高校全面预算管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇高校全面预算管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：全面预算管理；高校；战略

随着我国高校教育体制改革的深入，高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础，其编制必须以高校战略为导向。近年来，国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨，如徐兴权（2010）分析了高校预算管理存在的不足，提出了树立预算管理观念，实行零基预算法编制综合预算，预算编制要统筹兼顾，建立预算绩效考核体系，加强财务队伍建设等应对措施。俞春云（2009）通过分析高校预算管理工作的现状，提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系，针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇，为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内（一般不超过一年） 以货币形式全面反映高校各个方面的过程，即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导，运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实，避免短期行为的出现；另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略，而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力，从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除，高校的长期发展战略不明确，这使得预算存在一定的随意性，预算与战略常常缺乏联系，高校可以借鉴企业预算管理的经验，对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进，构建高校战略导向型全面预算管理体系。

（二）预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上，科研项目往往不是一年就能完成的，时间跨度相对较长，但在编制预算时一般采取的是全额编制预算，年末形成了大量的科研项目结转资金。此外，部分科研项目因前期预算编制不细致，容易形成大量的科研项目结余资金。

（三）预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核，预算下达后，没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价，实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视，预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理，这严重削弱了预算的监督检查等控制职能，也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

（一）战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1.可优化高校资源的配置。预算即配置资源，科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理，以财务预算为起点，进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面，使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来，进而优化资源的配置。

2.有助于高校财务决策及其控制。高校财务决策是指通过预算的编制和实施，将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位，以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制，是指根据编制好的财务预算目标为标准，对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估，从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看，通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理，为战略实现保驾护航。

3.促进了高校各预算单位和部门的横向联系。财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标，还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调；通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标，不仅能提高全校的工作效益，同时有利于促进全校统一目标的实现，避免各部门各自为政，造成资源浪费。

4.促进高校的集约资源、统筹管理。高校必须要有市场意识，要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等，这些都要从市场上取得，因此，高校的管理要符合市场竞争的规则，在力求提供优质教育服务的同时，还要尽可能地降低运营成本，提高本校教育资源的使用效率，提高资金的经济效益，实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导，将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中， 统一进行编制和支配， 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能， 提高高校资源整体的经济效益。

（二）战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度，其目标是通过提高高校的财务管理水平，实现学校各种教育资源的有效配置，促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度，将全校上下统一在同一战略目标下，进而通过高校管理的整体化、科学化，提高高校的综合管理效率，增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力，而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导，战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式，其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度，一个是预算覆盖的经营单位，包括所有的院系，组织和部门；一个是预算覆盖的内容，全面预算管理的内容包括四个方面，分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出；业务预算是预算年度内所取得的所有收入，包括学费收入、财政拨款、科研经费等；费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出，包括招待、差旅、日常水电、设备维护等；专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划；院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算；专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到，但不是对三种预算值简单相加，因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目，重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的，预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

（二）战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程，也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同：一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况， 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差；二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门，同时应及时分析全面预算执行效果，一旦执行出现偏差，应及时找出原因并采取措施解决；三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计，审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计，又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验，以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的，制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行，各项支出均需控制在预算额度内执行，预算项目之间不得挪用，且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时，可以进行必要调整，但是为保证预算管理的严肃性，各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

（三）战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析，为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核，预算很可能会与高校长期目标脱节，高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估，既是对高校管理者配置和使用资源，核心竞争力的评价和检验，更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后（一般在下年度年初），高校预算职能管理部门全面预算执行结果的年度考核报告，报告各项工作计划的完成情况，分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况，总结预算与执行偏差产生的原因，以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心，也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化，并把高校战略规划分解到各个预算责任部门，使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致，以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论，对战略导向型全面预算管理进行了探讨，研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献：

[1]徐兴权.高校预算管理存在的问题与对策研究[J].沈阳工程学院学报，2010（03）.

[2]熊娜，曾春丽.转变观念，强化预算管理[J].昆明医学院学报，2009（30）.

[3]俞春云.高等学校财务预算问题研究[J].经济研究导刊，2009（35）.

[4]孙磊.高校预算管理存在的问题与对策[J].吉林建筑工程学院学报，2009（05）.

[5]孙琪华.关于构建高校全面预算管理体系的思考[J].经济师，2012（12）.

[6]王万海.新形势下高校如何加强预管理[J].巢湖学院学报， 2008（02）.

[7]刘玮敏.进一步加强我国高校财务管理的途径[J].财会研究， 2007（07）.

篇(2)

关键词：高校；财务；全面预算；优化；控制

中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02

新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略

1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一

新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。

2、提高高校管理层的职业素质和业务能力

高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力

是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。

3、实行经济责任审计制度

首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。

4、加强内部控制活动的监控工作

高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。

5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质

高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。

结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。

参考文献：

[1] 戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）

篇(3)

【关键词】民办高校；全面预算；预算体系

随着国家对高等教育的重视，我国民办高校逐渐受到了社会的广泛认可。由于民办高校不属于国家行政事业单位，其财务状况一般实行独立核算、自负盈亏的模式。很多民办高校将力量集中在吸引生源、提高知名度以及扩大办学规模上，其生源的不稳定性以及国家财政支持的薄弱导致民办高校的收入相对单一，这种情况使得民办高校的资金用度需要更为谨慎和合理，因此，如何建立健全民办高校的预算管理体系显得尤为重要。本文从民办高校目前存在的问题进行分析，并对民办高校应该如何建立健全全面预算体系进行了探讨。

一、民办高校预算管理中存在的主要问题

（一）预算观念薄弱

民办高校的收入主要来源比较单一，主要为学费收入，因此管理层多把目标集中在吸引生源、提高知名度上，认为预算管理与高校战略目标关系不大，这就导致很多高校忽视了预算的编制，有些高校即使有预算，也没有和其战略目标挂钩，没有按其整体发展目标细化预算，没有细分到月度或者季度，使得预算流于形式，难以作为分析考核的依据。另外一种普遍存在的观点是预算只是财务部门的事情，和其他各部门没有关系，即使制定了预算也会随着情况的变化而发生变化，无法真正执行，不会提高各部门的效率，这种预算观念的欠缺使得高校预算的制定与执行变得尤为困难。

（二）预算的编制不够合理

有些民办高校虽然有预算的编制，但由于各个部门之间的协调性较差，导致预算的编制比较零散，没有高效利用资源。有些部门为了在考核中有好的成绩，故意低估预算目标，有些预算的编制方法过于刻板，这就容易造成预算的编制与实际工作差异较大，难以正常开展，甚至会造成预算编制投入的人力和物力和预算的执行成果不成正比，反而造成了资源浪费。

（三）预算的执行与监督力较差

目前我国民办高校预算监督方面相对较差，预算没有真正和实际工作联系到一起，在预算的执行过程中缺乏相应的监督工具，容易导致预算与实际偏差很大，难以起到真正有效的预算控制。另外普遍存在一种现象是“重编制、轻执行”，预算并没有成为单位的约束力，使得预算失去了其应有的权威性和严肃性。或者在预算的编制中对责任人员的任务分配不到位、预算任务没有办法合理分摊到相应的人员，这就直接导致了预算执行与监督的困难。

（四）缺乏针对性的预算分析

很多民办高校的预算分析工作不够到位，预算分析缺乏相应的指标，没有一套系统的分析方法，有些分析直接是单的数字比例计算，而没有将预算和实际情况相结合，进行深入、有针对性地分析，这种方法难以将预算和实际差异的真正原因找出来，无法分析出真正需要改进的地方，这使得预算的结果无法有效运用到实际工作中去，难以达到提高资金使用效率的目的。

二、建立健全民办高校全面预算管理体系的几点建议

（一）强化全员预算理念，借鉴企业全面预算管理模式

预算工作的开展源于对预算的重视，民办高校管理者应加强预算管理的观念，将预算与企业的战略目标挂钩，将预算管理纳入到高校管理的范畴，从而推动民办高校预算管理的建立，这种管理层观念的重视也有利于后期预算管理工作的开展。预算观念的转变不仅仅是管理者的事情，民办高校应加强预算的理念宣传，将预算管理与业绩考核挂钩，使得各部门人员都有预算管理的意识，自觉参与到预算管理中来，将预算管理的作用发挥到最大。

由于民办高校自负盈亏，主要靠自身力量来拓展收入，这种模式与一般企业的财务模式颇为相似，因此民办高校可以借鉴企业的全面预算管理模式，将预算纳入到高校战略层面，以民办高校的经营决策和目标规划为依据，以货币和数量为单位，对民办高校的财务资源和经营资源进行详细而系统的规划，从而达到促进民办高校长期发展的目的。

（二）结合自身特点，建立全面预算管理体系

民办高校在借鉴企业的全面预算管理模式的同时，不能机器化地照搬企业的预算管理模式，应该结合自身的特点作出适当调整，建立一整套适合自身发展的全面预算管理体系。笔者认为，民办高校应该从预算组织结构的设立、预算目标的制定、预算的编制、预算的执行与监督以及预算的分析与考核几个方面来建立健全预算管理体系。

1.预算组织机构的设立

民办高校可设立预算管理委员会，其成员可以由董事长、总经理、副总经理、各职能部门的负责人构成，预算管理委员会由董事会直接领导，各职能部门明确分工，基本使得全员能够参与到预算的执行过程。预算管理委员会主要成员为董事长、总经理、副总经理以及各职能部门负责人，主要职责是审议确定预算目标和政策程序、审定下达正式预算、根据需要调整或修订预算、分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度、仲裁有关预算冲突：财务经理组织并协调预算管理工作，报告预算执行情况：预算管理部门（一般为财务部，财务经理或财务主管、财务部预算管理人员）在预算管理委员会和财务总监的领导下，测算预算目标，汇总和初审预算草案，控制、考核、分析高校各部门预算执行情况，提出预算调整方案，协调处理预算管理中的问题。其它职能部门（各学院、行政部门教学秘书、部门负责人等）编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况：各部门教职工编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。

2.将预算目标的制定与自身战略发展目标结合

民办高校的预算目标的制定应站在高校战略发展的高度，将高校自身的发展与预算紧密结合起来，达到高校整体资金的合理规划。民办高校的目标确定主要应由管理层根据高校的学科建设、师资力量、招生规划等相关方面的发展来衡量，从而计算出主要开支用度，围绕预算标准进行资金投入，合理控制成本、将资金作用发挥到最大，并保障各项目标的顺利完成。

3.实行“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序

民办高校的预算编制可以实行“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，由财务部门提出预算总目标，提交预算管理委员会审议，进而下达预算目标到下级各部门。各职能部门预算负责人根据部门实际情况，提交本部门预算数据，上报至财务部门。其中预算数据的编制要重点关注学校固定资产投入、师资队伍建设资金投入以及学校基本建设的投入，因其Y金有限，预算的编制要根据学校未来发展的目标分清轻重缓急，合理分配资金。这就需要预算管理部门进行整体把握，根据财务部门汇总的预算数据进行审议，平衡各项开支，提出预算调整方案，最后汇总上报至预算管理委员会。预算管理委员会在审议批准最终预算方案后，由财务部门将预算指标分解下达至各职能部门，各职能部门逐级执行。

4.加强预算的监督管理

在预算目标逐级分解下达至各职能部门之后，预算管理部门应跟踪预算的执行情况，对于预算内的资金用度要严格履行审批程序，不可跨规定简化处理。一般支出不可超预算，对于有特殊原因需要临时调整预算的，可执行预算外的审批程序。预算管理部门可建立资金使用台账，将预算与实际进行实时对比，财务部门在预算管理中起监督作用，相关执行部门要及时反馈信息到财务部门，通过预算中的预警机制，及时发现问题并予以纠正，有效激励高校活动按预算目标有序地进行。

5.重视预算分析，完善考核机制

篇(4)

高校教育经费管理机制不断改革，教育经费核拨方式也随之创新，预算管理已日益成为高校财务管理的重要组成部分。目前，高校预算管理整体水平不高，预算编制缺乏科学性和前瞻性，支出绩效评价机制不健全，预算编制与预算执行脱节，这些已影响到高校的健康可持续发展。因此，如何提升预算管理水平，统筹各项财力配置，增强收支安排的科学性，是当前高校迫切需要研究的主要问题。

关键词：

高校;预算管理;主要问题;对策分析

引言

高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础,是高校教育事业发展的有力保障,加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险,全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。

一、高校预算管理存在的主要问题

1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明显。2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。

二、加强高校预算管理的对策建议

预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增减下一期的预算分配数额。3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。

三、结语

总之，高等院校应进一步强化综合预算管理的意识,完善预算控制系统，突出预算管理职能，全面考虑预算编制因素，缩短预算编制周期，规范审批流程，实现高校整体发展战略与预算管理的对接，严格遵循预算管理的闭环运行模式，强化预算的严肃性，提升预算的执行力和控制力。通过逐步渗透，最终形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理格局，达到严格按预算控制支出的目的；同时，认真研究预算方案，实现计划与执行的对接，提高预算方案的可执行性以及可操作性。

参考文献：

[1]王莉.高校预算管理存在的问题及对策研究[J].财会学习，2016（2）

[2]郭海平.高校财务预算管理存在的主要问题及对策建议[J].武汉轻工大学学报，2016（5）

[3]邢渊媛.事业单位预算管理[J].经济研究导刊，2014（1）

篇(5)

关键词：高校 预算预算管理 问题 改进策略

一、新时期高校预算管理的特点

在新时期下预算管理是高校财务管理工作中的重要组成部分，预算管理的重要性作用逐渐显现出来，日益受到了人们的重视，随着高校规模的不断扩大，高校周围的微观环境发生了很大的变化，因此高校预算管理也出现了新的特点：

（一）提出了更高的预算科学性要求

近几年来我国加快了建立公共财政体系的步伐，政府对高校的经费也进行了一系列的改革，相继推出了部门预算、收支两条线管理、政府采购、国库集中收付、非税收管理制度等，财务部门逐渐掌握了资金的管理权限。国家给高校的财政拨款可以直接划入国库，由财政专户直接管理高校收取的学费，高校要严格的按照预算的使用计划，由国库直接进行支付，这就会对高校的预算管理产生比较大的影响，大大的减弱了高校调动资金的灵活性，也就对高校预算管理提出了较高的要求，要求高校预算管理更加科学，更加准确。

（二）加大了预算管理的工作任务

在新时期的背景下，高校的办学经费逐渐向多元化的方向发展，除了财政拨款，高校还可以通过多种渠道来对办学经费进行筹集。从实际情况来看高校主要的资金来源包括：财政拨款、培养费、学费、各种培训费、住宿费、科研成果开发取得的收入、融资贷款、合作办学、社会或者个人捐赠等，由此可以看出高校的经费来源数额较大，预算管理的主要责任就是对资金进行统一的调度，因此可以看出预算管理的责任和工作任务也在逐渐的加大。

（三）预算管理需要绩效监督

在新时期下高校的发展变得更加规律化，政府也加大了对教育投资效益的重视程度，高校对自身的经济效益加大了重视，加大了对教育成本回报率的追求。从实际情况来看一些高校忽视了支出绩效和投入责任，在高校整个预算管理的过程中并没有将绩效评价纳入到其中，也没有建立科学合理的绩效考核制度，因此在新时期下度高校预算管理进行绩效监督已经成为了必然的选择。

二、新时期高校预算管理存在的问题

从实际情况来看，在新时期下高校预算管理存在着以下几方面的问题：

（一）对预算管理的重要性认识不够

一直以来我国高校的教学经费主要来自国家的财政拨款，这样就直接导致了高校缺乏理财意识，只是被动的接受上级部门下达的预算任务，缺乏预算管理意识，在很多高校内部的预算管理工作主要是由财务部门来完成，高校的科研、教学、后勤和行政部门很少参与到预算管理工作当中去，只是被动的接受高校下达的预算管理任务。同时高校的预算决策结构并没有树立全局的预算管理观念，只要认为可行的项目就批准下级部门的预算要求，并没有充分的考虑到高校的战略计划。一些高校的预算管理部门的预算管理意识也不强，对自身的权利和职责并不熟悉，甚至会出现盲目开支预算经费的问题，对预算经费的使用缺乏规划，而是为了完成任务来使用预算经费，并没有将预算的重要性任务发挥到最大化。

（二）预算管理的执行力不强

高校预算管理水平的高低在一定程度上取决于执行力度的高低，从实际情况来看虽然在新时期的背景下，很多高校都提高了对预算管理的重视程度，编制出了比较科学的预算管理的方案，但是预算管理执行的时候，很少人关心预算管理的执行情况，这样就很容易导致预算管理的方案形式化严重、执行力较差，直接影响到了高校财务管理水平的提高。

（三）编制预算的方法不科学

从实际情况来看，很多高校在编制预算的方法上还没有完全按照“零基预算法”来进行，而是采用的是“增量预算法”，基数是以上年的收支数据为依据，这样的方法不够科学合理，很多不合理的收支数据会长时间的存在，导致了一些适合高校发展的新项目得不到很好的实施，很多部门之间很容易出现横向攀比的问题。虽然一些高校已经逐渐开始在预算管理中使用“零基预算法”，但是缺乏相应的考核和奖罚机制，这样就无法将“零基预算法”的重要性作用发挥到最大化。

（四）预算管理缺乏绩效考核机制

绩效评价是预算管理工作中的重要组成部分，通过绩效考核可以对高校各个部门的预算执行情况进行评价和考核，有利于保证预算管理的严肃性和有效性，但是从实际情况来看大多数高校的还停留在传统的预算管理观念上，比较重视的是对预算投入的管理，对预算产出的重要性认识还不够，财务部门只是对预算项目中的各类支出的正确性进行审核，而并没有考核评价预算的执行情况。同时高校并没有明确预算管理的相关责任，预算管理人员的工资并没有与业绩相挂钩，也没有对预算管理执行结果进行奖罚，导致预算管理工作与绩效考核相脱离，降低了预算管理工作的水平，不利于高校长期的发展。

（五）预算执行信息传递信息化不强

从实际情况来看大多数高校对经费预算执行上，还停留在依靠人来控制的阶段上，并没有建立起关于预算执行信息传递网络，高校的管理者要想了解经费预算的执行情况，只有通过财务部门或是二级单位手里的经费指标册进行了解，其他部门员工想了解经费的使用情况就比较困难，因此可以看出在信息化快速发展的今天，高效缺乏完善的预算执行信息传递网络，势必会降低预算管理的水平。

三、提高高校预算管理的水平

从上述我们可以了解到在新时期下高校预算管理工作中还存在着一些问题，直接影响到了高校财务管理水平的提高，因此高校要从以下方法入手不断提高预算管理水平：

（一）提高对预算管理的重要性认识

高校预算管理水平的提高离不开高校管理者的支持，因此高校的领导者要在新时期下转变原来的预算管理观念，提高对预算管理的重要性认识，要在高校内部通过宣传和培训的方式，普及预算管理的基本理论知识，实现转变观念、创新管理、解放思想的目标，转变原来简单的认为预算管理是财务部门工作的观念，要让全体员工认识到预算管理是关系到每一个人的工作，要自上而下的贯彻预算管理工作。

（二）提高预算管理的执行力度

高校预算管理的效果与其执行力度密切相关，如果预算管理的执行力度较差，即使是再科学的预算管理方案也起不到任何效果，因此高校要从以下几个方面入手提高预算管理的执行力度：首先高校要对预算管理的执行情况进行及时的监督，当出现预算管理工作方面出现偏差的时候，要及时与相关部门做好沟通工作，并采用相应的措施来对存在的偏差进行调整；其次高校的管理者也要对预算管理工作提高重视程度，对指标的设计应该从员工的实际情况出发，这样就可以利用高校有限的资源来激励员工，提高员工参与预算管理工作的积极性，提高预算管理的执行力度。

（三）制定出科学合理的预算管理方案

在新时期高校要从自身的实际情况出发来制定预算管理方案，要详细的了解高校内部人员的编制、资产的使用和分布情况，并要与市场的需求情况紧密的结合，保证全面预算管理方案的科学合理性。正在编制全面预算方法上，高校可以综合运用固定预算、动态预算、弹性预算、零基预算等方法来编制预算，由于高校的预算项目有着不同的规律和特点，因此高校就需要根据不同项目的特点来选择不同的预算编制方法，这样才能够达到预算项目之间的彼此匹配的最终目标。在制定全面预算管理方案后，要严格的按照方案执行，并做好信息的反馈和评价工作。

（四）建立健全预算管理的绩效考核机制

预算管理的绩效考核机制有利于提高高校预算管理的水平，因此高校要运用特定的指标体系，采用定性和定量的方法对预算管理进行分析，要综合评价预算配置、决策和执行情况，绩效考核要坚持可比性、全面性、可发展性、可比性的原则，要建立相应的奖罚机制，在建立奖罚机制的过程中要从部门预算的执行情况出发，要对使用资金效率高、增收节支、项目效果较好的部门和个人要予以奖励；对于资金使用效率低、预算执行效果差、资金浪费严重的部门和个人要予以处罚，对于情节比较严重的要追究相关责任人的经济责任。高校通过奖罚和绩效的紧密结合，可以有效的避免浪费的现象发生，提高预算管理的有效性和严肃性，提高高校预算管理的水平。

（五）建立预算执行信息传递网络

随着信息化时代的到来，各大高校也应该将网络化应用到预算执行的过程当中去，一方面高校可以利用财务系统中的管理功能，实时监控整个高校以及各个部门的预算执行情况，当发现不合理使用预算资金的问题，就要在第一时间内提出禁止的信息；另一方面高校的领导者为了及时的了解预算执行信息，可以通过利用高校局域网等工具进行了解，并做出相关的决策。

四、结束语

综上所述，在新时期下高校预算管理工作呈现出新的特点，因此高校要认识到预算管理的重要性，要对预算管理工作存在的问题有一个清楚的认识，从自身实际情况出发采用科学合理的方法提高预算管理的水平，这样才能保证高校预算管理工作在有条不紊的条件下进行，更好的为我国教育事业服务，促进我国教育事业的发展。

参考文献：

[1]石红岩.关于加强中职高校财务预算管理的思考[J].中国外资，2013（13）

篇(6)

[关键词]高校；全面预算管理；绩效评价

一、全面预算的概念及其特征

全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。它可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。全面预算管理运用于高校是指把整个高校的财务收支列为预算管理对象，以货币或其他计量形式，对高校的业务活动、筹资活动、资金运动进行统筹安排，合理分配高校财力、物力及人力资源，以实现高校战略目标的一种系统管理方法。全面预算管理是一个经济实体，通过长期决策和短期决策，分别提出长期战略目标和短期经营目标，并将预算指标与战略目标、业务活动有效地结合起来，实现高校资源优化配置，提高高校资金使用效率。

全面预算管理是综合财务预算管理的进一步完善，是事业单位财务制度改革后的必然要求。其特征主要表现在以下三个方面：

(一)全员性和全面性

高效的预算工作与高校各院系、部、处及每位员工息息相关，涉及到学校的方方面面和各个环节。虽然从形式上看，预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些数据来源于每个部门、每个人，它是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统过程。

(二)导向性和全程性

它以市场为导向，根据市场的需求来定位高校专业的设置和培养计划，培养社会需要的人才，提高教育资源的利用率。它不仅对高校资金运动的全过程进行有效的控制，而且对资金运动的结果进行考核与评价。

(三)目标性和效益性

全面预算管理作为管理的一个重要形式，其出发点就是立足于提高管理水平、提高经济效益、促进高校健康发展。全面预算管理将管理职能化整合为管理整体化，其核心内涵是联合管理及联合行动。这就大大地提高了管理的效率，确保管理目标的实现。

二、高校实施全面预算管理的必要性及重要性

(一)有助于学校战略目标的实现

高校实施全面预算管理可以将既定战略目标通过预算的形式加以固化和量化，将高校战略规划和年度计划分解到各个部门，使各个部门的具体目标与高校的最终目标一致，引导各个部门去实现目标以确保最终实现学校的战略目标。

(二)有助于高校资源的整合 全面预算把高校各方面工作纳入统一计划中，明确了各部门的责任目标以及权责划分，促使高校内部各个部门之间能够相互协调，提高资源利用率。通过全面预算的编制和综合平衡，将高校的财务资源与非财务资源进行有效整合，实现高校资源的合理配置和最优利用。

(三)有助于资源集中管理，减少财务风险

全面预算体系可以初步揭示学校下一年度的预计收支情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避和化解风险的目的。全面预算管理从根本上提高了资金使用的计划性，使资金管理部门能够统筹安排资金，减少财务风险；同时，它从整体上调度资金，使相对有限的教育资金向教学、科研等方向合理倾斜，确保重点，兼顾全局。

(四)有助于信息沟通的实现

预算管理过程，是全校各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为学校内部管理信息的沟通提供了正式而有效的途径。它有助于上下互动、左右协调，提高办学效率和管理水平。

(五)有助于建立动态监控过程

全面预算管理不仅关注预算执行的结果，同时还关注预算执行的过程，把过程控制与结果考核有机结合起来，真正发挥其预算控制考核的作用。通过建立有效的预算预警系统，能够及时地发现偏离既定方向的资金使用情况，及时发现偏离目标的行为，并予以纠正。

(六)有助于绩效考核

预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为各院、系绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正和优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，从而更好地发挥评价与激励作用。

三、全面预算管理的基本内容

(一)高校全面预算管理的机构建设

为了保障预算的有效性，要加强对高校预算工作的组织领导。预算工作组织由预算管理委员会、预算管理职能部门和各责任中心构成。

1、建立党委书记负责的绩效预算管理委员会

预算管理委员会设在党委会，由党委书记或院长担任主任委员。各院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是：组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整。党委会有权调动、整合高校的整个资源，并对每个院系、部处的权责利进行有效的控制和分配。

2、设立预算管理的职能部门

设置预算管理的专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。其主要职责是：对各部门提供的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向校长和预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时，对预算的执行控制、差异分析、业绩考评进行管理。

3、建立预算管理责任网络

在高校内部以部、处、院、系、科室或个人设立责任中心，每一个责任中心都拥有一定的权力和承担一定的责任。(1)划分责任中心。责任中心是具有一定管理权限并承担相应经济责任的学校内部单位。根据高校的组织结构和经济活动特点，高校责任中心大致划分三个层次：一级责任中心，即校部责任中心，它是集投资、收入和费用的控制为一体的责任中心；二级责任中心，是高校内部隶属于校部责任中心的次级责任中心；三级责任中心，是从属于二级责任中心的责任单位。高校责任预算体系的基础是二级责任中心。高校各二级责任中心大致划分四个模块：第一、教学科研型责任中心，包括高校的院、系、部，其主要职责是完成日常教学、科研和学生管理等任务。第二、职能管理型责任中心，包括学校内设的处、部、室等职能机构和附属单位，其主要职责是进行行政管理和为教学科研以及学生管理提供服务。第三、后勤保障型责任中心，主要是指为高校教学科研提供条件和负责后勤保障的单位或部门。第四、经营型责任中心，包括高校的校办产业、成人教育学院、民办二级学院以及实行独立核算的后勤服务实体。(2)制定责任目标，确定责任指标体系。划分责任中心的目的是为了便于落实各责任中心的责任目标，保证学校总体发展目标的实现。各个责任中心目标的制定就是对各个责任中心的“责任”进行量化，对于各责任中心的责任目标进行层层分解和进一步具体化便形成了责任指标体系。

4、建立预算的审计机构

为验证各责任单位预算执行的真实效果，应由学校审计处在每年末就全校的预算目标完成情况，进行预算执行情况审计。它一方面是结合预算目标对各预算责任单位的财务收支进行全方位审计。另一方面也要对各预算管理机构管理效果进行检验，从而实现学校的内控循环，充分发挥内部审计的作用。

(二)全面预算的编制

预算的编制过程是一个财务指标与非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成全面预算。

1、预算目标的确定与下达

确定预算目标能将学校的努力方向具体化数量化，从而变成各部门、各层次教职工的行动准则。然后根据高校的战略目标和年度计划按教学、科研、管理等责任中心对财务资源进行“切块”，同时对预算总目标根据责任单位的职责范围和工作任务进行层层分解，逐级展开，具体量化，设计绩效预算考核的内容和指标，规定各项指标保质保量完成后的指标值，通过上下协商，制定出学校各部门、各单位直至每个教职工的目标，进而用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成相互促进的责任预算指标。

2、预算编制

学校将预算编制的方针、政策布置下去，各预算责任单位根据具体的责任预算指标及本部门的年度工作任务，编制收入预算和支出预算，同时生成各部门财务的关键绩效指标上报预算职能部门，预算职能部门根据预算汇总审核制度和流程采取科学的方法审核汇总各部门运作计划和预算。汇总后，由预算管理委员会审定、调整后下发各部门。各部门根据学校预算调整建议调整本部门预算并上报预算职能部门，汇总结果如果与学校总预算目标有差距，应牵头进行协调并统筹考虑和综合平衡，再汇总后由预算管理委员会审议批准后下发执行，最终形成一个自上而下和自下而上，上下结合的校级全面预算。

3、全面预算的模式及编制方法

全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。业务预算由招生收入预算、招生费用预算、部门费用支出预算、薪酬预算、采购预算等构成，分别由招生就业处、各处室、人事处、后勤管理处编制；资本预算由固定资产购置预算和在建工程预算构成，由后勤管理处、基建处编制；筹资预算以及财务预算由财务处编制。高校预算编制采用“零基预算”、“增量预算”、和“滚动预算”等方法。“零基预算”主要用于支出预算编制；“增量预算”主要用于收入预算编制；“滚动预算”主要用于专项预算和学校长期发展规划预算的编制。

(三)全面预算的实施与控制

预算指标一经确定，应当作为部门年度业务活动的基本依据，将学校总体预算目标按照预算责任体系逐级分解，分级负责、归口管理，以财务预算为度量加以具体化并加以实施。在学校内部建立起一个从上到下人人有责的多层责任网络，使学校总体预算目标得以实现。在预算执行过程中，要保证预算组织结构的合理性、责任层次和责任界限的明晰性；要坚持协调合作“以人为本”原则，体现为“人管”而非“管人”，充分调动教职员工参与预算管理的积极性、主动性和创造性。财务部门定期对财务数据进行汇总、分析，并将信息及时地反馈给各业务部门，同时借助计算机网络运用ERP系统、财务管理信息系统、预算执行情况跟踪系统，实施预算适时监控并发出预警提示，提醒有关人员及时发现问题、解决问题，增强预算控制的时效性和准确性。确保预算目标完成。

(四)预算的差异分析与偏差诊治

预算管理的真正目的不仅在于把预算变成现实，而且也在于发现预算指标与实际的差异。从定性和定量两方面分析差异形成的原因。定量方面主要分析收支的进度与结构，得出偏离预算差异大小，可通过会计核算系统加以解决；定性方面主要分析导致偏离预算的主观原因和客观原因，通过分析得出客观、公正的结论。因此，高校应加强预算执行的监控，根据具体情况按季度或每半年进行预算差异分析。在预算差异分析会议上，部门要对自己的预算执行情况进行汇报，写出预算差异分析报告，说明预算执行的实际效果以及存在的问题，从而采取有效的措施，进一步挖掘内部潜力，扩大成绩，纠正错误，确保目标的完成。

篇(7)

【关键词】 高校预算管理;集成预算管理体系;动态控制

随着高校教育改革的不断深化,高校逐渐成为较独立的经济主体。教育经费不断多元化,一方面给高校发展带来历史性机遇;另一方面对高校预算管理提出了新的要求。因此,高等学校迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理体制,优化学校的经费支出结构,改善财务状况,以确保高校教育事业全面、协调、可持续地发展。

一、高校预算管理存在的问题

(一)高校下一年度预算缺乏科学依据,预算流于形式

在现行的高校预算体制下,通常在本年的七八月份编制下一年度预算,由于收支计划和许多专项支出的目标任务不具体,细化不了,预计不准,许多项目没有充分的时间准备,未经过专家评估、审定和招标投标就安排了预算,难以保证预算编制的质量。正是因为高校预算编制缺乏科学依据,造成了执行上追加频繁,很多专项资金游离于预算之外,出现预算仅仅流于形式的现象。

此外,目前许多高校实行的是“统一领导、分级管理”的财务管理模式,而预算的编制则较多地考虑了上级财政管理的需要,做到收支平衡。预算批复后,学校需按照事业计划把预算下达到二级单位或基层单位。往往由于预算在编制过程中缺乏与执行部门的必要沟通,或者缺乏严格的控制支出措施,容易产生总体上平衡,实际上并未严格按照预算执行。

(二)财政部门批复预算,未能完全考虑高校的实际需要

高校上报的预算由于缺乏预算年度事业任务为依据,而财政部门在批准高校预算的时候,并未从高校的实际出发,主要采用“基数加因素法”或者“定额法”,没有根据教育行业特点来制定标准定额,现行公用经费的分类分档没有真实反映出各单位的实际支出需求,使高校预算与事业发展偏离,批复的预算不能适应高校发展的需要,造成高校预算是编制一套执行一套。虽然在预算执行年度,采用追加的方法弥补,但是势必造成现有的预算成为摆设,缺乏控制力和指导性,影响预算的严肃性和权威性。

(三)预算执行力软化

预算本身不是目的,预算的目的是为了控制。高校预算管理缺乏完整的预算控制系统,使预算管理部门难以快速应对预算执行过程中受到的各种主客观因素的影响。在预算执行的过程中,预算执行情况不能及时反馈,无法根据已经执行的情况对目前发生的业务进行考评计量,因而不具备高校预算大收大支的全口径预算的特征,既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算执行情况以及责任的划分与奖惩。

(四)预算管理偏于手工化,难以实现预算执行过程的反馈控制

目前,高校预算管理主要还是处于手工状态。手工状态下的预算缺乏有效的控制手段,财务审核往往在事后或者业务进行到最后一步,难于实时监控;另外,当预算执行过程中发生变化,年初制定的预算到某个阶段不适应现实情况时,手工体系下由于工作量大,往往缺乏柔性的调整机制。

本文针对预算管理编制、执行过程中出现的问题提出建立基于集成的高校预算管理体系,并加强制度管理,作为解决高校预算管理问题的对策。

二、建立集成高校预算管理体系

高校预算管理体系以预算编制、预算控制、预算执行分析为主线,根据高校发展目标及规划,对预算执行情况进行追踪和业绩评价,便于进行事前计划、事中控制与事后分析,帮助高校建立起包括预算编制、执行、考核、分析在内的完整高效的预算管理信息化平台,充分发挥预算管理的作用。集成的高校预算体系示意图见图1。

(一)编报汇总

学校各个预算执行单位(二级学院等)的预算以本级可支配收入为来源,结合自身特点以及预测的执行条件,按照本单位范围内的教学、科研、对外服务等经费支出提出详细的本单位预算方案并上报学校财务管理部门。院级预算不包括专项资金的收支、各个院系的科研经费等专项资金,要求专款专用。

(二)汇总制定学校总预算

预算必须要以战略为导向才能对战略起到支持作用,因此学校预算要根据事业发展规划,在决策的基础上,提出下一年度财务收支计划。学校财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中,进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关预算执行单位予以修正。

(三)财政部门审议批准

高校财务管理部门编制出全面预算方案,上报财政部门。高校取得经财政部门批复的预算后,即得到预算的执行依据。

(四)分解批复后的预算

高校财务管理部门对批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,逐级下达各预算执行单位执行。

(五)下达执行

各二级预算执行单位按照分解后的预算,控制年度收支,做到收支平衡。每个月编制月度计划,控制当月的预算申请事宜;财务管理部门将预算的实际执行情况反馈给二级预算执行单位,及时进行预算执行调整,进一步指导下个月的月度编制计划,以达到预算执行过程中计划、执行、反馈的闭环动态控制预算效果。

(六)预算执行分析是对各级预算执行单位预算执行结果的考核和评价

年度终了,学校财务管理部门除了须按上级主管部门的要求编制年度决算报告外,对各预算执行单位的预算完成情况进行分析评价也是高校财务管理工作的重要环节。应分析当年预算收支完成情况,分析预算数与执行结果差异的原因,总结在预算执行过程中的管理经验和问题,对存在的问题提出改进意见和措施,为下一年度的预算编制打下良好基础。

总之,建立集成的高校预算体系正是摆脱现有预算编制过程中依据缺乏,减少游离在预算体系之外的专项资金的重要措施,使得高校预算与学校的规划发展相结合,更加科学化、规范化、系统化以及集预算编制、执行、考核、分析一体化。

三、转变高校预算管理观念,加强制度建设

再好的方法,离开人的有效执行,也只能是束之高阁的摆设;行之有效的预算体系,离不开制度建设与执行。因此,要切实解决高校预算管理中的问题,积极转变观念并加强制度的建设。主要有以下几个方面。

(一)更新观念,全员参与预算

预算管理是高校财务管理的重要组成部分,不仅是财务部门的工作,也涉及到各个院系、职能部门;预算反映的不仅是财务指标,更重要的是涉及教学、科研、管理活动的各个环节。因此,高校要改变预算管理中的被动局面,首先应树立以人为本,广泛参与的意识,要充分调动其他部门参与预算工作的积极性,促进各部门之间的沟通交流,使预算编制更为细致合理,能够客观地反映学校财务收支的全貌,更加具有科学性和可操作性,以符合学校教学科研等各项事业财务收支的实际情况,减少因交流不畅而导致预算管理的负面效应。

其次,高校财务部门自身要积极树立新的理财观念,突出预算的事前控制作用。一方面要贯彻积极稳健的原则,对参加具体预算工作的人员进行培训,建章立制,统一认识,统一口径,统一做法,确保预算的质量,实现高校预算的制度化管理;另一方面要强调行使职能过程中各项预算的全过程管理,实现预算向微观管理层次的延伸。要随时跟踪预算的执行情况,注重过程控制,定期将预算执行信息反馈给学校决策层及其他部门,为学校财务决策提供依据,确保预算任务圆满完成。

(二)集中结算,严格审批

实行全面预算管理,一个“漏斗”进出,在校属各单位资金使用权、财务自不变的情况下,成立会计结算中心,集中办理全校的核算工作。严格实施资金账户管理制度,在指定的银行以学校名义开设一个总账户,在总账户下面给各单位开设分账户,主要用于各单位内部核算;校属各单位收付款业务报账,在领导审批后直接到结算中心办理;结算中心通过高校预算管理信息化平台和有关的计划、合同,对各单位业务的合理性、合法性进行监督,使之完全置于学校的监控之下对资金调剂使用;模拟银行结算,存款付息,借款收息,统一调度,调剂余缺,合理安排。

严格审批制度,在年度财务预算或财务收支计划数额以内审批各部门经费的使用情况,特殊超出计划所需经费应先申请调整预算,经批准后按规定执行。各经费申请部门负责人对所申请经济业务的合法性与真实性负责,按规定权限审定签发经费。

(三)强化高校风险意识

高校财务部门要强化风险管理,通过建立经济责任制,可以使各级领导承担起财务安全与风险控制的责任。经济责任制的内容贯穿学校财经工作的全过程。按照“一级管好一级,一级带动一级”的原则,建立起以各级负责人为经济责任主体的经济责任制。

同时将信贷资金纳入预算管理体系,利用高校预算管理信息化平台测度一定时间内所需信贷资金的数量,落实偿还贷款的资金来源,制订还款计划,根据学校的实际情况,分清轻重缓急有效投向,还要将年度预算、中长期预算与学校的长远发展结合起来,在预算中体现债务预算的内容,揭示债务给学校营运带来的偿付压力以及学校本身的承受能力,及时、准确、全面地掌握学校债务资金的使用情况,有利于学校资金的统―调度和管理,有效地规避贷款风险,从而保证学校的资金安全和经济秩序稳定。

(四)严肃预算的权威性,提高预算的执行力

学校应围绕实现财务预算目标,落实财务决策,结合实际,建立财务管理部门为中心,上下互动,层层反馈的预算执行体系,加强对预算执行过程的管理、控制;定期、不定期地检查预算执行情况,尽早发现差异,找出原因,加以控制;通过预算执行反映出来的各种信息及时传递到各有关管理部门,以利于学校进行宏观调控;年度终了时,应对预算执行情况进行分析、评价,及时找出存在的问题,并提出改进意见及改进措施,不断完善预算执行的监督机制。同时,高校预算一经批复后,原则上就必须严格执行,不得随意追加或调整。只有这样,才能真正树立起预算的严肃性、权威性。

四、结论

预算管理在高校财务管理中具有重要的地位和作用,应该充分发挥预算管理的指导性、监督性、可调节性及预见性作用。本文针对高校预算管理中的难点和问题,提出建立集成的高校预算体系,发挥信息化、系统化的优势,并强化制度建设,使得预算执行处于严密的监控之中,随时掌握预算进度,实现学校整体办学效益的最优化。

【参考文献】

[1] 钱风.试析当前中国高校的财务风险及其管理[J].经济研究导刊,2009:25-27.

[2] 王卉.高校预算管理系统的研究[J].教育财会研究,2006.95-97.