工程项目管理主要任务精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇工程项目管理主要任务范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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[关键词]计算机；软件；工程项目；管理

中图分类号：TP31 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）27-0154-01

1.计算机软件和工程项目管理的基本概念

1.1 计算机软件的基本概念

计算机软件（也称软件、软体）是指计算机系统中的程序、数据及其文档。程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述；文档是为了便于了解程序所需要的阐明性资料。程序必须装入机器内部才能工作，文档一般是给人看的，不一定装入机器。软件是用户与硬件之间的接口界面。用户主要是通过软件与计算机进行交流。软件是计算机系统设计的重要依据，为了方便用户，且为了提高计算机系统的总体效用，在设计计算机系统时，必须通盘考虑软件与硬件的结合，以及用户的要求和软件的要求。计算机软件总体分为系统软件和应用软件两大类。系统软件各类操作系统（如windows、Linux、UNIX），还包括操作系统的补丁程序以及硬件驱动程序；应用软件可以细分的种类就更多了，如工具软件、游戏软件、管理软件等都属于应用类软件。

1.2 工程项目管理的基本概念

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同的约定，代业主对工程项目的实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主的委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

2.大型软件项目工程管理总体流程分析

2.1 计算机软件项目搜寻

项目搜寻是项目的立项的基础，项目立项阶段的主要任务包括对市场信息的收集、用户需求的跟踪、对潜在项目进行分析和筛选。其中最重要的一个阶段就是对市场信息的搜集，因为市场上产品的价格以及走向、产品的供需、客户对产品的需求等都是不断变动的，所以我们一定要重视对市场信息的搜集，并对对收集的信息作出分析以及时的了解市场的动态，并根据这些分析结果做出大概的项目规划，为下一步项目的立项打好基础。

2.2 计算机软件项目立项

项目的立项标志着项目进入到了实施阶段，项目立项阶段的主要任务就是确定立项的理由、提出立项建议、提供合适的资金以及资源，使项目成为正式项目。项目确定的理由就是这个项目是否符合市场需求？项目中存在的风险有多大是否会造成巨大的损失？以及是否能给企业带来利润等等；提出立项的建议就是对之前的立项中存在的问题及时指出并作出修改，可以使项目变得更加完善避免在以后项目实施的时候造成更大的损失；寻找合适的资金和资源，其实寻找合适资金就是找有意向做这个项目或是赞同这个项目的公司等提供项目资金上的支持以推进项目的实施，而寻找合适的资源就是在市场找到质量较高且价钱也较为实惠的供货商。

2.3 计算机软件项目售前

项目售前阶段从项目立项开始到项目合同的签订结束，这一阶段的主要工作有：首先要与客户进行沟通制定与客户的交流计划以防谈判中因为意见不相同而出现摩擦；在谈判中要特别重视这几个方面，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、客户对项目的需求以及客户对项目的需求，接下来就是编制方案建议书和准备合同蓝本。

2.4 计算机软件合同生成

合同生成阶段的主要任务有：项目方案的评估与确定，技术合同、商务合同的商定、评估与签署。合同生成的阶段是一个不能出任何马虎的阶段，因为这一阶段是明确双方责任义务的时候，万一中间有些责任划定不清或是没有考虑到一旦出现问题就容易导致双方为此发生矛盾甚至走上司法程序。所以在合同生成阶段首先要对项目做好各方面的评估并对以后可能产生的问题尽早列举出来，然后再制定合同时一定要细致把之前列举的问题都写入合同中并明确好责任，最后双方在仔细阅读好合同之后签订合同。

2.5 计算机软件合同执行

合同的执行是大型软件项目管理流程的重点，合同执行可分为：软件的开发、测试执行、内部验收、项目验收、系统维护等五个工作过程，在不同的阶段有不同的工作重点。首先是在软件的开发阶段，第一要制定好项目开发的计划，大型项目软件计划使用一个计划来协调其他的计划，以指导项目的执行和控制的可操作文件；第二点就是确定开发过程根据项目的实际情况，建立一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程对软件进行开发；第三点也是最后一点要加强过程监控，过程控制主要包括过程管理、变更控制与配置管理。接下来是测试执行阶段，项目测试分为集成测试与系统测试，主要进行功能检测、健壮性测试、性能效率测试、用户界面测试、安全性测试、安装和反安装测试等。然后是内部验收，内部验收主要有三个步骤文档的准备（内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单、财务预算报告等）、内部验收测试、内部评审。下个环节是项目验收这一步骤是要用户对工作产品得到确认，以确定产品是否符合客户的要求。最后一步就是项目的维护，软件系统的维护分为两大类：一类是纠错型维护即发现并纠正在之前测试中未发现的潜在的错误，另一类是完善型维护即满足客户提出的新的需求。

2.6 大型软件管理项目的里程碑

项目的考核和评审是大型软件项目管理流程控制的基础，在文章前面所列举的五个流程主要的进入条件和相应的工作结果都是里程碑是否达标的重要标志，所以我们一定要认真执行大型软件项目管理的每一个阶段的要求。

综上所述，通过以上的分析我们得出了什么是计算机软件工程项目管理，以及怎么进行大型的计算机软件项目工程管理，虽然它是一个很复杂的过程，但只要我们认真的执行好每一步就一定能完成好计算机软件项目管理，真正的满足客户的需求。在当前的计算机软件企业中，软件工程项目的管理效率对于企业的发展有着重要的影响，只有保证软件项目管理的科学、有效，才能够保证软件工程项目的成功，进而实现企业的持续发展。

参开文献

[1] 林茂光，王建宇，吴忠平.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].国外建材科技.2007（06）.

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关键词：沙盘；教学；工程项目管理

中图分类号：TU7 文献标志码：A 文章编号：

1005-2909(2012)03-0089-05

工程项目管理是工程管理专业的核心课程，也是其他工程专业（如土木工程专业）的一门重要课程［1］。作为一门独立学科，工程项目管理课程有着自己的理论体系，包含了丰富的内容。项目管理知识体系（PMBOK）把项目管理划分为

9个不同的知识领域，包括集成管理、范围管理、成本管理、时间管理、风险管理等［2］。同时，该课程又是介于工程技术科学和管理科学之间的交叉学科，与其他学科有着密切的联系，

涉及管理学、工程经济学、工程合同和合同管理等多方面的知识。因此，工程项目管理课程具有高度的系统性和综合性。

工程项目管理课程是一门来源于实践并指导实践的课程，注重理论与实践的结合是该课程的重要特点。因此，该课程的教学必须紧密结合工程实际，使学生在实践中深入理解工程项目管理的理论和方法，培养和锻炼学生分析和解决问题的能力，以及组织协调能力和应变能力，以适应日后工作的需要。

在目前教学中，由于受客观条件的限制，尤其是教学周期与工程项目实施周期之间存在巨大差距，一般学校无法为学生提供充分的实践机会。很少的几次生产实习或课程设计往往只能增加学生对工程项目实施某一阶段的感性认识，或仅仅涉及个别知识点的应用，缺乏系统性和完整性，不利于所学知识的融会贯通。因此，有必要在工程项目管理课程的教学中引入合适的模拟实践手段，通过对工程项目管理全过程的模拟来弥补实践环节的不足。通过了解和比较，笔者认为广联达工程项目管理沙盘是一种比较好的模拟实践教学工具。

一、工程项目管理沙盘简介

沙盘最早起源于中国。东汉名将马援用白米堆成山川地势，向汉武帝刘秀解说陇西形势，这种形象的演示被认为是沙盘的雏形。一直以来，沙盘被更多地应用于军事领域。人们通常根据地形图或航空图片按照一定比例用泥沙等材料

制作沙盘，将平面地图立体化，形象地显示相关军事信息，使指挥官能更加直观地判断军情，从而推演战术策略［3］。随着沙盘的不断演变和发展，军事沙盘逐渐被引用到建筑、教育等多个领域。1978年，瑞典皇家工学院的KLAS MELLAN开发了ERP沙盘模拟对抗课程，借助沙盘模具，虚拟某生产型企业，并根据企业运营所涉及的一系列内部和外部条件制定了相关规则，模拟企业生产经营管理的全过程［4］。21世纪初，用友软件公司在国内的各个高校推广ERP沙盘仿真对抗实验，随后金蝶公司也开发了自己的ERP沙盘课程，沙盘正式被应用到高校教学中来［5］。

面对工程管理专业的发展，以及高校对实践教学的需求，广联达公司把沙盘模拟的思想引入了工程项目管理教学，推出了工程项目管理沙盘模拟课程，使学生能在教室里体验工程项目管理的全过程，实践项目管理理论，掌握项目管理工具。

广联达工程项目管理沙盘模拟课程是通过使用一系列教具和软件，模拟工程项目从工程中标开始到工程竣工的整个工程项目管理过程。其间学生需要组建项目管理团队，编制各种工程计划并按照规则进行相应的业务操作，最终由教师利用计算机软件考核项目管理成果。

广联达工程项目管理沙盘模拟教具中包括一个代表项目施工现场的盘面（图1），这也是沙盘模拟的主要操作区。盘面共被划分为8个区域：生产区、资金管理区、费用结算区、临设建造区、钢筋加工区、混凝土加工区、工程实体区和风险管理区，分别作为相应的项目施工及管理的操作区域。另外，8种不同颜色的塑料币被用来表示资金及各种材料的数量，3大类共13种资源卡片代表了不同的劳务资源、机械资源和临设设施。教具中还包括了贷款申请单、工程派工单、机械结算单、劳动班组进出场申请单、原材料采购申请单、支付单等14种模拟业务单据以及2套工程实体模型。

为了能在有限的教学时间内模拟工程项目管理的全过程，并且使学生把更多的注意力集中在工程项目管理理论和方法的实践上，沙盘模拟中对项目的施工过程进行了适当的假设加以简化。如：假设工程项目所有构件只有绑钢筋、支模板、浇筑混凝土3个工序，并且需要钢筋劳务班组、模板劳务班组、混凝土劳务班组分别操作施工；假设混凝土浇筑完成后便可以拆除模板，不需要养护时间，也不需要配备人员拆除；假设所有预定、加工、施工都是以周为最小单位等。同样，为了使沙盘模拟更贴近工程实际，课程制定了一系列的沙盘操作规则，包括费用支出规则、风险事件触发规则、紧急补救措施规则、市场资源基本规则等。此外为了便于执行，教具中还提供了沙盘操作表，作为项目执行的依据和记录工具。

图1 广联达工程项目管理沙盘盘面

二、工程项目管理沙盘教学的实施

在工程项目管理沙盘教学中，学生将模拟5个不同岗位角色，组建工程管理团队，完成工程项目管理的主要工作，体验工程项目实施的全过程，理解工程项目管理的本质；并且在沙盘分析软件的协助下，通过教师的引导和点评，加深对工程项目管理理论应用于实践的理解。

工程项目管理沙盘教学的实施大致分为4个阶段。

（一）启动阶段

该阶段的主要任务是项目管理团队的成立。在教师的引导下，学生经过组合形成若干小组，每个小组就是一个项目管理团队，模拟隶属于某建筑公司的各个项目部。教师模拟该建筑公司的总经理，除此之外教师还将模拟项目业主、银行、各种资源的供应商等所有项目建设过程中项目部即将接触的相关单位。每个小组的5名成员则将分别担任项目部的项目经理、生产经理、经营经理、采购经理、财务经理，并分工明确各自的职责（表1）［6］。

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关键词：计算机应用技术　建筑业　建筑工程管理　建筑工程领域　发展 

 

随着计算机技术的发展,计算机在建筑工程领域的应用越来越广泛,也越来越受到重视。计算机作为一种不断更新的现代化管理工具，它为建筑工程项目管理，建筑工程造价管理、施工管理等工作发挥多大的威力、提供先进的处理手段。 

1.计算机在建筑工程项目管理中的应用 

1.1计算机在建筑工程项目管理中的作用 

建筑工程项目管理是一类智力劳动，主要任务是按照建筑工程建设实践的规律，综合协调各有关方面的需求，将不同种类型的项目资源配置到适当的环境和时段，并进行动态调整，以经济有效的手段达到预设的目标。计算机在建筑工程项目管理中的作用主要有以下几个方面： 

1.1.1实现建筑工程公司范围的数据共享 

现代建筑工程项目计算机管理系统使用完善的关系数据库管理数据，最大优点是保证数据共享。数据共享意味着有条件做到在建筑工程公司范围内所采用的标准的统一。 现代计算机数据库管理系统使用有效的查找算法,使得从几百万数据中查找特定要求的数据仅需几毫秒到几秒即可得到，同时还可实现复杂的组合条件查询、模糊查询等。 

1.1.2保证统计资料的准确性 

项目数据可以动态地以指定的精确度直接提供给项目管理人员,杜绝了人工层层汇总带来的种种弊端，避免了对情况的错误判断和时间延误。所有这些，给积累项目经验带来了很大的困难。计算机项目管理系统可以使模拟技术，在几分钟内将同一项目实施数千次，取得的统计数据可以辅助项目管理人员进行科学决策。 

1.1.3实现数据通信 

借助计算机建筑工程项目管理系统和网络技术，可以实现项目管理人员之间的数据传输和信息，利用INTERNET和公用通讯传输手段还可实现公司本部与施工现场、业主、供货商的数据交流，实现远程数据操纵。 

1.2计算机建筑工程项目管理的特点 

从传统的管理模式转换为计算机管理模式，是一项系统建筑工程。不仅仅简单地购置一些计算机装置,并能够操作它们。在决定使用计算机管理项目时，必须对它的特点有充分认识，正确解决管理者、管理手段、管理对象以及外部环境之间的关系。 

1.2.1管理模式、管理制度与计算机管理系统的匹配 

所有的计算机建筑工程项目管理系统都是为满足特定的管理模式而开发的。如果采用了一个先进的计算机建筑工程管理系统，而实际运作的管理模式是过时的、粗放的，或者即使采用了先进的管理模式，但是相关的统计管理不配套，或者缺乏合格的管理人员，结果不仅收不到预料的效果，反而客观上可能使人对先进的管理系统产生错觉。 

1.2.2数据的非实时性 

建筑工程项目计算管理系统并非一种实时系统,项目实施过程中发生的变化，并不是立即自动输入计算机，而是事后定期人工输入计算机。因此,输入的次序与实际数据发生的次序可能颠倒。 

1.2.3原始数据的重要性 

除了预先设置的数据有效性检查计算机对输入数据的一般性错误无法检查,对于人为精心制造的假数据更无法判断。因此,必须有健全的原始数据采集规程,建立输入数据的检查制度。 

建筑工程项目本身是一个复杂的系统，实施过程的各个阶段，既密切相关又有着不同的规律，要处理大量的信息，以满足错综复杂的目标要求。因此，对建筑工程项目实现动态、定量和系统化的管理与控制,必须借助于计算机系统来完成。 

2.计算机在建筑工程造价管理中的应用 

随着全球信息、电子等相关产业突飞猛进的发展，计算机从“贵族”走向“平民”，为我们展示了科学技术高速发展所带来的诱人前景。 

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关键词：工程项目；工程经济效益；社会效益

1 引言

建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。而建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过浅谈建筑工程项目施工管理中存在的普遍性问题，有针对性的阐述项目施工管理创新的必然性，并提出部分创新的原则和方案。

2 建筑工程项目成本控制存在问题分析

2.1 从成本控制意识角度分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。项

2.2 从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。

2.3 从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。

3 建筑工程项目管理创新的必然性

为了确保安全、优质、按期向顾客提品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会组建集团指挥部、子公司项目经理部及其下属施工队的分级管理机构。结合我们公司的几个项目的实践，特别是在浦钢搬迁罗泾工程项目中，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。

4 建筑工程项目管理的创新的原则和方案

4.1 观念的更新，机制的转换

通过改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，企业积极转换项目管理经营机构。并在此过程中向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从机构上，设立计划合同部、工程技术部、施工管理部。计划合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，这样的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

4.2 项目管理责任制的推行和落实

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制的落实。

4.3 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制

在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。而造就一支一流的施工队伍，首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。而没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。建立监督机制，可以围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制，实行目标管理，责任到人。

4.4 要加强项目管理中的成本管理和质量管理

成本管理是项目管理的核心，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

参考文献

[1]陈鹏郎，阎文周.试论工程项目管理.西安公路交通大学学报.2012，7.

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关键词：建筑工程；项目管理；问题；对策

引言

我国当前建筑产业的快速发展带来了社会经济增长的同时也加大了产业内部的市场竞争，工程项目管理是建筑施工企业项目管理的一个重要分支，施工企业在实施过程中必须倡导工程项目管理理念，建立相应的工程项目管理模式，提高工程项目管理水平，降低项目投资费用，加强工程项目的施工质量与进度控制，从而确保工程项目管理实现预期目标，使施工企业在市场竞争中立于不败之地。

1 我国工程项目管理现状

项目管理于1982年引入我国，促进了我国建筑工程企业的长足发展，对我国社会经济的增长起着重要的作用。在项目管理模式中，我国建设部所颁发的《工程项目管理的指导意见》促使着设计、施工、监理企业等与国际大型工程的合作，并组建了国际性的项目管理公司，提高了我国建筑企业的竞争能力。但是，由于我国工程法律法规与建筑业发展的不同步、工程项目存在多头管理、拖延工期、拖欠工程款等问题，因此必须加强工程建设各环节的管理，使得项目管理走向成熟。

2 工程项目管理原则

有效的工程项目管理必须遵循一定原则：积极收集全员的意见，充分发挥集体的智慧。明确指导思想，对于任何工作在未有实施可行的方法及措施之前，严谨执行。在施工过程中，应采用先进的施工方法、工艺顺利完成工程各项工作，工作实施之前必须方案先行。此外，工程项目管理还应遵循规范原则，依据国家法律法规、国家及地区规范技术标准、行业标准、审查合格的图纸对工程实施严格管理，加强政府与企业沟通，对项目及建筑企业负责等。

3 工程项目管理中存在的问题

3.1项目管理缺乏规范性

目前建筑业市场管理普遍存在着有法不依、执法不严的现象，管理缺乏规范性，很多施工企业都看到了建设工程项目管理利润很大，都争相进入市场，从中也混杂着一些不具备从业能力的企业，不仅给业主造成巨大损失，同时给整个工程项目管理市场带来很大的负面影响。

3.2缺乏深刻的项目管理理念

我国的大部分施工企业对建设工程项目管理缺乏深刻的认识，没有意识到项目管理在工程建设中的积极作用和显著效益。大部分施工单位往往更多地关注工程技术，而忽视了项目管理，导致能保证工程的质量、特征和性能，但是不能保证项目整体的效率和效益。另一方面，与建筑市场管理相关的法律、法规、体制不够健全，不能使项目管理达到科学化、标准化和国际化运作的要求，从根本上限制了建设工程项目管理的发展。

3.3项目管理实施不严格

一些施工单位在施工过程中为实现自身利益，在施工过程中施工承包合同不严密、图纸设计变更多、发包工程内容及接口界定不清等获取合同外的施工内容收入，造成工程投资难以控制。此外，项目管理人才的培养软、硬环境都十分落后，建设施工项目管理人员素质较低，各专业、各工种之间协调配合不尽如人意，常出现误工、返工等现象，对工期及建筑物质量造成一定影响，从而导致工程投资的浪费。

4 工程项目管理中解决问题的有效对策

4.1加强计划进度的管理

根据企业目标要求，编制施工总进度计划，并加以实施。项目部在作业班组建议计划的基础上，根据施组计划及现场施工能力分年、季、月下达生产计划，积极、严谨的执行计划方案，在各作业班组接到项目部下达的生产计划后，对年、季、月计划要进行周密布置，制订保证措施；同时对月生产计划要认真进行细化、分解，由作业班组技术负责人做出当月的生产计划，内容要全面，措施要具体，任务要层层分解落实到位，当月任务重点要突出。接到计划后，作业班组要及时将信息传达至各责任部门、作业层；此外，作业班组每天应组织相关人员召开交班会，分析与解决生产中存在的问题，并将解决不了的问题及时反馈到上级。作业班组必须坚持工序分析，并建立考核和奖罚制度。

4.2加强质量控制

施工单位应提高内部团队质量意识，严格按照设计图纸、工程质量验收规范要求做好施工过程质量控制。做好每项必检，不合格的必须返工至合格后方可隐蔽，否则不准进入下道工序施工。材料进场应核对材质证明文件是否符合所使用部位及设计规范的要求，严格取样送检制度，对不合格的材料禁止入场，如果发现擅自入场的，必须要求清退出场。同时项目质量管理分工要明确，正确培养项目管理团队的质量意识，做好过程控制，做好施工工艺各环节的技术交底工作，正确对待每一件事情。此外，还应尽力做好质量事前预控，组织相关技术负责人与施工代表召开一些的专题会议，明确做法，减少或杜绝质量事故的发生，把好质量关，对企业负责同时也对施工单位自己负责，从而减少施工单位不必要的经济损失。与此同时，还应做好过程检查，不定时的为施工中的质量问题进行纠偏工作，将施工人员引上健康质量意识的道路上，对于个别施工负责人或施工人员不重视情况严重的给予书面警告，同时可视其情节轻重给予相应的经济处罚。

4.3加强成本控制与管理

加强项目成本控制，严格按照合同办事。成本控制要求项目人员全体参与，用集体的智慧和力量来抓好成本管理。对于新增工程量必须由专业负责人，项目工程经理确认上报后方可对施工单位确认。施工单位要提前做好计划，并要求建设单位要求确认实际使用量，同时要严格控制使用量，避免出现超出实际使用量的浪费现象，做好材料交接验收工作。预算是整个成本控制的核心，施工单位必须正确对待相关工程量。

4.4加强项目文档信息资料管理

项目文档信息资料应由资料员负责收集整理归档。项目资料员要经常到一线生产施工现场，掌握第一手资料，做好影像记录，并及时完成对资料的上报工作和跟进工作，同时准确的与设计、监理等相关单位的技术资料问题进行沟通，做到各方面资料闭合，完整归档。此外，还应及时向建设单位反馈相关技术、质量资料信息，及时了解相关工程信息做好各方信息传递落实工作。

4.5确保安全文明施工

安全是项目的保障，一切生产必须安全，杜绝一切不安全隐患和违章操作、违章指挥。施工现场安全管理的内容主要是：安全组织管理、场地与设施管理、行为控制和安全技术管理等四个方面，分别对生产中的人、物、环境的行为与状态，进行具体的管理与控制。在施工过程中必须正常使用安全防护用品防高坠、物体打击、机械、电伤人事故，进行三级安全教育，避免施工单位内部发生打架斗殴等不良现象，违者应处罚相关责任人。同时施工单位还应经常组织召开安全文明施工例会，制定一周一次的安全生产大检查，对于存在的问题必须认真分析，及时整改。此外，现场文明环境必须长期保持良好，确保工地现场清爽整洁，所有材料、物件必须堆码整齐，做到工完、料尽、场地清。

4.6加强工程投资控制

由于项目工程部所管的是源头的问题，因此其对工程项目投资控制负有很重要的责任。工程部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理技术变更和经济索赔，即管理“项目实施控制价”，其主要任务是审核方案、设计优化估算，并提出审核报告和建议；同时在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；对施工图设计应从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告；此外还应审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议，严格审查设计技术变更，从经济性分析是否满足要求。

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建筑工程项目生命周期内的一切管理工作都称作为项目管理内容。建筑工程项目管理内容可以根据不同的角度将其分为不同的种类，一般可以从投资角度、管理目标的角度以及项目阶段的角度进行划分。在实际中，一般都是从管理目标的角度进行划分的。从管理的目标角度上来分，其建筑工程项目管理主要有:建筑工程质量管理、建筑工程进度管理、建筑工程协调管理、建筑工程费用管理。此外，在进行建筑工程项目管理时需要对建筑工程项目的定义、控制以及管理范围进行管理。要规定好建筑工程中哪些工序是可以组在一起进行管理的，哪些工序是要一分再分进行特别细致的管理。合理地分解工程项目是项目范围管理的核心，也是实现时间管理的基础。它的主要目的是为整个工程建立一个完整的框架。建筑工程项目管理工作是从建筑施工企业在工程中标后开始，一直到工程竣工验收并交付使用才结束。施工项目的管理随着施工内容、施工进度的变化而变化，但总的管理步骤还是不变的。按照建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理总结与评价这几步进行管理。此外，在各个阶段还要控制好施工项目目标的任务，各个阶段的控制方法也不相同。

2建筑工程施工项目管理的运用

2．1建筑工程施工进度管理

进行建筑工程施工进度管理主要是为了节约时间和控制项目时间。其次，比较重要的一点就是项目的时间期限有严格要求。因此，进行建筑工程施工进度管理是施工项目管理中必不可少的。建筑工程施工进度管理主要是编制项目进度计划和控制项目施工进度。建筑工程施工进度管理的方法比较多，其中主要以网络计划和横道图法技术为主。网络计划技术整个项目全貌就是通过相应的计算和网络图来反映的。相比于横道图，网络图具有以下几个优点:网络图在计划的执行过程中，即便某一工作由于某种原因提前或推迟完成，也可以根据具体的变化情况，迅速进行调整。在建筑工程的施工进度管理中，首先应该建立进度管理体系，通过全员、全时间、全过程的全局管理，就能够有效地对该工程进行有效的施工进度管理。在施工中，通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比，分析偏差的原因，通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络进行调整，既优化了工期，也保证了完全路道路给排水工程按期完成。

2.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一个无比复杂的工作，它涉及到的范围比较广泛，主要是因为其建设过程比较复杂，内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程，就需要控制好六个阶段的成本管理，这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响，因此，要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理，每个阶段的成本管理都是不一样的，这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。

2.3建筑工程项目的质量管理

质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品，也是质量管理体系进行的质量，还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全，还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有:质量计划的制定;开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理，这样就能保证项目的结果，满足用户需求，并达到质量要求。

2.4建筑工程安全管理

建筑工程建设任务重、技术新、难度大，为解决好施工与安全之间的各种矛盾，严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，在进行建筑工程施工时，需要制订好安全措施，并以严字当头，一丝不苟，常抓不懈，认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面:①加强安全生产教育，提高安全生产意识。②安全责任到人。建立安全生产保障体系，实行安全岗位责任制，做到奖罚分明。③针对各类工作特点，制订各类工作安全操作规程和安全措施。

3结语

篇(7)

关键词：工程管理项目管理

传统管理体制不适应现代工程项目管理

基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应

单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。

事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。

现代工程项目管理呼唤专业管理组织

建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

FIDIC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FIDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FIDIC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是EPC总承包模式。FIDIC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

有关改革的几点建议

我国已经正式加人WTO。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。

（一）大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。

业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。