精益思想的原则精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇精益思想的原则范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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[关键词] 精益思想；研发管理；软件研发能力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 061

[中图分类号] F270.7；TP311.52 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0107- 02

0 引 言

随着信息技术的发展，特别是国家互联网+战略的提出，传统企业纷纷提出要拥抱互联网，要向互联网企业转型。传统企业掀起一个信息化、互联网化的热潮。在一些信息化程度较高的企业内部一般会设立自己的软件研发团队来承担企业内外部应用系统的开发工作。但在当前移动互联时代，传统的研发模式在创新能力、交付速度等方面已经越来越不能满足企业对IT服务的需求，企业迫切需要改变其软件研发管理模式，提升软件研发能力以应对内外部激烈的市场竞争。笔者认为利用精益思想转变研发管理，提升企业软件研发能力，提升软件交付速度和软件质量是一种有效的方法。

1 精益思想的发展

精益生产源于日本丰田管理方式（Toyota Production System，TPS），20世纪90年代，MIT的James Womack、Daniel Jones和Daniel Roos研究考察了丰田生产系统，提出“精益（Lean）”这个术语。它的核心思想是消除浪费，持续改善。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点，并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司凭借着这种独特的管理方式取得骄人的业绩。2007年，丰田的产量已超过通用，成为全球第一大汽车制造商，在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念，并逐渐被越来越多的企业学习和借鉴。1996年，James P. Womack和Daniel T. Jones在《改变世界的机器》的基础上，发表了《精益思想》一书，该书把精益生产进行理论化，并系统地描述了精益的原则和方法，形成了精益的思想体系。

2 精益思想在提升软件研发能力方面的应用

精益思想已被广泛的应用于生产制造管理，但应用于转变研发管理，提升软件研发能力的实践尚属不多见。软件研发能力主要体现在三要素：人、技术、流程。精益原则和精益思想在提升企业研发能力主要体现在将这三方面整合在一起，成为一个协调发展的系统，具体表现在：

2.1 利用精益思想提升软件研发人员创新能力

软件研发能力的核心在于发挥研发人员的创造力，将每个员工的能力发挥到极限。传统企业管理是基于科学管理创始人泰勒所提出的原则，管理者对工作进行分析，将其分解为更小的较独立的任务。这些任务由专门的工人来进行，工人不需要理解任何东西，只需要尽可能高效地完成他们的具体任务。这种工业时代的管理方式在知识经济时代已经渐渐不适用。精益管理主张发挥人的作用，主张利用“使命式指挥”替代命令与控制。“使命式指挥”指的是通过调动员工积极性，使员工目标和企业目标之间建立一致性以实现员工的自主性。

2.2 利用精益思想提升软件研发技术能力

精益的核心思想是消除浪费。在精益生产中，精益理论指出不能在生产线的最后工序才检测产品的质量，在过程中的每一个工序应该能够进行错误验证和自检。映射到软件开发工程中，精益思想指导的精益工程实践提供了一套实践工具，包括持续集成、持续交付、部署流水线、自动部署、自动等。利用精益工程实践将大幅提升软件研发技术能力，提升开发过程中各环节的反馈效率，聚焦预防，消除浪费，提升软件交付质量和交付速度。

2.3 利用精益思想提升软件研发流程管理能力

传统软件研发管理为了保证研发过程的可管理、可重复、可回溯，一般会有一套严格的配置管理、过程管理、研发测试流程、生产流程等。利用精益思想一方面可以通过价值流的角度去分析软件研发过程中的活动和流程，对价值流中存在的等待进行消除，对没有带来价值并且是不必要的活动进行摒弃，消灭其带来的浪费；另一方面利用精益工程方法可以将研发过程中手动的流程自动化，实现价值的快速流动，提升企业软件价值的交付速度和质量。

3 结 语

精益思想的产生主要是用来提升企业生产效率和生产质量。通过吸收精益思想的精髓，结合企业自身的管理文化，将其思想应用到企业软件研发管理过程中提升人、技术、流程的整合效率，必能提升软件研发效率，为企业内外部客户交付高质量、高价值的软件，使企业在移动互联网浪潮时取得有利先机。

主要参考文献

[1][美]James Womack，Daniel Jones，Daniel Roos. 精益思想[M]. 北京：商务印书馆，2005.

[2]齐二石，张洪亮. 企业精益文化建设[J]. 科学学与科学技术管理，2008，29（12）：133-136.

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关键词：精益化；成因；表现方面

一、企业财务管理精益化的成因

“精益”生产思想发源于二十世纪八十年代的丰田汽车公司，后来由美国学者将其提炼成理论并被广泛应用，精益化财务管理更成为一个崭新而且十分引人注目的领域。

精益管理思想是与企业财务管理的思想相结合，而设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓在于“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业财务管理精益化的表现方面

1、成本管理的“精益化”

精益化成本管理由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱。精益化成本管理的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。

2、财务预算的“精益化”

“精益化”的财务预算要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。

3、信息管理“精益化”

如今，信息已成为企业的生命线。企业信息化管理也推上了章程，全新的财务管理软件系统可以逐步实现生产经营过程中的信息流、物流、资金流的集成和数字共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作的规范化、高效化和精益化。

4、财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

三、实现财务管理精益化的具体措施

1、实现成本管理的“精益化”的具体措施

（1）完善成本控制机制

管理层通过在日常成本管理对费用合理性和有效性的审核，要适度增加合理有效的费用开支，减少无效支出，这样才能使得各项成本费用支出都是为了提高企业经济效益。

（2）加强成本抑减

成本抑减的内容包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

（3）成本改善

成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。

精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本，科技是第一生产力，改造技术是求得利益最大化的先决条件；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。

2、实现财务预算的“精益化”的具体措施

（1）建章立制，落实权责

通过建立完善的章程，落实权责，保证预算管理的规范化和程序化，同时完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系正常运行，各级预算责任单位严格承担起本单位的预算管理责任，规范预算编制方法和流程，使企业整个预算管理有章可循，有据可依。理顺各部门的相互关系，保证全责一致，加强预算执行的跟踪评价与奖惩约束，充分发挥预算管理的引导和控制作用。

（2）加强预算执行跟踪分析

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化；另一方面，通过企业的经营分析，从经营角度寻找差异的根源。通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

3、信息管理“精益化”的具体措施

（1）构建财务信息系统

利用网络构建财务信息系统，既可实现远程联网处理，也可采用在线管理与集中管理模式，消除物理距离与时间差概念，加强对下属机构的财务监控，高效快速地收集业务数据，为整合财务资源，有效降低投资和运行成本。

（2）协调企业的信息

财务与业务的协同因网络的构建从静态走向了动态，大大丰富了会计信息内容，提高了会计信息容量及价值。快速及时的信息，让企业及时作出反应，并部署经营活动和作出安排，使财务数据更有决策意义，从而提高了财务管理的精益化水平。

4、财务流程“精益化”的具体措施

（1）原则“精益化”

财务流程再造原则：一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确精益化财务流程再造的核心是“顾客价值”。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

（2）目标“精益化”

财务流程再造的目标：一是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。二是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

总而言之，精益化财务管理的推行，是以财务管理为核心，以提升企业核心竞争力为重要内容，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营中的各个方面。

参考文献：

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建[J].财务与会计，2009.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势[J].财务与会计，2009（5）.

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内容摘要：精益思想要求根据顾客需求定义企业生产价值流程，反对浪费，这与企业构建战略成本之势的精髓刚好吻合。本文从精益思想的角度出发来讨论如何构建企业战略成本优势，并提出企业战略成本管理的对象是整个价值链系统、贯彻的是全面成本管理原则、管理的方式为目标管理，这些为企业战略成本研究提供了新的内容。

关键词：精益思想 精益生产 战略成本 精益成本 价值链

引言

当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。

精益思想（Lean Thinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，2005）。

精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现

在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。

如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。

借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征

基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。

（一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统

现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。

企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。

（二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则

精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。

首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。

（三）企业战略成本管理方式为目标管理

曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。

基于企业价值链优化的战略成本优势构建

企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。

企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。

（一）采取低成本供应商战略

低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。

（二）采取低成本产品生产战略

在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。

（三）采取低成本物流控制战略

生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。

（四）树立全员成本管理意识

成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。

精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。

参考文献：

1.迈克尔・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005

2.李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010（7）

3.雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究[J].复旦大学学报（自然科学版），2007（4）

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关键字：精益物流；起源；内涵

中图分类号：U652.1+2文献标识码： A 文章编号：

前言

精益物流管理理论是受日本丰田汽车公司的精益生产（JIT Manufacture）理论并结合精益思想衍变而来，该理论的核心就是在保证不降低消费者满意度的前提下追求“零库存”。物流学家们将JIT理论与精益思想运用到物流管理中，并把其嵌入供应链管理，形成精益物流概念。当然，精益物流理论亦是起源于国外，而且已经在实践中得到了一定的应用，对我国物流管理的学习和发展具有很大的借鉴作用。

1.精益物流理论的起源

1.1 精益生产理论（JIT Manufacture）

在第二次世界大战后的汽车产业中，美国福特公司无疑作为行业巨头称霸了整个行业，其所采用的生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品著称。而日本作为战败国，其汽车工业一直得不到长足的发展。在此背景下，日本借鉴了福特公司的这种生产方式，并对其进行了改进，创造了享誉世界的殊独的精益生产（JIT）理论，其以多品种、小批量、高质量和抵消耗为特点。

精益生产的指导思想是“零库存”，一切生产活动以消灭库存为目的，据此，丰田汽车公司发明了看板管理形式，其又叫“及时管理”，即在生产活动中只在需要它的情况下才让其发生。从理论上来讲，如果完美的达到了“及时管理”，那么库存就会长期保持零状态。而事实上，这种“零库存”只是一种完美状态，但是这并不影响该理论在实际生产中的应用，其在实际应用中更多的是强调及时服务、品质可靠，通过消除浪费使库存减少到尽可能低的水平。

1.1.1 JIT管理方式的构成

JIT管理方式包括两大板块，分别是及时化管理和目标管理（MBO）。及时化管理又包含平准化生产和看板方式，目标管理包括消除浪费的具体措施和目标管理方法。

1.1.2 JIT管理方法与传统库存管理方式（EDQ）的比较

JIT与EDQ在质量—成本、库存、柔软性、运输、供应商关系、供应商交流、推动力七个方面存在显著性差异。EDQ模式下的库存管理有如下特点：低成本实现最低质量和服务要求，大量库存，货物交纳周期长，缺乏柔性，拥有较多的供应商，并依赖于成本推动与供应商的交流。而JIT管理方法实现了高标准质量要求，在库存方面时刻保持着维持正常运营的最低水平，而且货物交纳周期短，柔性强，物品运输也更安全可靠。在企业供应商关系中，所涉及的管理条目较少，并以服务为先推动双方的沟通交流。

1.2 精益思想理论

由于日本丰田公司的JIT管理方式的应用，使得其在国际竞争中占据了显著的优势，而美国也因此而付出了巨大的代价。1985年Daniel T.Jones在大量调查的基础上，将丰田公司的生产方式命名为精益生产，并对其核心思想进行了系统的概述，第一次从理论的高度归纳了精益生产中所蕴含的管理思想，将其扩展到所有行业，特别是服务业。

精益思想的内核实际上是从投入—产出方面出发的，它强调以最少的投入创造出更多的价值，并且在这一过程中保证对顾客的服务质量，为其精准的提供他们需要的特定的产品。从这个过程中可以看出，精准的把握价值是该思想关键的步骤，然后是确定每个产品的价值流，最后是要使其保留下来的、创造价值的流程有机的整合起来，最终大大的提升工作效率，使得传统的物资管理由数月时间减至数周乃至数天。有了这种服务的保证，就可以使得生产与顾客需求进行完美的对接，从而根据顾客的实时需求进行生产作业，即按用户需要拉动产品。

2. 精益物流理论的内涵

精益物流理论在很大程度上可以说是JIT管理方式和精益思想的结合，并将供应链管理的思想糅合其中，是一种全新的物流概念。

2.1. 基本原则和目标

狭义上来看，精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其有五个基本原则：（1）以顾客为导向；（2）生产活动与价值流保持一致；（3）无中断、无绕道、无等待、无回流的增长活动量的创造；（4）创造仅由顾客拉动的增值活动；（5）消除浪费。精益物流所要达到的目标可以概括如下：将投入降至最低水平的同时提供令顾客满意服务。在企业实现精益物流的过程中，需要还需要注意几个问题。

关于价值流的认识；这是精益物流应用的大前提，没有价值流的重新设计就没有精益物流的实践。这里的价值流主要包含产品流、信息流、物流。关于价值流的通畅性；这是精益物流得以施行的保证。在精益物流的具体实施中，首先是确定流动过程的目标，确保价值流动方向的正确性。在此基础上，沿着价值流将相关的企业集成在一个有效的系统内，以顾客价值最大化为导向，探讨最优物流途径，剔除冗余的缺乏价值的行为。顾客需求的重要性；顾客的需求是价值流的动力，它是精益物流的关键。在精益物流模式下，价值流的流动依赖于下游顾客的拉动，这保证了库存的最低化。整个精益物流的运行宗旨就是不断的改进和完善，其实际上是一个动态管理的过程，在动态管理中，逐步消除浪费，达到精益求精。

2. 2 精益物流管理成功的条件

要使精益物流管理得以成功施行，需要六个条件，分别是严格拉动的观念、重视人力资源的开发和利用、小批量生产、与供应商长期可靠的伙伴关系、高效率/低成本的物流运输方式、决策层的支持。这六个条件缺一不可，拉动的观念是指以顾客的需求拉动产品生产，人力资源开发旨在培养与引进专业化的物流管理人员。而管理决策层的支持以及供应商的关系管理等都是后勤支持。

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现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

篇(6)

关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

篇(7)

关键词：精细化管理；现场；矿井

煤矿企业物管部门要从自身工作实际出发，引入现场精益管理体系，大胆实践创新，采取优化人力资源配置，改进业务流程，持续改善现场环境，运用精益管理的思想和方法节支降耗、挖潜增效，全面提升矿井物资现场管理水平，建立生产经营持续改善的长效机制，实现增产创效和安全生产的双赢。

一、坚持稳步推进原则，设计精益管理改革方案

精益管理的核心问题就是人的问题，是强调以人为本的管理方式。因此必须首先加强精益管理培训工作，通过专题讲座和案例分析等形式，促使职工革新观念，树立精益意识，自觉抵制浪费，服从生产现场整体优化和整体生产过程顺序进行的指导思想，在同一目标的指导下，相互配合、相互协作，通力合作，做到心往一处想，劲往一处使。具体措施如下：

1.物资场区库房、车间、垛位、道路规划不合理，物资未细化分类，存在混装混存现象，物资库房、垛位未实行物资挂牌管理，缺乏直观性。2.物资库房年久失修，物资存放条件差，物资管理人员整体素质不高。3.物资库存设计不合理，库存物资资金占用量大，部分物资有积压现象，物流周转周期长，造成企业资金流转不力。4.物资管理流程复杂，手续繁琐，管理环节多，物资管控力量薄弱，重点监控少，物资管理存在“跑、冒、滴、漏、丢”等现象。5.各项管理制度不健全，现有管理体制执行力差，现场管理缺乏统一标准。6.作业程序不流畅，重复工作多，虚耗工时多，机械化程度低，现有设备故障率高，工作效率低。7.作业现场管理体制缺失，工具、物料摆放混乱，警示标示不完善，容易发生危险，造成安全生产责任事故。8.生产材料浪费严重，木材加工产品质量低，木材边角余料再加工利用少，物资回收复用率低，造成生产资金大量浪费。9.人力资源浪费严重，岗位划分、人员定岗不合理，存在严重冗员现象。10.职工仪容仪表不规范，消极怠工现象严重，业务技能培训和职业道德教育缺失，职工队伍整体素质低下。

二、坚持以人为本，实施精益管理

1、利用人力资源管理理论合理分配，减少工作人员和岗位，减少资金投入。

为了达到人力资源的合理配置和利用，发挥职工的在物资管理工作中的主观能动性，提高劳动效率，本着精简、合理、优化、高效的原则。物管部门通过核定物资管理人员和作业人员的岗位定员编制，实行岗位优化组合，把木材加工人员和物资卸车人员合为一个班组管理，对物资重新归类，整合物资仓库，压减仓库管理人员到门卫和后勤；并对门卫和后勤人员实行轮岗轮休。

2、细化岗位、细化环节、细化标准，实施目标管理

精益管理要点在于精，细是标准。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加岗位和工种的基础上，推广和鼓励一岗多职、一岗多能。其次，通过提升生产组织者的管理水平，合理安排生产任务，把每日任务按照轻重缓急安排生产，确保完成当天物资管理各项工作任务。第三，优化作业流程，通过对物资入场、物资摆放、木材加工、机械修理等多个作业流程进行优化，消除一切无效劳动，增强生产灵活性，减少作业环节中的人力资源浪费现象。第四，合理管控作业环节，该管的管，不该管的不管，生产管理者通过把岗位职责落实到每个职工，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时消灭在每一个岗位。

3、加强精益管理培训，打造优秀精益管理队伍

为了确保现场精益管理的顺利实施，要成立管理领导小组，由组长亲自抓精益管理培训工作，通过精益管理理论专题讲座和精益管理成功案例分析等形式，不断提高物资管理人员对精益管理的认识。同时通过优秀人才选拔，把具有创新管理精神和能力人才提拔到现场管理人员队伍中，加强物资现场基础管理工作。

4、制定各项管理制度，细化考核目标

制度是管理的依据，精益管理也同样需要制度保障。 在整合人力资源配置的同时，及时修订了各岗位的操作规程、安全生产责任制和岗位目标考核制度，管理制度涉及到每个岗位作业人员的仪容仪表、岗位职责、作业规范、文明生产、奖惩考核等都有制度保障，确保任何环节都有责任人，任何人员都有职权范围，任何岗位都有任务目标，突显了精益管理的精细原则。

三、实施数据化管理，提高管理效率

精益管理是一种科学的管理方式，它要求在管理的过程中将管理的每一个环节数据化，只有实施数据化管理，精益管理才有意义。

1、库存物资数据化，合理控制库存

在实施精益管理体系前期，将物资按照用量大小进行了数据统计，根据统计信息将矿井物资划分为高消耗物资、一般消耗物资和低消耗物资三类，并按照消耗量定量储备物资，按照高消耗物资加大储存量，一般消耗物资少量存放，低消耗物资不存放原则进行管理，极大降低了库存物资的资金占用。

2、管理标准化，考核信息化

按照精益管理数据化理论，精益管理不仅要对物资实物进行数据化管理，还要对工作任务进行数据化管理。因此，要在细化岗位、细化环节、细化标准过程中，对各岗位的工作任务目标进行了数据化设计，即将每个岗位、每个职工的工作任务转化为数据进行管理，例如木材加工人员每班必须完成多少加工任务，旧锚杆调直作业人员每班必须调直多少根锚杆，防爆小件修理人员每班必须修理多少件防爆小件等等，通过任务量考核结算工资，杜绝了消极怠工、人力资源浪费现象。

四、实施作业现场管理精益化，提高质量标准化工作

精益管理的另一个重要环节就是对作业现场的精益管理：

1.改建基础设施，合理规划作业场所

在基本建设中对库房设计、车间规划、道路铺设等缺乏统一设计规划，造成物资入库、出库路线不顺，木材加工作业流程繁杂，物资卸车、装车道路受阻等不利因素。通过拆迁“三铁”库、支护材料库、板材库、水泥库、回收库等位置不合理库房，新建带锯房、锚杆调直车间、防爆小件修理间等，对物资垛位进行重新规划，不仅减轻了作业人员的劳动强度，而且减少了物资流转过程中的环节，提高了工作效率。

2、加强作业现场巡检，推行标准化管理

现场精益管理注重的就是对作业现场的管理考核，按照这一原则，在推行现场精益管理过程中，要求分管干部和值班人员必须每天到作业现场检查不少于两次，检查内容包括文明生产环境检查，物料、设备摆放检查，职工仪容仪表检查，标示标牌检查等内容，并对照岗位作业标准和管理标准进行量化考核，月底按照考核进行奖惩，确保精益管理标准化推进。

3、加强作业人员技能培训，提高产品质量

精益管理的目标就是减少浪费，而产品质量不过关就会造成最大的浪费。通过三个举措，实现了产品质量精益求精。第一，严把物资验收关，在物资进场入库前，采用三方（供货方、验收员、保管员）联合验收制度，验收时认真查验三证一标，抽检物资质量，核对物资数量，杜绝不合格物资入场入库，保证了物资验收数量准确无误。第二，妥善保管物资，对入库物资实行分类摆放制度，改善物资存放环境，确保物资不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉、不腐、不变、不漏、不爆、不坏，杜绝物资质量因保养不当，造成质量下降或自然损耗。第三，把好物资加工关， 抓好木材加工管理工作，通过购置新带锯设备和加强带锯工培训等措施，不断提高木材加工精度，提升产品质量，杜绝因加工材质量不过关退料现象。

五、运用精益管理思想，实现挖潜增效

精益管理是实现管理模式从粗放型向集约型转变的重要手段，是实现节支降耗、减少浪费，增产增效的重要途径。在推行精益管理的的过程中，通过全面剖析、诊断生产经营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，从自身实际情况出发，围绕提高效率效益、降低消耗、减少浪费开展挖潜增效工作，做到了准确定位、有的放矢。

1、同行交流思想，吸取物资管理先进经验

在注重岗位自主培训的同时，积极组织物资管理人员向兄弟单位学习交流，汲取物资管理先进方法，重新规范了物资验收、保管、发放作业，加强了物资管理制度建设，不断将先进的管理理念和精益思想融入到实际工作中，以理论指导实践，以实践验证理论，不断优化管理体系，不管改善提升精益管理目标。

2、做好废旧物资管理工作，实现增产增效

矿井物资消耗在矿井生产经营成本中占有很大比例，而目前废旧物资管理仍是煤矿企业的薄弱环节，面对日益加重的成本压力，加强废旧物资的管理，有助于提高资金利用率，有助于矿井物资现场精益管理的创新。

为了实现精益管理的创新，物管部门通过加强废旧物资管理，强化废旧物资的保管和再利用工作，实现了挖潜增效目标。首先，制定废旧物资管理奖惩制度，对废旧物资管理人员和旧物改造工作人员进行考核，调动职工积极参与废旧物资管理和利用工作。其次，加强了回收旧锚杆的维修，通过引进锚杆调直机设备，对回收旧锚杆进行拉直作业，并发放投入到一些临时支护地点使用，减少矿井锚杆支护材料资金投入。第三，加强回收防爆小件的维修，对外观和性能良好的回收防爆小件进行维修、保养，并通过防爆检测合格后，再次发放使用，减少了矿井机电设备资金投入。第四，利用木材边角余料加工木楔子、杂小板、柱鞋板等支护材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即将过期水泥，加工水泥块作为料石使用，减少物资自然损耗。

3、深入挖潜，减少生产经营环节的浪费