行 内部资金管理FTP

一、研究背景

我国的中小商业银行主要是指工、农、中、建四大国有商业银行以外的全国性或地域性股份制商业银行和各城市商业银行。以1987年交通银行成立为标志，中小商业银行在我国产生并迅速发展起来。如股份制银行有实力相对较强的交通、中信、招商等银行，也有实力相对较弱的华夏、民生、上海浦发等银行，还有北京银行、上海银行等城市商业银行。中小商业银行的组建和发展，打破了传统体制下四大国有银行的垄断局面，提高了金融资源优化配置的水平，有力地推动了地方经济和社会的发展。但是，随着改革开放的不断深入和金融市场的竞争日益激烈，中小商业银行发展的外部环境发生了变化。在新的环境中，中小商业银行能否保持良好的发展势头，进一步发展成为我国金融市场上的重要竞争主体，有必要进行深入研究和高度关注。阎冰竹（2001）探讨了网络经济背景下中小商业银行的发展策略。宫颖华、李端（2005）从我国中小商业银行的发展现状出发，分析了我国中小商业银行的发展策略；尚海燕等（2009）探讨了中小银行信息化建设中的新问题及其对策；张志诠（2010）以西方中小银行体系发展的基本情况及启示为切入点，探讨了中小商业银行发展过程中若干问题，等等。这些研究对中小商业银行的发展有所裨益。2009年5月，银监会下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》。该《调整意见》允许符合条件的中小商业银行在相关地域设置分支机构，设置分支机构不再受数量指标控制，同时放松对分支机构运营资金的要求。可以说，分支机构设置的开禁，为国内中小商业银行的发展注入了活力。随之符合条件的中小城市商业银行开设异地分行的步伐明显加快，纷纷走出本地，走向全国，在异地设置分支机构。各中小商业银行在快速占领地盘，扩张规模的同时，也面临内部管理、外部竞争压力等问题。为确保业务发展，稳健经营，做强做大，加强中小商业银行内部资金管理仍然是重点。本文试图从内部资金管理的现状出发，分析中小商业银行内部资金转移定价问题。

二、中小商业银行内部资金管理的现状

中小商业银行凭借自身灵活的机制，相对快速的市场反应度,较高的决策与经营效率,不断推陈出新，终于在银行业确立了自己的一席之地。近年来，由于竞争环境的不断变化，中小商业银行的发展逐渐放缓甚至停滞，既落后于经济制度的改革,也滞后于国有银行的发展,许多中小商业银行出现实际盈利水平下降或利润增长停滞的状况。应该说，影响中小商业银行发展滞后的因素是多方面的，而内部资金管理存在严重问题也是其中之一。

在资金管理上，中小商业银行采用分行职能型组织架构，总资金池与分支资金池不作为一个有机整体而存在，而主要是通过行政手段进行管理，上下级资金池之间通过差额资金管理方式开展业务往来。因此，内部资金往来主要包括调拨资金和联行汇差资金两个方面。通常，总、分行根据各自的资金状况，以中央银行公布的标准利率或同业市场利率为基础,分别制定辖内资金划转价格，即通常所说的调拨资金利率和辖内联行利率。在这种管理模式下，资金管理存在如下问题。

一是资金管理职能单一，资金池在组织架构中的地位不突出。从理论上讲，资金池是组织架构中的重要组成部分。但在总分行职能型管理架构下，虽然资金池作为各级行利润的重要来源，但是上下级行资金池实际上基本不对利润等其他指标负责，仅定位于以保支付为核心的流动性管理，职能单一，造成一直以来各级行的备付率都异常高。

二是利率风险管理难度大、要求高。各分行迫于完成存贷款新增指标、利润指标等的压力，在大力吸收存款的同时,还必须争先放贷,为资金寻找出路。因而总、分行均在不同程度上承担了利率风险。由于商业银行多数资产和负债的价值主要是由利率决定的，因此过于分散的利率风险管理大大增强了商业银行经营的不稳定性。另一方面，利率管理需要相关人员对市场主导利率的变化及其趋势具有较强的敏感度、洞悉力和判断力。由于资金是分散管理的，资金内部价格又不合理，诸如短借长存等内部寻租现象就非常普遍，内耗较严重，影响了商业银行效益的提升。

三是信息不对称导致资金使用安排不合理。由于总分行之间信息不对称，导致各分行对资金做出的使用安排对全行而言并非是最合理的，从而使全行丧失获取更高收益的机会。

综上，中小商业银行现行的内部资金管理模式不利于提高整体盈利水平，实现利润最大化。随着我国金融市场开放程度的逐步提高，利率市场化进程的不断推进，中小商业银行亟须在深化改革的过程中，加快推动内部资金管理模式改革，构建适合中小商业银行的内部资金转移定价体系，以有效加强利率风险管理。

三、中小商业银行构建FTP体系

商业银行内部资金转移价格是指资金在商业银行内部不同部门、不同分支机构、不同产品之间流动的价格（Funds Transfer Price，简称FTP）。继美洲银行第一个将FTP体系运用到银行的经营管理中来并获得巨大成功后，经过近30年的发展，FTP体系已成为目前国际商业银行普遍运用的一个基础管理工具。因此，中小商业银行构建FTP体系尤为必要，不仅能够对利率风险进行专业化的统一管理，大大提高了商业银行风险管理的效率，而且有利于提高产品定价水平，优化资源配置，建立科学的绩效考核体系。FTP体系包括管理模式、定价模式，定价方法等，针对中小商业银行的现状与特点，应构建合理的FTP体系。

（一）管理模式

FTP管理模式主要有货币中心银行模式、轧差平衡、业务总部轧差平衡模式和总部集中模式。本文认为中小商业银行可以采用总部集中模式。总部集中模式是指，所有的资金需求和供给都需要汇集到总部的资金部进行运作，剩余或者不足部分由资金部向市场进行平衡。这种模式由总部统一调度全行的资金，统一运用各种金融工具规避潜在的利率风险，总行实时监控整个银行的资金情况，可以及时调剂资金余缺，降低资金成本和风险。

（二）定价模式

通常，FTP的定价模式有单库模式、多库模式和期限匹配模式。

单库模式即单资金池模式，资金中心将所有的资金全部集中放置在一个资金池中，而不考虑不同资金的筹资成本、流动性以及期限等基本属性的不同，赋予所有的资金一个统一的FTP，以此价格向资金来源部门收购资金或向资金使用部门出售资金，资金来源与运用的不匹配由资金中心在市场上进行资金运用来平衡。由于银行选取唯一的利率，一旦该利率的制定出现偏差的话，将影响银行的整体经营管理。因此，单库模式一般仅适用于市场利率开放程度较低环境下的业务相对简单、科技设备先进程度不高的小银行。

多库模式即多资金池模式，考虑资金的不同属性，对资金进行分类，每类特征相似的资产和负债都设立相应的资金池与其对应，给每个资金池赋予不同的价格，以体现不同特征资金的不同价格。多库模式比单库模式复杂，它解决了部分单库模式无法解决的问题。该模式比较复杂，实施费用也较高，在制定和调整FTP时会有一定的困难，同时在日常操作中也需要更多的人力和科技力量的投入，一般情况下需要一套复杂的管理系统才能实现FTP体系的所有目标，对银行员工的专业素质和科技设备的要求也相对较高。因此，该模式适用于有多个分支机构、资产负债规模适中、有一定科技力量的中型商业银行。

期限匹配模式，即商业银行针对每一笔业务都依据其资金特性，参考外部资金市场同质资金的价格，给出该笔业务的FTP，有助于商业银行对各项业务做出精准的成本收益分析，从而对单笔业务做出准确的评价。期限匹配模式可最大限度的规避利率风险敞口，是目前最复杂也是最有效的FTP方法，需要一个相对成熟的金融市场环境和先进的会计数据平台，实施费用高，要求银行具有较高的技术实力。

综上分析，本文认为中小商业银行可以根据银行的实际情况，采取逐步推进的方式，先采用单库模式，构建先进的会计数据平台和具备较高的技术实力后，再采用期限匹配模式。

（三）定价方法

科学合理的FTP应既能弥补银行内部资金来源部门的成本，是资金来源部门有一定的利润空间，从而调动资金供应方的积极性，又能真实反映资金使用部门的资金成本，准确反映资金使用部门运用资金的收益。目前，国际上通行的商业银行确定FTP的方法主要有以下几种。

平均成本法是通过计算不同性质资金的平均成本和资金运用的平均收益，从而确定FTP的方法。平均成本法的优点是简单，易于操作，容易理解。不过平均成本法反映的是银行的历史成本,忽略了当前的市场条件,可能会扭曲信息,不能反映当前和未来的变化,在高利率的环境下可能会低估非利率敏感型存款的价值。因此评估银行新增资产的收益和新增资产运用的成本计算出来的内部资金价格是不准确的。

边际成本法也称市场法，是基于公开市场利率或其组合的。它以外部资金市场的利率为参照，反映了在最短期限内资金市场上能够提供的最便宜的资金来源。边际成本法反映了当前的市场状况，为银行各部门提供了一个准确评估各项业务成本和收益的标准，可以较好地跟踪市场风险，具有前瞻性，能够促使银行合理地分配资金，开拓业务。当然，实施起来较平均成本法复杂。

内部资金收益曲线法是指商业银行通过分析不同金融产品的不同现金流量类型，从而在收益曲线上确定内部资金转移价格的方法。也就是根据一定的方法确定市场基准收益曲线和本银行的内部收益曲线，然后通过分析各项资产、负债的不同的现金流量类型，在内部收益曲线上寻找相应的点所对应的内部资金转移价格。

目前没有哪种方法能单独正确地分配转移利率，因为每一种方法都同时适用多种金融工具，而一种金融工具也可以选择多种定价方法。商业银行由于各自的经营理念不同，目标不同，选择的资金转移定价方法也不尽相同。目前对中小商业银行而言，应该从相对简单的方法起步，随着对定价系统的熟悉以及技术的逐渐成熟再逐步对定价方法进行深化和修正。

四、中小商业银行实施FTP应注意的问题

一是绩效考核问题。实施FTP后，新的资金成本(收益)核算方式，将更加公平、合理地反映各分行的净利息收入贡献，并将期限匹配收益从分行剥离出来，集中反映到总行，必然会打破分行原有的利润贡献格局。如果全行绩效考核制度不进行相应调整，这一改变，势必会影响部分分行的既得利益，如果处理不当，将会给实施FTP带来无形的阻力，影响实施效果。

二是FTP理念、技术的引入所带来的学习和运用问题。FTP体系的实施所带来的不仅是内部资金管理模式和资金价格的改变，更重要的是银行经营管理平台的切换，银行经济调节手段的提升。然而，FTP体系实施效果的好坏，直接取决于业务人员和管理人员的认识和运用水平。因此，中小商业银行必须把FTP培训作为实施FTP体系的一项重要内容，通过多种形式和手段，针对不同对象，从多个层面对全行员工进行培训和指导，不断强化全行对FTP体系的认识和运用水平。

三是信息化建设问题。实施FTP对会计数据管理平台有较高要求，中小银行商业必须考虑信息化建设问题。一个规划合理、运行稳定高效的信息技术平台既能对中小银行开展各项业务起到强有力的支撑作用，还能够优化管理模式和业务流程，促使中小银行向着现代化的经营管理模式转型，增强核心竞争力，为实施FTP体系提供有力保障。

参考文献：

[1]阎冰竹.网络经济背景下中小商业银行的发展策略[J].中国金融电脑,2001,(6)

[2]宫颖华,李端.浅谈我国中小商业银行的发展策略[J].邯郸职业技术学院学报,2005,(6)

[3]尚海燕,高卫中,李汉杰.中小银行信息化建设中的新问题及其对策[J].中国金融电脑,2009,(1)

[4]张志诠.中小商业银行发展过程中若干问题的探讨[J].商场现代化,2010,(5)