财务战略的特点精品(七篇)

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篇(1)

【关键词】物业服务企业；发展战略；财务战略；问题；对策

一、引言

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

（一）它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度,对企业总体发展目标进行谋划,从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

（二）它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责；人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

（一）财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

（二）财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

（三）财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

（四）财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

（一）努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

（二）准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

（三）不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

（四）优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源, 这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行, 而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

五、结论

总之，物业服务行业必须充分认识到实施财务战略的必要性，并结合物业服务企业的特点，努力找出适合本企业的财务战略。企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。同时企业也要从制度建设、组织机构、人员素质等方面加以保证，以便财务战略能在企业得到顺利实施，从而有效地提高财务管理的工作效率，促进物业服务企业发展战略的实现，最终实现物业服务企业做大做强的战略目标。

参考文献：

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【关键词】企业集团；财务战略管理；对策

1 财务战略管理概述

财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应做出适当的调整。企业集团化的发展要和财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。

2 企业集团财务战略管理存在的问题

2.1 缺乏有效的财务战略管理思路

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，企业的定位、模式都很重要。然而，有相当的企业集团财务战略不是根据市场定位和总体战略目标制定，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易产生战略不匹配的问题。

2.2 财务战略管理执行力不强

企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而有些企业集团的财务组织存在与市场经济和战略管理相脱节的问题，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。

2.3 财务战略与总体战略及其他职能战略配合度较差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定了职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前有些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

2.4 集团财务部分管理职能不符合战略管理要求

有不少企业集团财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。

财务管理方面主要的弱点主要存在于资本与资金管理、预算管理方面，且未形成系统的财务信息库方面。若要取得较高的财务管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应，这就要求企业集团的财务管理从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

3 企业集团财务战略管理对策

3.1 企业确定财务战略重点在于集中优势，向最好方向发展

财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。

3.2 企业财务战略措施提出具体的财务行动方案

财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

3.2.1 建立不相容职务分离控制的财务控制体系

将授权批准与执行业务的职务分离；执行业务与监督审核的职务分离；执行业务与会计记录的职务分离；财产保管与会计记录的职务分离；执行业务与财产保管的职务分离，形成相互制衡、相互监督的内控机制。

2.2.2 加强集体企业的授权批准程序

将企业所有经营管理活动纳入授权批准范围，以发挥会计的监督职能，增强集团对下属各公司、各部门运营的过程控制。根据企业经营活动的重要性，界定授权批准层次；明确被授权人在履行职责时需承担的责任；确定各类经济业务的审批程序，确保全面预算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集体全员的内部控制观念

要求集团财务人员必备财务内控机制运行所需的财务专业知识与技能，以确保财务工作顺利进行；集团各级负责人、业务人员及其他所有员工也需掌握与岗位和职位相应的财务知识，以便有效地支持、配合财务部门顺利建设和施行财务内控。

3.2.4 建立集体全员的内部控制观念，形成严密的内控实施的组织结构

树立集团全员财务内控观念，架构财务内控体系实施成员的组织结构，形成结构合理、程序严密及制约有效并匹配企业规模、环境、技术、特性及战略的企业管理运行机制，以落实不同层次财务内控职责、职权的基础分工，进行科学的分项管理及执行与监控。

3.2.5 健全集体的内部审计系统

由内部审计系统担当对整个集团公司内部会计控制活动的监控，对企业内部经营管理成效进行监督与评价，并向管理者反馈监控及其他相关信息，为纠正内部会计控制偏差、完善内部会计控制提供依据，以便集团公司对关联企业的多角度、全方位监控，保证预算控制体系实际有效。

3.2.6 设置专门的内部控制的机构

建立并规范包括集团决策层和管理者、风险管控职能部门、经营系统、内、外部审计等部门在内的各级风险管理内控体系；设置专门的财务内控、内审机制和机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会，形成董事会控制下，适应集团组织架构、经营特点、管理风格的各部门职责明确的管理体系。

3.2.7 发挥集体内部控制的作用，对财务核算工作进行监督

通过集团公司财务管理内控机制对本集团财务部门所进行的会计核算、会计记账及会计报表编制等财务工作进行的审查和监督，保证会计信息的实时性、准确性和可靠性，准确评价财务工作及综合管理工作成效，为集团决策层和管理层进行相关决策及实施重点管理，有效地计划和开展经营活动，及时发现和纠正集团在复杂的财务工作中出现的各种问题提供参考依据。通过集团财务管理内控机制同集团其他机制的相互配合与协调，减少违反集团财务制度及其他制度的情况发生，使企业的日常财务及经营工作正常有序地开展，如期实现企业财务管理目标及其他经营目标。通过集团公司财务管理内控机制对可能发生的财务风险及风险可能导致的后果进行合理预测，对其潜在的危害性、受益或有较大获利以及能够促进集团持续发展的机遇进行合理评估，有利于管理决策者在集团面临与风险共存的机遇时，做出既能抓住机遇又能合理防控财务风险的正确选择。

3.2.8 发挥集体内部控制的作用，提高企业的管理水平

通过集团公司财务管理内控机制，企业决策层、管理层及员工共同对企业各项制度进行积极有效的评估和改进，促使企业自身经营管理水平和企业员工综合素质及专业水平提高。

3.2.9 形成全面预算管理与内部控制相契合的集体内控体系

将集团财务管理、全面预算管理、内部审计及其远程控制同归于财务内部控制体系，形成包括控制内外环境、控制活动、风险评估、监控及信息传递的全面预算管理与内部会计控制契合的集团财务内控的专业体系。

4 结语

目前的市场竞争日益激烈，对于一个企业，尤其是基于集团企业，想要取得长期稳定发展，就必须不断地提高自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计，2011，4.

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摘 要 制定合理的财务战略将会保证更好实施油田企业的发展战略。本文在财务战略的基本理论基础上，结合油田企业实际情况，介绍了油田企业财务战略的制定与实施。

关键词 油田企业 财务战略 战略制定 战略实施

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。面对激烈的竞争和国际油价的不断上升，油田企业制定并实施财务战略，为长远发展谋划，已经变得势在必行。

一、油田企业财务战略的现状

（一）忽略了可持续增长的管理问题

油田企业仍处于高投入、高消耗、高风险增长阶段，生产循环性差，安全问题严重，管理者的目标是收益的快速增长。因此，为增加收益而盲目追求规模数量的扩张，财务战略的制定偏重投资规模，忽视投资质量，多以自有资金和外借债务来维持企业运营，导致资金结构不合理，资金周转困难，资源未能优化配置，从而导致短期增长率过高，而影响可持续发展。

（二）财务评价体系不够完善

现行的财务分析评价体系，主要包括杜邦分析体系、以投资回报率为核心的业绩考评体系、以每股收益为核心的资本结构决策分析方法、以市盈率为核心的企业风险与价值模型等。这些评价方法，偏重于考核短期利益，易诱发企业利润操纵或盈余管理，同时，这些财务指标主要对过去结果的反映，难以与组织的战略目标相融合。

二、油田企业财务战略的制定

油田企业财务战略作为企业战略的一个重要部分，首先要服从于企业发展战略，在企业发展战略的指导下，综合考虑石油经济波动情况、油田生命发展阶段和油田企业经济增长方式等因素，选择适合自身特点和发展阶段的财务战略。而且要及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

（一）要考虑经济周期波动的情况

一般来讲，经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。对于油田企业财务战略的制定必须考虑石油经济周期波动情况，要做到与国际油气发展的大环境相协调一致。近年来，油价不断上涨，并且由于石油为非可再生资源，在获得新的替代资源之前，油价将会一路上涨，整个国际的油气市场是处在一个繁荣发展的阶段，在此阶段，油田企业财务战略应采取扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合的方式。

（二）要考虑油田生命发展阶段

每一个企业的发展都要经历初创期、扩张期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的发展阶段都要有不同的财务战略与之相匹配。初创期，企业资源有限，投资项目有高风险高收益的特点，此时油田企业如何制定合适的财务战略，以最优化企业的资源配置使企业生存下来，是企业初创期所面临的基本问题；扩张期，企业员工设备已初具规模，产品有一定市场，并具备有较强的融资能力，此时应该采取扩张型的财务战略；在成熟期，企业以企业价值最大化增长为财务管理目标，财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略，在此阶段，为谋求企业更好的发展，应采用多元化的投资战略，寻找新的增长点，故油田企业在此阶段除了将目标放在本国的市场上，还应该积极地开拓国外市场，制定合适的国际财务战略；对于处于衰退期的油田企业，面对低产量的油井，低落的市场行情，应该采取防御型财务战略，将资本最大程度的回收是首要任务。

（三）要与经济增长方式相适应

企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，油田企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。另一方面，要加大财务制度的创新力度。根据油田企业的实际特点，建立适合的财务制度，使企业高效率运转。

（四）建立可持续发展的财务战略

所谓可持续发展能力就是核心竞争力与适应环境能力的综合。只有这样，才能使企业的长远利益和近期利益达到协调统一，才能把战略性目标与战术性目标结合起来。石油作为一种重要的能源和不可再生的矿物资源，必须有偿、合理且可持续性地开采。从基于资源的战略观点看，石油企业的战略目标在于有效地获得与运营石油资源，创造具有较强竞争力的产品，不断提升石油资源的附加值，实现企业绩效的最大化和可持续发展。

总的来说，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。对于油田企业，在制定财务战略时，要结合国家政策、集团油公司的发展战略，综合分析本国和外国石油政策等外部环境，综合考虑国际油气发展方向及需求情况，国际油气和成品油市场及油价趋势，本土油田的开采程度，国内油藏的勘探开发形势等各方面，制定适合自身发展的财务战略。

三、油田企业财务战略的实施

财务战略的实施与控制要遵照制定的相应的战略，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。具体的实施措施可归纳为如下几点：

（一）确定年度目标

将企业的财务战略与企业的财务目标相结合，以财务战略来指导短期内的财务目标。企业的财务战略目标是企业价值最大化，但将这种战略目标年度化时，应做得具体一些。比如采取竞争战略的油田企业年度目标一般是按业务、区块、石油产品分类的市场份额，采取稳定战略的油田企业年度目标是盈利增长。

（二）对油田经营管理全过程做好财务管理

油田企业要有效实施财务战略管理，采取全面预算管理是有效的方法。要强化集经营预算、投资预算和财务预算于一体的全面预算管理。并按照责任与职能相匹配的原则，分析各项成本的可控性，细化成本控制目标，分级明确责任主体，使成本目标能够真实反映责任主体的主观努力结果。

（三）做好油田企业财务战略的评价

在财务战略的实施过程中，要根据内外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；经常比较战略实施的预期和实际进度或结果；及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。

（四）遵循原则控制油田企业财务战略实施

在进行具体战略控制时，要遵循以下原则：优先原则，对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则，战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主；灵活性原则，尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则，要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，以利于内部协调。

四、油田企业财务战略实施的保障

（一）强化竞争意识，提高人员素质

财务部门作为油田企业管理的重要部门，首先需要自强。主管领导、全体财会人员要充分认识制定和执行可持续发展的财务战略对于油田企业发展的重要意义。要深入调查研究和了解油田企业的发展阶段和发展趋势，学习掌握可持续财务管理的专业知识与技能，不断提高自身素质，努力适应企业可持续发展和时展的要求。

（二）实施全面预算管理

全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。如果要使预算在企业中发挥更大作用，那么就需要改进传统预算模式，包括保证预算制定的过程能够适应不断变化的经营环境，从而采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。其具体内容包括：（1）将传统的预算方式转化为一种以作业单元和价值链为基础的分析工具，用以衡量企业所开展的各项工作。（2）通过良好的预算技术，使企业既定的衡量尺度从现行的财务报告具体科目转变为企业的预算目标指标，并与企业战略充分对接。（3）分解和评价产品在每一个环节所形成的经济增加值。（4）建立科学合理的预算数据模型，反映经营管理行为与年度经营目标之间的关系。

（三）健全财务预警机制

可持续财务预警机制作为衡量企业价值实现、运行状况的晴雨表，具有监测、信息反馈和预警的功能。尤其对当前已经处于成熟期的油田企业来说，建立健全财务预警机制，可以及时发现帮助油田企业发现面临的关键问题，及时找到导致油田企业可持续发展状况恶化的主要原因，从而使经营者有的放矢、对症下药，制定出有效的措施，保证可持续发展目标的顺利实现。

（四）健全监控机制，严格管理，有效监控

企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障体现在这个方面。总之，有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

（五）建立可持续绩效评价和激励制度

企业要建立可持续绩效评价和激励制度：一方面通过财务评价对企业的各种活动、运营过程进行透彻了解和准确把握，并为企业战略规划、战略管理服务，建立具有战略性、整体性、行为导向性的战略绩效评价指标体系，为经营决策提供标杆；另一方面通过有效的绩效评价体系，反映经营者、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献，并以此决定奖惩，完善激励制度，从而激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化和可持续发展的目标而努力。

此外，制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注油田企业组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体油田企业职工参加，这是确保财务战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同财务战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

参考文献：

[1]刘东景.论企业财务战略类型及理性选择.能源技术与管理.2005(2):83-84.

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【关键词】财务战略目标 现状 战略安排

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一、企业财务战略的类型

财务战略基本可以分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御型财务战略。

（一）扩张型财务战略

扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

（二）稳健型财务战略

稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施该战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往十分谨慎。所以，实施稳健型财务战略的企业，其财务特征是“适度负债、适当收益、适度分配”。

（三）防御型财务战略

防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

二、企业财务战略的目标

企业财务战略是企业战略的一部分，企业财务战略的目标取决于企业的总体战略目标。因此，企业的财务战略目标主要包括：获取可持续竞争优势；增加股东价值；控制企业总体风险。

三、我国企业财务战略的现状

（一）现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足

改革开放以来，我国逐渐从计划经济转变为市场经济，并逐步形成了全方位竞争局面。加入WTO后，我国企业竞争的广度和深度不断增加。企业如何准确定位财务战略，是有待深入研究的课题。目前，我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差，使企业管理层在工作中走入一些误区，影响了财务战略的制定和有效实施。

（二）没有根据企业生命周期特征制定财务战略

随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。而在现代，许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。面对这一变化，我国相当多的企业管理者没有采取应对措施，没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。研究表明，在企业的生命周期中，经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象，财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。因而在制定财务战略时，不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据，还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上，确定企业所处的发展阶段，并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。为了控制企业的总体风险，一般来讲，对处于不同生命周期阶段的企业，财务战略的制定方针应当是不同的。

四、生命周期不同阶段的财务战略安排

根据关于国民经济和社会发展2010年远景目标纲要，今后，我国经济的年增长速度将保持在8%左右，即今后一段时期我国经济仍处于高速增长时期，新的市场机会将不断出现。因此，总体而言，这段时期是我国企业实行以发展为宗旨的财务战略的黄金时期。如果企业没有抓住这个大好机会发展壮大，以后的竞争优势将一落千丈。当然，也应该看到，在不同的产业政策的引导下，企业是否能够采取积极的财务战略，还取决于其所处行业生命周期特征、所面临的融资环境以及企业组织改造和内部资源状况等。

综上所述，我国企业财务战略选择的基本思路是：

（一）处于初创期的企业，应采用以维持企业生存、降低企业风险为宗旨的防御型财务战略，即一方面争取获得风险投资和其他私募创业基金的青睐，条件成熟的可以通过创业板资本市场公开募集所需资金；另一方面充分利用己经建立的社会支持体系，获得政府的资助，如财政补贴、无偿资助、税收减免等政策。

（二）处于成长期的企业，力争通过企业股份制改造并上市，从资本市场筹集资金；同时加强与银行等金融机构的联系，增强自身的融资能力，“创造”股东对发展的良好预期，从而实施以扩张为宗旨的财务战略。

（三）处于成熟期的企业，如果自身条件和融资环境良好，也可实行扩张的财务战略，“抢夺”更大的市场份额；否则，则宜采取以保持或适当提高收益率为宗旨的稳健型财务战略。

（四）处于“夕阳”产业的企业，应在采用稳健型财务战略的基础上，以尽可能快的速度寻找新的增长点，实现“战略转移”。在此过程中，甚至有必要采取防御型财务战略。

（五）对处于行业龙头或支柱地位的企业，为增强其可持续竞争能力，应择机实行更为激进的扩张型财务战略，即实施市场化并购，甚至跨国并购战略，以此增强其国际竞争力。

主要参考文献：

[1]张云亭.《顶级财务总监》[M].上海：财经大学出版社，2007.

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财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。

二、收缩型财务战略的实施

某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。

（一）资产剥离

资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。

资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。

资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。

（二）公司分立

除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。

标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。

需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。

换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。

解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。

从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。

公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。

因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。

三、管理层收购的应用

管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。

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[作者简介]刘诗航，本科生，研究方向：会计学。一、高科技企业财务战略的模式及特点

高科技企业是一国经济快速增长的重要动力，因其提供具有高科技含量的产品或者服务而表现出不同于其他现代企业的特点。随着新技术、新产品、新产业的出现，高科技企业为我国各行业发展做出了巨大贡献，其财务战略模式日渐成熟。根据财务战略全局性、长期性及稳定性的特点，将高科技企业财务战略分为三个类型：积极型财务战略、保守型财务战略及折中型财务战略。积极型财务战略，是高科技企业在内部及外部市场环境发展有利的条件下，会迅速扩张企业规模，通过大量投资、外部筹资等方式，带来企业的高负债、高收益，但是会留存大部分的利润，呈现出企业利润分配少的特点。保守型财务战略，是高科技企业在内部及外部市场环境发展不利的条件下，做出的一系列预防财务危机的措施，比如控制现金流出，增加现金流入，放弃一些边缘产业，具有能降低负债，但是收益会减少的特点。折中型财务战略，是高科技企业在内部及外部市场环境发展变化不太大的条件下，采取一些稳健的措施来稳步增长财务绩效，通过优化企业资源配置，提高财务效率，财务风险处于积极型财务战略和保守型财务战略之间。

二、影响高科技企业财务战略选择的因素

（一）资本市场环境

高科技企业所处的资本市场环境直接影响其财务战略的选择，企业根据资本市场环境的变化制定和实施财务战略。从财务战略选择的前期准备看，企业从资本市场获得信息，从而根据企业实际情况来制定财务战略。从筹资方面看，企业大部分资金来源于资本市场，资本市场为企业筹集资金提供保障，如果资本市场的环境较好，企业筹集资金的速度会大大提高。从企业的适应性看，企业财务战略实施方法如股票回购、企业并购等，都需要适应资本市场的环境。

（二）财务风险

不管是积极型的财务战略、保守型的财务战略还是折中型的财务战略都是有风险的。根据企业管理者对风险的偏好，以及企业承受风险能力的不同而选择不同的财务战略。风险偏好型的企业选择积极型财务战略，风险厌恶型的企业选择保守型的财务战略。

（三）企业生命周期

随着高科技企业的不断发展壮大，企业所处的生命周期的不同，企业财务战略的选择也就不同。一般地，企业的发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同阶段所呈现的不同特点影响了企业财务战略的选择。比如，在初创期，财务战略更偏向于筹集更多的资金，以期能使企业迅速发展壮大；在成长期，财务战略将偏向于筹集资金及为企业踏入成熟期做好前期准备，达到经营目标，使企业更快发展；在成熟期，财务战略则偏向于调整资本结构，以期企业稳步发展；在衰退期，企业就要着眼于考虑未来，对产品做出适当的调整等。

三、不同生命周期下高科技企业财务战略的选择

（一）高科技企业初创期的财务战略

处于初创期的高科技企业整体的战略目标便是使企业能够生存和发展下去，但是往往受到诸如技术不完全成熟，厂房设备购买，与客户和供应商的关系不稳定以及产品的市场份额不高等条件的限制，加之初创期的企业市场地位不高，筹资渠道单一，很难筹集到大量资金。在这种条件下，初创期的高科技企业可以把重点放到提高市场占有率上，提高生产，使销售额达到最大，先累计公司的资本，留存企业的资金，以便充实资本，从而降低公司的风险。在选择财务战略时，应将筹资重点放在股权筹资方式上，采用权益融资的方式，选择这种方式的融资成本较小，筹资的资金可以用在厂房及生产线的建设上，还可以投入到高科技产品的研发中，不会影响企业的正常运转。适当进行负债筹资和项目筹资，以保障企业的实力，企业还需要对筹资方式及筹资金额做出详细的预算，降低财务风险。在股利分配方面，尽可能实现税后利润的留存，为企业的下一步发展充实资本，避免资金的大量流出。

（二）高科技企业成长期的财务战略

处于成长期的高科技企业整体战略应该是进一步扩大市场占有份额，扩大市场规模，为步入成熟期打下基础。在这个时期，高科技企业面临的风险和挑战更大，如果发展得好会迅速占领市场提前进入成熟期，发展得不好可能就要面临破产的可能。由于高科技企业本身所处行业的风险较大，需抓住科技发展带来的机遇快速多元发展，时刻谨记可持续发展宗旨。随着经营活动产生了资金收益，成长起来的企业发展会更顺利一些。由于企业竞争实力增强，外部融资变得容易，可以从股票市场获取大量资金，可以债务融资，也可以权益融资。这时可以采取积极型的财务战略，在筹资策略方面，由于经营风险仍然很高，建议采取权益筹资的方式，在权益筹资不能解决所需资金时，可以采用债务筹资；在投资策略方面，成长期的高科技企业还是要选择在自己的优势领域上投资，以期能发挥所长，形成一条或多条有发展前景的产业链；在激励制度及收益分配方面，虽然此时企业的发展状况趋于稳定，但是主要还应采取股票期权激励的方式以及较低的股利支付政策。

（三）高科技企业成熟期的财务战略

处于成熟期的高科技企业整体的战略是完善企业各方面不足进而延长企业的寿命，实现企业的可持续发展。在这一时期，对于高科技企业来说最明显的表现就是随着企业进入成熟期较高的市场份额会使经营风险大幅度降低，资源的利用更加有效率，那么企业就会把更多的精力投入到保持市场份额以及提高经营效率上，经营活动产生大量的现金流量，企业的发展进入到顶峰。高科技企业将财务目标转为企业价值最大化，开始在投资活动中投入更多的现金流量，并缩减融资活动来缓解清偿债务带来的财务压力。投资活动的加大会使高科技企业把资源集中到研发上面，只有在市场中不断创新才能击败竞争对手，寻求更高的利润。在股利分配方面，逐步实现高股利政策，由于前两个阶段已经积累了一定的留存收益，这一财务战略是可以实现的。但是，步入成熟期后的高科技企业，更应该在财务战略上保持高度警惕，均衡风险与收益，做到“奖励有度，赏罚分明”，此时实施多元化的财务战略是必须的。

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关键字：中小企业；财务战略；基本思路

据国家发改委和科技部共同主办的中国中小企业创新发展高级研讨会披露，目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99.6%，截至2004年底，我国中小企业已达360万家，个体经营户2351万家。中国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造。可见中小企业已经成为保持我国经济平稳较快增长的主体，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是随着现代企业制度的建立及市场经济体制改革的深化，企业的经营活动既蕴藏着极大的生机，也潜伏着很大的危机，中小企业如何适应环境，保持竞争优势，不仅需要加强科学、精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略的思想。

财务战略是指为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，是组织财务活动，处理财务关系的一项综合性管理战略。可以说，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略既从属于企业战略，又制约和支持企业战略的实现。

现在很多企业开始关注战略管理，谋求制定和实施一种既能够充分利用自身优势，又能够对多变的环境作出快速反应的有效战略。在这个过程中，如何制定有效的财务战略，对中小企业的成功来讲是很必要的。就目前我国中小企业的财务管理情况来说，明显存在许多不足之处，诸如：财务管理基础普遍较弱，财务控制松散；企业资金积累能力较弱，营运资金缺乏；资本结构不合理，负债率较高；内源融资困难，外部融资渠道不畅；投资缺乏分析论证，资金不能有效利用；成本管理和控制体系不健全等。这些都说明中小企业当前迫切需要实施财务战略。以下试就财务战略在中小企业发展中运用的基本思路加以探讨。

一、加强财务管理基础工作，提升企业财务管理层次

对于中小企业来讲，注重财务管理的大局，提升财务管理的层次是很有必要的。具体应做好以下几方面的工作：一是配备专职财务管理人员，加速培养财务管理人才，让懂得财务管理知识的人才进入企业，使企业的财务工作走向规范化，提高管理效率；特别是随着市场经济的发展，市场竞争更趋激烈，财务管理也更加复杂，有的中小企业所缺乏的财务管理专门人才，可以借助社会上的专家系统、咨询系统，这样才能提高企业的财务管理水平。二是加强财务控制，建立完备的财产管理制度和监督机制。比如要规范物资采购、收发、销售的操作程序；不能把财务管理、记录、审核等一系列工作交由一人去做，财务资料要定期整理分析和不定期检查；查出问题要及时处理等等。

二、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式

财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。否则，制定出背离企业实际的财务战略，非但不能促进企业成长，反而会给企业带来可能是致命的失败。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有—个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。

扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。

稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。

防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。实施防御收缩型财务战略的企业一般会表现出“低负债、低收益、高分配”的财务特征。

中小企业在进行分析时，还需注意以下两个方面：一是不同的环境因素对企业财务活动的影响是不同的，各项因素虽表现出一定的相对独立性，但它们又是作为一个整体对财务活动起作用的，因此在战略的环境分析时，要充分考虑各种因素对资本流动、营运资金管理影响的综合性、联系性，不能只考虑个别因素的影响。二是环境是一个多层次、多要素的集合体，表现出明显的复杂性和不确定性，对财务活动的影响有积极的方面也有消极的方面，任何企业无法对全部环境因素及其对财务活动的影响进行评估和预测，只能设法找出与本企业财务活动最为密切的因素。

三、合理规划、有效使用，做好财务战略中的营运资金管理战略

相对于大企业而言，中小企业由于缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，因而加强营运资金管理显得尤为重要。中小企业营运资金管理，虽然在内容上与大企业并无太大区别，但在管理思想和管理原则上应有所区别。从中小企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：一是加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持—定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。二是加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。三是加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。

四、增多筹资渠道，适当负债，做好财务战略中的筹资管理战略

筹资管理战略就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对中小企业的发展有着很重要的意义。

（一）完善自身，以积极解决“贷款难”问题。中小企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，中小企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今中小企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，中小企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。

（二）创造条件，争取从社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强中小企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制中小企业，可以考虑创造条件争取在中小企业板市场发行股票融资，另外，很多中小企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的中小企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外中小企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。

（三）向职工集资，扩大资金规模。内部职工集资不仅为企业发展进程中扩大资本规模提供了新的途径，而且能进一步密切职工与企业的关系，增强企业的凝聚力。

（四）适当负债，优化资本结构。中小企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，中小企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。中小企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是中小企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。

五、稳健投资、适时扩张，做好财务战略中的投资管理战略

投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。中小企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。中小企业投资方面应注意以下几点：

（一）稳健理财，切忌盲目扩张。中小企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误：一是将营运资金用于固定资产投资。中小企业营运资金周转一般比较紧张，但若经济形势较为景气，也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下，中小企业往往会对营运资金周转不甚关注，而急于扩大固定资产投资，从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。中小企业发展过程中，为了避免产品单—情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目上又不能形成一定规模，难以建立竞争优势。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。

（二）积蓄财力，适时实现规模扩大。中小企业实现发展的关键在于：—是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。

六、规范制度，控制预算，做好财务战略中的成本控制

成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。中小企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。

七、发展优先、稳健分配，做好财务战略中的收益分配管理

中小企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此中小企业需要做好以下几方面工作：第一，中小企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是中小企业应该研究的课题。

财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对中小企业的保护，中小企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的中小企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。

参考文献：

[1]杨松令.中小企业会计管理问题研究[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]陈乃醒.我国中小企业发展现状及对策研究[J].武汉理工大学学报（社会科学版），2004,(6).