电力工程项目管理精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电力工程项目管理范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

我国经济的发展带动电力工程建设飞快发展，电力工程项目管理模式在现阶段还存在一些问题和不足。要发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展，我们要在启动电力工程阶段规范项目范围管理，在规划工程范围阶段规范项目成本管理，在实施工程建设阶段规范项目风险管理，在规划项目团队阶段规范项目人力资源，建立绩效考核体系规范项目质量管理。

【关键词】

项目管理；电力工程；工程建

随着我国经济建设的迅猛发展，全国各地对于电力需求的不断加剧，直接带动了我国电力产业突飞猛进地发展，一大批电力工程项目都处于立项和建设阶段，这也催生了对于电力工程项目管理的更高要求。我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。

一、我国电力工程项目管理模式存在的不足

我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：

1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战

目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。

1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷

监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。

1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究

我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。

二、项目管理在电力工程建设中的应用

电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。

2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理

在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。

2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理

电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效

2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理

在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。

2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理

在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。

2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源

一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。

2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理

在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。

三、总结

总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。

作者：常亮 单位：国网宁夏电力公司宁东供电公司

参考文献

[1]刘洪涌.电力工程项目管理存在的问题以及对策分析[J].经营管理者.2012(02)

篇(2)

关键词：电力工程；项目管理；问题；优化措施

中图分类号： F407 文献标识码： A

引言

电力工程项目管理具有非常明显的技术性特征。因此电力工程项目管理不仅应该尊重客观自然规律， 而且还必须尊重我国生产力发展与生产关系之间的矛盾规律。管理职能具体化作为电力工程项目管理的根本任务， 为电力工程项目管理工作指明了方向。

一、电力工程项目管理存在问题

（一）、管理人员素质不高，对电力工程项目管理缺乏专业和综合认识

电力工程项目的许多部门都是临时性的部门，电力工程项目具有期限性的特点，具有很高的要求对管理人员的管理水平。但是在管理过程中由于管理人员的综合素质不高，缺乏综合的专业性项目管理知识，会导致项目管理的混乱。比如，合同意识不强，效益思维意识不强，对成本的控制能力不足等等。这样，不仅造成了成本浪费，降低了电力工程项目的效益，而且会失去电力工程项目管理的主动权，使电力工程项目陷入混乱。

（二）、电力工程项目管理流程不规范

由于许多电力工程项目工程并没有设立专职的管理机构，导致电力工程项目管理的流程不规范，项目的具体管理责任也无法落到实处。①电力工程项目管理人对管理部门、业主和投资方之间的角色定位不明确， 导致工程项目建设中的责任、权利和权力无法做到完整和统一。②电力工程项目的管理程序在设计上有缺陷。电力工程项目管理团队在整个项目施工中具有关键性的作用，他们是沟通各个部门的枢纽。然而，由于电力工程项目的相关部门非常多， 导致管理程序开展的速度相当慢，同时，由于许多项目部门担心事情繁琐、害怕麻烦，于是便互相推诿，忽视了管理程序，给管理工作的正常进行带来了麻烦。③电力工程项目管理难以统筹兼顾。电力工程项目的部门主要可以分为工程管理部门、施工技术部门和财务部门。其中工程管理部门和施工技术部门是工作接触最多的两个部门，然而它们分别承担着各自的责任和工作，缺乏科学统一的调度程序， 导致电力工程项目的管理工作无法正常进行。

（三）、电力工程的安全管理问题

电力工程施工中常常出现设备出现问题、工人坠落等造成人员伤亡情况，引起社会的广泛关注。出现安全问题在电力工程项目建设中主要是因为：首先，前期安全生产规章制度不完善，没有做好安全预备方案。在安全问题方面电力工程项目负责人往往是做表面功夫，安全施工规章制度没有认真贯彻实施。其次，安全管理管理不当，责任人不明。管理层在施工过程中，责权不分，存在盲目指挥的问题，一旦有安全事故问题出现，就互相推脱。最后，不自我反思。电力工程项目在项目完成后，对施工过程中出现的安全问题视而不见，导致下次又出现安全问题。

（四）、电力工程项目管理技术不全面

电力工程项目管理设计的部门非常多， 而不健全的管理技术通常会给电力工程项目的正常开展带来事故隐患。电力工程项目管理需要使用大量的信息作为管理的媒介， 这就要求管理人员具备丰富的信息储备。然而，电力工程项目技术不全面的主要因素就是由于管理人员的素质普遍偏低， 且工艺技术质量也不高。由于传统的电力工程项目管理模式没有对管理人员的素质提出很高的要求， 导致管理人员没有足够重视电力工程项目的施工工艺， 因而无法及时接受新的施工技术和管理方法，严重影响了电力工程项目的开展，阻碍了工程施工的按时按量完成。

二、针对电力工程项目管理中存在问题的解决对策

（一）、管理人员培训与企业文化建设

由于项目管理人员和施工技术人员都是电力工程项目施工的主体，针对电力工程项目管理技术不全面这个问题，电力企业应加强项目管理人员的技术培训， 提高施工技术人员的综合素质。对于工程项目管理人员选拔环节，需要严格工程项目管理人员选拔要求，将高素质、高能力、高水平的工程项目管理人员纳入到电力工程项目管理队伍中，为电力工程项目管理队伍注入新鲜的血液。同时，对于选拔出的电力工程项目管理人员，电力工程施工企业需要根据自身的培训机制，加强对于电力工程项目管理人员的培训，包括管理知识、管理技能以及管理任务、管理责任等方面的基本培训。对于电力工程项目管理中表现优异的项目管理人员，电力工程企业还需要对其进行晋升，建立完善的员工晋升渠道，这样可以极大程度上提高电力工程项目管理人员工作积极性、主动性以及管理的责任意识。

（二）、重视电力工程项目的质量管理

（1）确立质量目标，制订质量计划。质量控制的目标管理应抓住目标制定、目标展开和目标实现三个环节，各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理，从而使工程质量控制目标得以实现。（2）培训、优选施工人员。工程质量受到所有参加工程项目施工的操作人员、管理技术干部、服务人员的共同影响，要控制施工质量，首先要优选、培训施工人员，提高他们的综合素质。（3）建立健全各种管理制度及质量管理体系。为了适应市场需要，企业必须建立健全各项管理制度和质量管理体系才能够发挥企业的优势。（4）严格控制建材和设备质量。要把好采购关、检测关、运输保险关和使用关，各个环节都要重视工程最终产品的质量和功能的改进。

（三）、加强电力工程项目管理力度，重视电力工程项目安全管理

加强电力工程项目的管理力度， 必须严格执行项目的工作票制度、安全监护制度和技术交底制度等，以电力工程项目的施工组织为单位，以项目负责人为主要责任人，形成一个完整的管理体系，确保整个工程施工做到安全可行。而电力工程项目的安全管理是整个工程施工过程中非常重要的环节。电力工程项目施工建设具有一定的危险性， 因此电力企业必须重视对电力工程项目的安全管理。①建立施工安全责任制度，实施项目经理负责制，对电力工程项目的安全管理全权负责。②加大施工安全设备的资金投入，引进先进的安全施工设施，杜绝因设施不齐全而造成的安全事故。③明确落实各项施工安全工作。对施工技术人员进行安全教育培训，经考核合格后签订施工安全责任书，确保每个施工人员都是持证上岗，从而保证电力工程项目施工人员的生命安全和工程项目的经济效益。电力工程项目管理组织体系图如图1 所示。

图1 电力工程项目管理组织体系图

（四）、规范电力工程项目管理的流程

如果电力企业能做到以下几点，不但可以完善和规范电力工程项目管理的流程，在很大程度上而且可以堵住业务流程上的漏洞，实现项目管理的效益最大化。（1）将各岗位的工作责任分派到人，将岗位责任制贯彻到底，最好能相互牵制，这样如出现任何问题就能追查到人，从而使得各种不适当操作造成的损失降到最小。（2）确立项目部的项目经理，建立完善的电力工程项目组织管理体系，将由此人来领导该项目的全部工作，对相关方面包括安全、质量等方面负主要责任。（3）在各个工序中体现整个项目的最终目标，并在各道工序中量化衡量指标，为了保障整个项目的顺利实施，从而形成各个工序都服务于项目总目标的完善体系。此外，电力企业还必须加强对电力工程项目的进展控制。工程项目委托合同是控制电力工程项目进展的主要手段。因此编制工程项目进展计划时必须根据项目的具体特点和控制需要，编制出满足电力工程项目管理，具有实践性、指导性和控制性特点的进展计划书，对电力工程项目施工中的投资、进度和质量实施立体式的控制， 在确保工程质量的基础上提升项目进展速度。

结束语

综上所述，为了给电力工程项目建设的未来发展奠定坚实的基础，我们应从根本上对施工的安全、质量以及成本控制等多个方面进行严格的保障，在满足要求的前提之下最大程度的保证电力施工企业的经济效益，提高企业的竞争力和管理水平。

参考文献

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1.1成本管理问题

成本管理是电力工程项目管理工作中的重要内容，其与电力工程项目建设效益是反向增长关系，如果在成本管理工作中出现问题，那么其为电力工程项目建设带来的最直接影响，就是经济效益的降低。从电力工程项目建设发展水平来看，成本管理仍然是比较容易被忽视的工作内容。与其他工程项目相比，电力工程一般都是由政府出资、地方建设为主，在这种建设模式下，电力工程项目管理者的唯一建设目标就是质量，所以在项目选材、施工方面，常常会出现资源过剩情况，这是电力工程建设成本管理问题的主要表现。

1.2质量管理问题

质量是电力工程项目建设的基础性质，其也是评价电力工程项目建设的基本标准。在我国工程项目建设水平快速发展背景下，电力工程项目建设水平也实现了非常显著的提升，但在质量管理工作方面仍然存在一定的不足，这会在一定程度上为电力工程带来质量隐患。电力工程质量管理问题主要表现在施工队伍素质、施工周期等方面，其中施工队伍素质是主要影响因素，因为施工队伍的素质会直接在项目建设中反映出来，而近年来我国低水平施工队伍层出不穷，所以在一定程度上增加了质量风险。施工周期是次要影响因素，电力工程作为公共事业项目，其建设行为有非常明确的施工周期规定，但由于自然环境影响，难免会出现误工情况，而施工企业为了按时交付，会选择日夜赶工，这也会为施工质量带来风险。

1.3安全管理问题

安全管理是工程项目建设当中的永恒话题。电力工程项目作为特殊性工程项目建设，其安全管理工作更是重中之重。然而在实际工作当中，仍然存在忽视安全管理的情况，具体表现在施工人员安全意识薄弱、自我保护能力偏低、不戴安全帽进入工地等。在任何工程项目建设当中，只要存在施工安全隐患，那么就一定是该项目安全管理的缺失，电力工程也是如此。

2电力工程项目管理问题成因

2.1项目规划因素

在电力工程项目管理问题方面，工程项目规划是否合理是非常重要的影响因素。第一，项目整体规划是否符合电力工程项目建设实际需求，会对电力工程项目管理带来影响。第二，项目质量规划是否经过了模型验证，也会对电力工程项目管理带来影响。第三，项目施工规划是否合理，也会对电力工程项目管理工作带来影响。第四，项目周期规划是否合理，是否考虑到不可抗的自然因素，也会对电力工程项目管理工作带来影响。最后，项目施工队伍人员规划是否合理，也会对电力工程项目管理带来影响。

2.2资金投入因素

资金是项目建设的基础，在电力工程项目建设当中，资金投入是否到位，也会为工程项目管理带来一定的影响。虽然相比于其他工程项目而言，电力工程作为公共事业工程项目，其在资金投入方面出现问题的概率较小，但其并非绝对不存在，尤其是在电力项目成本管理水平偏低的情况下，更应该受到重视。所以在实际工作当中，项目管理人员一定要做好对资金投入因素的分析，从根本上避免因资金投入方面问题为电力工程项目管理带来不利影响。

2.3人员素质因素

人员素质因素是电力工程项目管理当中最为主要的因素。其包含电力工程项目设计人员素质、施工人员素质以及项目管理人员素质等所有参与电力工程项目建设人员的素质内容。从设计人员素质角度来讲，设计人员的专业素质是否符合项目设计实际需求，是否能够在项目设计时充分考虑各方影响因素，设计出一个全面、科学的电力工程项目，会对电力项目产生直接影响。从施工人员素质角度来讲，他们的施工水平能否符合电力工程项目建设的实际需求，他们完成的施工内容，能够符合项目质量要求，会对电力工程项目带来影响。从项目管理人员素质角度来讲，是否能够发挥出自己的管理作用，使电力工程项目始终保持在工程施工规范下进行，能够及时发现工程项目中的问题，也会对电力工程项目建设带来影响。

3电力工程项目管理具体对策

3.1科学规划项目，保证项目质量

科学规划电力工程项目，从根本上保证电力项目质量，是提高电力工程项目管理水平的基础措施。为此，在进行电力工程项目规划设计时，一定要做好图纸审核，在完成项目规划设计后，可以借助3D模型技术对该项目进行建模，对该项目进行更为全面、透彻的分析，由施工方组织各参建方来对图纸进行审核，保证电力工程项目设计的科学性。在确定项目设计后，要做好施工规划，由项目管理部门予以执行，确保电力工程项目建设行为能够按照计划逐步进行。

3.2稳定资金投入，做好成本管理

稳定资金投入，做好成本管理也是电力工程项目管理的主要措施。从电力工程项目建设角度分析，成本管理一直是其易出现问题的环节。为此，项目管理部门一定要严格按照项目概预算内容来对施工成本进行管理，避免各种不必要支出的出现。对于一些不得不进行的设计变更等影响施工成本的重大问题，必须要由项目总工程师亲自批准后，才能得以进行。从根本上避免施工成本浪费情况的出现，争取达到以最低成本建设出最高价值电力工程项目的目标，提升电力工程建设的效益。

3.3加强安全培训，提高人员素质

加强安全培训，提高人员素质是电力工程项目管理的重中之重。为此，项目管理部门必须要在工程项目建设前，做好对各方人员的安全素质考核。对于一线施工人员，必须要进行全面、系统的安全施工培训，培训完成后还需要进行“安全思想及技能考核”，让每一个施工人员都能够在安全意识和安全施工方面有所保障，真正达到安全生产的目的，使电力工程项目真正成为经济效益与社会效益双向吸收的高质量建设项目。

4结束语

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关键词：电力工程；项目管理；分包管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02

对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。

1 电力工程项目分包管理的意义

1.1 分包管理的意义

电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。

1.2 工程项目分包管理的必要性

对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。

但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。

2 电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。

此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1 增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

3.2 加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

3.3 协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

4 结 语

根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。

参考文献：

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[关键词]电力工程，项目，管理

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）29-0113-01

0.引言

随着我国经济实力不断加强的情况下， 探讨电力工程项目管理对于电力行业来说显得十分重要，并且也具备强大的现实意义。由于电力行业的特殊性，对相应的项目管理进行改善和提高，是促进电力企业发展，提高电力服务的良好途径。

1.电力工程项目特点及管理现况

1.1 电力工程项目特点

由于电力行业区别与其他行业。其为垄断竞争态势，具有突出的行业特征：资金聚集、技术密集、质量要求高、相应配套设施多、合作企业多、项目建设周期长、项目分布广泛并且规模较小、每个项目的施工单位人员素质不等。

1.2 电力工程项目管理现状

电力行业垄断性质，其每个电力公司都有自己的产业，有独立的施工人员和团队。目前电力行业仍然采用的这种管理模式，项目法人不愿意将投资、进度、合同管理等关键性文件和施工交予第三方监理人员。在名义上，监理人员是履行着四控制、两管理、一协调的工作，但是实际上电力企业为了规避风险，只让其拥有着质量控制的权利。直到现在出现了安全事故，电力企业才将安全控制工作转交了监理人员。

在项目施工中，监理人员的工作便是负责项目施工阶段的一协调、两管理、四控制的工作。在电力工程项目中首先是建设任务较为繁重，前期的项目调研工作没有办法做到十分仔细；其次相应的设计单位任务中，项目的质量已经无法保障；再次项目物资准备还无法保障。现在施工单位的任务非常繁重，分包、转包的现象十分常见。这都对电力工程项目管理带来了麻烦，更为严重的是影响项目的施工质量。传统的工程管理模式已经无法适应目前发展迅速的电力工程。归结主要缺点有：管理成本高，建设周期长，项目变更和索赔费用较高，明确成本投入后只能在有限的承建商中进行选择。

2.电力工程项目的成本管理分析

成本和利润息息相关，电力项目成本管理由资源计划编制、成本估算、成本控制三个阶段构成，在进行成本估算时，需要引起注意的是：

①正确不合适为批准的计划或者是变更计划计入到成本基准中；

②成本核算的要素及变更通知到相关人员；

③确保所有变更记录都编制在成本基准计划中。

电力工程项目成本管理范围较为广，究其根本，就是要在保证项目质量、工期的基础上，采用一系列的手段和方式来纠正偏差，将每一项成本都控制在计划范围之内，确保成本计划的实现。

2.1 影响项目成本因素分析

项目施工成本控制因素有很多，只要与工程的施工质量、项目建设周期、材料人工价格、项目管理水平。管理水平又包含了施工企业的管理水平，也包含了建设单位的管理水平。管理不善会造成预算成本发生误差，资金或者是原材料供应出现问题，造成工期延后，人工浪费等。

2.2 电力工程项目的成本控制

电力工程项目的成本控制方法主要分为偏差控制、制表分析、进度-成本同步控制、施工预算控制等方法。在施工成本控制中，一般是按照施工预算来进行收支计算，实践证明这是最为有效的成本控制方式。

3.电力工程项目的质量管理分析

电力工程项目质量也是老生常谈的话题，其由质量计划编制、质量保证、质量控制组成，在确定质量方针之后，在质量体系中进行计划编制，同时在施工中进行质量控制、质量提高，使其能实施全面的管理智能活动。

对电力工程项目而言，项目质量是受到相关的法律、法规、技术标准等约束和规定的。项目工程的安全、适用、经济等都是必须要达到一定的标准后才能进行验收。

3.1 电力工程项目质量需求分析

质量目标和质量标准组成了电力工程项目质量需求。由于电力工程建设具有其技术密集性特征，设备上，电力工程项目包含各种设备，现场仪器仪表的集散控制系统等有上百种技术设备；从技术角度上，电力工程包含了电力、电气仪表、计算机以及土建等多方面的专业知识和技术，面对数量繁多，技术复杂的工程来说，需要把控质量关口，需要项目管理者来对相应的设备技术进行分类和分解，针对不同的质量对象来进行目标设定和标准制定，将大的质量目标逐步分解成小的部分的质量目标，来逐一达成。

3.2 电力工程项目质量保证和控制

电力工程项目的质量得到保证是电力工程的基础，任何工作都必须立足于保证质量的基础上，定期评价总体项目实施情况，来为项目管理人员提供满足质量管理标准的信心。质量保证是需要建立一个质量管理系统，并且通过其实现。建设和维护质量管理系统能够有效的进行质量控制，并有效的输出质量管理计划结果。

电力工程项目质量控制目的是达到质量管理需求而采取的作业技术和活动，并且得到具体的监控项目活动进程以及项目管理结果，用于检测实施结果是够满足质量标准，并对项目质量不断进行改进。

4.电力工程项目管理建议

电力项目管理是一项复杂的管理工作，需要对整个项目的进度、质量和成本进行严格的把控，来保证整个项目工程的顺利实施。为了改进项目管理效率，笔者根据实际工作经验，提出几点相关建议。

4.1 提高项目人力管理的有效性

在项目施工中，对人力分配管理常常会出现很多问题，对于如何提升电力项目的人力资源管理也是一项难题。由于电力工程项目具有一定的可变性，项目的人力资源规划也具备较大的弹性，项目人力资源弹性管理，优化项目团队，确保每一个成员都能与相应的岗位匹配，具备该岗位的知识结构和专业技术。员工培训师提高人力资源管理有效性的一大途径。通过对员工进行培训，建立一个有效的培训体系，对员工定期不定期的培训。设立晋升通道，对员工进行激励管理。

4.2 规范项日成本管理

电力工程的施工过程中，内外环境是不断变化的，这就是要求电力项目成本控制需要根据环境的变化而不断的变化，全面管控成本，由于成本控制波及到企业的各个部门，与每个岗位上的员工息息相关，不仅仅是财务人员或者是企业高层关心的事情，也是每个企业普通人员关注的问题。唯有认识到这点，才能将成本管理理念深入人心。

4.3 完善项日组织结构

组织结构一力而减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个力而组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时的把握项日环境变化的发展趋势，项日员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。

5.结语

电力行业的工程管理由于其行业特殊性，广泛而细致的工作便要求各岗位员工积极配合，共同保证项目顺利开展，在保质保量，保证工期的情况下，节省成本，以便优质的完成工程的管理工作。

参考文献

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关键词 电力工程；项目管理；模式

中图分类号TM6 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）79-0038-02

随着社会的发展，科学技术也在发生着翻天覆地的变化，电力工程也在发生的巨大的变化，这对于人民的生活质量有着很大的关系。电力涉及到每一个家庭，每一件电气多需要电力的支持，否则就会陷入瘫痪。对于电力工程质量的提高，有助于社会主义现代化的发展，是符合社会的规律，是符合社会人民的发展需要。国家的相关部门很早就发出通知，提高现有的电力工程的质量，明确将工程的勘察设计单位有事业单位逐渐转变为科技型企业，以此增加企业的核心竞争力，适应社会的发展，更好地发挥勘察设计对电力工程的设计的作用。电力工程的发展要逐渐和国际接轨，随着我国加入WTO，越国际交流变得越来平凡，现有的我国电力工程标准不能很好地适应国际的发展，电力公司的发展规模要实现一体化，必须适应新形势下的国家秩序，参与到国际之间的竞争，并且按照国际之间的惯例为电力工程管理提供理论和技术标准。这些发展要符合社会主义的市场经济体制还要有助于自身的发展需要，这样才能壮大电力企业的规模，提高电力工程的管理效率，逐渐与国家零距离接触。

1 推行电力工程专业化项目管理的模式必要性

1.1我国的传统的建设项目管理的不足

自从以来，我国实行改革开放，走一条社会主义市场经济体制的道路，这让电力工程的管理体制发生很大的变化。首先是投资的主体多样化。从改革开放之前，电力工程的投资主体都是由政府主导，财政部门统一进行分配，这样很容易造成分配的不均衡性，小的电力工程无法得到建设资金，大的工程项目资金比较充足。同时政府主导的投资，很容易滋生腐败，为一些不法分子提供了漏洞。同时这样工程建设的质量很难进行保证，自己投资建设，自己来管理，自己来验收，这样就很难让工程的管理得到保障。投资主体多元化，政府的作用就转变为监督，这样有利于吸引社会的资金进行投资，采用竞标的方式，逐渐形成只有一定的资质的企业才能参与工程的建设，这样就能保证电力工程的质量。其次是推行业主责任制度。对于任何的参与竞标的企业，都要进行评估，对于竞标成功的企业要进行明确的责任，企业要向业主单位进行明确，必须要保证建设单位具有一定的责任感，业主单位要向建设投资的电力工程承担责任，要对于建设后的工程还贷也要承担相应的责任。最后是，推行投标机制，通过这种竞争的方式，提高电力工程的质量。这些改革可以提高电力工程的管理体制，通过竞争的方式提高电力企业的管理手段，让竞争贯穿到整个项目中，这样充分调动起建设相关企业的积极性和热情，更好地投入到电力工程的建设中，克服电力工程腐败和不负责任的工作。提高了电力企业的经济效益和社会效益。但是我国的发展还是存在社会主义的初级阶段，相关的制度还存在一定的缺陷和不足。很多的电力工程都是临时组建的管理机构，这样对于管理有着很大的盲目性，很多的人员也是临时的，人员的技能和业务素质存在着未知，同时也有着很大的不确定性，临时的指挥部，很难去相互配合，管理人员只能靠经验去管理，加上人员分散，这重模式的管理增加的电力企业的难度和成本，导致企业的经济效益大打折扣。

1.2专业化管理

指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型设备和同工种的工人，对不同产品进行基本相同工艺的加工。每个生产单位只完成产品部分工艺的加工，因此一种产品需要在不同生产单位间协作才能完成产品的整个生产过程。

按工艺专业化设置的生产单位的优点有：对产品品种更换有较强的适应性；有利于设备和人员能力的充分利用；有利于同工种工人的技术交流与提高；便于进行工艺管理。但由于工艺专业化的一个生产单位只能完成产品部分工艺的加工，因此产品在生产过程中需要在不同生产单位间进行往返交叉运输，增加了运输费用，延长了生产周期；生产中中间环节多，在制品占用量大，资金周转慢；不同生产单位间的协作关系复杂，使得计划管理、在制品管理、质量管理工作复杂化。为一个组织结构设计岗位、配备人员和岗位责任设计的工作，其工作对象涉及到全体员工。工作设计要做到既使工作分配满足企业组织管理和技术的要求，又能符合承担工作任务的员工的个人要求。寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的工作效率

2 电力工程项目管理的模式

2.1业主管理模式

业主自行组织项目管理机构进行全过程的项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散，由于项目管理机构是临时性的，往往缺乏经验，不利于项目目标的实现。

2.2监理模式

业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作，例如，进行机会研究，可行性研究等，项目实施过程中，业主委托咨询工程师或者监理工程师进行工程监督管理，咨询工程师或者监理工程师长期从事工程项目的咨询和管理工作，具有丰富的管理经验，因此，该模式有利于保证工程项目的质量和工期，有利于节省投资。

2.3施工总承包管理模式

采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包个分包商来完成。但是，如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

2.4 DBB模式模式

设计—招标—建造模式是国际上最为普遍采用的模式。建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标，然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。优点是管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员，可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；缺点是在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标，管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平要求。

2.5 CM模式

直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程。采用型CM模式时，CM单位仅与业主签订咨询服务合同，以业主的咨询和的身份进行工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段的管理和协调。

2.6 PM模式

PM模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划；在工程实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理和施工管理，对工程的质量、进度、安全、费用、合同、信息等进行控制；在竣工阶段，代表业主对工程进行验收和试运行的一种方式。

2.7 PMC模式

PMC模式即项目管理承包模式是指业主委托具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

参考文献

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篇(7)

传统的电力企业一般多为垄断式，在电力体质改革的背景下，最新市场动态与传统市场动态相比出现很多的改革与创新。由于电力企业的垄断性不复存在，导致了市场竞争的出现，用户的选择性增加。因此电力企业弱项利于不败之地，必须提高自身技术水平，加强企业成本控制，争取实现企业利益最大化，在市场经济下，电力企业要不断完善自身的电力施工管理方案，提高施工技术水平的同时也要根据市场需求，密切关注市场动态，了解用户的具体需求和选择心理，制定出符合市场规律、符合用户想法的营销方案，电力施工中施工质量与施工管理是核心，成功的施工管理方案，加上完善的营销模式与成本控制将会为企业在电力市场中的竞争提供了主要的动力。

2、存在的相应问题

2.1管理意识缺陷

电力工程项目的成本管理是难度较大的系统性管理工作，需要涉及到工程的方方面面。但是在工程成本管理的过程中，很多管理人员由于对工程细节的认识不够全面，导致管理的方式存在严重的偏差。所以在电力工程项目成本管理的环节，将其责任归属到财务部门的范畴。我国电力工程项目的管理方式主要是采取事后分析管理，整体存在事前和事中管理不到位的情况，所以对工程项目管理中造成的损失不能及时地进行弥补，导致电力工程项目预算控制出现大量的问题。

2.2材料管理失误

在进行电力工程项目实施的过程中，需要应用的工程材料繁多，并且经常会发生工程材料浪费的现象。相关的控制管理人员不能有计划地进行事前成本的管理，事中的管控举措应用，事后的总结工作也不够到位，导致电力工程项目的整个工程造价成本过高。造成这些现象的主要原因是工程材料管理的失误。

2.3投资费用控制乏力

电力工程项目的投资涉及多方面的内容，最为典型的是建设人员的工资以及项目实施场地的费用。首先在人员工资方由于技术人员等级，实际人均工资过高等现象的影响，经常会发生工资支出超出预期的现象。其次在项目建设场地方面，相关的施工人员对施工信息的了解不全面，或者对当地的施工政策没有进行详细地分析，这些都会造成成本管控方面的不足。尤其我国现在电力工程项目的发展速度非常快，如果在项目执行的过程中没有与当地的政府和居民进行有效地沟通，就会导致项目施工遇到较大的阻碍，投资费用控制也会出现严重的不足。

3、电力工程项目管理成本管控的措施

3.1提高管理人员与财务人员成本控制意识

成本的控制直接影响了企业在市场竞争中地位，专业人员要加强成本的长远规划，有效避免成本的浪费，实现电力企业利益的最大化，进而提高自身在市场竞争中的地位，因此构建一套完善的成本控制和管理流程，提高电力施工原材料的利用率与市场机构的掌控，全面提升管理水平，提高员工的工作效率，进而实现降低企业运营成本，在电力施工管理体系中，高素质的成本控制人才是核心，电力企业可以定期为专业人员进行定期的培训，增强管理人员与财务人员的专业技能，因此在电力改革的背景下，培养管理人员与财务人员的专业技能，是提高电力企业施工质量与成本控制的首要任务。

3.2制定科学合理的材料管控方案

对于材料管理来讲，它是整个工程管理最为重要的环节，所以必须编制科学合理的采购方案。在方案中要对采购量、运输方式、保管方法、回收方法等进行详细说明，通过责任实名制，进行多角度、全方位的管控。如遇突发问题导致工程材料必须便更，那么就要及时制定新材料的使用计划，保证管理与应用的严格性。

3.3加强成本核算

成本核算是电力工程成本管理的基石，要想对电力工程项目成本进行合理控制，就要加强核算人员专业素质的提升，不断实行跟踪监督、加大审查力度，确保成本核算与管控措施顺利进行，提高电力工程施工效益。

3.4提高工程成本管理水平

一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。

3.5加强施工现场控制

加强施工现场控制主要是从施工合同、施工变更索赔等多方面进行调整。在施工时，一定要按照工程合同规定进行，及时调整变更项目。在变更施工条件时，需及时按照施工变更项目的复杂程度和变更要求进行一定的索赔，同时，对施工人员进行合理的协调，处理好施工人员之间的关系，在各项条件稳定的前提下，保证施工顺利进行。

4、结束语

综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

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