公司文化战略精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司文化战略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

[关键词] 母子公司 文化控制 管理控制

随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。

一、母子公司文化控制的内涵

母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。

从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影响因素

文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。

1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。

(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。

(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。

由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。

2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰・阿克斯和通用电气公司约翰・韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。

(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。

在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。

(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。

子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。

三、母子公司文化控制的实现

集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。

1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。

Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。

2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。

当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。

3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。

建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。

4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，具体指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的实施，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。

从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进行文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻适合自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出合适的方式加以利用。

参考文献:

[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly,1975,(20):559

[2]陈志军:母子公司管理控制研究[M].北京:经济科学出版社，2006.12:112

篇(2)

上海汽车变速器有限公司（以下简称上汽变速器）是上汽集团全资子公司。公司在上海、沈阳、山东、柳州、江苏、重庆等地深度布局六大专业化、规模化生产基地，主要生产配套各类乘用车、商用车、新能源汽变速器以及关键零部件，已成为国内最具影响力的汽车变速器专业研发、制造企业之一。2017年，公司预计实现全年销售收入160个亿，总销量突破420万台；“十三五”规划2020年公司将实现200亿，500万台任务目标。

基于“市场竞争日趋激烈、公司规模急剧扩大、公司创新转型升级”现状，在变幻莫测的市场竞争别在经济L型走势“新常态”下，立足“全球汽车生态圈”的战略维度，全面分析和准确把握世界和中国发展大势，明确汽车关键动力总成整体提供商定位，紧跟国家发展方向，紧跟上汽集团2030战略，居安思危，明确自己身处行业发展的机遇期、转型升级的攻坚期、管理改革的阵痛期“三期”叠加阶段；聚焦国企改革焦点问题，梳理出人才、效益、质量“三大矛盾”。重点聚焦“管理变革、人才建设、文化建设”三方面工作，积极寻求可持续发展的新路径，优化战略，引领全局，寻求突破，适应现代化制造业新常态要求，是本课题研究价值之所在。

（一）夯实管理基础，推进公司管理变革

面对新的形势和任务，牢牢把握互联网+、新能源汽车、自动驾驶汽车发展趋势，抓住全球汽车业变革与零部件行业重构机会，以用户为中心、以市场为导向，深化哑铃战略，破解“三大矛盾”，顶层设计：制定“两个三年”发展战略，明确了“变革求生存、转型求发展、创新求可持续”管理变革思路，明确了“主动、协同、创新、高效”的文化价值理念，全面实施“统一管理”模式，推进公司管理变革。

公司变革的过程其实就是体制塑造和人的塑造相结合的过程，是公司“企业文化、精神、体制、人”的再造融合过程。近三年来，公司从顶层设计开始，对总部与下属企业进行了重新定位，将总部定位为管控中心，统筹全局，将下属企业定位为制造基地，抓计划落实，抓质量和成本控制；对组织架构进行了“扁平化”调整与优化，将总部从18个部门整合为14个职能部门，建立了下属企业“4+2”新架构模式；对各部门管理职能进行了梳理，横向界定部门间职责、纵向划分部门与工厂分工；对企业绩效管理进行了优化，实施了“三张表”的管理办法。近三年来，公司从经营层到部门管理层再到具体操作层，都纷纷“走出去”，向兄弟企业学习、向行业领先企业学习，还多次走出国门赴德国、日本对标学习，通过不断地对标学习，开拓了眼界，认识了差距，观念也发生了深刻的变化，共对标29家70余次；通过对标，各部门共梳理出问题清单136项，并制定出相应的解决措施，经过实践、总结，将好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204项管理制度的修订工作。同时，大力推进了IT信息化系统建设，2016年1月6日，公司的SAP和BCM两大核心系统在四地同步上线，2017年2月又有SRM和WMS两个新系统正式启动，通过与西门子、SAP、GED等国际一流系统软件公司的合作，已初步形成了“一纵一横”的企业信息系统规划蓝图，纵向围绕产品实现从开发到制造的数据贯通，横向围绕供应链实现从客户需求到交付的价值闭环，从而通过推进各业务领域的系统化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一个“三年”，将基本建立与完善可推广、可复制、具有操作性的业务模式、管理体系与流程。脚步不止，公司将继续为第二个“三年”努力，通过数字化工厂建设，基本实现国内领先、国际一流的企业愿景。

（二）加快人才队伍建设，适应公司快速发展需求

现状与问题：1.人才储备跟不上公司发展的要求。公司处于高速发展的阶段，需要大量的管理人才和专业技术人才。虽然公司一直重视人才的招募和培养，但前几年人才流失严重，公司管理人员和专业技术人员无论是从质上还是从量上都与未来公司需要有很大的差距。2.面对同行业激烈人才竞争，如何留住人才，特别是关键岗位的人才是人力资源工作的一大挑战。3.如何为公司做大做强战略储备国际化人才。公司做大、做强战略需要国际化人才来支撑，其中既包括行业内技术领军人物，也包括有全球眼光的管理团队。这就对我们人力资源工作提出了更高的挑战。

主要思路和对策措施：完善以公司需求为导向的人才培养机制。围绕公司百亿体量、持续快速发展迫切需求。公司要实现从优秀到卓越，必须加快培育一支数量充沛、结构合理、质量可靠的人才队伍，以适应公司快速发展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才华的舞台、提供发展平台之外，还要建立一套好的机制来保障和支撑。从外部环境来说，要注重营造尊重人才、珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围。同时我们需要转变视角，盘活上汽变速器的人力资源，以支撑公司长期竞争优势：

1.营造有利于人才发展的氛围，建立完善机制。人力资源的发展和提高，需要公司设计和建立一套符合上汽变速器发展需求的机制，由机制来培养人才，由机制来激励人才、由机制来留住人才，打造一流的人才。这就需要公司在发展中不断探索：什么样的机制能够把好的人才请进来，什么机制能够培养好的人，以什么样的机制来激励人。公司策略是围绕一个平台，一个流程，一个体系来展开的，实际上这就是建立一个机制的过程：如何解放思想当好伯乐、如何创造舞台培养人才、如何发挥优势用好人才、如何完善机制激励人才。只有机制建立好了，才能够留住人才、培养人才、发展人才，最终能持续发展人才。创建多维的晋升发展通道、帮助员工寻找到合适的职业发展定位。要营造珍惜人才、爱护人才、信任人才的环境和氛围。

2.开展“四定”工作，优化绩效管理。与第三方专业咨询公司合作，深入开展了岗位价值评估项目，现已完成了公司总部各职能部室和内部工厂的职责及岗位梳理、岗位评估、人岗匹配等工作，并基本实现了对各控股企业的全覆盖。通过职责及岗位梳理，将总部19家单位371个岗位精简至237个（减少了134个），有效解决了原先岗位设置过度专业化、标准不统一等问题，澄清了岗位的角色定位，理清了权责所在。通过岗位评估及人岗匹配，结合一线城市同行业市场薪酬水平，制定了科学的岗位序列和工资等级，设计了符合企业生产经营特点的奖励分配制度和薪酬结构，同时完善了绩效管理制度，以多劳多得为分配原则，将员工收入与对企业的贡献度直接挂钩，促使员工提高工作热情、提升工作能力。

3.拓展选人视野，优化整体结构。人才资源的整体开发作为一项“关键工程”抓，要适应行业发展要求，眼睛向外拓展、眼睛向内培养各类人才资源；一是确定发展方向，实行目标管理。以目标为导向，让员工知道具备何种能力素质才能有机会成为公司骨干，加强年轻后备干部培养，参照年经干部专业结构、能力特点、具体经历、兴趣志向，确定培养方向。按照“缺什么补什么”的原则，设计培训方案和培养线路，确定必要的岗位和台阶，设计晋升通道，为青年干部成长创造必要条件；二是建立培养后备干部责任制，公司各个层面领导都要善于培养后备人才，自上而下，层层建立责任制，明确后备培养计划，各级党政领导、人力资源要各司其职，为公司发展储备人才、积聚力量。三是提供实践舞台，注重能绩培养。建立制度让干部在轮岗与挂职中得到锻炼，有目的安排年轻干部到条件艰苦的重要领导岗位进行锻炼，提高全面驾驭工作能力。四是以“整体结构优化”为目标，从企业长远利益出发，积极做好人才集聚、培养、输送工作，不断优化干部队伍年龄结构、知识结构，对符合公司德才要求的优秀年轻干部大胆选拔与使用，推进干部队伍高素质化、年轻化，优化公司干部队伍整体结构，支撑公司转型发展要求。

4.为公司做大做强战略，储备国际化人才。为适应汽车“新四化”趋势发展，重点储备懂国际化经营，国际技术领先的专业人才是实现公司做大做强战略的重要支撑。一是需要储备的是在战略、业务方面有全球视角、敏锐的洞察力和企业家精神的经营者和管理者，二是需要储备掌握国际领先技术和丰富开发经验的专业技术人才，特别是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，对公司人力资源而言，适时“走出去、招进来”就是值得探索的一步。同时重视内部国际化人才的培养，从选拔评估开始，精心挑选，利用国内的资源和合作伙伴的国外资源细致培养国际化人才，为公司做大、做强提供强有力的支撑。

（三）营造文化氛围，助推公司持续发展

现状与问题：当前在企业文化建设中，需要解决的问题体现在以下三个方面1.如何推动统一管控模式下的企业文化建设工作？即既保证公司文化的统一性，又保证文化能够与控股企业的特殊性相协调，在公司战略的引领调控下，充分发挥各层次组织的积极性和创造性，促进战略的整体推进。2.如何做好多元化主体、多元化的文化诉求下的文化的整合？上汽变速器的众多控股企业中，既有合资的又有控股或全资的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合资的。这些控股企业表现出了合作各方利益、理念和行为上的差异性，表现出了管理冲突、文化冲突的矛盾性。3.在用工方式的多样性现状下，如何做好各类群体的企业文化认知认同工作？公司每年组织员工满意度调研，多年来调研的结果反映出公司在文化认同上还有很大的提升空间。

主要思路和对策措施：坚持大公司管控模式下“一个原则、两个避免”的文化建设思路。“一个原则”：即包容互补的原则，首先是公司总部文化包容子文化，构建一个具有兼容并蓄、统分有度的母子文化管理模式，公司总部文化要认同乃至吸收控股企业文化的优秀元素并保持其独特性。其次是控股企业文化互补，控股企业文化之间既是互相独立的个体，又存在密切的关系，在公司总部文化统领下形成百花齐放、互为补充的格局。“两个避免”：即要避免将公司文化等同于总部的文化，又要避免公司总部文化统包统揽，磨灭控股企业子文化的特色。总体思路上，我们认为文化传承要抓住四个关键词：培育、凝聚、认同、评估。

1.文化培育

兼容并蓄：即将公司总部的企业文化与控股企业的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在公司总部文化和控股企业文化的基础之上培育的一种新型的企业文化，以这种新型文化作为控股企业的管理基础。这种新型文化既保留着公司总部企业文化的特点，又与控股企业的实际相适应，既不同于公司总部的企业文化，又有自身的特色。这样的企业文化才能真正落地，植根于控股企业的文化土壤中，大大增强竞争优势。文化整合：要跳出思维定势，解放思想，尊重规律，不断探索新的思路和方法。同时，要加强外派干部之间的交流，为他们提供平台，通过这个平台进行文化整合的经验教训的分享，加强对外派干部进行跨文化的培训工作，提高外派干部文化鉴别的能力，提升文化整合的能力。文化渗透：公司所属的合资企业由于合作方的强势输出，文化渗透工作是个需要长时间观察和培育的过程。公司总部并不试图在短时间内迫使合资企业服从公司总部的文化管理模式，但是双方要注重文化的传承与创新，特别是核心理念的“传”与“承”，通过双方具体的实践的，逐步体现上汽变速器的文化优势。同时通过宣贯工作对驻外企业的员工进行逐步的文化渗透，使上汽变速器的文化在潜移默化中深入人心，并逐步成为上汽变速器文化的执行者和维护者。

2.文化凝聚

文化的传承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不仅是员工的凝聚力，同时还要提升公司文化凝聚力。按照上汽集团新使命、愿景、价值观指导要求，今年公司启动企业文化重塑工作，不管文化内涵如何更新，文化凝聚机制是长效的，重点抓好三个方面工作：一是加强企业文化领导小组、工作小组与咨询公司合作，加强协同，加快工作对接。按照组织策划要求，领导小组部署推进，工作小组具体实施的管理模式，完善企业文化领导体制、运行机制和相关制度，明确各方职责，将文化建设纳入企业日常工作范畴，做到文化制度化，建立企业文化长效机制。二是以企业理念为指导，明确管理人员的职责，将文化的认同、文化的传承纳入到评估体系中，在企业管理中体现公司理念，做到制度文化化，实现企业管理的创新。三是在公司层面多组织公司化、跨公司的活动，加强公司总部、各控股企业之间的文化交流。

3.文化认同

企业文化是全员文化，要发动员工参与到“愿景、使命、价值观”活动中来，凝聚智慧，通过全程征集过程全参与，发动员工参与、提炼、形成新文化理念体系，引导全员不断认知、认同，践行公司文化，进而营造良好氛围。重点是要抓好四个方面：一是加强对公司发展战略的宣讲。员工满意度调研结果反映出员工期待对公司的战略有更清晰的了解。员工是企业战略的执行者，T工从思想上清楚地认识、理解企业的战略目标，将有助于战略的贯彻执行，因此对于公司发展战略的宣讲要同企业文化的宣贯结合起来，注重力度、强度、广度、深度。二是加强对公司理念的宣贯。关键是理念的认同。各单位对公司文化理念的认同，才能劲往一处使，才会系统思考，从公司的利益出发。因此，理念认同一定要从全员培训抓起。三是加强干部对公司文化的认同。领导干部是员工理解公司文化的窗口，提倡“直接经理是第一人事经理、第一培训经理”的理念。各级领导干部只有对公司文化认同了，才会将公司文化传递给员工。因此，不可忽略领导干部对于企业文化的传播作用。四是重视外来务工人员对公司文化的认知认同。外来务工人员在公司中占相当的比例，这一群体对公司文化的态度，直接影响了公司文化传承的效果。公司要为他们搭建平台，创造载体，发挥“三个作用”。1）发挥“从文化认同，到价值趋同，再到心灵归属”的教化作用。通过搭建平台，关心这一重要群体，使来自全国各地的“异乡文化”在公司交汇，从文化认同到思想价值观念趋同，使他们对上汽变速器产生认同感和归属感，从而激发他们热爱公司、推进公司发展的热情。2）发挥“从文化融合，到精神融合，再到关系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽变速器相互融合，不仅有力提升外来务工人员的文明素养，更加强员工之间的交流与沟通。“哪里有尊敬，哪里就是家”，当他们从心底把公司当作自己的家园，他们才会将个人的发展与公司的发展紧密的联系在一起。3）发挥“从文化吸引，到管理吸纳，再到组织吸收”的凝聚作用。通过组织牵头，组织关心，让他们有地方交流，通过组织平台，积极参加公司组织的文化活动中。

4.建立企业文化维护的测评和评估体系

篇(3)

关键词:全球化 跨文化 人力资源管理

随着经济全球化的不断发展,使得跨国经营管理活动迅速发展,从而加快了企业管理的国际化进程。在国际化企业中,企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族,代表着不同文化,使企业成为跨文化企业。企业进行跨国经营活动时,他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。

一、跨文化人力资源管理战略模式

1.实地文化模式。在公司经营管理中,将每一个地区和国家都视为独立的个体,公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行,并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司(以下统称为关联公司)之上,而是根据各关联公司的相应情况,制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策,既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础,也不刻意模仿母公司的人事管理模式。

2.母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是,母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位.以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员,把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中,让关联公司里的当地员工逐渐适应和接受这种外来文化,并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定,各个国家和地区的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。

3.母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础,把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体做法是.关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础,根据当地情况,制订具体的政策和实施措施。

二、企业跨文化管理的一般步骤

1.进行文化分析,识别文化差异。可按美国人类学家爱德华・郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。

2.进行跨文化培训,造就一批高质量跨文化管理人员。根据企业文化整合方案,对企业员工进行跨文化培训。其主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可降低驻外人员遇到文化冲突的可能性,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内部良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。

3.建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感训练,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力,在达到文化共性的基础上,根据环境的要求和公司战略的需要,建立起公司的共同经营观和强有力的“合金”企业文化。

4.对企业的文化进行不断的改进。企业跨文化管理不是一劳永逸的,企业跨文化管理中的文化整合是为了更有效的进行管理,提高企业的运行效率,随着企业内外部环境的变化,原先建立起来的企业文化可能成为企业发展的阻力。因此应建立起一套科学的反馈控制系统,根据企业外部环境的变化和企业内部出现的新问题,不断改进企业现有文化。

三、跨文化人力资源管理策略分析

1.整合不同文化,建立新的人力资源管理政策。跨文化人力资源的开发与利用,首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式,要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来,调动其积极性与创造性,为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者必须了解所处环境中各种不同文化的特色,从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。

2.选拔高素质的管理人才。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部利益,同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。

3.实施本土化经营。跨文化人力资源管理决不是文化的同一化,而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄和不断创新,从而造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化经营在人力资源管理上既要保持自身特点,也要兼顾“他人”优势,要在这二者之间找准平衡点。在找准平衡点之后,就需要取优去劣、优势互补,实施本土化经营。

4.跨文化的沟通。沟通就是交流,它是交往双方相互理解对方意图的行为。沟通包括感知、解释和评价他人的任何行为,它是对沟通双方意思的表达与理解。沟通可分传递语言信息和非语言信息(语调、而部表情、体语、时间、空间、行为等)的沟通方式。无论一个人说什么或做什么,都是一种沟通与交往活动。因为沟通与交往是一个复杂、多层次、动态的过程,通过它人们交换“意思”,实现相互间的了解和理解。

5.人员配置要以多元化为辅。跨国经营企业要根据实际情况,实行人员配置多元化。为了转移公司总部生产技术、经营诀窍和特定的企业文化时,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通,并有效地传递核心优势。外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部的利益,另一方面还需具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此,除忠诚和才干之外,海外管理人员的选拔,应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击,是否有对不同文化的适应和协调能力。

总之,跨国经营企业内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍,但只要正确认识和理解文化差异,并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响,善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式,跨国经营企业一定能拥有美好的前程。

参考文献:

[1]陈辉荣.企业国际化中的跨文化管理策略[J].商业时代,2006,(10).

[2]史天林,马燕翔,范静.企业跨国经营中的跨文化管理[J].山西财经大学学报(社会科学版),2004,(2).

[3]俞晓安.跨文化人力资源管理的几点思考[J].科学与管理,2001,(4):26.

[4]杨东龙.最新人力资源精要词典[M].中国经济出版社,2002.

篇(4)

论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。

一、企业文化及其功能

（一）企业文化的定义

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

(二)企业文化的功能

1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：

(1)经营哲学和价值观念的指导；，

(2)企业目标的指引。

2．企业文化的约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(1)有效规章制度的约束；

(2)道德规范的约束。

3．企业文化的凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。

4．企业文化的激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5．调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。

二、企业并购中的文化冲突

在企业的并购中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于并购中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构ConferenceBoard最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。

文化冲突是并购中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《德普方略》一书中指出：“许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打人新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所化的时间和精力比预料的多。”

从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异：

(一)价值观的冲突

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。

(二)行为规则差异

冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。

(三)习俗、形象的冲突

并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。

(四)劳动人事及薪酬政策方面的差异

并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为人事用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。兼并方进入后，为转换经营机制，提高管理和生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。

三、文化整合是解决文化冲突的根本

并购整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，公司文化整合的成功与否，直接关系到并购整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并购了l8家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用。第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来，使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。

(一)公司文化整合的含义及内容

公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面：

(1)企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由于企业价值观的差异性，因而不同的公司文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一，员工价值观和企业价值观的统一。

(2)企业制度文化的整合。制度化作为公司文化的媒介层，起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是公司文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是公司并购中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转换和员工价值标准的重新建立。

(3)企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关公司最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高薪企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的公司文化。

文化整合本质上是即是一种工具、一种方法论，也是一中过程。它就是指并购企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的公司文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到并购后文化的协调配合，化解并购双方文化差异与冲突，塑造新的统一的公司文化边界，促进公司经营管理的过程。

(二)文化整合的方式

1．注入式。当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“I+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。

2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主要企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在IBM并购—lus公司的实例中，IBM留住Lolus的原任总裁并承诺维持Lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住Lolus的优秀软件设计人员，这是IBM实现并购预期目标的有力保证。

3．渗透式。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。

4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输人自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。

四、文化整合过程中应注意的问题

(一)注重塑造企业新文化

文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取何种文化整合方式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一个新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植一种新文化。

企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境，通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化。二是全面推进新文化，结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。

(二)鼓励员工积极参与

企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。

(三)制定稳定的人力资源政策

“衡量并购成功与否，最重要的是看23年之后是否留住了被并购公司的人才”，依靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司的总裁钱伯斯这么认为。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并购的失败。

因此留住人才、稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的—个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定的人力资源政策，包括明确对人才的态度，让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留用。

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【关键词】荷兰，文化差异，跨文化，人力资源管理

一、认识荷兰

荷兰位于欧洲西北部，濒临北海，由于地势较低，荷兰人与水抗争的历史一直是个传奇。在荷兰有一句流行语：上帝创造了世界，荷兰人创造了荷兰。两千年前荷兰还到处是大片沼泽，洪水泛滥。中世纪时，人们开始筑坝泵水、围垦造田。因为任何一个工程都规模巨大，地跨几个城镇，涉及无数农户的田庄，关系到众多贵族的领地，所以大家只能齐心合力，才能战胜自然，为自己筑造立足之地。

二、中荷文化差异分析

1.霍夫斯泰德文化维度差异分析

表中可以看出荷兰是个高度个人主义的社会。荷兰人专注于个人和家庭利益，与同事保持距离，每个人把工作之外的闲暇和生活看得异常重要，表现出强烈的个人主义倾向。荷兰社会的显著特点是政府致力于缩小贫富差距，税制结构以累进税为主体税种，人们对社会地位与财富持既尊重又冷漠的态度，权力级距小，有强烈的平等观念。荷兰曾是征服世界的“海上马车夫”，他们独特之处在于他们对风险有很大的宽容度，具有相对较弱的不确定性规避的特点。对受压迫者和对抗英雄的人都有强烈的同情心，是温柔的女性主义。荷兰人是务实的，讲究享受现在，关心的是此时和此地，因此是短期导向。

2.克拉克洪和斯托德伯克六维度理论差异分析

可以看出荷兰更倾向与大自然做斗争，克服困难，具有一种乐天的生活态度。他们注重现在、有目标地踏实做事，崇尚个人主义，更多地通过协调办事，而不是强权。他们对于人性的假设并不是很明显。这个工具的分析结果和霍夫斯泰德的五维度分析是一致的。

三、荷兰中资企业跨文化人力资源管理

在跨文化的背景下，管理不当很容易造成冲突和员工流失，从而使企业利益受损。只有尊重当地的文化，实施人力资源本土化才能实现公司的长远发展。

（一）文化融合。对文化冲突的处理采取融合模式，求大同存小异，在保持母公司文化的前提上，有针对性的融入荷兰当地文化，符合当地的习惯，从而形成独特的子公司文化。同时要增强对外派人员的文化培训，吸引国际化人才，更有利于文化融合的控制。跨国公司文化的制定和定位很重要，是组织凝聚力一个重要因素，同时也影响到平时的管理风格以及制度的制定。管理风格要注意荷兰的社会文化和企业文化特征。

（二）实施招聘。管理层实行多中心法，管理人员从当地人员中招聘，有效避免了文化迁移和文化定势。同时由我国的外派人员要有国际视野，并对文化有深入了解，避免逆文化迁移。普通层级的员工实行全球中心法，招聘组织所需高级技术和能力的专业人才，并对其进行有效培训，融入到在荷兰的子公司的文化中。在荷兰进行招聘就要注意当地的社会文化，在招聘过程中平等和尊重是非常重要的，不能过分体现等级地位差别。比如公司中不分经理和管理者，直呼其名。在面试的询问中，涉及到宗教、人种和个人以及家庭私隐绝对不可以提出疑问或表露出任何的倾向性意图或下结论，对于学历和履历，不可以当面提出质疑，也不能让应聘者当场表现诸如推销或者立刻策划一个命题。

（三）培训开发。培训涉及到对外派人员的培训以及对荷兰员工的培训。对外派人员的培训主要针对企业文化和战略以及荷兰管理理念和方式的培训。可以将外派人员送往荷兰参加MBA培训或者在我国间接接受荷兰管理文化。对荷兰员工的培训就要结合当地的培训模式来实施。内容主要有公司文化、制度安排以及一些技术培训。荷兰人比较注重个人的职业发展，如果培训能有效的帮助到员工，有利于留住人才。可以参考当地的大型公司的做法，对培训制度进行完善。

（四）薪酬体系。薪酬体系的设计要充分考虑荷兰高工资水平和高税率的特点，同时荷兰作为一个高福利的国家，中企进入荷兰要吸引当地员工就要针对员工需求设计薪酬体系。制定跨国薪酬体系，和本国比较具有公平性，和荷兰比较又不失吸引力。外派人员可以实行长期激励机制，比如股权激励计划，将子公司的发展与外派人员的业绩结合起来，进行长远激励。同时要与当地的工会保持联系，在工会规定范围内进行活动。

参考文献：

[1]戴万稳，赵曙明，蒋建武.组织学习的跨文化效应：中国和荷兰的比较.科学学研究[J]，2007，6：541-544.

[2]陈少铃，闫姝.驻外国际项目人力资源管理策略―以C石油公司阿联酋项目为例[J].人力资源开发，2010，2：35-38.

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品牌能够与其正常生命周期抗争，并几乎长生不老。但是，如果忽视品牌，而且疏于看护，那就不会是这番情形了。因此，在品牌发展过程中，时刻保持警惕是必要的。品牌维护的基础是确保品牌平台不受损害。这要求确保在开展与品牌个性和核心价值相关的每一项活动时，都要做到前后一致，合适得体，而且在维持品牌的定位上不能有任何妥协。整个工作的目的是尽可能向顾客提供最好的品牌体验。宣传战略对管理和维护品牌的作用最为重要的，许多公司因忽视品牌而败走麦城，而且对自己的形象为何不尽人意感到百思不解。

除了我们以上所讲到的进行品牌维护就是要对组成强势品牌的各个方面进行丰富，需不断累计品牌资产、提升品牌价值、丰富品牌识别特征、不断诠释品牌个性，除此之外，品牌维护还有另一个同样重要的方面（我们认为是更重要的、更高层次的方面），那就是品牌的拥有者是否有能力建立一种独特的品牌文化，来真正体现广告所宣传的品牌个性和品牌定位。对于从事服务行业的公司而言，这更是攸关成败的问题，因为在服务行业中，顾客与品牌的接触更为密切，更为个性化。在接下来的章节中，我们将专门讨论如何建设公司的品牌文化。 二、让品牌化作一言一行—建设强大的公司品牌行为和文化

人们评判一家公司是听其言，观其行。公司做的每件事、讲的每句话都影响到其形象和声誉（我们后面还会着重讲到品牌的声音管理）。为了创建实力强大、具有相应形象的公司品牌，必须对公司的行为进行控制和修正，使人们对它始终产生良性认识。这也是建立良好顾客关系的需要。对公司行为的不利认识会导致不良关系的产生。品牌维护的职责之一就是管理公司（品牌）行为，这一工作不但十分重要，而且涉及范围很广。

然而，要形成强大的公司品牌形象，使公司成为公众注意力的焦点，企业必须围绕品牌个性建立一个完整的品牌文化。

什么是品牌文化？

近来，尤其是在中国，公司文化似乎成了老生常谈，因为公司都在努力采用现代工作方式，改变管理风格。许多公司请了内部或外部的专家对复杂的培训和组织发展计划进行调整，以适合和影响当前的公司文化，并希望能提高今后的效率和效果。有人说公司文化就是“我们这儿做事的方式”，但这只是公司文化最原始的形态。从本质上看，公司文化是弥漫在公司之中，并赋予其独特的风格和感觉的雇员态度、信仰、价值观、习惯和行为的复杂综合体。对员工而言，它可能提供一个令人振奋、令人兴奋、令人激动的工作场所，也可能使上班成为日复一日的沉闷经历。它既可以赋予人们权力，也可以把人们当成奴隶。文化无孔不入，因此它不可避免地对组织的内部和外部都产生影响。顾客在同员工接触时，能够从员工的态度和表情中感觉到公司文化。可以在员工的谈吐和服务水平中看到公司文化。因此，公司文化能够极大地影响公司的形象，这种影响可以是正面的，也可以是负面的。

公司形象、品牌建设和文化

一家公司如果要树立并保持良好的公司形象，它就必须创建一种合适的文化。如果公司要创建和保持公司品牌，那么公司文化必须与品牌本质相适应。事实上，公司品牌建设是很常用的改善组织文化的方法。

在建立新的公司文化或者改变现有文化时，公司往往从建立若干公司价值并把它们作为员工应遵循行为为指南来着手。要树立品牌，最吸引人的（同时也常常是最成功的）途径是为品牌建立一种个性，这一个性是对品牌真正代表的内容的总结。如果通过建立某些个性特点或者牲从而形成了品牌平台，那么消费者就容易作出判断，而且更容易被它所吸引。一旦这些个性特点被选为品牌的构成要素，那么，公司文化就要体现同一性。于是，这种个性特点就担当起与公司价值相同的作用。

如果从事公司品牌建设时，公司已经有了一整套公司价值，那么，必须决定是保持原有的公司价值，还是用新的个性来替代它们。如果公司价值在一定程度上跟品牌价值相似，那么可以保留公司价值，同时借助个性来巩固和加强对这些价值的贯彻。例如，如果质量过硬是公司的一项价值，那么稳定可靠这样的个性特点就会表达基本相同的信息，另一方面，如果公司价值与品牌个性相距甚远，那么必须作出选择，放弃部分或全部原有价值，并围绕一个全新的品牌核心价值建立一种全新的公司文化。对于一些被认为对将来发展十分重要的原有价值（如质量），公司也许要予以保留；只要价值与个性不相互矛盾，这样做也未尝不可。事实上，有些公司兼有传统价值和个性特点。在此，我们要提醒一点，价值太多会在员工中造成混淆，并且难以把它们当作一种个性来向外部世界进行始终如一的宣传。 三、定义品牌价值

仅仅选择利用公司品牌的个性特点，然后让大家知道存在这些特点，这样还不够。必须在两上不同层次上对这些个性特点加以仔细定义。

首先，必须在全公民范围内加以普遍定义，这样，雇员能够了解这些个性特点对实现组织的远景和使命有什么作用，并能够了解每项特点或价值。要让全体雇员知道，什么是公司个性，为什么有这些个性，以及为什么定义中所提出的行为对于品牌建设如此重要，这一切都到关重要。单是对这一过程，就要求大家有足够的认识，而且还要有人代表公司来宣讲这些内容。短期培训是一种可以彩的方式。

其次，个性特点必须在个人的层次上加以定义。因为，一个公司要恰当地树立自己的品牌，它做的每件事必须反应公司的个性特点。这就意味着每个雇员，从首席执行官一直到基层，必须努力在他或她的工作中体现这种个性。其中的原因很简单—雇员可能对新的公司个性和有关的一般描述有了认识，但是，他或她真正想知道的是，这些对于他或她的具体工作究竟意味着什么。最为重要的是，顾客必须通过每个雇员来体验品牌。因此，必须确保员工不仅意识到公司品牌的个性特点，了解每项特点的内容，而且知道如何在他们各自的工作中来体现这些特点。

因此，对于一项特点，比如关心这个特点，公司可能需要通过培训来说明这一品牌价值对于顾客服务助理、接待员、信息技术经理、生产主管等每个人分别意味着什么。品牌的一个特点是创新，那么公司必须告诉货车驾驶员、销售员、会计员、人事主管以及公司中的其他每个人，在进行各自的工作时，创新意味着什么。只有那样，他们才会知道该采取什么特定行为、态度和关系来具体表现这种个性。

这不是一项容易的工作，它对于人事管理、员工培养和培训等具有特别重要的意义。然而，如果公司把这方面的工作做好了，得到的回报也是可观的。不要担心员工是否会接受以个性为基础的价值。根据我的经验，他们很容易喜欢上这些特点，而且能够理解为什么这些价值有助于使自己的公司别于其他公司。通过让员工了解品牌个性，员工就有了方向感，这是其他培训所不能提供的。

为品牌价值开展培训

要实现品牌价值的出色表现，培训是不可缺少的。向员工介绍公司的品牌战略，让员工明确如何在他们的工作中应用这些价值因然重要，但是，不论品牌价值定义得如何，员工还是可能要通过学习新的技能才能很好地在工作中对这些价值加以运用。要根据每项价值来决定相应的技能是什么，这很重要。开展这项工作时，一种行之有效的方法是确定那些在某一价值方面表现出色的员工，并分析他们的行为。分析他或她在将价值应用于实际工作时，有哪些关键性的作为。这种调查很能说明问题，它不仅有助于确定哪些技能与特定价值相关，而且有助于表明，在帮助员工对品牌价值的活学活用方面，公司能起什么作用。

关心他人的确不是那么容易做到的（包括关心员工、下属、顾客和供应商）。它是一项与个人素质相关的技能，它不是简单地指和蔼可亲，而是指更深层次的东西。只有进行强化辅导和培训的工作，才能使全体员工在工作中体现关心人这一价值，并赋予这一品牌个性以活力。而这对于公司的远景、使命、品牌战略和可信度而言，是绝对关键的工作。要建立强大的品牌，除此之外没有捷径可走。 四、建立品牌个性战略

产品品牌有它自己的一整套战略，同样，一家公司要建立自己的公司品牌，也要有这样的战略。暂且不提定位方面（这在前一章中已经讨论过了），公司战略应该建立在品牌这个基础上。我们发现，一个有用的方法是让公司各分支部门提出它们如何实现其品牌价值的短期和中期计划。因此，各分支部门，如信息技术、财务、研究开发、人事、生产、信用监控、后勤等部门，都必须提出战略和战术计划，向上级管理层汇报它们如何实施每项品牌价值。这些计划不能只有模糊的意向性口号，而要有具体的行动计划，有详细的时间安排和完成标准。一旦员工习惯了制定这种计划，建立公司品牌就比较容易实现，也比较容易控制了，而且，各部门也会发现更容易按品牌要求给大家的工作进行明确定义。

再例如，如果主要的品牌价值或个性特点是创新，那么产品和服务必须真正具备创新性，公司必须确保做到这一点，吉列公司规定其年销售额的40%以上要来自于过去三年中推出的产品，而3M公司则将这一比例定为25%。具有这类价值的一些公司，如杜邦让所有雇员都接受创新培训，因为他们相信，从门卫到首席执行，每个人都可以想出好主意。花王是一家日本的个人护理用品制造商，它极其注重创新，7000名雇员中约有2000名专职从事研究和开发，大约是宝洁的三倍。花王的目标是成为参与全球竞争的公司，公司声称，要实现这一目标，只有通过不断推出一批又一批的新产品、积极抓住国际市场的机遇才能做到。 五、品牌重新定位

品牌维护的一个重要方面便是品牌在发展过程中由于会受到社会环境、市场环境、消费形态等多方面变化影响而必须进行品牌定位的调整，对于品牌维护过程中的品牌定位而言，大多数的定位活动其实是重新定位。除非公司或产品是全新的，因为，人们早已形成了对它的判断。换言之，这个公司或产品早已有了一个形象，或好，或坏，或介于两者之间。许多公司对于它们的确切形象没有多少认识，但是对这一形象加以确定是至关重要的。如果公司对自己目前的状况毫不了解，那么它就不可能达到自己所追求的目标。重新定位的时机一般来讲有六种：

（一）公司或产品的现有形象不佳

这种情况很常见，而且常常不仅是公司的错。这种损害可以来自于持不同观点者，就像闹得沸沸扬扬PPA的案那样。它也可以是政府政策造成的后果。例如，如果一家公司建造了一条高速公路，并受政府之委托，预测若干年之后该收多少通行费，对于这种蓄意的路费提价，公众可能一开始毫不知晓，直到在将来的某一天，政府宣布提价。政府宣布这种政策的时机可能欠佳，也许正好是在经济萧条、可支配收入下降的时期。虽然这不是负责收费的公司所能控制的事情，但是仍会对它产生不利影响。这不仅会造成危机，可能还会使公司不得不重塑形象。

而对这种情况开展公关通常是消除不利影响的解决办法，但是，高瞻远瞩的公司会战略性地运用广告和公关，未雨绸缪地事先考虑到潜在的问题。有时，这称为情景规划，或焦点问题管理。即公司提前一段时期进行预测—对于流通量大的消费品，可以提前几个月，而对于像石油公司这样的集团公司，可能提前好几十年，并且设想出乐观、悲观和最可能出现的情景。根据这些对未来的预测，对每一种可以想象得到的情况，制定详细的相关计划。如马来西亚电信公司主办的1998马来西亚攀登珠峰运动，便是一个很好的例子，它说明了公司如何以这种方式来设想其品牌形象。可能发生的情况有很多，包括登山者的伤亡。但是，工作人员得到了一份详尽的掼，包括在有利和不利情况下公司对可能被问到的总是该作出什么反应。相反，在1999年中期，欧洲化学品污染恐慌症出现时，可口可乐公司的反应速度似乎不够快，这说明公司对于在这种罕见情况下该说些什么可能缺乏准备，现在它就得做大量的重新定位工作。

（二）公司或者品牌形象模糊，不鲜明

在这种情况下，人们对于品牌形象没有特别强烈的感觉，或者对它的认识杂乱不一。如果前期的品牌定位不恰当，就容易出现这种情况。这种情况在现有的中国企业中经常遇见！品牌审查的结果，也许会提示其原因，这或许是因为在吸引顾客喜好方面，它过于接近其他品牌，因此就缺乏与众不同的东西。那么，公司对品牌就要进行重新定位的工作，使品牌跟其他品牌保持一定距离。这可能包括对产品和包装等的改变，也可能需要对品牌定位进行清晰界定并进行传播。

（三）竞争逼近或抢占了品牌地位

凡是现今已经成功的品牌，都始终面临这种威胁，因为，每个人都想获得成功。有时候情况的发展会令公司大吃一惊，如在美国，日本品牌凌志汽车就让宝马公司大吃一惊，在中国摩托罗拉就受到诺基亚严重挑战，而森达皮鞋也受到百丽皮鞋的冲击。在消费品类别中，这是一个天天存在的危险。公司必须不断对现有的产品进行创新，推出新产品来保住自己的产品地盘。世界上最成功的快递公司—联邦快递一发现其他亚洲快递公司正在效仿自己，以快速服务为定位，就马上开展了一场声势浩大的宣传运动，提出无论条件如何恶劣，联邦快递都会保证交货这样的理念，从而转移了阵地。它并没有失去快速服务的优点，因为这是跟产品相关的属性，而是增加了公司的个性，来巩固公司的整体形象，结果独树一帜。

（四）公司转向新的战略方向

对于已经具有实力形象的品牌而言，如果公司转向新的战略方向，进入新的行业或者推出跟核心业务不很相关的新品牌，面临的总是还不算太大。但是，实力不强的品牌会发现必须对自己重新定位，从而提高自己的目标顾客中的可信度。登喜路曾经对自己作了重新定位，跳出香烟行业，进入时装服饰业；可口可乐对于推出自己品牌的服装也充满信心。品牌延伸是有极限的。如果品牌名称的可塑性较小，那么就必须用全新的品牌名称来取而代之。

（五）公司推出新的品牌个性

当一家公司推出新的品牌价值或个性特点或自我复兴时，就需要实施重新定位。对于中国的公司来说，这个总是很有意思。私有化和放宽限制迫使许多政府机构改变其做法、价值及文化。这是一项很大的挑战，因为消费者的看法是根深蒂固的，要重新定位必须有相当大的毅力并进行反复努力，还要有一种完全不同的品牌文化和顾客体验作后盾。同样，重新包装一个品牌也要求重新定位。当新加坡的拉弗尔斯酒店进行全面发行时，它必须作为一个发行后的实体重新定位，同时又要保留传统价值。拉弗尔斯酒店具有殖民地文化的传统，是根据新加坡前总督斯坦福德拉弗尔斯爵士的名字来命名的。它是一家名闻名遐迩的酒店，著名人物和像萨默塞特毛姆这样及著名的“龙吧”，它是新加坡最长的酒吧。在经历一番巨变之后，它既保留了一间作家房，里面陈列着著名人物的物品，还有一间台球室，加上虎吧、龙吧，只是位置或设计装潢变了。不过酒店仍旧供应完全按照原秘方制成的“新加坡斯林酒”。在这里，传统和现代兼收并蓄。

（六）公司转向新的目标顾客群

对于品牌发展来说，在目前细分市场基础上再增加新的细分市场，总是令人心动的。但其中的风险是可能会冷落品牌现有的顾客基础。例如，一本成功、著名的女性杂志品牌目前拥有的读者群是25—40岁的女性，但是它意欲将顾客基础扩展至18—25岁的女性，但新的群体有着与25—40岁的女性不同兴趣和态度，这给重新定位增加了难度。该对品牌作多大的改变，才能吸引新的读者群，而又不失去现有读者呢？另一个例子是丰田公司，公司声称考虑在2003年参加一级议程式大赛。它试图面向年轻人复兴自己的形象，因为年轻人往往购买更为创新的产品，如本田推出的产品。通过加入一级议程式大赛，丰田希望向年轻人传递一个信息，即开丰田车是一种乐趣，从而把丰田定位为符合技术潮流的形象。

要时刻牢记，公司只是为改进人们对品牌的现有认识才对品牌进行重新定位。不论出于何种原因，采取何种措施，重新定位必须使顾客获得更好的品牌体验。 六、品牌检索、审查

古人语“三省吾身”，市场不是静止的，品牌也不能仅停留在一个时间之内，对于品牌来说也不能是静止的，一个强势品牌要想在品牌的发展过程中能长足发展，必须时时刻刻要进行检索、审查，以此来调整丰富品牌识别，使品牌个性更清晰，品牌审查是品牌维护过程中了解品牌的一个基本方法。

品牌审查方法

品牌审查的方法主要有定性和定量两种： 　定性定量目的对于潜在的原因和动机得到一个之一性的认识把得到的信息量化开从样本推知总体样本少量非代表性的个案大量的代表性的个案方法座谈、深度访问入户访问、街头定点访问结果产生一个初步的概念得到一个可以指导行动的结论

审查内容

一、 品牌与消费者关系诊断

1． 品牌拟人化的联想

—如果将品牌看作一个人，他的人口统计学特征（包括性别、年龄、教育程度、婚姻状况等）是什么样的？

—他的性格、气质是什么样的？属于什么阶层？

—他的外貌描述：体重、身高、五官等

—他的职业是什么？（可做职业的具体描述）

—他的衣着打扮是什么样的？

—他平时看什么报纸、杂志、电视节目

—他平常会做哪些体育活动或娱乐？

—他如何表现喜怒哀乐？

2． 动物及其他联想

—如果这个品牌是动物，它会是哪种动物？

—如果这个品牌是汽车，它会是哪个品牌的汽车？

—如果这个品牌是一家银行，它会是哪一家银行？

—如果这个品牌是城市，它会是哪一个城市？

—如果这个品牌是一个电视节目，它会是哪一类电视节目？

—如果这个品牌是一份杂志，它会是哪一类杂志？

……

3． 形容词联想

—提到这个品牌，你最先想到的3个词语（形容词）是什么？

—为什么会是这3个形容词呢？（透过消费者的解释，可以知道他们对海王的直觉认话及认知的来源）

4． 图片反应法（测试品牌在消费心目中的价值以及对品牌的传播记忆）

—准备好正在播放的电视广告的图案，并留下空白的地方让消费者用他们的语言来填写他们的反应。（可测定品牌的传播记忆）

—准备好消费者正在使用产品的图案，并留下空白的地方让消费者用他们的语言来填写他们的反应。（可测定品牌在消费者心目中的价值）

例如：

请看图片，甲乙对话，假设你是乙，完成图片中的对话。

甲：你看，我正在吃××冰淇淋

乙：

……

5． 感觉投射

—通过外界刺激把人们内心对品牌感觉投射出来。事先精心准备一些图片，让消费者在其中挑选一些最能代表消费者对品牌感觉的图片，并由消费者自己提供解释。

—藉由角色扮演或绘画方式让消费者投射出对品牌的感觉：

现在请你闭上眼睛，想像你就是这个品牌，你会有什么感觉？什么情绪？

请用手边的笔来画出你对这个品牌的感觉。（画的好坏并不重要，色彩和图案是探讨的重点）

注：在实际操作时，针对调研对象，提问方式和语言会有所不同。

二、 品牌与竞品关系诊断

1． 混合对比法

将品牌和主要竞争品牌混合在一起进行选择，最终进行得分排序：

—这几个品牌中，你比较喜欢哪一个？

—为什么喜欢这个品牌而不是其他品牌？

—你觉得这个品牌和其他品牌有什么不同？

—对你而言，这个品牌有什么意义？

—如果你要向别人介绍这个品牌，你会如何说？

—你觉得这个品牌是什么样的人用的？

—你认为这个品牌的优点和缺点是什么？缺点应该如何改进？

（主持人要对参与者进行充分热身，从品牌认知的各种来源进行分析以引导消费者）

2． 定位区隔法

事先列出品牌的某些属性让消费者用5分量表来回答，经过统计分析后，从消费者的角度来了解该品牌与竞争品牌的定位区隔。例如：

—您认为该品牌的国际感如何，5分制可以打几分？

—您认为该品牌的科技感如何，5分制可以打几分？

—您认为该品牌的民族感如何，5分制可以打几分？

—您认为该品牌的时尚感如何，5分制可以打几分？

……

3． 物以类聚法：

要求消费者以他们自己的分类标准来将品牌及竞品进行分组，并解说其标准，依据及呈 现分类结果。

三、 品牌资产调查

1．知名度调查

——提示知名度

熟悉品牌：你知道这些品牌中的哪一些？（出示提示卡片）

认知品牌：你是否听说过这一品牌？

——无提示知名度

无提示知名度的调查层面如下：

回想品牌：你可以想出哪些同类品牌？

第一品牌：在回想时第一个想起的品牌是谁？

惟一品牌：惟一能想起的品牌？

2．认知度调查

——品质认知

优质/劣质

最佳品质/最低品质

同质性品牌/异质性品质

——领导性/喜好程度

该品牌是否是该类产品中的领导品牌？

该品牌是否越来越受到消费者喜爱？

该品牌是否因创新性而备受推崇？

3． 忠诚度调查

——额外付出度

金钱：你宁愿多付多少钱去买这个品牌也不去买其他的品牌；

路程：你宁愿多走多少路去买这个品牌也不去买其他的品牌；

时间：你宁愿多费多少时间去买这个品牌也不去买其他的品牌。

调查额外付出度可采用简单的方式进行，例如询问被访者：

您愿意为这个品牌多付多少额外的金钱？（或多少路程？多少时间？）

——满意度

随意购买：你是因为无意识而购买了这一品牌吧？

习惯购买：你是因为家人或自己有购买这一品牌的习惯而购买它吗？

满意购买：你是因为使用产品后对它比较满意而购买这一品牌的习惯而购买它吗？

情感购买：你是因为与它有某种难以舍弃的感情而购买它吗？

表现购买：你认为这个就是你自己吗？

重复购买率：你经常购买这一品牌的概率是多少？

替换频率：你更换品牌频率是多少？

4． 联想度调查

——品牌印象

提到这一品牌时，你会联想到什么？还有呢？还有呢？……

——核心联想

这一品牌给你最核心的联想是什么？

5． 市场影响调查

——市场占有率

同类品牌市场总量是多少？

什么因素限制了整体市场的容量？

你的市场份额（数量和营业额）是多少？增大、缩小还是稳定？

产品分类的市场占有率分别是多少？

自用和馈赠两种情形的市场占有率分别是多少？

使用者购买和非使用者购买两种情形的市场占有率分别是多少？

这类产品的市场容量会在未来一年、两年乃至五年内有显著变化吗？

——通路覆盖率

终端铺货比率是多少？

A、B、C三类终端的铺货比率是多少？

篇(7)

套利是永远的主题

以国内货币市场基金为例，其快速发展也正是得益于2004年央行采取紧缩政策导致金融市场利率大幅度高于法定存款利率，所以存款纷至沓来，基金公司规模也得以快速扩大。但是目前情况正好相反，央行自年初以来的扩张性货币政策导致金融市场利率大幅度低于法定存款利率，如果持续下去，存款回流银行只是时间问题。目前之所以货币基金整体仍能暂时维持较高的收益率并实现份额增长，只是坐吃山空通过实现浮动盈利而已，这是不能持久的。

但是市场总会存在套利机会，特别是对于不发达、不完善进行转轨的市场。4年来国内股市不断下滑，但是房地产、期货市场异常火爆，去年年底以来，人民币债券市场也是高奏凯歌。对于基金公司来讲，在不同时期根据客观形势的变化，在股市、债市、期市、外汇、黄金等市场调整优先次序，从而为基金份额持有人获取最大收益，增强其核心竞争力。

外币货币市场基金是一个套利机会

随着美联储将美元隔夜利率由46年低点1.0%提高到3.25%，国内由于人民币升值防范热钱等种种原因让美元等存款利率维持历史较低水平，外币货币市场基金尤其是美元货币市场基金目前是一个明显的套利机会。据人民银行“2005年6月末，我国金融机构外汇各项存款余额1653亿美元，同比增长9.4%，1―6月份外汇各项存款增加105亿美元，同比多增加86亿美元，6月份外汇存款增加44亿美元，同比多增31亿美元”。简单估算，如果所有管理费用为1%，外汇货币基金发行规模能够达到5―10亿美元，占我国外汇存款总规模的0.3%左右，即能够保本并略有盈利。如果基金公司市场营销较好，作为首发所取得的眼球效应，规模达到50亿美元也并非不可能。

可行性和利弊分析

宏观政策面基本不存在障碍

首先这符合当前做强基金业的大方向，证券监管部门可能会大力支持，一旦本土基金公司发行外币货币基金，证监会将在外汇领域具有发言权，并有助于QDII的实行；其次人民银行、外管局也有望大力支持，有助于人民银行推进外币利率市场化，目前国内外汇理财唯独缺少货币基金。应该注意到，由于可能分流银行外汇存款，基金公司发行外币货币基金是需要银行业监管部门批准的。

有利于增强竞争实力 成功走向世界

从长期来讲，随着证券业、基金业的对外开放，国内基金公司早晚都要发行外币类基金产品，先行一步，取得先机是产品竞争取胜的关键。如果基金公司在当前市场套利空间巨大的条件下快速推出外币货币基金，势必在竞争中拔得头筹，提高竞争实力。外币货币基金一旦发行，将进一步丰富我国基金产品线，可以考虑下一步推出外币债券、股票、期货、能源、外汇交易等基金。最重要的是，如果我们能够成功运作外币基金，便可以进一步争取外管局授权管理部分外汇储备，2005年6月末外汇储备余额为7110亿美元，如同社保组合，如此基金公司便可在国内国际金融市场左右逢源，不再局限于股市。

总之，外币货币基金一旦发行，能够密切与国际金融市场联系，为打造全球性的基金公司打下基础。开放经济下的本土基金公司走向世界是必然的。

人才和经验面临挑战

目前具有外汇业务经验的人才大多集中于商业银行，基金公司这方面相对不足。而且外汇基金业务涉及的国内外、托管行、交易流程相对复杂，特别是由于产品创新，在诸多细节可能都需要耗费大量人力、物力，这也是应当先行推出相对简单的货币基金的一个原因。

将面临银行外汇理财产品激烈竞争

自2004年以来，国内外汇指定银行陆续推出了种类繁多的理财产品，市场竞争非常激烈，收益率目前一般在3%左右，据悉一家率先推出的银行外币存款当年增加10亿美元左右。因此，外币货币基金也将面临外汇理财产品的竞争。由于银行的外汇理财产品一般固定期限在三个月之上，而外汇货币基金是活期性质的，是可以进行差异营销的。此外，众多外汇理财产品的推出，在一定程度上培育了外汇理财市场，对于国内外汇理财市场唯一缺少的基金产品快速得到市场的认同也大有裨益。

国内外汇存款利率上限存在提高的可能

2005年7月21日人民币升值2%的同时央行调高了外汇存款利率，其中一年期美元、港币存款利率上限均提高了0.5个百分点。汇率改革导致市场对人民币进一步升值预期强烈，而这种情况又导致外汇存款大量被兑换为人民币；由于国内外汇存款利率大大低于国际市场水平，则央行有可能进一步提高外汇存款利率上限，这将使外汇货币基金的吸引力相对降低。但是，由于目前套利空间巨大，只是相对降低而已；而且由于货币基金的收益率较高，可以稳定外汇存款，有利于得到人民银行的支持。

将深刻影响公司文化及发展战略

由于国内基金公司发端于国内股票市场，公司文化和战略往往以股市为主，一旦发行外币基金，公司文化和战略将要受到影响和冲击，公司可能需要从转型的角度来重新设计公司战略和文化，包括投资、研究、交易、市场、风险控制的架构和流程。