工程机械排放新标准精品(七篇)

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篇(1)

关键词 生物柴油；生物柴油调合燃料；质量特性；比较；EN590

中图分类号Q81 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2014）123-0132-03

1 生物柴油及生物柴油调合燃料简介

生物柴油又称脂肪酸单烷基酯，由动植物油脂、废弃油脂包括餐饮业废弃地沟油与醇类（甲醇或乙醇）经酯交换反应制得，最典型的为脂肪酸甲酯（FAME），以BD100表示；而我们通常说的石油柴油是由石油制取的，或加有添加剂的烃类液体燃料；生物柴油调合燃料是将一定比例的生物柴油（BD100）与石油柴油按要求混配而成的，目前国际上通用的的混配比例不超过20%，我国规定生物柴油的调合比例为1%～5%以（B5）表示。它和传统的柴油相比，具有性能好，储存、运输、使用安全，良好的燃料性能等。

2 生物柴油及生物柴油调合燃料发展的现状及前景

随着世界能源危机的不断加剧，很多国家出于对能源安全的考虑，把发展生物质能源作为重要战略目标之一。生物柴油作为生物质能源的重要组成部分，是未来世界生物质能源发展的重点之一。目前在欧盟及美国以及巴西、阿根廷、印度尼西亚等国生物柴油的产量较大，据总部位于汉堡的油籽分析机构油世界分析，2013年全球生物柴油产量2700多万吨比2012年增长290万吨，植物油在生物柴油行业的用量持续增长，目前棕榈油占到全球生物柴油产量的1/3左右。欧盟在全球生物柴油生产方面处于领先地位，2013年产量达到1020万吨，欧盟生物柴油的主要原料是菜籽油和棕榈油；美国生物柴油产量达到390万吨，主要原料是大豆油；巴西、阿根廷生物柴油产量也有200多万吨，主要原料是大豆油；印度尼西亚产量也很大，主要原料是棕榈油。预计2014年全球生物柴油产量可能增加200万吨～210万吨，或约8%，至2910万吨。我国生物柴油的起步较晚，据统计现有的生物柴油产量只有100万吨左右，由于我国是人口大国，不可能像国外把大量的食用油用来生产生物柴油，我国生物柴油的大部分原料是餐饮废油和酸化油，现在才逐步发展林木油脂和微藻油脂，受到产品质量和市场的限制，只有少数厂家生产的油成为车用燃料，大部分的油都作为化工品使用，在国内生物柴油调合燃料的使用还处于推广阶段，从我国市场对石油的需求量来看，在近十年来石油表观消费量一直以7%左右的增速增长，据国家统计局的统计，我国2012年生产柴油1.71亿吨，工信部预计，到2015年我国成品油消费量将达到3.2亿吨。如果按照每吨柴油添加5%的生物柴油计算，中国2012年的生物柴油需求为850万吨，由此可见生物柴油作为优良的替代能源所面对的潜在市场之大是不言而喻的。生物柴油由于有可再生、清洁、安全的优势，对我国农业结构调整、能源安全、生态环境综合治理以及消化地沟油保障食品安全都有重要的现实意义。

3 国外发达地区生物柴油及生物柴油调合燃料的标准颁布情况

生物柴油的研究及应用在欧美等发达地区较为成熟和领先，1991年奥地利颁布了世界第一个生物柴油―菜籽油酸甲酯标准ON C1190，随后捷克、德国、法国等欧洲国家先后颁布了各自的生物柴油国家标准，2003年7月欧盟颁布实施了生物柴油标准EN14213：2003（加热油用）和EN14214：2003（车用），从而取代了各国自己颁布的标准，目前这两个标准的最新版本是EN14214：2012《液体石油产品―用于在柴油发动机和加热应用中使用的脂肪酸甲基酯（FAME）―要求和试验方法》，而在欧盟尤其是在德国以前主要是将B100用于车用和农业机械，随着欧洲排放法规的日益严格，在车用方面现在主要是将生物柴油和矿物柴油调合使用，欧盟颁布的EN 590：2004《汽车燃料-柴油-要求和试验方法》就规定了柴油中允许添加不超过5%（v/v）的脂肪酸甲酯，而最新颁布的EN 590：2013《车用燃料-柴油-要求和试验方法》中对脂肪酸甲酯允许添加量为不超过7%（v/v），添加和未添加脂肪酸甲酯的柴油执行的标准要求都是一样的。美国从1999年就开始制定临时的生物柴油标准，2002年正式颁布了ASTM D6751-02，之后又陆续修订，现行最新版本为ASTM D6751-12《中间馏出燃料用生物柴油调和燃料（B100）标准》，在美国对生物柴油的使用就是和矿物柴油的调合使用，比例不超过20%（V/V）。

4 我国生物柴油及生物柴油调和燃料（B5）标准的制修定情况

我国在2007年1月5日颁布、2007年5月1日实施了我国第一个生物柴油标准GB 20828-2007《柴油机燃料调合用生物柴油（BD100）》，该标准是非等效采用ASTM D6751-03a《馏分燃料调合用生物柴油（B100）标准》制定的，GB 20828-2007所属产品可作为组分与矿物柴油调合而成，调合而成的柴油燃料适用于汽车、拖拉机、内燃机车、工程机械、船舶和发电机组等压燃式发动机，目前该标准已被GB 20828-2014《柴油机燃料调合用生物柴油（BD100）》代替，于2014-06-01实施，该标准是非等效采用ASTM D6751-11b《馏分燃料调合用生物柴油（B100）标准》制定的；我国于2011-02-01制定实施了GB/T 21599―2010《生物柴油调和燃料（B5）》，标准所属产品适用于压燃式发动机，该标准已于2014-06-01被GB/T 25199-2014《生物柴油调和燃料（B5）》代替，新标准适用于压燃式发动机使用的、以生物柴油为调合组分的B5普通柴油和B5车用柴油。

5 简介国外生物柴油并分析比较国内外生物柴油调合燃料质量指标

5.1 国内外生物柴油质量特性指标简介

我们先介绍生物柴油生产原理：国际通行的生物柴油生产是将植物油脂或动物油脂与甲醇在催化剂氢氧化钠或氢氧化钾的作用下通过酯化反应而得到的，反应完成的两个主要产品是：甘油和生物柴油，为了让生产的生物柴油能保证柴油机无故障运行，上述反应必须完全、反应后去除甘油和催化剂、脱醇以及去除游离脂肪酸这几个方面显得尤为重要。由于生物柴油的脂肪酸甲酯的碳链多为C16-C18，不饱和双键多为2个，因此所有形式的生物柴油的十六烷值比石化柴油偏高，着火性能更好；闪点也比石化柴油高，储运及使用更安全；但生物柴油的低温流动性较石化柴油差，另外生物柴油比石化柴油更容易氧化。，目前国际上最先进和最严格的生物柴油标准是EN 14214-2012《液体石油产品―用于在柴油发动机和加热应用中使用的脂肪酸甲基酯（FAME）―要求和试验方法》评价生物柴油的质量指标包括：密度、40℃运动粘度、闪点、十六烷值、铜片腐蚀、氧化安定性、硫含量、水分、硫酸盐灰分、总污染物、冷滤点这些与石油柴油一样的指标外还包括了FAME含量以及碘值、亚麻酸甲酯、多不饱和甲基酯（≥4个双键）、甲醇、单甘脂、甘油二酯、甘油三酯、游离甘油、总甘油、Na+K、Ca+Mg、磷这些控制生物柴油质量的限量指标。[1]我国制定的GB20828-2014《柴油机燃料调合用生物柴油（BD100）》根据硫含量分为S350、S50、S10三类只有S10的硫含量和EN 14214-2012一致，十六烷值规定为49低于EN14214-2012 最小51的规定，对限量指标单甘脂、甘油二酯、甘油三酯、Ca+Mg、磷等都未做规定（4）。

5.2 分析 GB/T 25199-2014《生物柴油调和燃料（B5）》比较同国外先进标准的差距

GB/T 25199-2014《生物柴油调和燃料（B5）》中规定，生物柴油调和燃料（B5）是和石油柴油按1～5%（v/v）的比例调合而成，按用途分为B5普通柴油和B5车用柴油两个类别，B5车用柴油又分为B5车用柴油（Ⅲ）和B5车用柴油（Ⅳ），[2]对硫含量的要求与我国现行的普通柴油及车用柴油的技术要求一致，但本标准未对B5车用柴油（Ⅲ）和B5车用柴油（Ⅳ）的使用期限作出规定，由于我国GB 19147-2013《车用柴油（V）》规定车用柴油（Ⅲ）硫含量的质量分数不大于0.035%只能实施到2014-12-31，从2015-01-01起要执行车用柴油（Ⅳ）硫含量不大于50mg/Kg，所以B5车用柴油（Ⅲ）所使用的调合原料车用柴油（Ⅲ）不允许生产了；而且GB 252-2011《普通柴油》规定硫含量不大于350（mg/kg），普通柴油不控制添加剂的使用品种和数量，也不控制易致癌的多环芳烃的含量，使得很多不具备生产车用柴油能力的小企业，就可以生产“符合标准”的普通柴油来获得生存空间，还有些小企业用进口的180号燃料油进行简单的蒸馏产出柴油，再加入一些添加剂，将某些质量指标提高，此类柴油初期各项质量指标也能达到现行的普通柴油国家标准。但我国普通柴油适用于拖拉机、内燃机车、工程机械、船舶和发电机组等压燃式发动机和GB 19756中规定的三轮汽车和低速货车，2014-10-01就要实施的GB20891-2014 《非道路移动机械用柴油机排气污染物排放限值及测量方法（中国第三、四阶段）》对基准柴油的技术要求就是现行的普通柴油标准，标准规定排气污染物指的是柴油机排气管排出的一氧化碳（CO）、碳氢化合物（HC）和氮氧化物（NOx）等气态污染物以及PM2.5等颗粒， 2013版《世界燃油规范》中研究表明，除了硫对排气污染的影响外，多环芳烃、柴油中的重馏分以及柴油的密度对颗粒物（PM）排放也有影响。下面就GB/T 25199-2014《生物柴油调和燃料（B5）》中B5车用柴油（Ⅳ）和欧盟制定的EN 590标准的部分指标比较如下：

5.2.1 生物柴油的添加量及硫限量

我国的生物柴油调和燃料（B5）为1～5%（v/v）；对硫的限量为50mg/Kg；[2]欧盟制定的EN 590：2004《车用燃料 - 柴油-要求和试验方法》就规定了适用于添加不超过5%（v/v）的生物柴油，硫含量350mg/Kg的限量执行到2004-12-31，从2005年起执行不大于50mg/Kg的限量要求，现行有效的EN 590：2013《车用燃料 柴油 要求和试验方法》对生物柴油的添加量允许到7%（v/v），对硫的限量为10mg/Kg；[3]

5.2.2 十六烷值

GB/T 25199-2014中十六烷值规定不小于49，[2]EN 590：2013十六烷值最小为51。[3]较高十六烷值的柴油使柴油发动机的反拖时间显著降低，同时会降低NOx的排放和燃油的消耗，具有更好的着火性能。

5.2.3 水含量

由于生物柴油吸水性较强，需要特殊处理以避免燃料中水含量过高从而带来腐蚀和微生物滋生的问题，GB/T 25199-2014中水分不大于0.035%，[2]EN 590：2013水分不大于200mg/Kg（相当于0.020%）。[3]

5.2.4 多环芳烃

多环芳烃是致癌物，而且对PM排放也有影响，GB/T 25199-2014规定多环芳烃不大于11%（m/m），[2]EN 590：2013规定多环芳烃不大于8.0%（m/m）， [3]多环芳烃的来源是石油柴油，生物柴油中并不含有。

5.2.5 锰和总污染物

由于石油柴油中可能使用添加剂MMT，在EN 590：2013中规定了锰不大于2.0（mg/L）[3]；另外规定总污染物不大于24 mg/Kg，[3]这些指标在GB/T 25199-2014和GB 19147-2013车用柴油（Ⅴ）中均未规定。

5.2.6 氧化安定性

在EN 590：2013 中提到为了改进生物柴油的氧化安定性，在储存前的生产阶段，强烈要求按1000mg/Kg的量添加BHT，并且规定如果柴油中加有2%（v/v）以上的生物柴油时氧化安定性的检验执行EN 15751《汽车燃料.脂肪酸甲酯（FAME）燃料和柴油混合燃料.利用加速氧化法测定氧化稳定性》标准[3]；而我国GB/T 25199-2014标准中对改进生物柴油的氧化安定性未作要求，对氧化安定性检验用的还是SH/T0175《馏份燃料氧化安定性试验方法》该方法已不适宜，2013年我国修改采用EN 15751-2009制定了NB/SH/T 0873-2013《生物柴油及其调合燃料氧化安定性的测定加速氧化法》。

EN 590：2013中还提到为改善生物柴油的低温流动性添加的添加剂要与调合用的石油柴油相匹配，[3]我国的GB/T 25199-2014标准中未提及。

6 结论

生物柴油作为新发展起来的清洁能源，通常认为生物柴油的使用可以提高传统柴油的性并降低排气颗粒，在欧美、巴西、阿根廷、印度尼西亚等国已得到了快速使用和发展。目前在车用方面，生物柴油主要还是和石油柴油调合使用，在我国由于受原料、技术等方面的限制，在生物柴油的生产和石油柴油的调合使用方面，从产品标准开始就和国外发达国家和地区有差距，在全球日益严格的排放要求下，从前面的分析我们知道，我国普通柴油标准已显得落后，车用柴油的标准同国外同类标准也有差距，为提高生物柴油调合燃料的质量，首先要提高生物柴油本身的质量，同时还要同步提高车用柴油的标准及质量，对生物柴油调合燃料的生产和使用要更加科学合理，由于生物柴油是一种清洁环保的能源，如果和落后淘汰的普通柴油或车用柴油调合，就降低了生物柴油的使用性能及使用意义。为了提高我国生物柴油及生物柴油调合燃料的质量和使用量，当前国家要制定一系列的优惠政策来鼓励生产和推广，生产生物柴油要针对不同的油脂原料改进工艺提高生产水平，尽可能参照国外先进的标准来生产，才能最终保证我国的生物柴油调合燃料的质量水平，进而提高生物柴油的调合比例，降低大气污染排放，提高我国能源的安全水平。

参考文献

[1]欧洲标准委员会，EN 14214-2012《液体石油产品―用于在柴油发动机和加热应用中使用的脂肪酸甲基酯（FAME）―要求和试验方法》，August 2012.

[2]中华人民共和国国家质检总局，中国国家标准化管理委员会.GB/T 25199-2014《生物柴油调和燃料（B5）》，2014-06-01.

篇(2)

关键词：跨国公司 战略联盟 国际研发战略联盟

欧美发达国家的跨国公司作为先行者，它们是在拥有相当的优势基础上开展跨国成长的，因此，主流跨国公司理论中的跨国成长主要是指海外市场扩张。日本、韩国和中国企业是跨国公司的后发者，它们是在拥有一定的优势甚至不拥有优势的基础上开展跨国成长的，所以，这个过程就具有“一体两面”的特征：“一体”是指作为一个整体的跨国成长过程，“两面”是指该过程不仅包括海外市场扩张，而且还包括创新资源获取。但是，主流跨国公司理论中忽视了对创新资源获取的研究。

为了弥补这种理论上的不足，更为重要的是为中国企业（尤其是创新型企业）跨国成长提供实践指导，我们自2010年开始了中国创新型企业创新资源获取的案例与理论研究。我们的方法是，借鉴海外市场扩张的三种方式（直接投资、战略联盟与跨国并购）为概念框架，以中国创新型企业实践案例为研究对象，探讨中国创新型企业创新资源获取三种方式的战略思考、目标选择、实施要点等等。

我们将在本文中探讨战略联盟方式。主要内容由四个部分组成：首先，以先行者跨国公司为借鉴，梳理并分析了国际研发战略联盟（以下简称国际研发联盟）的基本概念、目的与动机、联盟伙伴的选择与管理，以及国际研发联盟的主要类型及适用范围。并在评述主流理论的基础上，提出适用于中国企业的基于位置与目标的国际研发联盟模型。第二，选择三家中国创新型企业（潍柴动力、海尔集团和华为技术）为代表性案例，以基于位置与目标的国际研发联盟模型为分析框架，描述并讨论了基于不同位置的企业如何采取不同的国际研发联盟形式来服务于企业的战略目标。第三，在理论梳理与案例研究的基础上，归纳并总结出中国创新型企业国际研发联盟的成功要点。

一、概念与分析：以先行者跨国公司为鉴

国际研发联盟是战略联盟（Strategic alliance）的一种类型，因此，概念梳理工作必须从战略联盟开始。20世纪80年代，美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔最早提出战略联盟一词，引起了实业界和企业界的关注和重视。

关于战略联盟的定义颇多，我们仅介绍有代表性的三个定义：（1）蒂斯（Teece）认为，战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行的以承诺和信任为特征的合作活动。（2）库尔盼（Culpan）把战略联盟定义为，跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议。（3）迈克尔·波特（M.E.Porter）认为，联盟是指企业之间进行的长期合作，它超过了正常的市场交易但又未达到合并的程度。由此，我们看到战略联盟应包括以下几个要素：

（1）主体——谁参加联盟？企业是主体，有时还包括大学、研究机构及政府部门。不同国家的企业作为成员的联盟称为国际或跨国战略联盟。

（2）目的——为了获得或实现什么？这是联盟成员对联盟的期望，一般目的有资源共享、优势互补和风险共担。

（3）内容——开展什么样的活动？生产、研发还是营销？研发联盟就是指以技术与产品研发为主要内容的战略联盟。

（4）方式——如何开展这些活动？股权式还是非股权式？包括具体的规则、程序、方式和方法以及相应的支持体系。

（5）特征——与其它企业间关系相比较而言的特点和性质。例如，承诺和信任；超过了正常的市场交易但又未达到合并的程度。

（6）效果——实际回报与目的之间的评估结果。

研究战略联盟的论著也很多，其中日本迈克尔·Y·吉野与印度U.斯里尼瓦萨·朗甘合著的《战略联盟：企业通向全球化的捷径》较为全面和深入。该书认为，战略联盟联系着两个或多个企业商业往来的各个具体层面。实质上是一种契约性的贸易合作关系。它通过促进各方互利的技术、技能贸易以及基于这些技术和技能生产出的产品的贸易，提高参与联盟的各公司竞争战略的有效性。战略联盟必须同时具备下面三个必要且充分的条件：（1）共同追求一系达成一致的战略目标，联盟方保持相互独立；（2）共同分享联盟带来的利益，并共同控制各方所承担的任务的绩效；（3）各联盟方在一个或多个关键战略领域（如技术、产品等）连续不断地进行投入。

在以上概念梳理基础上，我们接下来专门讨论国际研发战略联盟的若干理论问题。

（一）定义、目的与动因

国际研发联盟是由两个或两个以上的不同国家的企业之间建立的、以技术与产品研发为主要内容的战略联盟。它是战略联盟的一种类型，具有以下特征：一是国际性，即参与联盟的企业属于不同的国家，而不是在某个国家范围内。本章研究对象是中国创新型企业及其组建的战略联盟，且联盟合作伙伴是外国企业（主要是发达国家的企业）；二是内容特定，即技术与产品的研发活动，而不是价值链中的其它活动。当然，与研发活动密切相关的其它价值链活动，我们也适当关注，其目的只在于更加充分地阐述研发活动。

一家企业参与某个战略联盟的目的（战略目标）主要有以下四个方面：（1）提升企业自身的价值；（2）向对手学习，提升企业的战略竞争力；（3）保持战略灵活性；（4）保护核心竞争力。

更为具体的表述，还可归纳为以下若干方面：（1）降低风险；（2）规模经济；（3）双向技术流动；（4）控制/降低竞争；（5）规避人为设置的交易障碍；（6）可以真正实现在东道国的国际扩张。

具体到研发联盟，企业参与其中的主要动因有：（1）节约企业研发总费用；（2）迅速攫取经营机会和战略优势；（3）实现资源互补，塑造企业核心技术能力。

跨国技术与研发战略联盟的直接构建动机主要是基于跨国自身发展的四个需要：（1）通过技术交流与合作获取技术资源，弥补“战略缺口”；（2）建立新标准与获得标准优势；（3）分担成本和风险；（4）研发本地化及跨越国别障碍。

我们认为，以上关于研发联盟的目的与动因的研究结论过于一般化，这主要表现在以下几个方面：

（1）未区分联盟中的不同主体。实践中，不同的参与主体有着各自不同的目的与动因，当这些目的与动因之间存在互补性进而形成一个整体时，研发联盟才有可能组建成功。如果不同的参与主体有着完全相同或相近的目的与动因，它们之间将形成冲突关系，研发联盟也就无从组建成功。同时兼任通用电器、杜邦和花旗公司咨询顾问的塞斯·查伦（S.R.Charan）就说过：“建立战略联盟是为了进入一个新市场，或获得一种专门技术，或击败市场上的对手。如果联盟达不到上述目标，就不要建立。”

（2）未区分联盟的不同形式。研发联盟至少有三种不同的形式，即项目合作研发、研发合资企业、专利互换与交叉许可，这三种形式的目的与动因就有所不同，例如，哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad）研究发现，合作伙伴间相互学习对方的知识是企业进行合作研发的重要目的与动机。而研发合资企业拥有独立法人地位，因而拥有自身独立的目的与动机，这与作为该企业股东的联盟成员本身的目的与动机有所不同。

（3）未区分“目的与动因”与“功能与作用”。这两者之间存在较大的差别，前者是企业组建联盟的主观追求和原因，后者是联盟客观上产生的功效。参与国际研发联盟的主要功能与作用有：①聚集更多的技术创新资源，分担技术开发费用与潜在风险。②加速技术创新与创新成果的商业化应用过程，有效地参与全球技术竞争。③相互交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的技术知识，取长补短。④借助联合的力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一技术标准。⑤可为隐性技术知识的转让或传递提供一种有效的机制，通过不同组织之间的密切联系与人员之间面对面的沟通，就可以形成适当的开发体系、程序与词汇，从而鼓励有效的技术知识转让。

为避免上述“一般化”现象，我们采取了案例研究方法，以某个特定的中国创新型企业为研究对象，专门分析该企业组建的某个国际研发联盟，进而探讨其主观上的“目的与动因”与客观上的“功能与作用”，最终归纳出成功的主要因素，供中国企业参考。

（二）联盟伙伴的选择

联盟伙伴的选择是战略联盟取得成功的关键因素之一。如何选择联盟伙伴，国外学者的主要研究结论如下。

米切尔·罗伯特的“三不要”原则：一是不要为了仅仅弥补自身的基础不足而结盟，否则会从一开始就陷入被动的依赖关系中；二是不要与试图通过联盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都应有特定优势；三是不要与只为获得本企业独有技术的企业结盟，这样的企业会对本企业的生存造成重大威胁。这三个原则强调了联盟各成员优势相长、良性互动的内在要求，它们来源于先行者跨国公司的实践，并不适用于非对称型战略联盟（即优势差别较大的企业之间的战略联盟）。

罗仁基和罗斯的“3C”原则：兼容性（Compatibilily）、能力（Capabilify）和承诺（Commitment）。兼容性是指联盟伙伴在经营战略与方式、合作思路以及组织结构和管理方式等方面的一致性。能力是指联盟伙伴必须具备一定的能力，使其能弥补本企业的薄弱环节，即资源的互补性。承诺是指联盟伙伴有责任感，能相互承担一定的责任和义务，以弥补联盟伙伴在内部资源和经营目标上的差距。兼容性强调了一致性，能力强调了客观上的互补性，承诺强调了主观上的互补性，因此，“3C”原则适用于非对称型战略联盟。

戴维·福克纳（David FauIkner）认为，正确合作伙伴的选择需要考虑两个基于因素：一是战略协同，二是文化兼容。由此，福克纳提出了一个二维模型（即联盟伙伴战略与文化的组合矩阵）。矩阵由4个象限组成，象限1是战略与文化两方面都存在严重冲突的情形，联盟很难成功；象限2是战略协同但文化不兼容，如对文化因素进行调整，减少冲突，则有可能保护联盟的稳定性；象限3是战略协同且文化兼容，联盟成功率最大；象限4文化兼容但战略不协同，容易导致联盟解体。这个模型对非对称型战略联盟的有效性还有待考察。

在我们收集到的战略联盟文献中，很少看到针对国际研发联盟伙伴选择的实证研究。国际研发联盟作为战略联盟的一个类型，其伙伴选择既要考虑以上的一般性原则，同时还要熟练应用以下技巧：

1、选择具有长远眼光的合作伙伴；

2、从现有的合作伙伴中寻找联盟伙伴；

3、关注伙伴的战略意图与合作经验；

4、关注伙伴的业绩；

5、灵活变通地协作。

我们认为，伙伴选择的确是国际研发联盟成功与否的关键因素之一。主流理论主要关注先行者跨国公司之间的联盟伙伴选择原则，而先行者与后发者跨国公司之间的联盟伙伴选择及管理很少受到关注和研究。我们的研究试图在这个方面做些初步的探讨。

（三）主要类型与形式

我们还是先看一下战略联盟的主要类型。外国学者根据不同的标准对战略联盟进行了不同的分类，详见下表。

从联盟成员之间的相互影响程度与冲突潜能两个维度，战略联盟可分为四种类型：

各类战略联盟的主要特征如下：

1、亲竞争性联盟：跨行业的垂直价值链关系，如制造商与供应商或分销商之间的联盟。

2、非竞争性联盟：同一行业内不存在任何竞争关系的公司之间的联盟。

3、竞争性联盟：在合作活动上与非竞争性联盟非常相似，合作方很容易在最终产品市场上成为竞争对手。

4、预竞争性联盟：主要是把不同行业的公司联系到一起共同从事明确的活动，比如共同进行新技术的研发。

战略联盟还具有两类不同的形式：一是非传统合同关系，包括联合研发、联合产品开发、长期外购协议、联合生产制造、联合市场营销、共享分销与服务、标准设置或合作研究；二是股权安排关系，包括创建新的实体和没有形成新的实体。

由此可以看到，国际研发联盟作为战略联盟的一种类型，它具有以下多方面的特征：是横向联盟而不是纵向联盟；是水平联盟而不是垂直联盟；可以是集中型或复杂型，合资型或合作型，也可以是双伙伴型或财团型；可以是合资型或许可型但不是营销型；是国际联盟而不是国内联盟；可以是互补型或互惠型；可以是联合研制型或资源补缺型但不是市场营销型；可以是股权式或非股权式；可以是竞争性或预竞争性联盟，但不是亲竞争性和非竞争性。

在企业实践中，国际研发联盟主要有三种形式：合作研发、研发合资企业和专利互换与交叉许可。合作研发针对特定的技术领域，通过与该领域领先企业合作，提升本企业在此领域的技术水平，双方投入资源但不组成法律实体。研发合资企业是一种建立在股权合资基础上的，以特定市场领域、产品为导向的联盟方式。专利互换和交叉许可是研发联盟的高级表现形式，只有当企业地位受到同业认可且在专业领域获得大量专利积累的情况下，才能够加入某个专利联盟。

（四）基于位置与目标的国际研发联盟模型

从以上战略联盟及国际研发联盟的文献梳理中，无论是概念定义、目的与动机，还是联盟伙伴的选择，以及主要类型与形式，我们都发现存在两个问题：一是忽视了联盟主体所处的技术位置即起点，没有区分处在不同技术位置上的联盟主体所采取的不同联盟类型和形式；二是忽视了联盟主体所追求的市场范围即目标，仅关注到联盟本身的目标，没有把联盟目标与目标市场联系起来上。实际上，联盟主体所处的技术位置决定了它的伙伴选择及联盟的形式，而联盟主体所追求的市场范围为联盟效果的评估提供了重要的“座标”。因此，从实践角度来看，尤其对作为后发者跨国公司的中国企业而言，技术起点与市场目标这个问题都是至关重要的，只有认清了起点与目标，企业所采取的行动才是有效的。

对某个特定的企业而言，当它考虑采取国际研发联盟这种成长方式时，它第一个应该思考的问题是：在全球同行业企业中，本企业的技术实力处在一个什么样的位置上？这个位置大致上可分为三种类型：一是后发者，与全球同行企业相比，本企业的技术实力处在较为落后的位置上；二是追赶者，与全球同行企业相比，本企业拥有一定的技术实力，既不处在较为落后的位置上，也不处在行业领先的位置上；三是领先者，本企业的技术实力在全球范围内处在领先位置，属于第一阵营。

同时，它还要思考第二个问题：我们组建的国际研发联盟主要服务于哪部分目标市场？目标市场的划分应根据企业具体情况而定，但大致上分为三个层次：本国市场、多国市场和全球市场，或者划分为三个板块：本国市场、发展中国家市场和发达国家市场。

结合技术位置与目标市场两个维度，我们可构造出一个国际研发联盟的模型，见下图：

从逻辑上讲，图中的九个方格表示该企业可采取的国际研发联盟的具体行动，每个方格中的行动取决于该企业所处的技术位置和追求的目标市场。但在实践中，有些方格中的行动并不存在，如“后发者/全球市场”方格。

在下文，我们以此模型为分析框架，选择了三家处于不同技术位置的中国创新型企业，来分析它们是如何组建国际研发联盟的，以及这些联盟取得了怎样的市场效果。

二、案例与评论：中国创新型企业的国际研发联盟

我们选择的三家中国创新型企业分别是潍柴控股集团有限公司（简称“潍柴”）、海尔集团（简称“海尔”）和华为技术有限公司（简称“华为”）。为什么选择这三家企业？主要原因在于它们在全球同行企业中的位置不同，正好分别处在后发者、追赶者和领先者的位置上，具有非常好的代表性。

（一）潍柴：服务于本土市场的后发者

2003年，潍柴与奥地利李斯特内燃机及测试设备公司（简称“AVL公司”）建立合作研发关系。在此之前，潍柴通过引进技术并改进，符合欧Ⅰ、欧Ⅱ标准的柴油机发动机产品在国内市场一直处于领先地位，但与国际先进的欧Ⅲ、欧Ⅳ标准的产品相比处在落后的位置。在此之后，潍柴通过与世界顶级企业的合作研发形式，成功地开发出欧Ⅲ、欧Ⅳ标准的产品，继续保持了国内市场的领先地位。不仅如此，潍柴还在研发联盟的基础上，联合零部件供应商和整车制造商组建了价值链联盟，进一步巩固了自身在国内市场的领先地位。

建立研发联盟的背景与动因

1984年，潍柴引进了当时世界先进的奥地利斯太尔WD615发动机，并于1989年实现量产。20世纪90年代，潍柴的斯太尔10升、12升系列发动机产品在重卡、工程机械、船舶、发电、客车的动力领域，国内市场销量领先。

此后，潍柴对斯太尔发动机进行了百余项国产化改进和技术改造。基于引进的斯太尔发动机技术，2001年，潍柴成功开发并推出了达到欧I标准的WD615及WD618系列柴油发动机，比国家规定的实施欧I标准的时间点提前了两年。2002年，潍柴再次改良WD615系列柴油发动机后，达到欧Ⅱ标准，这次又比国标提前了两年。通过提前进行技术革新，潍柴产品继续保持着行业领先地位。

但是，与全球同行企业相比，潍柴的技术与产品处在于后发者的位置上，其技术实力落后于世界先进企业。当潍柴基于引进技术开发出欧Ⅰ、欧Ⅱ标准发动机产品时，世界先进企业已经在从事欧Ⅲ、欧Ⅳ标准发动机产品的研发并推向市场。与欧Ⅰ、欧Ⅱ标准相比，欧Ⅲ、欧Ⅳ标准发动机的研发，技术要求更高，难度更大。潍柴起初尝试仿效当年引进斯太尔发动机的模式，与沃尔沃、MAN等几大外国发动机厂商接触，准备引进这些厂商的欧Ⅲ发动机技术。这几家厂商虽同意向潍柴转让欧Ⅲ发动机产品，但输出的产品却都是在欧美市场即将淘汰的产品。潍柴期望在引进新产品的基础上，研发下一代的发动机产品，因而需要的是有升级潜能的新型欧Ⅲ产品。怎么办？

潍柴决定，放弃通过引进技术获得新产品的老路子，选择一条自主研发的道路。相比引进外国的成熟技术与产品，自主研发是一条更为艰难的道路，需要投入大量的人力、物力，并存在极大的不可测风险。这对当时的潍柴来说，由于尚不具备独立从事研发的能力，因而无法完成这项任务。

在自主研发思想指导下，潍柴走出了一条特殊的自主研发之路——通过与世界级的同行联盟，以研发战略联盟的形式，完成新产品的自主研发。

与奥地利AVL公司建立合作研发联盟

AVL公司由奥地利机械工程专家汉斯李斯特教授于1948年创立，总部位于奥地利格拉茨。AVL公司创始人李斯特教授在创立AVL公司前便与中国结下了不解之缘。早在1926年，李斯特教授就来过中国。他在中国生活了6年，并在上海同济大学执教。改革开放后，当绝大部分外国企业仍对红色中国持有怀疑态度的时候，AVL公司已经主动来到中国，成为为数不多的、首批进入中国的外国企业之一。AVL公司与中国企业、高校积极展开技术合作，为中国培养了一流的科技人材、支持中国发动机事业的独立发展。因此，中国的发动机行业一直把AVL公司亲切地称为“李斯特研究所”，言意之中即认为AVL公司是一个发动机研发、人才培训的理想基地。

当决定以研发联盟形式来完成欧Ⅲ、欧Ⅳ标准发动机产品的研发任务时，潍柴选择了全球发动机技术处于领先地位的欧洲。作为世界三大内燃机研发中心之一的AVL公司，代表世界的最先进水平，是一家为业界提供最新发动机技术的专业公司。此前，AVL公司已为沃尔沃、MAN、卡特彼勒、康明斯等公司开发了欧Ⅲ标准发动机产品。

对潍柴来说，AVL公司是最理想的合作伙伴。2003年，潍柴以联合研发欧Ⅲ发动机为目标，投资1亿多人民币在奥地利格拉茨联合建立“潍柴-AVL欧洲研发中心”（简称“欧洲研发中心”，非独立法人地位。）正式宣告潍柴与AVL长期战略合作关系的开始。潍柴因此成为中国柴油机发动机行业首个进入世界技术前沿的企业。

潍柴与AVL公司共建的研发中心并非简单的“有钱出钱、有力出力”。在资本投入上，潍柴在欧洲研发中心先后投入了4亿人民币，作为欧Ⅲ产品研发的经费；AVL公司则提供最前沿的技术支持、最先进的产品开发平台和规范、成熟的国际化设计标准。在人员结构上，AVL公司拥有的数以千计的专家，对联盟伙伴潍柴全部开放，成为欧洲研发中心强大的技术后盾。同时，潍柴也有20多名工程师常驻中心，且每年都会选派新的技术人员去学习与交流。

潍柴首先对产品提出明确的开发目标，中欧双方技术人员通过讨论、研究，共同参与设计开发。例如，在产品功率确定上，潍柴先提出将发动机功率设计为最大480马力，AVL公司则从技术角度提出，可将最大功率设计为520马力。潍柴并没有放弃自己的主张，而是根据市场需求调研结果说服了AVL公司。中国（使用柴油发动机的）重卡的使用趋势是，10升、12升的发动机最大功率480马力已经足够。若将马力提升至520马力，则对产品的材料和工艺要求都将有很大提高，且市场上也没有很大的需求。最终，欧洲研发中心推出的新产品，是最符合市场需求的最大功率480马力发动机。

几年来，潍柴选派了超过200多名技术人员赴欧洲研发中心参与产品研发，他们有机会参与开发、设计的各个过程，在产品研发过程中熟悉了AVL公司国际化的开发流程和理念，并且充分参与技术攻关，共同完成新产品的研发。

潍柴吸取了以往中国企业在新产品开发中遇到的产品设计受制于现有设备和产能的教训，在新产品开发的进程中，建设新的生产基地。2004年8月，潍柴启动了工业园建设项目。该工业园占地1，466亩，新建厂房40万平方米，基地根据新产品设计来规划生产设施和布局，专供新产品的生产，年产能力达到25万台。

2005年，欧洲研发中心开发的蓝擎WP10系列发动机问世。该发动机排量为10升，是一款符合欧Ⅲ标准、并具有欧Ⅳ潜力的节能环保柴油机发动机，填补了中国大功率发动机领域的一项空白。

2006年，欧洲研发中心研发的第一台中国自主知识产权的12升、功率达到480马力的WDl2发动机问世。这款具有低油耗、大排量、低排放、大扭矩四大显著特性的发动机，是潍柴专为中国重型商用汽车市场的新一率升级换代而设计的。

对潍柴来说，通过与AVL公司建立的研发联盟，企业所获得的并不仅仅是一个领先国内市场的新产品，还培养出的一支国际化的研发团队，使企业自有研发能力实现了飞跃式的进步。潍柴研发人员学到了世界先进公司发动机设计的精髓——国际化思维方式和规范化的产品开发过程。如今，潍柴在加工工艺、铸造等方面的近20名设计骨干，均在欧洲研发中心工作过。通过研发战略联盟，潍柴把技术的引进、消化、吸收和创新结合起来，充分利用国外先进技术资源和平台，培育了自主创新人才。2008年，潍柴研发团队在10升、12升蓝擎发动机的基础上，独立自主地成功开发了6升级欧Ⅲ标准的发动机。

从研发联盟到价值链联盟

联合研发“蓝擎”发动机，是欧洲研发中心成立之初制定的目标。成功完成研发任务后，欧洲研发中心并没有因此而解体，不仅继续以研发联盟形式存在，而且同时加入价值链战略联盟中。

2006年4月28日，来自三个国家的四家企业（福田汽车、潍柴动力、博世公司、AVL公司）在北京人民大会堂签署了战略联盟协议。根据协议，潍柴动力和福田汽车将共同开发专为福田重卡配套的新型柴油发动机产品，并将使用由双方共同注册、共同拥有的“潍柴欧V动力”品牌。AVL公司和博世公司的加盟，将为“潍柴欧V动力”在各方面提供必要的技术及资源支持。“三国四方”合作剑指欧V发动机，是“蓝擎”发动机的下一代柴油发动机产品，也是欧洲研发中心承接的新研发任务。在潍柴与AVL公司建立的研发联盟基础上，联合上游零部件供应商（博世公司）和下游整车制造商（福田汽车）的价值链联盟开始建立起来。

2006年7月，福田汽车的欧系顶级重卡欧曼ETX隆重上市。与此同时，该车型搭载的中国国内第一款针对整车量身打造的专用发动机“潍柴欧V动力”也随之问世。该发动机具有排量大，扭矩大的特点，使得重卡的传动效率大幅提高，油耗大幅下降。而这款发动机的问世，标志着潍柴又一次通过研发战略联盟取得了好的市场业绩。

（二）海尔：服务于全球市场的追赶者

2006年，海尔与日本三洋电机（以下简称“三洋”）在日本大阪建立研发合资企业，这是国际研发联盟的一种形式。在此之前的2002年，海尔与三洋建立了以营销、生产、零部件供应为主要内容的非研发战略联盟；在此之后的2007年和2011年，海尔逐步收购了日本三洋。研发合资企业这种国际研发联盟形式，在海尔与三洋合作历史上，发挥了重要的“承上启下”的作用。

2002年海尔与三洋建立非研发战略联盟

海尔从1998年开始进入国际化经营阶段。到2000年，海尔电冰箱、空调等在中国市场上的份额排名第一。同时，海尔也基本站稳欧洲与北美市场。海尔在欧美31个国家拥有当地法人，生产和销售本公司产品，在美国小型电冰箱市场的份额已经超过了30%。

但是，在国际市场颇有斩获的海尔，却迟迟不能进入到日本市场。日本是世界家电强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非日本家电产品往往很难被日本消费者接受。因而海尔的国际化经营战略，在日本并没有取得成效。

2001年9月，三洋董事长井植敏第一次访问海尔。1个多月后，海尔首席执行官张瑞敏访问三洋。

2002年1月，海尔与三洋在大阪共同宣布：两家企业结成战略伙伴关系。合作内容主要包括：第一，三洋利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌的产品；第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”，将帮助海尔品牌的冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和人员交流上进行合作。

海尔总裁杨绵绵表示，海尔与三洋之间的全面竞合是基于市场互换、资源互换、发展双赢的新型合作关系。海尔与三洋合作，将共同为全球用户创造其他竞争对手所创造不了的价值，更加快速地满足用户的个性化需求。

此项合作内容涉及到营销、生产和零部件供应，但没有涉足到研发活动，主要是一个营销联盟，而不是国际研发联盟。我们之所以介绍这个情况，是因为海尔与三洋的研发联盟正是建立在这个非研发联盟基础上的。

2006年海尔与三洋建立研发合资企业

2006年10月27日，海尔与三洋共同在日本成立合资企业——海尔三洋株式会社（以下简称“海尔三洋”）。海尔和三洋分别占合资企业的60%、40%股份。海尔以现金入股，三洋以电冰箱事业研发业务投入。海尔三洋致力于面向全球市场的冰箱新产品研发，知识产权归合资企业所有。这是一家以产品研发为主要经营活动的合资企业，是国际研发联盟的一种形式。

这个时候的海尔电冰箱产品在中国市场已多年占据第一的位置，在全球市场于2005年产销量达到第一。在大型电冰箱领域，海尔虽然拥有一定的技术实力，但还是逊色于西门子等世界名牌，处于追赶者的位置。

2006年底，海尔推出的第一代六门冰箱新产品，正是来源于海尔三洋。之后的第二代六门冰箱上市后，收到了消费者的极大欢迎。上市当年在同类型号中的市场份额一度超过90%。

2010年9月3日，在德国柏林举办的柏林国际消费电子展（IFA）上，海尔推出了多款最新的六门冰箱（第三代）。据权威调查机构GFK统计，2009年在德国多门冰箱领域，海尔以75.9%的份额位居第一。由海尔三洋研发的六门冰箱正引领海尔品牌走向全球市场的第一阵营。

海尔分三步收购日本三洋

2006年海尔三洋的建立是收购的第一步。由于海尔掌握合资企业的控制权，三洋的电冰箱事业开发业务与团队整体进入合资企业，这种合资实际上是海尔收购了三洋的电冰箱研发业务。海尔三洋致力于面向全球市场从事冰箱新产品研发，同时，三洋在日本的冰箱制造业务转到海尔在中国的生产基地，借助海尔在成本、质量、效率方面的制造竞争力，解决三洋制造成本高的难题。在收购的同时，双方又进一步在产品制造上加强了合作。

收购第二步发生在2007年的泰国，海尔收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂。在以上合资企业成立达成意向的同时，双方就海尔收购三洋的泰国电冰箱工厂达成协议。之后，海尔为保障收购交易成功，聘请安永会计师事务所为此次并购做财务交易咨询与调查，历时一年。

2007年6月，双方正式完成交易，海尔成为三洋泰国工厂的大股东，三洋泰国工厂易名为“海尔电器（泰国）有限公司”，这是三洋全球最大的电冰箱工厂，每年的冰箱产量在100万台左右。三洋以原设备制造商身份委托海尔泰国公司生产三洋品牌冰箱，供应日本和海外市场。同时，海尔以该公司为桥头堡，大举进军东南亚市场。

第三步发生在2011年的日本，海尔从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。松下电器于2009年12月底，以46亿美元的优先股转换，获得三洋50.27%的股权，三洋成为松下电器的控股子公司。

2011年7月28日，海尔集团和松下电器就海尔集团或其控股附属企业意向收购三洋在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签署了备忘录。

2011年10月18日，双方于青岛签署收购协议，海尔出资100亿日元（约合1.28亿美元）正式收购三洋的上述家用电器业务。交易的主要标的包括：（1）三洋所持有的研发、生产及销售家用和商用洗衣机的“三洋AQUA株式会社”以及生产洗衣机的“Konan Denki株式会社”的股份；（2）三洋所持有的设计与开发家用电冰箱的“海尔三洋电器株式会社”，以及生产家用电冰箱的“海尔电器（泰国）有限公司”的股份；（3）在东南亚生产及/或销售家用电冰箱和洗衣机等家电业务的“三洋HAAsean有限公司（越南）”、“三洋印度尼西亚有限公司”、“三洋印度尼西亚销售有限公司”、“三洋菲律宾公司”以及“三洋销售及售后服务有限公司（马来西亚）”；（4）海尔可以在一定期限内在越南、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚销售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视、空调等家用电器产品；（5）上述家用电冰箱、家用和商用洗衣机的相关专利、设计和注册商标转让。

从非研发联盟，到研发合资企业，再到“渐进”收购，我们看到了研发合资企业的“承上启下”作用：非研发联盟是研发合资企业成功经营的基础条件；研发合资企业的新产品带来了良好的市场效果；在研发能力提升的基础上，海尔才有能力整合收购而来的三洋电冰箱及其它家用电器的制造和营销业务。

（三）华为：服务于全球市场的领线者

1997年，华为正式启动国际研发联盟。首先，通过与世界一流企业成立联合实验室，获得某个领域的某项新技术；2003年开始，与世界一流企业组建研发合资企业，共同开发新技术和新产品；2009年，以自身的技术积累进入“强者俱乐部”，与巨头们签订专利互换和交叉许可协议，巩固领先者的地位，成为全球通信设备制造商第一阵营的成员。

在技术落后的位置上采取联合实验室获取新技术，在拥有一定技术优势的基础上组建研发合资企业，在技术领先的同时开展专利互换与交叉许可，华为向我们展现了一个渐进的国际研发联盟的“完美”案例。

联合实验室：技术落后位置的合作研发

1997年，华为推出无线GSM解决方案。尽管华为已在中国本土市场崭露头角，但是华为当时的研发能力较之摩托罗拉、爱立信、西门子等国际巨头落后了近20年。为获得新技术，缩小华为与国际巨头的技术差距，华为每年将销售收入10%以上投入研发。同时，华为研发系统决定采取“拿来主义”，学习美国公司的联合策略，在其他公司的技术成果上加快产品的推出速度。

自1997年起，华为分别与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、AgereSystems、SUN、Altera、高通、Infineon和微软成立了联合研发实验室。截止2005年6月，华为与这些跨国公司共建了10个联合实验室。这些实验室为华为引进西方巨头的技术提供了保证，使得华为的产品能够同步应用世界最新最先进的研究成果，促进了华为技术的整体进步。

德州仪器联合实验室提升数字信号处理技术

1997年，华为一德州仪器联合实验室成立，主要从事通信产品的数字信号处理的硬件和软件开发。德州仪器向联合实验室提供最新的半导体技术和应用，同时派出强大的技术与市场队伍，与华为的工程师一起从事技术研发，为客户提供及时有效的技术支持。通过这家联合实验室，华为公司开发工程师对数字信号处理芯片的开发应用能力大大提高，快速催生了华为在多媒体领域里的新技术应用。

2002年，华为与德州仪器的第二家数字信号处理联合实验室在北京成立，双方在以太网交换器，VOIP网关，新型无线通信系统等合作项目取得了成功。在此过程中，德州仪器为华为培养了许多数字信号处理方面的研发人员，进一步提升华为的技术研发能力。

英特尔联合开发中心提升芯片技术

2000年4月，华为与英特尔签订了合作备忘录。内容涉及开发、合作和技术资源共享三大领域，旨在促进中国开发基于英特尔lX架构的通信解决方案。同时，双方在深圳建立一个联合开发中心，以全力支持IX架构的重要设计方案。

在英特尔IX架构下，华为的芯片开发跨上了一个新的台阶，并迎来了产品的升级加速。华为产品也基本告别落后技术，并日趋赶超同行。此后的几年，华为升级的产品不仅在中国市场拥有明显的竞争优势，而且逐步进军海外市场。2001年华为海外销售超过3亿美元，2004年海外销售额迅速增长到22.8亿美元。

SUN联合实验室提升通信网络应用技术

2000年底，华为与美国SUN公司共同宣布，在深圳建立华为一SUN联合实验室。联合实验室由华为公司提供实验室场所和办公环境，SUN公司提供服务器、工作站及相关硬件设备、操作系统，应用软件、开发仿真工具、编译器等软件。该联合实验室依托SUN公司在系统解决方案和网络软硬件平台方面的优势，和华为公司在通信产品设计方面的领先开发能力，针对通信网络应用中出现的需求和问题，进行专题项目研究。

华为公司和SUN公司通过该联合实验室，承担业务支撑平台、负载均衡式高可用性集群技术、分布式数据库、JAVA在电信领域的应用研究等项目。

摩托罗拉联合实验室共同研发3G技术

2002年，华为与摩托罗拉正式开始移动通信方面的合作。在无线通信领域摩托罗拉强劲的基站系统和薄弱的交换系统正好与华为形成互补，促成了双方联合开发（WCDMA）3G产品。在华为与摩托罗拉的联合研发中，摩托罗拉根据自身的研发路标，以及整个3G战略构想，对华为提供了具体要求，以OEM方式购买华为的产品和技术（GSM、GPRS、WCDMA等），以补充产品线和降低研发成本。华为则通过OEM出口更多的产品，分摊了3G研发的巨大投入，通过研发互动提升了自已的技术能力和水平。

2006年，华为与摩托罗拉展开进一步的合作，在上海组建联合主攻3GUMTS（WCDMA）产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）的研发中心。双方将共享研发中心的E C O N O M I C A F F A l R S产品，中心集合双方在UMTS领域的技术优势，能使摩托罗拉和华为更好地满足移动运营商现在及未来的需求，使双方拥有把握市场先机的优势。研发成果将为运营商在全球范围内迅速、成功地部署高质量、高性价比的UMTS和HSPA解决方案提供强有力的支持，增强其市场竞争力。

研发合资企业：拥有一定优势后的技术追赶

凭借研发成本优势和连续大规模研发投入，以及与跨国巨头的研发合作，在某些技术领域，华为的技术水平与跨国巨头日益缩小，并拥有一定的优势。2001年起，华为开始组建研发合资企业，分别与NEC、松下、赛门铁克、摩托罗拉、西门子等跨国公司，组建了多家研发合资企业。这类合资企业以新技术和新产品研发为主要经营活动，其成果由双方共享，使华为的技术积累达到了与跨国巨头不相上下的程度。

与NEC、松下合资的宇梦通信

2002年6月，华为与NEC、松下宣布成立上海宇梦通信科技有限公司。公司注册资本800万美元，出资比率为NEC 47%，松下通信47%，华为6%。合资公司主要从事第三代移动通信（3G）终端的研发，并将作为NEC与松下合作开发3G终端技术的基地，向全球客户提供NEC和松下的3G技术。公司业务不仅限于中国，而且还面向全球。

与NEC和松下的合作，推动了华为WCDMA技术的发展。2003年底，华为独家承建的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用，这是中东地区及阿拉伯国家中第一个推出WCDMA3G商用服务的运营商，也是华为在3G领域的第一个正式投入商用的WCDMA3G网络。此后，华为在香港、毛里求斯、马来西亚的WCDMA 3G网络陆续投入商用。此间，华为还获得阿尔及利亚、突尼斯等非洲国家的WCDMA3G订单。

2004年，华为与荷兰移动运营商Telfort签订承建荷兰全国WCDMA网络的协议，这也是华为首次在GSM、WCDMA发源地承建的3G网络，标志着华为已全面掌握WCDMA核心技术，在WCDMA技术地位上已并向爱立信等国际电信巨头看齐。

与3COM合资的华三公司

2003年，华为遭遇思科知识产权诉讼案不久，与美国3COM公司宣布组建合资研发公司。创立于1979年的3COM是一家企业联网解决方案供应商，主要产品包括网络交换机、路由器、无线接取器、lP语音器和入侵预防系统。当时，3COM在该领域与华为的规模与实力接近，并同样面临思科的竞争压力，经营较困难。因而双方的合作也是一拍即合。

华为将所有企业级的数据通信业务（包括技术、营销团队以及知识产权）注入合资公司并占51%的股份，3COM则投入1.6亿美金加上中国和日本的业务占有49%的股份，并负责发达国家市场开拓。合资公司生产企业数据网络设备（转换器和路由器等，面向企业市场的以太网交换机及基于互联网协议的路由器），以及视讯、语音网关等设备，提供端到端的语音、数据、视讯三网合一解决方案。

华为3COM针对中国市场的同时，也是华为技术出口的一个重要平台。借助3COM在北美和亚太的影响，华为将其技术和产品通过华为3COM这个平台推向海外市场，尤其是华为最大竞争对手思科强势占领的北美市场。2005年该公司销售额近100亿元人民币，全球市场仅次于思科。

与西门子合资的鼎桥通信

2003年，华为和西门子共同出资1亿美元成立合资研发企业——鼎桥通信技术有限公司，双方分别持股51%和49%。主要生产和销售TD-SCDMA无线网设备，主要针对中国市场。

在3G研发上，华为最初投入的是WCDMA标准研发，也一直是WCDMA 3G标准的拥护者。当时的华为已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。1998年华为全力投入WCDMA 3G研发后，失去了小灵通、CMDA在中国发展的最佳时机，在中国市场被中兴通信赶超。尽管此后华为在海外市场披荆斩棘，但在本国市场的发展势头却有所逊色。为了不再重蹈在中国市场“丢失小灵通的覆辙”，也出于对本国市场的重视，华为全力投入、三种国际标准（WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA）同步开发。

TD标准尽管在海外的应用前景不如WCDMA，但在中国电信市场有很大的潜力，且华为在国内的最大竞争对手中兴通信，在TD标准上有较大的投入。为避免再犯一次同样的错误，TD无疑是华为需要“恶补”的一块。因此，早在1998年就开始了TD技术研发的西门子成为华为的最佳合作伙伴。截至当时，西门子累计在TD研发的投入已投资1.7亿美元，拥有一系列TD核心知识产权。

合资企业中，西门子投入了TD全球业务相关的技术、产品以及200名员工，华为投入中国市场资源和100名员工，以及TD领域的相关专利和技术成果。通过该合资公司，西门子意在利用华为在中国的强大市场网络以及营销能力，共同缔造TD在中国市场的成功。实现西门子能够为中国运营商同时提供TD和WCDMA两种技术的目标，成为中国市场的领导者。对华为来说，与西门子共建合资公司能快速达到推出商用化TD解决方案的目的，同时能有效地降低双方的研发成本。通过与西门子合作，华为不仅节约了在TD标准上的巨额投资，而且能够继续集中资源和精力投入到WCDMA的3G标准上来，从而形成完整的3G产品线。

电信巨头俱乐部：专利许可与交叉授权

专利许可和交叉授权是指两方或两方以上的权利人基于谈判，将特定技术领域中各自拥有的专利权相互有条件或无条件容许他方使用的情况。通过专利许可和交叉授权可以促进技术传播，避免企业之间发生诉讼所导致的高额诉讼费用。同时，相关企业可以以最低的成本付出获得相关技术领域更多的专利使用权。而在高科技行业中，只有实力相当的企业，才能进入专利许可和交叉授权的“强者俱乐部”。

随着3G时代的到来，华为在全球市场的地位不断提高。从2003年打入电信巨头爱立信的腹地——欧洲地区后，华为在全球的增长势头锐不可当。2005年，华为海外销售首次超过国内销售。2006年销售额110亿美元海外比重突破65%。2007年销售额160亿美元海外比重72%。2008年销售额233亿美元海外比重75%。2009年华为成为仅次于爱立信的全球电信行业第二大企业。此时的华为，无论在市场份额还是技术上，华为都已进入了全球电信巨头的行列，同时也成为电信专利许可和交叉授权“强者俱乐部”的常客。

2009年2月，华为加入WiMax通信技术的OPA开放专利联盟（Open Patent Alliance，简称OPA），与发起方英特尔、思科、三星、阿尔卡特一朗讯、Sprint、Clearwire等六家公司，以及同加入的以色列奥维通公司一起成为WiMax专利联盟的许可方。

WiMax（World Interoperability forMicrowave Access）是一种可同时提供无线宽带上网及语音服务的技术，是下一代通信网中最具发展潜力的接入技术之一。美国、日本、俄罗斯、印度、我国台湾地区是此技术的主要市场，在发展中国家也有良好的发展空间。在3G技术上趋于成熟的华为，同步开始后3G技术的研发，包括WiMax通信技术上的投入。

仅2008年上半年，华为在全球取得了29件WiMaX商用网订单，此外还有35件WiMaX测试网订单。然而，华为在发展WiMaX技术过程中，很难突破英特尔等OPA联盟企业已有的专利壁垒，从而使其业务成本大幅上升、失去竞争力。

加入WiMaX技术OPA专利联盟后，华为作为专利联盟许可方，可以自身核心专利与其他各方形成交叉许可，突破了专利壁垒，为产业发展和收益提供了空间和保证，从而进一步推动企业在3G时代的高速发展。

目前，华为是业界仅有的能够提供端到端移动WiMaX解决方案的几家厂商之一。华为移动WiMaX解决方案采用先进的MIMO、OFDMA技术，并与未来LTE/AIE（4G）共享平台，确保更高的流量、更远的覆盖范围。

华为：国际研发联盟的“完美”案例

1997年，成立仅10年的华为还是中国本土一家新兴电信设备生产商。作为国际电信市场的后发企业，技术相对落后的华为，通过立足中国农村这个庞大的市场发展壮大起来。但此时的华为，无论是在市场地位还是技术实力上，都无法与跨国巨头们同日而语。

1997年起的五年内，华为在国际市场尚未具备足够的竞争实力。尽管期间对海外市场有过一些“试水”，但主要还是完成了其在中国电信市场“农村包围城市”的转型。华为主要通过联合实验室的形式，学习德州仪器、英特尔、SUN和摩托罗拉等优秀跨国公司的先进技术，不断提升自身研发实力。而这些跨国公司看中的，正是中国这个大市场，以及华为在中国本土市场的影响力。

在夯实技术实力、站稳本国市场后，华为也开启了与同行间的合资研发。在与NEC、松下、3COM、西门子等企业合资研发中，合作双方都能优势互补。华为也从一个学习者、后发追赶者，发展为与同行们共同竞赛的赶超者。且华为凭借低成本、高效率的研发，在竞合的关系下不断追赶同行，逐渐显现出其在技术研发上的优势。

与此同时，华为也于2002年开始了大规模的海外扩张，其中也包括通过合资公司将其产品推向国际市场。在海外市场开拓中，华为也采用了“农村包围城市”的战略，且首先在俄罗斯、印度、巴基斯、北非等西方巨头涉足相对较浅的发展中国家市场发力。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额，主要归功于华为在发展中国家市场的增长。

2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。而在此之前，华为已凭借丰富的知识产权积累，称为同行眼中的佼佼者。频频参与交叉授权，加入专利许可联盟，印证了华为在行业中的领先地位。

2009年，华为成为仅次于爱立信的全球电信行业第二大企业。华为不仅在中国本土和发展中国家市场稳健发展，而且在到爱立信、诺基亚、西门子等电信巨头具有传统优势的欧洲市场收获颇丰，并进一步在北美市场崭露头角。

在不同的技术位置上采取不同的国际研发联盟形式，华为作为一个后发者，通过联合实验室向先行者学习，稳固其在本国市场的优势地位；作为一个赶超者，通过与同行共建合资研发企业强化自身技术研发优势，逐渐延伸其在多国市场（主要是发展中国家市场）的优势地位；作为一个领先者，通过与同行巨头问的专利许可和交叉授权，最终进入发达国家市场，在全球市场占据优势地位。

三、启示与对策：国际研发联盟的成功要点

在战略联盟文献梳理中，我们不清楚作者是从哪个联盟成员的“立场”来看待和分析问题；而在三个案例的分析研究中，我们仅从中国企业的“立场”来描述与讨论有关问题。这两种方法都存在不足之处，因此，我们有必要把文献梳理与案例分析结合起来，归纳总结一下国际研发联盟的成功要点。

（一）基于位置的研发联盟形式选择

从企业实践中，我们把国际研发联盟分为三种基本形式：合作研发、研发合资企业和专利互换与交叉许可。不同形式的研发联盟有着不同的能力要求、不同的行为特征，其可实现的具体目标也有不同，那么，如何选择研发联盟的形式呢？

从三个案例来看，我们可以得出以下的初步结论：

1、当自身的技术实力相对于世界一流企业处在落后的位置上时，企业只能选择“合作研发”这种联盟形式。潍柴与奥地利AVL公司合作成立研发中心，华为与若干外国跨国公司合作建立联合实验室，就是属于这种情形。

2、当企业在某个技术领域拥有一定的实力和优势时，企业既可选择“合作研发”，也可选择“研发合资企业”，其中建立研发合资企业的形式更为有效。海尔与三洋在大阪成立合资企业，专门致力于新产品研发；华为与多家外国跨国公司建立研发合资企业，就是属于这种情形。

3、当企业自身技术积累达到世界一流水平时，企业就可以“长袖善舞”，根据具体情形选择三种形式。对本企业技术成长而言，其中的“专利互换与交叉许可”形式更为有效。能够采取这种形式本身就是企业处于领先者位置的标志，加入某个专利联盟之后，由于专利互换与交叉许可的“马太效应”，企业将继续保持领先者的地位。在中国创新型企业中，能够达到这个位置的企业极少，华为是其中之一。

这个初步结论告诉我们，中国企业在采取国际研发联盟方式时，首先要对自身的技术实力进行评估，并与世界一流企业的水平进行比较。由于普遍存在的后发者特征，绝大多数中国企业处在落后的位置上，因此必须从合作研发开始起步，并且随着技术位置的上升，再采取研发合资企业和专利互换与交叉许可这两种形式。

（二）与世界领先企业结成研发联盟

文献梳理中关于联盟伙伴的选择，有诸多的原则，但没有明确的伙伴选择范围。在三家企业的案例中，中国企业所选择的联盟伙伴大多是世界领先的企业，例如潍柴选择的奥地利AVL公司是世界一流的柴油发动机研发企业，华为选择的诸多联盟伙伴大多是某个技术领域中居世界一流阵营的企业，只有海尔选择的日本三洋电机没有达到世界一流。

这表明，中国企业虽然是后发者，但选择世界领先企业作为联盟伙伴还是有可能的。由于缺乏这些外国跨国公司做出加入研发联盟的决策过程资料，对于它们为什么同意加入中国企业倡导的研发联盟，我们无从知晓。但是，从企业发展的一般逻辑来看，我们认为以下因素是至关重要的：

1、中国市场的吸引力。自20世纪90年代开始，尤其是进入21世纪之后，中国市场对外国企业而言的重要性日益上升。如何进入、扩大并巩固中国市场，逐渐成为外国企业的主要战略决策。中国市场的吸引力使得中国企业有可能从外国企业获得新技术和技术能力。实践证明，单纯的技术引进方式无法使“市场换技术”，而国际研发联盟这个新的方式却是可以做到的。外国企业拥有新技术和新产品，中国又有较大的市场需求，它们为了找到新市场，必须关注中国，这是必然的，只是存在时机与条件是否成熟的问题。而这又取决于中国企业的表现和外国企业自身的认知。

2、中国企业的优异表现。无论是潍柴，还是海尔与华为，它们都是中国企业中的优秀者，在中国市场上有非常优异的表现。这是吸引外国企业加盟的重要前提因素。这告诉我们，除少数的天生国际化企业外，中国企业必须在国内市场上练好功夫，以其优异的表现引起外国企业（尤其是世界领先企业）的关注。通过自身的言行，让潜在合作伙伴相信，加入中国企业倡导的研发联盟，有助于实现合作伙伴的战略目标。

3、外国企业的自身特性与困难。奥地利AVL公司本身就是一家柴油发动机研发企业，潍柴与其结成研发联盟，在它看来也是增加了一家新客户，它当然会愿意加入其中。这告诉我们，中国企业所选择的世界领先企业是研发型企业时，双方建立研发联盟的可能性将大大提高。还有，三洋之所以同意与海尔建立战略联盟，其中一个原因在于，三洋的经营遇到了困难，三洋认为建立联盟可以摆脱自身的困境。美国3COM公司与华为建立研发合资企业也有这类原因。

以上三类因素是中国企业建立国际研发联盟谈判时的重要筹码或关注点。中国企业应做到“知己知彼”，方能争取谈判的主动权，在满足潜在伙伴期望的同时，实现自身的战略目标。

（三）面向目标市场设定联盟的具体目标

在战略联盟的文献中，作者们主要关注联盟本身的具体目标。在三家企业的案例中，我们不仅看到国际研发联盟的具体目标，而且还看到了当时的企业的目标市场，以及联盟目标与目标市场的关系。因此，成功的研发联盟必须面向目标市场来设定联盟的具体目标。

潍柴与AVL公司的合作研发，面向的目标市场是中国国内市场。所以，在合作研发的新产品设计中，潍柴从目标市场角度提出的功率要求是480马力，而AVL公司从技术角度提出520马力。最后，潍柴的方案采纳。中国市场的良好反应证明了潍柴决策的正确性。

海尔与三洋的研发合资企业，新产品目标是六门电冰箱，这是海尔面向全球市场所做出的决定。德国市场的良好表现也证明了海尔决策的正确性。

华为的研发联盟目标与目标市场的关系虽然较为复杂些，但存在明确的相关性。联合实验室形式的合作研发主要服务于中国国内市场，专利互换与交叉许可形式的联盟主要服务于发达国家市场。研发合资企业中，有的面向外国市场（如宇梦通信），有的面向国内市场（如鼎桥通信），有的同时面向国内外市场（如华三）。

这就告诉我们，在进行国际研发联盟决策时，企业应根据目标市场的要求来设定联盟的具体目标，否则就会产生“为联盟而联盟”的情况。

（四）在研发联盟置于企业整体成长过程中

国际研发联盟是战略联盟的一种类型，战略联盟又是企业整体成长的三种方式之一，它们相互之间存在密切的关系，在实践中是不可能独立运行的。但在学者的论著中，它们往往被分隔开来，这是分科研究传统与表述方式所致，企业实践者务必注意。

案例是最有效的学习对象和方式。在潍柴案例中，潍柴一方面与AVL公司合作研发柴油发动机新产品，另一方面在国内建设新产品的生产基地，使新产品研发与生产两个价值链节实现“无缝对接”。还有，潍柴在合作研发取得成效之后，在此基础上又组建了包括零部件供应商和整体制造商的战略联盟，进而推动企业的整体成长。

在海尔案例中，研发合资企业的联盟形式既是建立在之前的非研发联盟基础上的，又为之后的跨国并购交易奠定了基础。