供应商管理的论文精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商管理的论文范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

〔关键词〕供应链管理；文献计量学；普赖斯理论；布拉德福定律；关键词

随着经济全球化和数字经济时代的到来，企业必须依靠与上下游企业的联盟与协作，形成一条利益相连、信息共享、关系紧密的行业供应链以实现优势互补，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争[1]。在这种背景下，开始了关于供应链管理的研究并逐渐成为学术界、企业界研究的热点。从文献上看，当前对供应链管理研究几乎遍及各个学科和专业，形成了“百家争鸣”的研究热潮，随着其研究的不断深化，我国供应链管理研究也呈现出一定的特点和趋势。尽管已有一些对供应链管理研究进行综述的文章，但理论分析的多，计量分析的少。因此本文利用文献计量法，对1997-2012年我国供应链管理的期刊论文进行统计分析，进而揭示供应链管理的研究特点，为研究者全面了解及进一步研究供应链管理提供参考。

1数据获取方法

本文的统计数据来源于《CNKI期刊全文数据库》。它是目前世界上最大的连续动态更新的中国期刊全文数据库，更新及时，学科全面，论文质量高[2]。

由于国内最早关于供应链管理的研究成果是1997年[3]，因此以CNKI中国学术文献网络出版总库上1997-2012年所刊载的文章为样本，运用CNKI的高级检索，采取“篇名”中包含“供应链管理”的检索策略，在“期刊”界面，通过精确检索，过滤筛选出5 080篇期刊论文。本文之所以选用“篇名”进行检索，是因为如以“供应链管理”为主题进行检索，获取的数据中将会掺杂一些报告、消息、会议通知和无作者的文献，数据不具有可靠性和代表性。

2统计分析

21文献量分析

文献量分析在一定程度上反映了该学科的研究发展速度和研究水平规模[4]。从图1看，我国供应链管理研究大体可以分为3个阶段。

第一阶段是1997-2002年，在1997-2002年期间，论文较少，研究的内容主要是国外供应链管理研究成果吸收和引进，其中供应链概念和理论方面的内容探讨较多。这一时期的成果为国内供应链管理的后续研究奠定了基础。

第二阶段是2003-2007年。这个阶段是我国供应链管理研究的一个快速增长期，文献数量出现了一个快速上升的趋势，在2007年达到的一个高峰。这种研究状态的变化与我国经济的迅猛发展是相适应的。这也表明，供应链管理越来越多地受到社会、企业及学者的重视。

第三阶段是2008-2012年。该阶段国内供应链管理研究进入了一个稳定期。每年的发文量不断增加，而且呈现出微弱递减的趋势。这其实反映出我国的供应链管理方面的研究已经较为成熟，相关研究将更加深入。

本文只对第一作者信息进行筛选并分析，以期确定供应链管理研究领域的核心作者，所谓核心作者就是那些发表的论文量多且影响较大的作者[5]。

23作者机构及地区分析

表2为第一作者所在机构及地区分布，由于篇幅关系，本文只对发文在7篇以上的论文进行统计（见表2）。从发文单位看可大致细分为4类：一是来自高等院校的作者，如南京大学的朱庆华，从事网络信息资源管理、信息分析与评价、信息政策法规方面的研究工作。二是来自企业的作者，如中国北方工业公司投资部副总经理王佐，长期专注于企业物流和供应链管理在学术理论与实践上的发展。三是来自研究机构的作者。如合成纤维国家工程研究中心（上海）的周林洋。他们为供应链管理的研究提供多种角度，使供应链管理研究领域更加多元化。这些研究者基于自己的知识结构和工作背景，从不同角度展开了对供应链管理的研究。从表3还可以发现，来自高等院校的作者较多，高校师生是我国供应链管理研究重要力量。

从机构所在的地区看，一线地区的供应链管理研究成果相对要比其他地区多，尤以广东省、江苏省、湖北省和北京市居多，其他省份较少，分布不均衡。

24核心期刊分析

英国著名文献学家布拉德福从文献统计入手，对文献分布数据进行系统归纳和分析后，提出布拉德福定律[8]。即如果将科技期刊按其刊载某学科专业论文的数量多少，以递减顺序排列，可以看出直接为学科服务的期刊，形成了一个核心区以及另外几个区。

由于篇幅关系，本文只列举刊载量20篇及以上的期刊，刊载论文数为1 796篇，占论文总篇数的3540%。根据布拉德福定律，刊载论文综述约占33%的期刊是该学科的核心期刊，所列的33种期刊所刊载的论文超过论文总数1/3[9]，即33种期刊处于核心区（第一区），是从事供应链管理研究的重要信息源。

从表3中可以看出供应链管理研究领域的论文大部分集中在物流管理类期刊上，载文量占期刊论文总数的1123%，另外经济类期刊也较多，核心期刊有8种，载文量占期刊论文总数的1071%。其他的还有工业工程类期刊、科技资讯类等。说明供应链管理研究领域涉及面广，学科综合性较强。

25论文被引频次分析

期刊论文的被引频次是该论文正式发表后某时期被其他发表文献引用的累积次数，是衡量期刊论文质量和学术水平的重要指标。

由表4可见，被引频次最多的是《供应链管理理论与方法》，有689次，一方面因为其发文较早，2000年发表，我国供应链管理领域刚刚兴起，其为供应链管理研究的发展奠定了理论基础。另一方面是文章深刻剖析实施供应链管理的基本过程，分析了为辅助供应链管理的模型。其他被引频次较高的论文中，绝大多数论述供应链的绿色管理、协调优化、风险应急、供应商与第三方物流的选择。也有研究者探索供应链管理的应用研究如农业领域和建筑领域的应用。说明目前学界研究理论与应用并用，推动供应链管理研究领域不断向前发展。

26论文关键词分析

261供应链伙伴的选择

“供应商”、“制造商”、“零售商”在1997-2002年和2003-2007年这两个阶段一直是供应链管理研究领域关注的高频词，选择供应链成员是组建供应链的首要任务，因此供应链伙伴的选择是供应链管理研究领域的一个重点。而在2008-2012年更侧重于供应商选择的研究，说明供应链管理研究更为细化。

262供应链与物流管理问题

与供应链管理密切相关的“物流”、“物流管理”和“第三方物流”在3个阶段均是高频关键词，说明从物流管理角度进一步研究供应链是一个核心议题。从收集的文献看，这方面的研究大多集中在“敏捷供应链”、“集成供应链管理”和“虚拟供应链”。

263供应链电子化

“电子商务”在1997-2002年出现频次仅次于“供应商”，在2008-2012年有所下降，说明“基于电子商务的供应链管理”方面的研究进入成熟阶段。信息技术是实现供应链企业间信息共享的关键技术，1997-2002年主要针对“信息技术”、“信息流”、“信息系统”方面研究，到2003-2007年我国信息技术得到更大发展后，学者的研究侧重于“信息技术”与“信息共享”方面。2008-2012年“信息共享”出现频次超过“信息技术”，说明供应链信息共享将是未来的研究发展趋势。

264绿色供应链

绿色供应链管理的概念是1996年提出的，绿色供应链旨在综合考虑环境影响和资源优化利用，使整个供应链对环境的负面影响最少，资源利用效率最高，从而实现可持续发展[11]。表5显示，“绿色供应链管理”“绿色供应链”刚刚提出，2003-2007年分别出现76和51次，而2008-2012年“绿色供应链管理”出现频次位居第二，说明绿色供应链管理研究将成为未来一段时间的供应链管理研究最热门的话题之一。

3供应链管理的研究特点

通过对供应链管理研究论文的文献量分布、核心作者、核心机构、核心期刊、高被引期刊论文及关键词分布情况进行分析，笔者将供应链管理的研究特点归纳为以下几个方面：

在研究成果数量上，自我国供应链管理研究1997年兴起以来，吸引了越来越多的研究者，供应链管理研究领域的论文量由快速上升变为微微递减，2012年发文总量达到5 080篇，说明我国供应链管理研究已经进入了一个较为成熟的阶段。

在研究主体上，我国供应链管理研究领域已经形成了一批有影响力的研究员，如孙衍林、朱庆华、马士华、王佐、周林洋和宋华等，他们将对这个领域的研究起到引领作用。

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[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 刘学恒，汪传旭，许长延. 带有时限的多点应急系统库存策略优化研究[J]. 计算机工程与应用，2012（7）：212-216，230.

[4] 李正艳. 基于数据挖掘的物流运输系统研究[D]. 重庆：重庆大学（硕士学位论文），2010.

[5] 傅家良. 运筹学方法与模型[M]. 上海：复旦大学出版社，2005.

[6] 何荣宣. 传统物流向现代供应链管理转变的策略[J]. 企业经济，2011（9）：41-43.

[7] 朱清华. 基于供应链的管理信息系统构建[D]. 重庆：西南大学（硕士学位论文），2007.

[8] 许会元. 企业物流的数据挖掘与智能管控[D]. 杭州：浙江理工大学（硕士学位论文），2015.

[9] Pang-Ning T， Michael S， Vipin K. Introduction to Data Mining[M]. 北京：人民邮电出版社，2011.

篇(3)

关键词：汽车制造；零部件；供应链；产品质量；管理优化

0引言

在制造业中，供应商的选择以及与之合作关系的确立，是制造企业产品供应链的开端。当某一企业接受另一企业的委托，按照合同要求和生产经营活动需要，为其设计图纸并加工制造某一产品物件时，产品的供应链条就已经形成。对于汽车制造业企业来说，除了自身进行整车制造和加工维护外，现阶段许多零部件都是通过供应商购进的，因此保障汽车零部件供应链的质量安全，对于汽车车身性能和汽车企业的持续发展具有重要影响。

1汽车零部件供应链质量管理工作面临的问题

1.1潜在供应商调查不够全面

对于汽车企业来说，在确定汽车零部件产品的供货对象之前，首先必须进行全面系统的潜在供应商调查与市场评估，只有这样才能为企业寻找到较为可靠的合作伙伴。在潜在供应商调查阶段，客户向供应商提供企业零部件所需的技术资料，由供应商给出基础报价和预算，待样件完成后进行零部件产品质量的第一次验收。为了降低汽车制造企业相关商业秘密的扩散范围，企业往往会选择较少几家供应商进行业务洽谈，这也会使得潜在供应商的调查不够系统全面，尤其是样件质量的验收并不能完全代表供应商在量产之后的产品质量水平，为后期汽车零部件质量管理工作带来了较大负担。

1.2涉及质量管理的多部门分工不细

供应链质量管理工作涉及的部门和单位相对繁杂，如果各部门之间缺乏必要的沟通，就可能出现纰漏，影响产品质量验收工作的效率。在现阶段，一些企业在供应链质量管理方面并未完全明确各部门各自的职责，或者存在分工不细、责任不清的情况，导致全产业链质量监管方面出现输入和输出环节交接工作不顺畅，无法较好地完成供应链质量管理监督工作。而在有些企业中，则是存在分工过细、部门之间工作职责交叉重叠的问题，导致某一部门在质量管理工作开展过程中可能需要请示多部门领导的情况，不仅影响了正常的工作效率，还可能出现影响整个项目进度的情况，对汽车制造企业来说也是一种损害。

1.3产品质量和资源成本之间存在矛盾

随着汽车制造业市场竞争的日趋激烈，如何利用较少成本换取更大的经济价值，是任何汽车制造企业都必须面临的问题。因此，在选择零部件供应商时，尽量选择更低成本、更高质量的供应商，是企业的一道生存法则。在当今时代汽车生产制造国际化竞争的市场环境下，一些地方本土化企业由于缺乏国际化背景支撑，往往能给出较低的市场报价，尽管短期内产品质量能够达到企业标准，但在量产后期随着产品规模的增加，长期质量能否得到有效保证，汽车生产企业在选择供应商时还需要把握好二者之间的关系。

2供应链质量管理在汽车制造业的优化措施

2.1零部件供应商选择调查阶段的质量管理

零部件供应商的选择直接关系到汽车企业生产经营的合作是否融洽，选择信誉较高、质量上乘的零部件供应商，对于汽车企业来说不仅可以有效避免产品质量不达标造成的投诉事件，还能及时规避风险，保证零部件的按时到货，为汽车企业生产销售活动提供保障。对于汽车企业来说，选择零部件供应商需要经过以下几个步骤：第一，确定零部件自主设计制作与外包购买的比重和产品类型；第二，初步筛选符合企业标准的供应商，主要是审查企业资质、社会信誉、质量水平和售后服务能力；第三，确立供应商评价指标体系，并根据先期筛选出的潜在供应商清单进行再次确认；第四，要求目标供应商进行零部件的试生产，产品质量达标的可以签署合同，结成合作关系。

2.2零部件供应商产品开发阶段的质量管理

在供应商产品开发阶段，对汽车零部件的质量进行必要的管理，是对整个零部件生产链条监控的基础，同时对最终零部件产品的形成和大规模投产来说，是一种保障。只有在零部件开发阶段将产品质量和性能等方面的问题扼杀在萌芽时期，才能有效防止安全生产责任事故的发生，为企业避免更大的损失。对于汽车企业来说，在供应商产品开发阶段进行零部件质量监管和监控，需要经过以下几个步骤：第一，零部件产品的设计开发准备工作审查以及零部件样件的质量验证；第二，执行零部件产品质量的前期策划和过程控制，考察供应商是否能够根据既定时间规划完成规模化生产的目标质量；第三，对供应商生产零部件的批准程序进行必要审查，同时对企业生产能力进行评价评估；第四，在爬坡以及量产的初期阶段强化供应商过程优化与控制，从而更好地保证生产线环节零部件产品质量的优良；第五，对于供应商加工生产的样件进行试验验证，并对试生产订单进行管理，在这一过程中要求对小批量样件进行抽检并出具详细的检测报告；第六，在零部件的运输和包装等环节进行监管，确保运输过程中不被损坏，达到整体装配生产前零部件产品的质量要求。

2.3零部件供应商量产阶段的质量管理

规模化批量化生产是汽车零部件供应商为汽车生产制造企业提供零部件货源的必要阶段，在零部件实现量产后进行质量管理，可以更好地实现系统化风险控制。对于汽车企业来说，在供应商量产阶段进行零部件质量监管和监控，需要经过以下几个步骤：第一，对供应商零部件交付期的产品质量进行管理，在双方交货的过程中，由质量监督员对产品的包装、箱数和质量进行检查；第二，在供应商进行规模化生产并向汽车生产企业正常供应零部件货品后，就偏差放行及其他问题进行跟踪整改；第三，在供应商的绩效评价和考核环节纳入产品质量考核标准，主要是考察供货抽检时的产品缺陷率、进料过程中的生产线报废率以及供应商按时按量交货率等因素；第四，供应商综合质量审核，主要是为了考察供应商年度生产产品质量和供货活动是否能满足汽车企业零部件需要，双方之间能否进一步合作等问题。

3结语

在激烈的市场竞争环境下，汽车制造企业要积极寻找更为可靠的零部件供应商，成立专本的质量评估检测部门，定期对供应链环节零部件的质量进行检测评估，以保证供应商生产的产品符合企业需要。同时希望我国汽车制造企业培养更多的项目监管人员和质量评价人才，为零部件供应商提供技术指导，从而更好地保障我国自主生产的汽车性能更佳、质量更好。

参考文献：

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0引言

改革开放以来我国的电力事业得到了快速而健康的发展，这为我国国民经济的持续增长提供了坚实基础。电网经营企业肩负着保证电力安全可靠供应、实现电力资源优化配置、促进经济社会发展的重要使命。近年来，随着经济的快速发展，电网负荷和装机容量迅猛增长。在电网规模不断扩大，发展质量稳步提升的同时，电网的运营也面临的来自各方面的挑战。

1电网企业物资管理存在的问题

在电网企业经营管理中，无论是电网的基础性建设还是运行维护，物资及物资相关的成本占到了非常大的比重，尤其是电网基建项目物资成本占到70～80％，物资管理领域存在非常巨大的成本压降的潜力。但电力行业物资管理还存在着以下几点不足：

1.1物资采购运作机制不完善

①物资招标制度的执行度较低。根据国家电网公司《物资招标管理规定》，20万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。但目前许多电力公司的物资招标还没有完全规范，制度要求的招标范围没有严格的履行。虽然金额较大的设备物资或批量采购的设备物资采取招标形式采购，但是还有较大数量的物资采购没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。②采购询价机制运作不完善。供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂商除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部门在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是直接向某家供应商询价后，发出订单。③合格供应商管理尚不规范。目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与合格供应商建立正式的长期合作关系。而且，部门职责划分不尽合理。由于采购部门既负责采购的职能，同时又负责合格供应商的管理，从内部控制的角度看，这不利于部门间的监督机制的建立。而监察部作为采购实施的主要监督部门，却不承担合格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。

1.2物资采购管理控制体制不健全

①询价及供应商选择缺乏有效监督。部分电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督；另一方面，询价信息反馈后，由采购部门人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。②物资采购合同范围不明确。目前，大多电力企业的物资采购合同谈判中，多是由技术部门会同相关部门进行技术性谈判，采购部门和项目单位、财务部门进行商务性谈判。在具体操作上，由于技术性谈判和商务性谈判由不同的部门分别进行，存在信息沟通渠道不通畅的隐患，如果因谈判时间紧张或采购品种繁多，有可能出现技术谈判结果和商务谈判结果不对应，造成物资采购合同范围不明确，为合同执行带来困难。

2一体化物资管理体系思路

一体化物资管理体系的指导思想是：通过规范物资计划、采购、仓储、配送等管理流程，加强物资采购集约管理，建立“规模采购、统一招标、高效仓储、集中配送”的一体化物资管理机制。把分散在不同部门中相同的、相近的，甚至相冲突的物流工作采用组织手段结合在一起，以组织为基础一体化，形成一个新的物流管理系统。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理，全面提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，实现公司物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化。电网公司一体化物资管理体系的设计原则：

2.1建立统一的物资管理业务信息体系

统一制定物资编码和分类标准（建议由物料编码技术专家组制定）；统一维护物资编码（建议由本部物资部门专人维护）；统一维护物资采购的供应商信息及合格供应商名单（建议由本部物资部门制定）；统一制定质量检验标准（建议由各相关技术部门制定）；统一制定事故备品定额（建议由本部生产技术部门制定）。

2.2物资需求通过系统传递

各类采购申请按规定程序审批后由物资部门处理；物资领用均应明确用途，具体到项目WBS(工作分解结构)或领用部门；低值零星用品采购按简化流程操作；应急物资采购按照相关规定执行。

2.3统一制定库存计划和库存策略

根据相关规定，划分库存范围，以及集中/分散储备策略；备品备件库存定额由各级生产技术部门按相关规定统一制定，物资部门执行；日常维护的备品计划根据生产技术部门月度计划产生，物资部门执行。

2.4物流与信息流同步

实物出入库与系统操作同步；收货凭采购订单或转仓单；实际收货单位物资部门做系统收货操作；收货与发票分离，发票未到以订单价暂估入库。

2.5纳入系统采购模块管理的范围

存在固定供应商的、存在合同或订单的、需要对供应商进行管理及服务分析的、需要跟踪采购合同或订单执行情况的、单次采购总额在一定金额以上，满足以上所有条件的采购行为需要纳入采购管理模块进行管理。不在此范围内的采购行为不通过系统控制。

2.6以标准模式规范与财务的业务衔接

统一库存计价原则；发票校验由财务执行，系统进行三单匹配；物资部门根据采购订单付款条件做预付款申请；物资采购的货款支付，必须按发票校验结果由采购人员申请付款。

3物资管理业务流程总体描述

按照电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作要求，适应电网发展需求，整合物资主数据管理、计划管理、采购管理、储备管理、就地配送管理、监造管理、供应商管理、废旧物资处置管理，设计公司物资的集中统一管理模式，构建以制度管理为基础，以流程管理为核心的物资管理信息系统，框架如图1所示。

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[关键词] 汽车工业 供应链 客户化策略

一、汽车零部件集成供应策略

首先，汽车零部件集成供应策略要求整车制造商从选择零部件供应商开始就将其纳人整个客户化供应链系统之中。整车制造商作为汽车工业供应链的核心企业必须对零部件供应商的开发、控制、评价、评定及重新确定双方合作关系等多方面进行跟踪。

一方面，加强汽车零部件通用模块的精益运作，实行改进型有效消费者反应策略，降低供应、生产、销售、物流的成本，以成本领先确保供应链竞争优势；另一方面，加强汽车零部件专用模块的敏捷运作，实行改进型快速反应策略，通过提高供应、生产、销售、物流、服务的柔性和速度，实现对客户个性化、多样化需求的快速响应。汽车零部件集成供应策略要求整车制造商从选择零部件供应商开始就将其纳人整个客户化供应链系统之中，有助于科学合理地管理各级汽车零部件库存，提高汽车零部件库存对汽车供应链的稳定性效果和柔性水平，同时尽量降低库存、控制成本，防止大量的库存积压，保持供需平衡，保证汽车工业集成化供应链系统的稳定和高效运作。

其次，零部件集成供应策略要求整车制造商要依照企业的战略目标来管理和开发零部件供应部门，最大可能地将零部件供应商和长期零部件供应过程进行整合，并整合汽车组装厂零部件供应的内部环境和零部件供应商的外部环境，向整车制造商内部组织和零部件供应商外部组织学习，成为零部件供应商和整车制造商组织之间的媒介，捕捉零部件需求信息并用于改进合作关系，建立两个组织之间双向的、持续的、快捷的循环通道，实现更多的信息共享，提高供应、销售、服务的柔性和速度，实现对客户个性化、多样化需求的快速响应。

零部件供应商的总供应能力在如今国际大市场环境下对整车制造商的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平和产品设计等方面都影响着制造商成功与否。

二、成品车整合营销策略

首先，成品车整合营销策略要求整车制造商就加强对成品车分销商以及汽车零售商的管理，对顾客的需求能够做出灵敏的反应，实现信息共享。整车制造商应通过和成品车分销商以及汽车零售商的合作，运用敏捷系统的需求反应机制采用改进型快速反应策略，在准确地把握顾客的需求基础之上，加强汽车供应链的信息平台的硬件和软件的建设，使消费者能够方便、快捷地查询买车、用车、保护、维护、维修、废弃汽车全过程的信息查询，同时运用以短、宽的销售渠道为主，建立足够显示企业汽车个性的展示、销售中心，减少销售步骤，缩短销售周期，快速、及时地将产品广泛地进行分销和销售，从而组织产品在恰当的时间和地点转移给顾客，满足顾客的特定需求，方便顾客的购买和消费。

其次，成品车整合营销策略要求整车制造商、成品车分销商以及汽车零售商以简化的手段去处理营销渠道中一切没有价值的功能，提高成品车整合营销渠道的柔性，同时运用精益系统的改进型有效消费者反应策略，使产品、服务、信息和资金在流转中始终处于快速运动状态，从而降低产品进入市场的单位成本，最终使得整个营销系统的运营成本达到最低。

成品车整合营销策略可以使整车制造商、成品车分销商以及汽车零售商构造成相互协作、资源共享、风险共摊、优势互补的战略合作伙伴利益共同体，通过形成战略联盟形式的、互利互惠的网络型营销组织，来提升汽车工业供应链的行业竞争力，是现代汽车制造企业面对动态复杂环境的有效选择。

三、汽车物流模式选择策略

汽车物流作为整个汽车供应链管理的一个组成部分，其发展程度是与整个供应链及产业环境同步发展的。在构建客户化的汽车工业供应链时，应当设计与我国汽车工业相适应的汽车物流模式选择策略。

汽车物流模式选择策略要求整车制造商转变观念，打破现有自产自销运作模式，加强对第三方物流公司的合作和管理，运用敏捷系统的改进型快速反应策略，充分利用第三方物流公司的运营经验，专业化经验，服务效率，网络覆盖率和电子数据交换等能力，通过第三方物流实现集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，构架与零部件供应商、成品车分销商、汽车零售商以及最终用户有效沟通的桥梁。

四、结束语

本文以汽车工业这一最具代表行业来运用客户化的精益敏捷供应链模型，对供应链的策略选择进行分析，实现汽车工业的客户化供应链管理，实现对客户个性化、多样化需求的快速响应。并在此基础上设计以整车制造企业为供应链核心的三种汽车工业供应链的客户化策略，以实现消除浪费和降低成本的基础上，尽可能地满足客户的要求从而取得竞争优势，有助于提升整个汽车工业的市场应变力和整体竞争力。

参考文献:

[1]李永钧:中国汽车供应链的发展趋势.营销服务,2005,(10):13～15

[2]陶德馨李睿:汽车工业集成化供应链的构建与优化.物流与沟通,2005,(3):37～38

篇(6)

[关键词]成本控制 供应商选择 模式

供应链管理的首要任务是供应商的选择。供应商是指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。选择适合的供应商,使整条链形成一个集成组织,目的是减少交易成本,提高质量,提高整条链的竞争能力。基于这样的成本控制原理,供应商的选择就尤为重要。

一、合作伙伴模式

要成功地建立供应链企业间的战略合作关系,必须选择合适的合作伙伴。如果企业选择伙伴不当,不仅会损失企业间的利润,还会使企业失去与其他企业合作的机会,从而为企业的供应链管理造成困难。供应商是合作伙伴,使供应商与企业形成一个利益共同体。因为相互信任是建立合作机制的前提,而共同利益构成了保持合作机制的基础。日本企业迅速崛起的奥秘之一是日本企业与其供应商的特殊合同关系。克莱斯勒公司成功管理供应商的的经验之一是,双方能共享益处,而不仅仅是共担风险。克莱斯勒在实施供需链管理项目时,与它的供应商们形成了利益共同体,建立了伙伴关系。

其次伙伴关系使合作程度大大提高。为了提高供需链的效率,建立伙伴关系更重要,因为伙伴关系提高了彼此之间的信息沟通的效率。我们通常说时间就是效率,而信息的有效沟通就是缩减成本,是提高效率的主要方法。

选择合作伙伴供应商的成本控制路径是:首先,需要考虑供应商的信息共享程度,比如产品的成本信息、存货信息、生产进度、生产计划信息、新产品开发信息等。因为关联企业间的信息交流和信息共享有助于链内企业做出更好的预测, 更快地对供应问题做出反应,减少信息延误成本;它是建立长期合作伙伴关系的保障。其次,供应商的产品是否具有成本优势。一方面是为企业节省开支,另一方面为企业带来优质的产品供应,这也是一种成本优势。第三,要考虑供应商能否与本企业建立长期、稳定的合作伙伴关系。

这一模式比较适合已经有长期合作关系的企业或者在行业中占据市场份额较大的企业,这样的企业比较有话语权和诚信度。一般企业会愿意成为他的合作伙伴,从而保持长期的销售渠道。

二、“OEM供应商”模式

OEM是Original Equipment Manufacture(原始设备制造商)的缩写,它是指一种"代工生产"方式,其含义是生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的"关键的核心技术",负责设计和开发、控制销售"渠道",具体的加工任务交给别的企业去做的方式。企业实施OEM是选择供应商的另一种模式,也是降低成本重要管理方式。OEM节约了经理人员花费在管理全方位活动方面的时间,减少了人力资源成本,解放了高层管理人员,使其更集中力量于核心业务。同时由于企业专注于价值链的核心环节,有利于企业全力培育基于独特技能和知识的核心竞争力,会使企业有效控制成本,使企业获得持续的竞争优势。

OEM有利于风险的转移。企业实行外包战略,把其原材料技术所要承担的风险分散到每个外包厂商身上,不必为每一零部件系统投资。降低了公司业务交易的不确定性因素所导致的风险,又降低了生产成本。

OEM供应商的成本控制路径是:首先是选择那些不重要但是必须做的业务外包给其它企业。其次,在没有现成的供应商可供选择的时候要帮助建立、培育这样的企业,把这些生产原材料的企业比做你的“生产车间”这相当于企业的变相扩张。例如蒙牛大肆培育地方企业,让当地供应商只负责生产不负责销售,使蒙牛获得了充足的奶源供应。使蒙牛短短8年内营销额跃21亿元。第三,OEM供应商与本企业一定要保持技术上的高度一致,在外包合同当中必须有指标体系加以约束。第四,当外包企业出现问题时及时解除合约,选择新的外包企业,减少风险控制成本。

这种模式比较适用原材料需求任务较大的企业。

三、供应商协同模式

企业与供应商密切协作共筑价值链体系,可以缩短产品开发周期、降低开发成本,改善物料流程。协同供应商没有合作伙伴的关系紧密,他的信息不是充分的交流,他们之间也不是产品的完全对接,因此彼此之间只是一种协作。这种模式企业之间没有太多的约束,他们的协作是有一定的范围,彼此并未达到充分的信任。

供应商协同模式的成本控制路径是:首先是确定协作的产品。由所需要的产品选择供应商。并且在评价可供选择的供应商时,建立产品质量评价体系,择优选取。其次,建立供应商选择机制选择能与企业密切合作共同开展价值链管理的最优供应商。供应商的产品质量、交货及时性、管理水平;合作的供应商能否帮助其取得更低的成本;是否在研发更低廉的替代品;运送方式或货物交接方式是否在改变等成为主要考虑因素。第三与供应商协商一套产品的定价机制。可采取市场销售预测价格,倒推出供应商产品的价格,或者用比较法比较同类产品价格定价机制。第四为供应商建立评估标准。对供应商在供货质量、价格、及时性、信息沟通程度等方面给出综合评价。

这种模式比较适合刚刚建立价值链的企业,一方面它没有现成的合作伙伴,另一方面它没有能力或者它的行业不适合自己去培育供应商。

不管是通过何种途径来选择自己的供应商都是要控制成本,提高整条供应链的竞争能力。因此必须考虑供应商在以下几个方面的表现:质量标准;原材料价格;生产和财务能力;承担社会责任的状况;交货能力和服务水平等。此外还必须在认真选择的基础上跟踪管理,要把供应商纳入到企业的管理链条中,既实行供应链一体化管理,延长管理链条。

参考文献:

[1]刘艳美:试论物流中的供应商管理.山西师大学报(社会科学版)研究生论文专,2006.9

[2]韩东安 王雅林 杨红艺:价值链优化与成本控制.理论•前沿,2006 11

篇(7)

关键词：战略采购；采购中心；供应链

中图分类号：F271文献标识码：A

采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。

1供应链全球化的背景

从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。

中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。

2采购中心的建立

在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。

采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。

3采购中心的业务模型

采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。

第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。

第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。

第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。

4采购中心待解决的问题

对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。

通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：

（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。

（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。

（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。

（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。

5采购中心建立战略采购的步骤

我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：

（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；

（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；

（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；

（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；

（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。

采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？

（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。

（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。

（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。

（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。

供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。

6总结

当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。

通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。

参考文献：

[1]Injazz J.Chen, Antony Paulraj, Augustine A.Lado. Strategic purchasing, supply management and firm performance[J]. Journal of Operations Management, 2004(22):505-523.

[2]Peter R.J.Trim. The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J]. Strategic Change, 2005(14):381-390.

[3]Mark Goh, Geok Theng Lau, Lillian Neo. Strategic role and contribution of purchasing in Singapore: A Survey of CEOs[J]. The Journal of Supply Chain Management, 1999(11):12-23.

[4] 曲洁. 跨国集团采购中心外包业务研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士论文），2005.