学校绩效管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇学校绩效管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

作者：易玲红

一、绩效管理的含义

绩效管理理论是近年来人力资源管理理论发展的重要成果之一。在上世纪 90 年代之前，绩效评价在人力资源管理中占有绝对统治地位，自阿姆斯拉尼提出绩效管理的理念之后，绩效管理在人力资源管理中已变得越来越重要。目前我国在教师管理中已经引入绩效管理思想，按绩效管理的理念管理教师。所谓绩效管理是指在员工与管理者之间达成有关目标、标准和所需能力的协议，双方在相互理解的基础上使组织、群体与个人取得较好工作结果的管理过程。而绩效评价是指评价员工工作绩效的过程与方法。目前，在人力资源管理实践中绩效评价也逐渐被绩效管理所替代。绩效管理与绩效评价最根本的不同在于，绩效管理更强调绩效目标制定与绩效目标实施过程中的绩效监控与绩效指导。但毫无疑问绩效评价在绩效管理中仍占据着很重要的地位。

在绩效管理理论的框架下，绩效目标由管理者与被管理者共同商订，管理者在被管理者实施绩效任务的过程中负有监控指导被管理者的责任。在绩效评价结束以后，被评价者和评价者要对评价结果予以签字确认。所以，绩效管理尽可能地调动了被管理者参与管理的积极性，减少了管理者与被管理者之间的矛盾。在具体实施过程中，绩效管理通常被分为以下三个环节：即绩效设定、绩效监控和绩效评定。

二、学校绩效管理现状

篇(2)

绩效计划是基础

不经播种，何谈收获。学校绩效管理的机制，绝不能只是“秋后”的“收割机”，更应是“春发”的“播种机”。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。凡事预则立，不预则废。年初学校就应预设每个人的绩效目标、计划与期待，充分结合每个人的岗位职责、个性志趣、能力特长以及个人专业成长的愿景，并经过管理者与实施者的双向沟通，达成一致，形成共识。从社会心理学角度来看，实施者参与了绩效目标、计划的制定，并形成正式的承诺，就会产生一种坚持的立场和韧劲。当每个人对自己的工作目标、绩效计划有了明确的认可和承诺，才会产生内在的激励和更强烈的自觉、能动的内动力，并通过自己坚韧不拔的努力，得到期望的结果。

掌控绩效进程

缺失交流沟通，安能掌控绩效进程？学校绩效管理的运行，绝不能只是“终点”的“检票站”，更应是“全程”的“GPS导航仪”。确立了清晰的绩效目标、计划，只是跨出了漫漫征程的第一步，如若不闻不问，守株待兔式地在年终静候绩效的考核评估――“收获入库”；在漫长的绩效生成过程中任由实施者信马由缰地自由发展，失去了管理者的监督与控制，绩效便大打折扣，乃至面临夭折，这是管理的不作为。应将绩效目标、计划纳入岗位职责，纳入各级部门的管理职能，对实施者进行监督和控制、指导和反馈。

绩效的生成是一个动态的过程，其间存在许多的变数，因此，绩效管理强调管理者与教师员工持续的双向沟通的过程。这种沟通是双方追踪进展情况，及时指点迷津、修正航向、保驾护航；及时察觉影响绩效进程的迷茫与障碍，协同清障避险，并及时获取双方成功所需的信息。

重心在教师的精心培养上

不经精心培育，何来丰年满仓。学校绩效管理的功能，绝不能只是收获绩效的“计量器”，更应是绩效生成的“营养基”。绩效考核只是注重成绩的高低，侧重于判断和评估，立足于事后的评价，而绩效管理注重的是充分调动、激励每个人的内驱力，注重每个人的能力培养和潜能的激发，使每个人更富有激情，更具有挑战精神、争先创优精神，尽自己最大的力量把工作做好，从而实现学校管理效能的倍增。因此，在绩效目标、计划的认同、承诺，绩效沟通的持续畅通，充分掌握绩效控制的前提下，学校应将绩效管理的重心，落在对教师、员工的精心培养上――及时接收他们的诉求；及时提供、创设绩效生成、发展、“亮剑”的平台；充分提供信息资源、物质、人员等保障和支持；有意识有针对性地进行培训和能力的开发；积极创建团队施以集体力量的援手。

个体绩效与学校绩效紧密相关

既争“单株高产”，更创“亩产丰收”。学校绩效管理的效能，绝不能只是“”的单打独斗，更应是“联产经营”的“合作社”。

绩效考核评估落脚点在每个个体上，然而个人的成长发展离不开团队合作、集体力量。学校的群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效也就无所谓群体绩效。但从绩效评价的角度看，脱离了学校绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义、价值的。增强全局观念、集体观念和团队合作精神，使全体教职员工认识到个体绩效与学校的高绩效紧密相关，个人应为学校实现发展目标做出贡献，在学校的发展中自己也得到成长发展。

要建设高水平的现代化学校，把教师队伍建设摆在优先发展的地位是关键。学校管理者既对“特级”“名师”求贤若渴，更希冀“大师”们引领带出一个个优秀的团队，促成人才辈出，形成一支“特级”“名师”领衔的高层次骨干教师的梯队。

篇(3)

中小学绩效管理体制绩效管理作为当前国家发展和社会进步的主要标志，已从早期的实践逐渐走进了各种机关、事业单位的日常和长期管理。绩效管理的目的主要在于站在管理的高度从系统整体出发，通过提高系统内各层次的绩效，来促进组织整体绩效的达成和组织的整体发展。绩效管理是社会单位长期发展和实践活动的结果，是利于社会发展的。所以，中小学实行绩效管理体制也是符合社会发展需要和学校本身的利益的。

一、中小学实行绩效管理的意义

在公共事业单位中，中小学作为整个社会的重要组成部分，其影响力是非常巨大的。绩效管理率先以中小学为目标，从根源上改变原有的管理体制，不仅是对其他机构的一种促进，同时也是从教育上深远的影响下一代人，让绩效在整个社会打下坚实的基础，以深入人心。

一个学校在教育上到底是否优质，一段时期以内的教育质量是否得到提高，从本质上来说，要通过对教师的工作绩效的考核来确定。“以往，我国中小学对教师绩效的关注主要停留在绩效评估的层面，但是最新的人力资源管理理论则构建起一个以绩效为中心闭环管理系统，掌握并运用这个管理系统，无疑有助于教师绩效的管理”。

特别是近几年来，作为改革排头兵的中小学校，其绩效改革引起了教育管理者、教师以及社会的巨大关注。大多数学者认为，对于学校而言，绩效改革是有效针对了中小学校原有的陋习，是一种非常有效的激励机制，不管是在维持社会稳定，保障社会最广泛的教育者的基本利益上，还是在提升整个教育行业的积极性，确保国家基础教育长期稳定发展上，都具有极其巨大的推动力。

二、绩效管理的具体措施

绩效管理制度从其诞生之初，就不是一个单一的体系，它涉及到学校管理的方方面面，是一种以学校为载体，综合了教师群体管理、教师业务评价和教师个体专业成长于一体的一种弹性管理制度。笔者认为在实施绩效管理制度时可以采取以下措施：

（一）对个体的绩效管理

学校对个体的绩效管理，最终会落实为对于教师个体的绩效管理。教师的绩效管理是对教师的一种个人绩效计划的制定，也就是针对于教师个体的绩效考核制度。绩效管理的核心是确定绩效目标，即一个个体或团体在某个时间段或事务中应该达到的高度或是成效。教师个体都有其自己的特点，在制定绩效目标，既不能单一的根据其个体的兴趣来设计绩效目标，也不能不考虑个体之间的差异来制定绩效目标。就国内的中小学而言，绩效目标的制定无疑需要考虑两个方面：整体的绩效目标，即作为整体的学校的绩效目标，只有将学校整体的绩效目标进行分解，并严格按照学校的整体目标与部门的具体要求，统一部署，才能保证个体绩效目标与学校整体目标的实现。在具体的制定过程中，除了考虑个体的兴趣特点以外，还应当结合个体所在岗位或是具体负责事项，综合考虑制定绩效目标。在具体的制定过程中，应当遵循以下几个原则：

绩效目标必须以学校的整体绩效目标为依托，不能偏离学校的绩效目标。

1.个体的绩效目标必须具有可操作性，即是与具体的教学、科研活动挂钩，或是限定具体的可操作性指标，方便评估阶段的操作人员进行量化。

2.绩效目标必须要是可实现的，不能够一味的浮夸或是以一些大的口号作为目标。

3.绩效目标必须要与自己的教学或科研工作密切相关，可以是当前的热门课题或事务，同时应当具备一定的挑战性，切忌降低标准，打乱学校整体的绩效计划。

4.制定绩效目标时，必须规定实现的时限，在既定的时间内完成所定目标。

5.绩效目标并不是个体在工作中的唯一的准绳，特别是在完成目标以后，需要对自己严格要求，争取做出更大、更多的贡献，完成更多的事务。

（二）对学校的绩效管理

对学校的绩效管理，需要从社会整体的价值观出发，以广大人民群众的利益为起点，坚持社会主义的发展路线，以培养社会主义建设人才为己任，充分利用现有的文化和物质条件，为国家和社会发展可持续的培养建设人才。对学校的绩效管理，不仅是一个学校或是一个事业单位的绩效，而是关系到整个社会发展和社会进步的大事，在制定学校的绩效管理目标的时候，需要综合考虑以下几个因素：

首先，以国家和社会的发展目标为导向，制定合理的适应学校发展的绩效目标；

其次，中小学的绩效管理必须以现实为依托，充分利用现有的教学科研条件，提出适合学校现阶段条件和发展方向的绩效管理目标，利用学校现有的优势条件，充分发挥学校的积极能动性；

再次，一个学校的绩效目标必须立足于现实基础，以能实现的目标为基础，充分发掘学校的优势条件；

最后，校级绩效目标的时限性。任何一个目标的实现都应当有一定的时限性，抛弃浮夸、散漫的作风分，以学校的长远发展为己任，将学校推向更远、更辉煌的未来。

三、结论

对于绩效管理制度，各国的政府机构只是为其制定了一个较为宽泛的基本框架，从根本上明确了绩效管理的主要目的、相关各方的职责以及绩效管理的实施途径。但是在具体的操作过程中，综合各方面因素，同时考虑到实际评价的需要，政府的框架性条款除了为教师的课堂教学提供评价标准外，并没有规定学校落实绩效管理的一致模式。也就是说，绩效管理从实施开始，就具有极大的开放性和自主性，这在一定程度上不仅导致了绩效管理实施的差异性，也导致了各个中小学及各位中小学教师对绩效存在不同的态度。如何在绩效管理的同时，充分调动各个中小学校教职员工的积极性，使其为社会的绩效管理贡献应有的力量，并将整个社会的绩效管理推向一个全新的高度将是一个值得所有的教育工作者思考的问题。

参考文献：

[1]申瑞杰．引入绩效管理，切实提高中小学教师教育技术水平.继续教育研究，2008(11)：69-70

[2]唐宗清．从绩效评估到绩效管理：提高教师管理有效性的正确选择[J]．中小学管理，2006(9).

[3]于志涛，冯维．英国教师的评价体系.教书育人，2004(4)：48-51.

篇(4)

关键词:高职院校 绩效管理 绩效沟通

高职院校教师绩效管理,是指高职院校根据学校的教学、社会服务、人才培养等方面的目标,由考核者和被考核者共同参与的以评价和提高高职院校教师的师德、工作能力和工作态度、工作业绩等方面为主要内容的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效的改进的持续循环过程。

一、高职院校教师绩效管理存在的问题

(一)高职院校管理者对绩效管理认识不到位

高职院校的教师绩效管理要取得良好的效果,必须得到学校高层管理者的支持,但取得支持的前提是高职院校的管理者自己首先必须要深刻理解绩效管理的内涵,才能行动上以身作则。当前很多高职院校的领导者并没有真正认识到绩效管理对学校发展的核心作用,简单的认为绩效考核就是绩效管理,认为绩效管理就是让教师每个学期期末填几个总结表,然后管理者根据表格打打分,绩效管理就结束了。这种思想在高职院校比较普遍,对于日常的沟通、反馈等基本没有,这种形式主义导致高职院校绩效管理很难产生实效。现今我国高职院校的绩效管理一般是每个学期或者每个学年进行一次阶段总结评价,现行的操作模式简单易行,但往往流于形式,绩效管理的核心思想是持续不断的沟通与反馈,而我们现行的绩效管理却缺少这个认识,高职院校管理者对绩效管理重形式,轻实效的思想导致高职院校教师绩效管理并没有发挥它应有的作用。

(二)绩效考核指标没有体现高职特色

现在很多高职院校的绩效考核指标体系都跟普通本科院校的教师考核指标相似,一般也是考核教师的教学水平和科研水平。这样的考核体系没有能充分体现高职院校的办学特色,高职院校培养的是高级应用性、实践性人才,那么,教师自己职业实践性能力的高低就直接影响到对学生实践性技能的培养质量,因此,在对高职院校教师的绩效考核指标体系中,就应该特别突出考核教师的实践性技能水平,教师职业实践能力应该作为高职院校教师绩效管理的一个关键绩效指标,这样才是突出了高职院校的特色,但是现在高职院校把这个作为考核教师的关键绩效指标的院校却很不多。

(三)绩效管理过程中缺乏绩效反馈与沟通

没有对绩效进行反馈的绩效管理是没有意义的绩效管理,因为绩效反馈能够告诉教师在工作中做的好的地方与值得改进的方面,只有先知道自己哪些地方值得改进,才有可能进行绩效改进的行为,最后才能达到教师绩效管理的目的——提高教师的绩效水平。而现在很多高职院校的教师绩效管理,都是为了考核而考核,考核结束以后也没有对教师绩效进行反馈,自然也就达不到绩效管理的目的。而绩效管理过程中持续不断的沟通,也被很多高等职业院校在绩效管理过程中所忽视,持续不断的与教师进行绩效沟通和交流,能及时发现教师在完成绩效的过程中存在的问题,而现在高职院校在进行教师绩效管理过程中,基本没有沟通,都是领导下达制定目标,教师被迫完成。缺乏沟通的绩效管理是无法取得良好的效果的。

二、造成我国高职院校教师绩效管理问题的原因

(一)高层管理者对绩效管理没有引起足够的重视

现在的高职院校对教师进行绩效管理的实际的运作过程中,大部分高职院校的高层管理者对于绩效管理的作用并没有上升到学校战略的高度。绩效管理变成用于约束、监督、控制、激励教师行为的工具,绩效考核往往流于形式,单纯的为了考核而考核,没有将教师绩效管理上升到对教师绩效的改进,从而提高到学校绩效战略的高度。在高职院校对教师的绩效管理过程中,很少有学校的高层管理者(校长或者院长)是真正的教师绩效管理者,大部分的学校高层管理者就是名义上的绩效管理者而很少对教师绩效进行实质性的关注,有的学校高层管理者没有完全明白绩效管理的内涵,认为绩效管理就是在完成一项任务,只要最后有教师的考核结果,在年终或者期末奖金发放上能有所体现就行,也有学校高层把绩效管理作为评价教师一切行为的唯一依据,通过考核对教师简单的实施惩罚或者解聘,而没有把绩效管理作为实现学校目标,帮助教师提高工作能力和绩效的方法。

(二)学校中层干部执行力不够

高职院校大部分政策的执行情况,最主要的影响因素是学校的中层干部对政策的执行力度。学校的中层干部,大部分本身也要承担教学任务的。实施系统的教师绩效管理制度,这就既要他们承担教学任务,又要他们承担更多的对教师的工作业绩和工作行为进行分析,并且要公平公正的考核,这样的管理工作增加了他们的负担。他们认为这样的绩效管理既增加了他们的工作内容与压力,同时也浪费了很多时间,关键的是无论怎么样考核,结果也总是有人认为不公平,容易产生矛盾,于是干脆直接采取了大家“轮流坐庄”的方式进行考核,谁也不得罪;而另一方面中层干部也认为绩效管理只是学校人力资源部门的事情,不应该把任务和责任强加给教学单位,所以导致很多中层干部本身对绩效管理积极性就不高,对教师绩效管理的目的也不够明确,自然对教师绩效管理的执行力度就不强了。

(三)普通教师对绩效管理参与热情不高

高职院校对教师进行绩效管理的最终目的是为了提高教师的绩效,从而提高学校的绩效水平,但是,现在很多高职院校把绩效管理当成了绩效考核,并没有达到让教师发展的结果。所以,大部分高职院校的普通教师都认为绩效管理是领导们的事情,反正他们定夺一切,导致普通教师的参与热情不高。加上很多高职院校的教师考核的内容不够明确,考核标准十分的模糊很难加以量化,导致教师没有方向感,不清楚学校要怎么衡量他们的绩效;于是就导致部分教师觉得绩效管理原来不过如此,对绩效管理本身产生了抵触情绪。教师到了期末或者年终考核的时候往往是一种得过且过、事不关已的心态,参与学校教师绩效管理的热情不高。这也是导致现行的高职院校教师绩效管理机制实效不高的原因之一。(作者单位:江西工业贸易职业技术学院)

参考文献:

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

篇(5)

关键词： 独立学院 教师 绩效管理

普通高校与社会力量合作、以新机制新模式举办的独立学院经过十多年的发展，逐渐进入以质取胜、优胜劣汰阶段。随着人民群众对优质高等教育的需求不断增加和高等教育的不断发展，独立学院的发展面临着机遇和挑战，需要用高效、专业化的管理方法增强自身的竞争力。竞争是多方面的，高素质的教师队伍是决定独立学院未来竞争发展的关键因素。采用现代科学的人力资源管理办法正确评价教师的思想品德、业务能力和工作业绩，不但能激发教师工作的积极性、主动性，促进教师队伍整体水平的提升，而且关系着独立学院的可持续发展。

一、当前独立学院教师绩效管理工作存在的主要问题

目前，越来越多的独立学院认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理方面尝试做了很多工作，期望通过绩效管理使广大教师能围绕学校总体目标不断改进和提升自己的工作能力，实现学校整体水平的提升。然而从实际情况看，许多独立学院的绩效管理流于形式，实施效果并不理想。存在的问题主要包括以下几点。

1.对实施绩效管理工作的重要性认识不足。

由于独立学院的民办的办学性质和管理体制，对经济利益的诉求使绩效管理往往被学校管理者当做管理的手段而不是激励的目的。大多数独立学院的工作中心是做大规模，确保经济效益，缺乏对独立学院如何高效运行的系统研究，因而对绩效管理也缺乏足够的认识和运用，对绩效管理的理论知识和运作技巧也不做任何研究，甚至对绩效管理概念的理解存在偏差，将学校绩效管理等同于绩效考核。另外，教师普遍存在着“打工”的心理，少有机会参与学校的管理决策，多是被动参与学校各项工作。所以，学校和教师双方对绩效管理都不够重视，认识很不全面，导致绩效管理往往流于形式，发挥不了应有的作用。

2.在实施目的上忽视了以教师的成长发展为目标。

当前，独立学院的绩效管理更多的是关注教师当前的工作表现，忽视了教师的长远发展；只关注学校所要取得的利益，忽视了教师的个人进步；只关注学校的发展，忽视了教师个人的职业发展，更没有将教师的职业发展与学校的发展有机地结合起来。简单地通过绩效管理把教职员工分成几个等级，然后根据等级实施奖惩，使教师看不到自己的优势，认识不到努力的方向。

3.在实施过程中没有突出教师的主体性和参与性。

独立学院在实施绩效管理的过程中，没有真正坚持“以人为本”理念，教师不了解绩效管理的内容和目的，不知道绩效管理如何开展，只是被动地参与，缺乏心理的认同感。由于主体性的缺失，教师自然不会积极主动地认识绩效中存在的问题，更谈不上改进工作、提高水平，甚至会导致学校与教师之间对立、矛盾，使花费大量人力、物力、财力的绩效管理流于形式。

二、在独立学院开展绩效管理的必要性

1.实施科学的绩效管理是提升办学质量的需要。

《国家中长期教育发展规划纲要》明确指出：“提高质量是高等教育发展的核心任务，是建设高等教育强国的基本要求。”以质量求生存，以特色谋发展，切实提高办学质量和水平，培养社会所需要的应用型人才是独立学院生存和发展的内在要求。实施科学的绩效管理，引导教师紧紧围绕学校发展定位和办学目标开展工作，有利于让教师及时了解自身在人才培养工作中存在的不足，找到差距和努力的方向，不断提高自身素质和专业化水平，进而有利于提升办学质量。

2.实施科学的绩效管理是增强自有教师队伍稳定性和归属感的需要。

当前，独立学院师资队伍主要由三部分组成：母体学校派出教师、自有教师、从其他高校或企业聘请的兼职教师。自有教师队伍呈现如下特点：教师队伍年轻人居多；队伍数量不够、能力不强；队伍流动性大、归属感弱。教师队伍的不稳定直接制约着独立学院师资队伍各项培养工作的开展。在坚持教师和学校共同成长的原则下，应实施科学的绩效管理，一方面提升教师的能力与水平，不断强化其岗位与责任意识，另一方面引导教师认同并支持学校的事业发展，增强他们的归属感和主人翁意识。

3.实施科学的绩效管理是尊重和体现教师特点，促进教师发展的需要。

独立学院要实现自身发展，必须在联系自身实际的前提下，充分了解和掌握高校教师这一群体的特点。刘诚芳在《现代高校教师人力资源管理》一书中对高校教师的独特性作了比较科学的归纳，这些独特性具体表现在六个方面：一是高度重视自我价值的实现；二是注重成就激励和精神激励；三是重视人格独立和自由；四是自主意识强；五是学习动机强烈；六是优质性、创造性与难替代性［1］。教师这些特点决定了在开展绩效管理时要坚持以人为本的理念，以实现教师职业发展规划、满足教师成长和受尊重的需要为落脚点，通过客观有效地评价教师及其工作业绩，激发教师发展自我、实现自我、完善自我的愿望，帮助教师提升职业能力和实现个人价值。

三、主要措施

对于学校的绩效管理，国内外学者均赞成学校绩效管理有重要意义，开展绩效管理是提高学校绩效、提升教育教学质量与效能的关键。吴清山将学校绩效管理界定为:“学校领导者运用组织策略，从学校外在环境获取必要资源，并统整学校组织静态、动态、心态及生态的层面，经过学校的组织运作，以达成学校目标。”［2］赵中建认为:“绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于学校长远战略之上的一种管理活动，是通过对学校长远规划的建立、目标分解、业绩评价并将绩效成绩用于改善学校质量的日常管理活动，是激励学校员工持续改进业绩并最终实现学校战略规划和目标的一种管理活动。”［3］

我认为独立学院教师绩效管理是基于学校的发展目标，在管理者与教师双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、结果应用及绩效改进这一系列环节来促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现学校发展目标和促进教师成长的一种综合管理活动。做好教师绩效管理工作，除了要从独立学院的实际出发，针对教师的群体特征和工作行为特点设计绩效管理工作，还应注意如下几点。

1.在实施绩效管理时要坚持让教师参与，充分发挥教师的主性体作用。

实践表明，教师既是绩效管理的对象，又是绩效管理的主体。绩效管理工作能否调动教师工作积极性和取得实效的大小，取决于教师参与程度的高低。独立学院要坚持“办学以人才为本，以教师为主体”的思想，为教师积极参与学校建设提供有效渠道，挖掘教师对学校各项工作的关注热情。让教师积极参与绩效管理体系的设计、绩效目标的商定、绩效考核、反馈等环节，一方面，可以使教师逐渐认识到实施绩效管理工作的重要性和必要性，学会制订绩效计划并有效管理自己的绩效。另一方面，通过参与，教师在逐渐认可学校的发展目标的情况下，能自觉地将职业目标与职业发展融入学院发展规划中，积极参与学校各项工作，不断增强归属感和主人翁意识，成为推动学校各项事业发展的主体。

2.在实施绩效管理时要以实现教师的成长发展为根本目标。

绩效管理工作的开展，不仅仅关系着教师个人的利益，更重要的是要不断激发教师学习工作的积极性、主动和创造性，提高教师的工作业绩和职业能力。独立学院要牢固树立发展依靠教师，发展为了教师的理念，坚持发展目标与教师个人成长愿望的一致性。学校一方面要体现教师成长意愿，充分利用自身整体优势，为教师的个人成长创造条件，另一方面要设法找出教师现有能力与发展需要之间的差距，以及影响教师绩效提升的因素，并据此制订教师的培养计划，给予教师有针对性的指导与帮助，使教师懂得如何改进自己的工作，从而不断实现个人的发展。只有实现了个人成长愿望，教师才会更加爱岗敬业，以校为家，奋力拼搏，学校才有生机与活力。

3.在实施绩效管理时要注重沟通。

在绩效管理过程中由于缺少持续有效的沟通，不少教师不了解绩效管理的目的，不知道绩效考核的结果，也不知道自身存在哪些问题，以及如何去改进提高，自然也就不愿意参加这项工作，甚至会产生抵触情绪，使绩效管理工作发挥不出应有的作用，学校往往是费力又不讨好。实践表明，沟通应贯穿于绩效管理工作的各个环节。绩效管理是发挥教师主体作用、尊重教师需要、建立在互相信任的基础上双向沟通过程。通过不断沟通，首先，教师能认识到绩效管理的意义和方法，逐步学会绩效管理的知识和技能，了解学校对自己的期望，认识到自己有待改进的方面，进而想办法提高绩效；其次，学校能为教师提出解决问题的建议，帮助教师明确今后努力的方向，促进教师进一步发展；最后，借助于沟通，管理者与教师在平等交往中能增进了解，加深感情，从而更加有利于各项工作的开展。

4.创造良好的工作环境是做好绩效管理工作的基础。

为使绩效管理工作实现双赢，独立学院必须创造有利于教师发挥作用的内部环境：一是管理者观念角色的转变。独立学院的管理者更应从人本管理理念出发，树立民主、平等的观念、相信、尊重、关心、支持教师工作，相信教师有做好工作的责任心，有追求进步的上进心，积极创造有利于教师成长和发挥作用的良好的工作环境。二是构建扁平式的组织结构，减少管理层级，强化服务意识，建立公正、透明、公开的管理制度，努力创造一个鼓励教师干事业、支持教师干成事业、帮助教师干好事业的良好制度环境。三是营造良好的人际关系氛围，建立互信合作的关系，在管理中尤其要注意以情感为纽带，建立共同努力的合作团队，形成和谐进取的氛围，使教师充分感到学校给予的信任和大家庭的温暖，从而自觉地将个人理想与学校的发展融在一起，实现为学校的发展自觉奋斗。四是努力提高教师的地位待遇，不断改善教师的工作、学习和生活条件，创造相对舒适的生活环境。五是绩效管理一定要结合独立学院的实际情况。现有的绩效管理概念与实践必须与独立学院管理、背景、环境及独立学院的实际情况相结合。

在独立学院积极开展基于促进教师与学校共同发展为目标的绩效管理工作，有助于调动教师的工作积极性，有助于提高教师的综合素质，有助于提高办学质量，有助于提高独立学院的核心竞争力，保障教师的成长和学校的长远发展。

参考文献：

［1］刘诚芳.现代高效教师人力资源管理［M］.北京：民族出版社，2007.

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关键词：高校；绩效管理；效率

一、高等教育与社会企业的对比

从投入资源上看，高等教育与社会企业存在很多共同点。在高等教育的起步阶段，校方通常会面对来自资金、技术、人力师资等方面的限制和困难，即使有了国家的扶持和帮助，高校也要花费较长的时间去赢得学生和家长的信赖与认可。此时，高校与企业面临的困境是相同的。在企业发展前期，由于缺乏口碑，所以很难获得较大的市场份额与消费者的认可，而只有经历了这段艰难时期，企业和高校才能获得更广阔的发展空间。高校建设过程中，通过大力发展教育，加强在资金、人才、技术方面的投入，高校可以实现对学生的规范化管理。利用教学规范对学生进行教育和打造，让他们的潜质得到发挥和认可，对培养学生的学习积极性，激发他们的学习热情起到了积极促进的作用。另外，资金投资是保证教育顺利发展的重要前提条件。启动资金的投入能让教师和学校管理人员获得基本的温饱，也能让他们更安心地投入到教学工作中来。可以说，资金和技术层面上的投资让教学质量得到了保障，也让高校逐步进入常规的运转模式当中。与高校不同的是，企业的投资以获得最大利润为目标，强调投资利润的最大化。虽然如此，企业和高校绩效管理依然存在着较为密切的联系。可以说，以绩效管理的方式进行高校教育改革，带动高校教学及管理效率的提高已经成为高校管理人员必须考虑和解决的重要问题。

二、绩效的含义

从管理学的层面上看，绩效是一种预期的工作结果，也是组织或个人为实现某一目标所付出的有效输出。个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，将组织绩效细化为每一层、每个工作者、每个岗位的个人绩效时，只有保证体系中的每个成员都达到了组织要求，才能实现组织绩效的实现与整体性提高。简单来说，绩效是对个人工作能力的考核，高校绩效则是对提高高校教学品质和教学效率这一任务所提出的新的挑战。将绩效管理应用在高校教育，其目的就在于提高我国的教育事业，让高校的教学水平得到增长。

三、高校绩效管理的发展及绩效管理现状

1.高校绩效管理的发展阶段

在萌芽阶段，高校绩效的发展经历了较多的困难和挑战。受传统教学观念的影响，绩效管理模式无法顺利融入高校教学体系中，许多高校的教师和学生都不认可这一评价体系，认为绩效管理模式不适用于高等教育。在这种情况下，国内缺乏绩效管理的经验和实践，有关高校绩效管理的文章也寥寥无几，这使得当时的绩效管理工作处于摸索阶段，只能通过在教学活动中不断尝试来获得绩效管理工作的新方向。与此同时，采用高效绩效管理的学校也在实践过程中承受了巨大的压力，这让部分学校在中途放弃了绩效管理，回归了传统管理教学模式。发展起步阶段，我国的教育事业获得了初步发展，新型高校数量不断增多，教育事业也受到了社会中越来越多群体的关注。此时人们开始学习西方的教学经验，将绩效管理模式与高校日常教学结合起来，并从企业管理中获取经验，实现高校绩效管理体系的完善与中国化发展。这一阶段，绩效管理尚未在高校中实现普及，这与传统教学模式及学生的学习习惯密切相关。但部分高校的教师已经逐渐接受了绩效管理方法，将绩效管理与教学效率的提高方式密切结合起来，并对比和吸收前人的经验，总结出适合本校实际发展需要的新型绩效管理方式。2000年以后，高校绩效管理进入了平稳发展阶段。绩效管理模式受到越来越多高校的接受和认可，更多学者开始研究这种管理方式，并将管理模式与本校实际情况相结合，实现针对性管理和趣味化管理。此时，相关文献资料已经增加到了数百篇，专门从事高校绩效管理的科研型人才也逐渐产生，这令绩效管理进入了科学化的发展阶段，也令高校日常管理工作的效率得到明显提高。

2.高校绩效管理的现状

从发展情况看，当前阶段的高校绩效管理处于平稳发展状态，绩效管理模式的应用范围也扩展到更多的大学。此时，学校将绩效管理与日常工作水平、教学质量的提高，教学效率的整体发展密切联系起来，用绩效的方式来考核教师及学校管理人员的工作情况，并从总体上了解学校在近一个时期的工作效率。绩效管理模式的出现为高校评定教师工作效率提供了依据，让教师的工作成果以更为直观的形式展现出来。此时，绩效管理作为一种新型管理方式，逐渐取代了原有管理模式，让高校管理层工作人员的工作压力得到了减轻。绩效管理模式下，高校教师的授课工作更像是一种义务而非使命。他们的授课时间与授课内容会被仔细全面地记录下来，作为阶段及年度考核的衡量标准。此时，部分教师为了获得更高的绩效和收益，会适当增加教学课时与授课内容，让学生在学习过程中感受到教师所付出的时间与努力。

四、高校绩效管理中应当注意的问题

1.教师绩效管理

教师绩效管理是高校绩效管理工作中最重要的组成部分。要体现绩效管理模式的价值，就必须将高校教师绩效管理工作落到实处，让绩效较高的教师真正获得物质上的奖励，并真正认识到绩效提高对工作质量的影响。

⑴必须端正教师的工作态度。日常教学活动中，一些学校为了培养尖子生，进一步扩大学校的知名度，会聘请一些教学经验丰富、专业技能过硬、职称较高的教师进行授课，并给予这些优秀教师一些额外的物质补助。这种宣传模式为高校招来了更多的人才，也让更多的学生和家长认可这些高校，在高考填报志愿时优先考虑这些学校。但是，这种宣传模式也在一定程度上扭曲了高校绩效考核的初衷，使部分教师的工作态度发生转变。此时，一些优秀教师获得了丰厚的物质回报，而这些物质利益让其中的部分教师过分重视物质回报而忽视了对学生的全面、高质量培养。在长期的教学宣传活动中，这样的奖励方式很容易使教师陷入误区，形成错误的价值观念，这阻碍了学生的全面培养，也不利于教师正确认识考核标准。可以说，这种情况的发生违背了高校教书育人的初衷，让绩效管理模式成为了一种僵化的、片面化的考核标准。可以说，一味地以绩效作为能力考核依据，很容易造成错误工作思想的树立，并影响高校教学质量的整体性提升。

⑵针对高校教师的绩效考核标准悬殊。部分学校综合考核了教师的工作时间、教学经验及受学生的欢迎程度，认为一些优秀的老教师应该努力做出一些更高水平的成绩，以此为自己的教学工作锦上添花。而对于那些刚刚入职，教学经验相对不足的年轻教师，学校则鼓励他们先适应教学环境，深入了解学生的学习兴趣及需要，通过加深对本专业教学内容的理解来实现个人教学经验的丰富及教学能力的提升。在另一些学校，老教师则被赋予了更低的要求，反而是青年教师面对着更大的工作压力。因为学校希望他们在重压之下获得突破与成长。从绩效考核效果来看，这两种考核方式都存在一定的片面性。受考核对象差异性的影响，悬殊的绩效考核方式很难直观体现出一名教师的综合能力，也无法全面直观地向全校领导和学生展示这名教师在工作过程中所取得的成绩。所以，片面式的绩效考核标准是难以服众的。因此，各大高校在制定校内教师绩效考核与管理标准时，必须充分立足于本校的实际情况，采取一些统一性、包容性强的标准进行考核，让不同年龄层面、不同经验的教师都有机会竞争最优教师，都能获得高绩效所带来的物质奖励。

⑶在教师绩效考核过程中，还可能出现一些掩耳盗铃、自欺欺人的行为。这种方式多发生在一些缺乏教学资历的青年教师身上。对这些教师来说，他们很难通过自己的努力与经验来获得学生与其他教师的认可，加之个人能力相对不足，所以他们为了能够达到绩效考核的标准，获得更高的绩效成绩，选择了与年级长拉近关系，让他们帮助自己完成考核任务的方式来通过年度绩效考核。可以说，这种方式虽然用掩耳盗铃的方式帮助青年教师渡过了职业生涯中前几年的困难时期，让他们能够在数据上达到绩效考核的标准，但这不利于学生综合能力的提升，也不利于青年教师的教学水平增长。此时，由青年教师授课的学生很可能会因为课程质量不过关，授课模式不到位而无法深入了解这部分知识内容，进而失去课程学习兴趣，放弃课程学习。此时，年级负责人必须时刻秉持公正的态度，以严格的要求来约束专业教师，让他们真正认识到绩效考核的意义和价值所在，并真正通过个人努力来实现教学能力的提升。

2.行政绩效管理

行政部门的工作在高校日常教学和管理工作中发挥着无可替代的作用。行政部门的工作人员承担了统筹规划、调节调度、综合管理等方面的职能，他们在规范高校内部各项管理制度，积极配合引导外部工作方面付出了很大的努力。想更好地进行行政绩效管理，获得更好的绩效考核成绩，行政部门的负责人就必须做好模范带头作用，为本部门工作人员树立一个合格的榜样，以此来落实贯彻学校的管理制度，让绩效考核的方式更直观、结果更加真实可信。另外，在绩效管理工作中必须克服领导者庸碌无为的情况发生，保证高校内的每个学生和教师都能及时接收到行政管理部门所的各项内容，并按照有关规定完成各项操作，以此实现高校行政管理体系的高效运转。另外，行政绩效管理还必须遵照严格的计划与规则进行，杜绝虚假信息的出现，行政管理人员必须时刻以学生的利益为政策的出发点和立足点，并在服务学生的同时提高学校教学质量。

3.科研绩效管理

科研项目对个人能力提出了较高的要求，科研绩效管理的考核标准也较依赖于个人能力。进行科研绩效管理时，必须综合考察个人在科研方面的能力，项目进度的安排以及项目的含金量，防止一些粗制滥造的项目鱼目混珠或项目对绩效管理产生不和谐影响。高校绩效管理涵盖范围广，对高校日常管理及教师考核工作都有着十分重要的影响。在落实绩效管理的过程中，高校必须结合自身的教学特色与实际情况，真正做到规范性考核与全面考核，让教师、行政及科研人员在提升自身绩效的同时实现个人能力与整体教学效率的同步提高。只有这样，绩效管理模式才能在高校更好地进行和发展下去，高校也才能借此实现教学体系方面的改革。

参考文献

[1]孙文胜.浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2010(05)：13.

[2]周瑜杰,曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，2010(25):9-12.

篇(7)

【关键词】高校；绩效管理；对策

随着我国改革开放的日益深入，我国的高等教育的发展突飞猛进，取得了显而易见的成效，逐渐实现了从精英化教育转变为大众化教育。运用高效率、专业化的管理模式和管理方法来提高竞争力是中国高校发展的必经之路。在高校管理中，高校行政部门具有独特的地位和一定的作用，它为高校实现学校教学、科研、人才培养和服务社会功能奠定了基础。因此，在高校行政部门推行绩效管理是实现高效率、专业化的高校管理，提高高校竞争力的必然要求。

1.绩效管理概述

绩效管理指的是为了达成一定的组织目标，通过不间断的、敞开式的沟通，促进单个员工乃至整个团队达到固定组织目标的做法，达到预期的目的。即通过持续不断的沟通和规范化、程式化的管理，从而提高员工与组织的绩效，同时提高员工工作能力和个人素质的过程。

绩效管理强调的是个人目标和组织目标的一致性，强调的是个人成长和组织成长的同步性，从而最终形成“多赢”局面；绩效管理更加侧重于“以人为本”的主旨思想，在其考核的各个部分，都离不开管理者和下属员工的共同工作，所以绩效管理不仅对个人绩效有作用，而且可以提高整个组织的工作效率，还有助于个体不断适应变化和调整的组织结构，并最终保证实现组织的战略目标，对组织持续发展具有及其重要的意义。

2.民办高校行政部门绩效管理的意义

在民办高校管理体系中，行政部门担当着发展规划提议、计划任务设计、目标管理实施等重要任务，作为管理的中坚力量，它是职责非常明确的、不可缺少的功能性部门。在民办高校管理的任务逐级分解执行中起着承上启下的作用，是任务活动得到全面贯彻和落实的纽带、桥梁。民办高校行政部门整体素质、协作能力、工作绩效直接影响着民办高校办学水平和人才培养质量，影响着学校的综合实力。绩效管理是人力资源管理的核心工作，是促进管理者提高工作水平和工作绩效的重要管理方法，行政绩效评价是提高行政效率、实现行政管理职能的有效手段。民办高校管理中，科学合理的行政部门绩效考评制度不仅是评价行政部门和行政人员工作的主要手段，而且在在行为结果上能起到有效提高行政绩效的作用。

要提高行政工作的效率，实现行政管理的真正作用利用行政绩效评价是一个有效手段。如果能够将高校行政绩效评价这项工作做好，可以更好的开展高校行政管理干部的提拔任用；可以使干部管理工作更加的规范化、制度化，使这项工作更具有科学性和准确性；可以更充分的体现公开、公正、公平的竞争原则；可以更加理性的考评干部对岗位职责的完成情况和实际的工作表现，进一步激发他们的工作积极性；可以更便于群众监督管理干部的工作情况，对于推动高校的发展和改革具有重要的作用。

3.提高高校行政部门绩效管理的对策

第一，增强高校校园文化。绩效管理不仅仅是人力资源部门或其他行政部门的责任，而是贯穿于整个高校，上至院级领导，下至基层每一位教职员工，在平时的工作过程中，都应承担相应的管理职责；甚至作为服务对象的学生群体，尤其是具有管理者和被管理者双重身分的学生干部团队，都应是学校的绩效建设的建议者、评价者、参与者。树立全员绩效管理理念，使绩效管理落到实处，收到实效。优秀的校园文化能够带动学校中的每一员树立与学校发展战略目标一致的目标，并保证员工的个人奋斗过程中与学校保持同步，能为广大员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念与管理机制，对学校的绩效管理起到强力推动的作用。

第二，建立科学的绩效管理机制。一方面，要完善绩效津贴额度划分办法。对于额度的划分要通过定性与定量两方面相结合。其中定性分析主要包括一是对院级单位人员现状的分析，即人员数量、职称结构、存留问题等方面；二是对院级单位发展预期的分析，即发展前景、工作成效等方面。而定量分析是指根据绩效津贴实际发放情况的汇总与划拨额度的对比，区分出产生差异的原因，作为今后额度调整及薪酬变动提供数据支持。 另外一方面，应完善绩效津贴运行机制。绩效津贴的实施不仅需要导向明确的政策规定以及科学合理的评级体系，同样需要完善的运行机制，以保证绩效津贴制度的顺利进行和政策的充分发挥。在接下来的工作中，需要对绩效津贴总量的补充机制、学校对学院的宏观管理机制、学院对教职工的考核评价程序以及绩效津贴调整的工作流程等多方面进一步探讨。通过与院级单位的深入沟通，对各个层面工作进行中反馈的意见和建议进行整理汇总，经过及时的分析总结并进行相应的调整，最终使绩效津贴的运行机制更加完善，保证绩效过程的规范性。

第三，确保绩效沟通的有效性及及时性。绩效沟通贯穿于整个绩效管理周期，学院领导、中层干部在绩效管理过程中就绩效问题持续不断地与对下一层干部及员工进行交流沟通，给予行政部门负责人、行政人员必要的指导和建议，帮助部门及员工实现确定的绩效目标；有效的绩效沟通应具有主动性和积极性，无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性，特别是对被考评的行政人员来说，主动沟通比被动地接受更为有效，在绩效管理的实施中，主动寻求绩效辅导，可以及时纠正不适宜的绩效管理行为，提高行政绩效。有效的沟通是行政绩效管理高效运作的前提。

4.结束语

高校的行政部门通过其职能行为在履行学校办学使命、实现学校战略目标上起着教育管理、教育服务、教育保障等重要作用，行政部门的管理效率与管理效果对办学目标的最实现起着决定性的作用。随着我国高校教育改革的深入，机遇与挑战并存，如何构建科学的民办高校行政部门绩效管理体系、促进行政管理效益成为黄河科技学院面临的重要管理课题。 [科]