房地产开发企业绩效考核精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇房地产开发企业绩效考核范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：小型房地产企业采购建筑管理

中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：

改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。

20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。

1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵

房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。

1.1采购的定义。

采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。

1.2房地产企业采购的现状。（岗位和职能）

由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。

在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。

这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。

1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。

实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。

随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。

首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。

由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。

1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。

就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。

能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；

通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；

进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；

与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；

在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。

1.5房地产企业采购的目标。

最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。

这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。

2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理

房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。

2.1制度、流程管理

制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。

2.1.1健全的组织机构

小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。

2.1.2明确的管理制度

制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。

2.1.3精细的管理流程

业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。

2.1.4严格的监督、审核审批机制

企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。

2.1.5科学的绩效考核

科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。

2.2计划管理

2.2.1了解政策、掌握规范。

房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。

2.2.2制定采购规则和模式。

制定采购规则和内容；确定采购模式。

2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划

熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。

2.3价格、成本、合约管理

2.3.1看懂预算、了解产品

需要初步具备预算员的能力，了解各种预算和报价清单。能否参照定额，参照那种定额，独立费的确定等都会直接影响到价格和成本。

篇(2)

随着政策调控的深化及产业市场的成熟与竞争加剧，专业人才越来越成为房地产企业关注的焦点，成为实现产业升级与企业创新管理的重要因素之一。房地产行业的高速发展，需要大批量的专业人才及管理者加入，而整个行业的人力资源状况却难以满足企业的现实需求。因此，加强人才培养力度对房地产企业发展是一项长远而重要的工作。本文从房地产企业人才现状和特点分析，详细阐述了其专业人才培养的不足与意义，并提出了积极的对策。

【关键词】

房地产开发；人才培养意义；对策

近年来，房地产行业进入全面调整阶段，并且这一调整的过程还将持续一段时间。而纵观整个行业，无论是商品住宅面积还是新开工面积却均在逐年上涨。与此同时，房地产企业在早已开始由“资本密集型”向“人才密集型”不断转化。然而，由于整个行业增长过快企业却没有足够的人才储备，致使有限的房地产人才流动相对频繁，这对于房地产开发企业的长期发展十分不利，也导致房地产企业专业人才的培养与发展陷入恶性循环的困境。

1 房地产开发企业人才现状和特点

1.1 人才需求总量呈上涨趋势

尽管自2010年起，国家政策及宏观调控加剧，但房地产开发项目却日益增多。近来来，还不断有大量保障房项目逐渐投入建设并实现交付。因此，全国房地产开发企业人才需求总量属于持续上升状态。据调查，人才需求上升比例每年在10%-20%左右。而由于部分中小房地产企业解散、破产、兼并或项目迟迟不能启动等原因，被动跳槽人才增长较快，2010年人才需求就已经超过25%。而房地产设计、工程以及商业运营等专业人才的流动每年都非常频繁，流动频率大致在15%-20%左右，处于较高位置。

1.2 复合型人才少、专业人才稀缺

在一个房地产开发项目（5-8年）从始至终全程参与和运作的人才廖若晨星，大多是工作过一段时间（2-3年）或者某个专业版块（如营销）的单一阶段性人才，而且经历从拿地、开工、开盘到交付的管理人才少之又少。同时大多人才都是通用性或战略性的，一是流程性人才少，如运营管理人才、项目设计定位等专业人才；二是跨域性人才多，如在设计院之前只设计过简单项目的绘图员，现在却要担任房地产开发项目产品线的研发管理人员。因此，房地产开发企业所需的复合型人才、专业人才实属稀缺状态。

1.3 人才质量良莠不齐

由于人才总需求偏大，而专业人才及复合型人才的稀缺，致使很多房地产企业选择“重金求贤”的人才获取捷径。这就引发了房地产行业人才流动性一直相对较快，而人才质量又相对较低。一个项目的周期和一个人才成长周期还没有完成，就进入另个一个阶段和另一个企业。

1.4 人才的专有性和企业化远远不够，忠诚度和持续性很差

很多企业由于人才需求的急迫性，几乎没有经历完整和严格的人才培养，新人就匆匆就职。新员工与企业文化和管理者的领导风格没有很好的对接和融合，导致后续的合作和工作存在严重的隐患，甚至很多员工就职不久，因不能融入企业而很快离职，这给项目的开发与运营管理带来滞后的恶性结果。

2 房地产开发企业人才培养的意义

2.1 有助于房地产开发企业经营规模扩大

房地产开发企业的特性决定了其经营性质，而经营规模的扩大将对其经济效益产生积极而重要的影响。面对政策调控的不断变化，优秀人才对于房地产开发企业实现经营规模目标起着至关重要的作用。单纯依靠“重金招聘”已经无法满足企业人才梯队的需要，同时会加剧人力资本的平衡管理失控。显然，建立合理而完善的人才培养体系不仅能够满足企业发展需要，而且能够通过统一战略思想，快速实现经营规模目标。

2.2 有助于房地产开发企业经营效益提升

优秀的员工能够通过改善业绩提高经营效益，优秀的管理者则能够通过协作带领团队通过技术变革实现整个企业的利润获取。在房地产开发经营管理过程中，新知识、新技术的学习与运用都有可能影响企业效益的提升。对于快速发展的房地产开发企业而言，只有不断选拔可培养的人才并制定相应的培养考核计划，才能够使员工在掌握新知识与新技术的同时，自愿在开发各个环节之中充分实施与运用，通过降低企业管理或开发成本、提高营销利润，从而有助于整个企业的经济效益提升。

2.3 有助于房地产开发企业人才管理完善

内部人才培养对于任何企业的人才管理都起着积极作用。完善的人才培养体系从为企业甄选具有发展潜质的优秀员工开始，通过严格有效的培养计划与实践考核，实现企业内部人才最优配置。同时，完善的人才培养体系及发展，为房地产企业的人才保留、激励以及员工忠诚度都带来十分深远的影响与意义。因此人才培养有助于企业人才管理体制更加完善。

3 我国房地产开发企业在人才培养中存在的问题

3.1 人才培养目标不明确

在人才培养不受重视的房地产行业环境背景下，90%的房地产企业人才培养工作目标是不明确的。经过专业机构的调研发现，很多房地产开发企业的管理者认为只要有好的项目，给予足够的薪酬待遇，行业内的专业人才就会源源不断地到企业来就职，并无需系统培训就能够为企业创造效益。而人才培养就不过是给员工花钱买几门课程来学习。然而，针对发展得相对成熟的房地产企业而言，尽管具备相应的人才培养发展体系，但实难做到清晰而具有战略性的培养目标确立，这就致使人才的培养与发展工作变得空有其表而毫无意义可言。

3.2 人才培养标准不统一

由于现今房地产行业发展迅猛，且人才质量良莠不齐、鱼龙混杂，故在很多中小房地产企业内部，对工作流程与岗位职责还缺乏科学、系统的评价标准，因此也就不存在科学有效的人才开发与甄选标准，故对于人才培养也同样不存在统一的标准。对于培养效果及考核结果也实难用同一标准衡量。

3.3 人才培养机制不完善

目前，房地产开发企业内部人才培养机制相对还是比较落后，人才培养形式单一。在大部分企业中，人才培养仍然被认为是人力资源部的工作与责任，企业领导者或直线经理人并没有积极参与到人才培养工作以及跟进辅导当中。同时企业内部的培训制度梳理不足，关注与投入均有限，导致人才培养机制需要得到进一步的完善。

4 我国房地产开发企业完善人才培养的对策

4.1 结合企业战略目标制定人才培养计划

为了满足企业规模的扩张以及人才需求，企业人力资源部或组织发展部应当结合公司发展战略、组织能力明确内部人才培养的目标，从而推动企业领导者及直线经理人一同制定企业内部人才培养的相关计划。通过对企业发展战略的分析，企业人才培养首先要明确企业发展的重点工作，接着需要明确能够承载重点工作的潜质人才有哪些，然后通过科学有效人才测评工具剖析人才发展的关键需求，从而制定完整、详尽而合理的培养计划。只有做到与战略发展相结合，企业内部的人才培养工作才能“落地”，才能最终实现为企业经营效益提高而助力。

4.2 企业内部建立并统一人才培养标准

企业需要何种人才得以生存与发展，这是企业经营与管理者都需要密切关注的课题。而这些人才需要具备何种能力与素质是可以运用科学合理的方法分析从而形成人才能力素质模型标准。明确优秀人才的标准是人才加速培养的基础。因此，企业管理者应结合企业文化与组织发展需要，首先明确各项工作流程的岗位职责，然后在此基础上明确此岗位优秀人才的素质标准要素。通过对比，凡不符合这一标准的员工都应当经过有效的培训学习从而达到标准。尽管对于全国性房地产开发企业而言，项目开发运作数量多而复杂。然而为了加速企业人才的发展，需要自上而下地在企业内部统一人才培养的标准。

4.3 逐渐完善人才培养体系

成功实现人才培养效果离不开完善的人才培养体系。比如，万科，作为房地产行业中的标杆企业，很早就建立了一套完整的优才培养机制，从盘点、识别、培养到管理人才全面而系统地运作实施，充分满足了它作为行业龙头而迅猛发展的人才需求。在理解和把握人才内在需求的基础上，以政策为导向，满足人才的个人需求，增加人才的积极性与满意度，从而实现“要我学”到“我要学”的转变。做到充分发挥人才的潜能，将企业人才的自身职业发展与企业发展密切结合起来，制定相应人才梯队培养计划；定期实施企业内部人才盘点，建立优秀人才库，并给予企业各类优秀人才学习津贴，增强其自身学习动力；结合人才绩效考核结果调整培养计划，并将培养情况列入考核内容，实现培养效果最大化；加强培养投入力度，对不同人才不同计划采用合理的培养方式，增加与外部交流学习的机会。同时，通过整合其他有效教育培养资源，令企业内部人才培养投入效益最大化。

5 结语

综上所述，人才培养对于房地产开发企业的生存与发展具有十分重要的作用，所以建立合理有效的人才培养机制在房地产开发企业的运营发展中尤为重要。针对目前国内房地产行业的发展现状以及房地产开发企业的经营水平普遍一般、人才质量良莠不齐等情况，在稳定企业发展方面人才培养起到非常关键的作用，如何建立一个完善合理的人才培养机制就显得至关重要。因此房地产开发企业应当从实际管理中的人才培养问题着手，建立起一个加速企业规模发展的人才培养机制。

【参考文献】

[1]唐作民.2011年房地产人才供需分析.[EB/OL]

篇(3)

关键词：房地产开发企业　边缘竞争战略　互适应型组织

1　边缘竞争战略的理论基础

最早提出战略要素的是巴纳德于1938年在《经理的职能》一书中，钱德勒于1962年在《战略与组织》一书中首次定义了企业战略，安索夫于1965年《企业战略论》中将企业战略思想进行了广泛传播与应用。20世纪80年代，以迈克尔·波特为代表的战略管理定位流派得到快速发展。20世纪90年代，出现了百家争鸣的势头，形成多个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等。以上传统的战略管理都是在一定的假设前提下进行的：明确的行业划分、可预测的市场竞争状况，且企业自身在行业和市场所处的位置能在相当长的时间内保持不变。

随着科技进步，特别是信息产业的发展，使得企业所处的环境处于前所未有的高速变化且时时处处充斥着不确定因素。本世纪初，美国的肖纳L.布朗提出了边缘竞争理论。边缘竞争理论的假设前提是：市场环境处于不断地变化之中，公司是由无数个部件构成的。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程。将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种半固定式的战略方向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。衡量成功的标志是生存的能力、应变的能力和不断改造企业的能力。边缘竞争理论认为能适应不断变革的组织结构的特征是：无序边缘平衡、实践边缘平衡和时间节奏的平衡。边缘竞争战略的五个基本要素为：即兴发挥、互适应、再造、实践及实践节奏。从本质上讲，边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤，其是在不可预测的告诉变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。

传统的战略研究是将重点放在“制定企业的发展目标”上，它强调企业应寻求一个具有发展潜力的行业、并在对内部和外部环境进行充分研究后，整合企业资源，打造核心竞争力，并制定一整套相应的公司战略、经营战略和职能战略。传统的战略管理过分强调企业对行业、竞争、战略位置及环境变化的持续性和可预测性，对企业应如何应对不断变化的环境，并不断赢得竞争优势方面未进行深入研究。随着经济全球化发展，技术进步加快竞争焦点的转移，战略管理研究的发展趋势也发生了变化，边缘竞争理论所强调的不确定性、不可控性、低效率、前瞻性、连续性以及多样性的特点使其为战略管理开辟了新思路，具有广泛的应用前景。

2　我国房地产行业的基本特征

2.1房地产政策的不确定性

房地产市场是一个高度复杂的系统，受相关政策、宏观经济形势等因素的共同影响，要精确预测其短期走势非常困难。政策的不确定性将使房地产开发企业面临系统性风险，政策的多变性使得企业无法对未来市场的走势做出正确判断。房地产项目从拿地到销售往往要经历2-3年，其问政策因素很可能引起房地产市场大起大落，使房地产开发企业的经营难度增大，开发企业必须不断调整经营思路，在利益最大化和风险最小化之间寻找平衡。

2.2房地产市场价格的不确定性

房地产就其本质而言，既具有实体经济的特性，能满足人们生产生活的需要，同时又具有虚拟经济的特性，能作为投资产品满足人们投资获利的需要。因此，这就决定了房地产价格既受供求关系的影响，又很大程度上受人们对未来房地产价格预期的影响。房地产价格预期往往取决于人们对经济基本面的信心和政府对房地产的相关政策。

2.3房地产产品市场结构面临调整

我国政府对房地产行业一方面抑制房地产投资、投机需求，另一方面则鼓励自住需求，加大保障性住房土地供应量。整个市场以普通商品房为主导地位的格局可能逐渐改变，保障性住房供应量的增大、“夹心层”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。从房地产开发企业分散风险的思路出发，原来只开发普通住宅产品的开发商也将发展方向扩展到多元化。但经营型产品如：商业地产、旅游地产等对开发企业的管理水平、专业水平以及融资能力的要求非常高，其整体经营模式将由传统的“设计-建造-营销-交付”转变为“设计-建造-营销(租赁)-交付-经营”的模式，这将带来管理模式的巨大改变。

2.4房地产增长要素发生变化

我国房地产开发企业发展一直是以土地、资金和人脉资源为企业的核心竞争力。然而，单一的银行贷款融资已无法适应企业和项目发展的需求了，高额的土地价格也让很多开发企业望而却步，传统的人脉资源效应在不断加强的政府规制下逐渐无法施展。坐地生财的获利模式已成为过去，房地产核心竞争力已由资源导向型转为能力导向型，房地产开发企业必须重新打造企业的核心竞争力。

3　边缘竞争战略的企业应用

3.1互适应型组织结构

房地产开发企业常规的组织结构为职能型，如同时多个项目运作，则采取矩阵型，各部门之间的职责划分非常明确，这样的分工造成工程部很少考虑产品的市场接受度。要想打造好的房地产产品，必须建立互适应型组织结构。在互适应型组织中，房地产项目开发的整个环节中，任何一个部门都需要全程参与，甚至包括设计院和物业服务公司，其参与和协作的程度严重影响着房地产产品品质(如图1)。互适应型组织结构不是将岗位职责过于明确和限制，而是对相对弱化传统的部门职责，将整个开发项目作为考核对象。绩效考核指标的设置也应偏重于部门问的协作效率。在各阶段还应注意突出工作重点，既有民主，又要集中，不能过度重视协作而影响决策的及时果断。

篇(4)

关键词:房地产项目;成本管理;成本控制

1引言

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。

建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。

3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。

房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。

3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。

3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。

3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。

3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。

成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。

3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。

项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。

为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。

项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。

4结论

综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[j].中州建设,2005 (8):50.

[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[j].武汉建设,2006(3).

[3] 胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[j].科技信息,2008(24):156.

篇(5)

关键词：房地产施工管理进度控制

中图分类号：F293.31 文献标识码：A文章编号：

前言

我国产业的发展历史来看，现阶段我国的房地产行业依旧处于成长阶段，依旧处于房地产传统的生产方式转向市场化、专业化的生产以及供应的阶段。随着社会经济的发展，房地产施工管理工作正在逐步走向完善和成熟。施工管理已成为房地产企业施工过程中的常用方式之一。但是我国的房地产行业在施工管理方面，与国外那些大型房地产企业来比仍然存在着很大的差距。

1我国房地产施工管理的现状

目前国内的房地产行业的施工项目具有工程造价高、参与人员多、工期长、工程复杂、变数大、利益关系较多以及受环境影响等特点。由于这些特点，我国房地产行业在施工管理上一般采用目标式的责任承包制度。与此同时，房地产行业发展的必然趋势之一就是有一个专业化的分包体系。

随着社会发展，人们的生活水平也在逐渐提高，他们对房屋功能的要求也就越来越多。这就会使得建筑施工的面积相应的增加，施工的工序也就会更加的复杂。现阶段我国房地产施工管理的现状主要有：

（1）违背建筑工程施工，偷工减料，使用不合格的材料与设备，存在有质量隐患，不能够按期完工；

（2）组织结构不合理，影响建筑施工工期的进度；

（3）施工人员流动过快，技术落后；

（4）在施工过程中，存在分歧，房地产施工项目不能够顺利地进行，影响各方的利益。

2房地产开发企业施工进度控制

房地产开发企业控制开发项目的进度，不仅能够确保其按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。因此，应采用科学的方法和手段来控制开发项目的建设进度。

2.1影响进度的因素分析

房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、相关单位多等特点，因而影响进度的因素很多。这些因素可归纳为人为因素，技术因素，材料、设备与构配件因素，机具因素，资金因素，水文、地质与气象因素，环境、社会因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响程度最高。从产生的根源看，有源于开发企业的；有源于设计单位的；有源于施工单位的；有源于设备材料供应商的；有源于监理单位的；有源于政府、建设主管部门的；有源于有关协作单位和社会的；有源于各种自然条件的。在诸多因素中，开发企业和施工单位起着最重要的作用，设计单位和设备材料供应商次之。

2.2进度控制的方法与措施

开发项目进度控制既是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程控制。进度控制的主要方法有行政方法、经济方法及管理技术方法。进度控制的管理技术方法是指通过计划的编制、优化、实施、调整而实现进度控制的方法。包括：流水作业法、科学排序法、网络计划法、滚动计划法、电子计算机辅助进度管理等。进度控制的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施及技术措施。

2.3进度计划实施中的监测与调整方法

进度比较和计划调整是进度控制的主要环节，进度对比是将实际进度的数据与计划进度的数据进行比较，从而得出实际进度比计划进度拖后、超前还是一致。常用的比较方法有横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法及前锋线比较法．偏差的大小和位置对后续工作、总工期的影响程度不同，进度计划的调整方法，一是在允许条件下，改变工作之间的逻辑关系；二是不改变工作之间的逻辑关系，只是压缩某些工作的持续时间，而使施工进度加快，以保证实现原工期。

3施工质量控制

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

3.1人的控制

第一，人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能，使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二，人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多，人员构成比较复杂，可以想像要让这些人心往一处想，劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性．就必须让企业得到员工的认同和支持，产生一种归属感。当然，绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也是十分明显的，但它也并不是万能的。原因很简单，因为完成绩效考核评估过程的也是人，因此难以保证这个过程公正性和公平性。此外，绩效考核评估工作往往比较适用于一些工作内容简单的方面，如砌砖的质量、扎钢筋的速度等，比较容易衡量。但对于工作内容较为复杂的方面作用不明显，如工程施工技术难关的突破。就无法用时间、质量或其他指标的加以评价。

3.2材料的控制

材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料。也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3.3机械使用的控制

机械的使用可以有效的提高生产效率。施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。施工机械是一次性投资，使用期较长。属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段，同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。

4施工成本控制

4.1成本最低化原则

施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

4.2全面成本控制原则

成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容。包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。

4.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标：在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差：在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。

4.4目标管理原则

项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。

4.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

5 施工项目的验收

施工项目在验收合格后才开始竣工结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢。其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。

6结语

房地产施工管理具有较强的系统性，它所涉及到的部门以及施工技术人员也比较多。因此，要想在房地产施工领域有所发展，就要加强施工管理、科学对待施工管理的复杂性，同时还要建立一个既高效又专业的经营团队，注重施工各部门与施工人员之间的协调关系。

参考文献

篇(6)

摘 要：随着国内宏观经济调控和房地产业刚性需求的弱化，中国房地产企业如何在微利情况下探求项目的合理利润，借助全面预算管理体系实现对项目成本支出、销售收入的全面管控协同，并同项目进度计划实现联动，从而全面提升企业对计划、协调、控制和业绩评价的能力，通过全面预算管理实现公司的战略和年度经营目标，成为一个重要和热门的话题。

关键词 ：项目 预算 管理 考核 调整

房地产项目全面预算管理就是要求房地产开发企业把项目运营和企业运营充分结合起来，即在项目开发和销售等业务活动中、均贯彻“从项目中来，到项目中去”的原则，把预算目标落实到项目开发目标中，从而实现企业的经营计划和战略目标。

一、房地产项目全面预算管理的现状及面临的难题

（一）房地产项目全面预算管理的现状

由于客户需求、时间与地域变化、市场变化多端，预算的持续性和均衡性难以把握，预算实现难度大。其次，预算管理中强调对资金的管控和资源的配置，而房地产业作为资金密集型企业，对资金和资源的整合能力，直接影响预算的执行。另外，房地产业属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹与协调是管理重点，而这一切，全部基于人为控制而不是机械控制。

1、全面性不够：预算管理的覆盖范围与影响力不够，大多局限于财务的数据统计。

2、系统性不够：没有作为一个管理体系，实现对公司经营活动的全过程规划、控制与协调。

3、做法各异：各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模式、深度与标准，达到的管理效果也相去甚远。

（二）房地产项目全面预算管理面临的难题

目前国内的房地产市场，多数房地产企业都有类似的发展轨迹。2006年至2013年，国内房地产企业，都经历了迅猛的高利润增长模式。快速发展的同时，多数房地产项目也暴露了自身存在的诸多问题：它们大都缺乏一套完整的全面预算标准（操作及数据）作指导；缺乏明确的战略目标，或预算与企业战略目标联系不够；多项目的指标综合平衡，合理配置资源难度大；预算数据缺乏经验数据，合理性欠缺， 实施效果不理想；预算执行中信息不对称：部门之间、集团与分公司之间存在统计口径与时间上的差异；预算执行过程中缺乏有效的分析与控制机制；难以量化评估结果，考核难以落实，考评力度不够；异地开发项目的预算管理与监控难以实施。

二、房地产项目全面预算管理的实施流程

（一）全面预算管理体系的搭建

针对房地产行业的特点简单来概括全面预算管理体系的搭建，大致分为4个方面，即业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。

这四个预算指标的关系是：业务预算和资本预算贯穿于资金预算的始终，是资金预算的具体体现和执行末梢。同时，业务预算、资本预算、资金预算，又同时对财务预算起着指导性作用，这四个预算共同反映了企业的全面预算管理的预期结果。

（二）房地产项目全面预算管理体系的实施过程

房地产项目全面预算管理体系的实施过程，简单来说，就是编制、执行、偏差分析、调整---考核评估与管理完善。

1、预算编制

预算编制是企业预算编制委员会基于出资人或股东的期望，在综合企业战略发展规划的前提下所提出的关乎企业未来盈利能力和发展前景的战略决策。

（1）计划。房地产行业的运营计划由两个维度组成：由企业经营管理层面的企业经营计划，主要关注企业的利润和效益指标，建立企业的指标体系；另外房地产企业行业特点以项目管理为主线，所以对应的就是项目开发计划。

有了企业的运营计划之后，就为全面预算的编制奠定了基础。首先根据企业的战略目标，定义我们的经营指标，其次，结合经营指标分解到项目开发计划，项目开发计划包含：集团关键节点、区域项目一、二级计划、项目团队三级计划管理体系，同时将项目开发计划的货币分解，编制企业的全面预算。

（2）编制。房地产企业的预算编制，实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各项预算编制，由企业预算编制部门（委员会）下达本年度预算指标，这一指标，可以是财务指标，也可以是非财务指标。财务指标是量化了的，货币化的预算指标。非财务指标，则作为年终考核业绩的绩效考核指标。各二级预算部门在编制本部门预算时，也要综合考虑企业的经营目标和部门经营计划。编制的过程中，要注意一定分解到部门，分解到人。各部门业务预算编制上报后，由财务汇总，交集团或公司的预算管理部门进行审查平衡、审议批准，从而形成集团及各分公司的预算成果。之后下达各二级预算部门执行。

2、预算执行

预算执行和控制过程中，要注意：

（1）强调日常控制责任。房地产企业开展全面预算管理体制后，要分解预算目标，实施预算责任制；各预算责任部门需要建立预算台账，设专职或兼职的预算管理人员及时准确登录相关信息内容，定期与财务核对，反馈信息。

（2）落实各项计划的执行，尤其是项目开发计划。

（3）业务活动要与预算控制密切关联。各部门要以预算指标作为业务活动的依据，严格控制每项业务审批和财务审批，明确区分预算内外授权管理。

（4）坚持动态管理，建立报告体系。企业预算管理委员会要及时掌握信息，通过日常动态检查、月度分析考核、中期检查预测、适时合理调整，及时预警。

（5）建立预算管理约束机制，开展预算管理考核与评估。

在预算执行的责任分解上，各二级预算业务部门的责任是执行计划、实现业务收支、上报信息等任务。而财务部门的责任是统计、分析、反馈、上报。企业全面预算管理委员会的职责是对运行过程中出现的问题进行监督、协调、决策。开发部门负责土地开发计划执行、土地开发费用和部门费用预算的执行。成本合约部门负责采购计划执行、成本动态和部门费用预算的执行。营销部门负责销售计划执行、销售收入及费用和部门费用预算的执行。设计工程部门负责设计施工计划执行、设计工程资金计划和部门费用预算的执行。行政管理部门负责固定资产预算、长期投资预算和管理费用预算的执行。财务部门负责运营及管理费用的监督、跟踪、分析，各二级部门预算执行情况上报的汇总、分析、反馈，营业外收支以及税金的预算执行等。

在预算执行和控制环节上，要牢牢把握以预算管理为中心的思想，让预算指标贯穿于企业业务活动的始终，项目的开发和日常工作，均应避免对工期、成本、费用、收支产生不利的影响。财务部门更要以预算目标设置审批权限，严格控制预算外费用的支出，严格按照资金计划调配使用资金和进行款项支付。

3、偏差分析、调整

偏差分析和调整，用来衡量项目预算执行的情况。分析调整是整个全面预算管理体系的核心和灵魂所在。它主要包括上期改进建议执行情况跟踪、与各项预算指标对比，各指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应对策、根据变动预测其趋势及规律、与标杆企业的对比分析，从而掌握行业动态等内容。企业全面预算管理委员会，根据各部门的预算指标汇总报告，认真分析当前行业趋势，结合企业自身发展战略，方能调整出实现企业经营目标的最佳方案决策。

企业在遇到一些重大变故时，经常遇到预算调整的情况。当行业客观环境发生变化时，也需要预算管理委员会，及时作出预算调整方案。

预算调整应遵循以下原则：

（1）不随意调整原则。为了保证预算的严谨性，在企业实际运营过程中，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，从集团层面进行严格控制。

（2）内部挖潜原则。预算管理目标下达后，各二级预算部门都应依据预算指标，合理优化资源配置和妥善优化各项业务流程。采取多项目统筹、多部门联动、多角度分析的综合市场竞争手段。要按预算要求优化业务，开源节流，如紧缩工程款支付、抢进度、促销等市场激励手段。

（3）积极调整原则。在条件允许的情况下，企业全面预算管理委员会，应根据当前行业趋势、本企业发展方向以及各部门指标阶段性完成情况，审时度势，积极的向更高的，有利的方向调整。

（4）综合调整原则。分析与调整是一项科技含量较高的工作步骤。在调整时需要多部门多项目联动协调调整。要平衡兼顾，统筹协调，全面调整，切忌顾此失彼或得鱼忘筌。

考核评估与管理完善

预算考核评估与管理完善，作为绩效考核体系的一部分，始终贯穿公司的发展战略、管控模式、经营目标、产品定位。考核目标应逐级落实，从高层到中层到员工，从组织到个人。指标之间应逻辑关系正确，关键指标不能有一丝含糊。各项预算指标在考核评估时，应遵循便于量化、方便评估计算的原则。

在分部门考核评估时，按责权对应原则将各级组织划分为责任中心，即考核对象；分别对各项预算内容和预算指标承担相应责任。评估的内容主要为衡量预算编制的准确性、及时性、规范性，预算工作的组织周密性，预算执行流程的规范性，是否遵循预算调整流程，预算分析的及时性、全面性、系统性、透彻性和集成性，预算考核的严肃性等。

在考核评估和管理完善过程中，可随机相应的实行动态管理考评办法。即经常进行日常的动态检查，规范月度分析考核，进行中期检查预测和年度考评总结等。从而适时合理调整预算方案。

三、房地产企业的发展战略

房地产企业的全面预算管理体系，对于企业产品、品牌的发展方向和投资经营的发展规模，具有基础保障性作用。通过施行完善科学的全面预算管理体系，对于企业技术经济指标将要达到的水平，对于企业组织、管理水平的提高以及员工素质和企业文化建设，具有显而易见的积极性作用。

篇(7)

关键词：房地产企业；成本控制；成本管理

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0194-02

一、当前中国房地产企业成本控制与管理存在的问题

1.没有实行全面成本控制。目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本管理是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要；其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。

2.缺乏系统的成本控制组织体系。目前，不少房地产企业还没有同步设置专门的机构来实施成本管理控制，大多数都是由财务部门来负责，缺乏进行成本控制的组织体系，导致管理控制与实际施工脱节。为了更好地配置资源，不少房地产企业将部分工程分包出去，导致工程施工建设过分分散，成本控制标准无法统一，资源浪费严重。

还有的管理者单纯认为成本控制主要存在于施工阶段，致使忽视了对决策、设计阶段的费用开销，造成前期大量的资源浪费。

3.资金管理手段较落后，有待优化。资金是房地产企业的血液。虽然大部分房地产企业都制订了相应的资金管理计划以及各项费用的开支计划，但是，真正按计划实施管理和控制的比例却不大，资金管理手段落后。这在很大程度上降低了计划、方案的可行性，导致房地产企业在管理控制过程中与预期计划发生脱离，使企业的资金管理无所适从，阻碍了企业资金的周转运行。由于缺乏先进技术，资金计划不能根据人力、物力、资金的市场环境变化而及时调整，造成实际项目的成本费用超过资金使用计划，资金计划流于形式。

4.部分房地产企业的管理者的素质不高。在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。

5.缺乏完善的合同管理，执行效率低。目前中国房地产企业普遍存在对合同管理缺乏成本管理的意识，没有形成全面管理的思维。在实际实施过程中，合同随着工程进度的推移而涉及内容及工序越来越纷繁复杂，导致在合同拆分时出现关于时间进度、用料成本等问题。同时，在一些合同中对项目施工的质量标准、项目的工程造价支付方式等缺乏明确规定，导致在审核时项目不能顺利通过，执行力度较低，导致项目工期延长、成本消耗过高，给成本管理带来较大风险。

二、房地产企业成本控制与管理应遵循的原则

1.房地产企业应遵循节约的原则。节约就是施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。但是必须明确的是节约绝对不是消极的限制与不合理的费用削减，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常通过科学的评估，以优化施工方案。

2.房地产企业应遵循全面控制的原则。全面控制原则包括两个涵义——全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。全过程成本控制是指成本的发生涉及项目整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

3.房地产企业应遵循动态控制的原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机等投入到施工过程中，全程收集和实时更新成本发生的实际值，并与目标值相比较，测算衡量执行效果，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

4.房地产企业应遵循目标控制的原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解到具体的组织或个人。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，以便于可以将任务分派到个人，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。

三、房地产企业加强成本控制与管理对策

1.科学进行成本管理与制定成本目标。要对成本管理部门的职责有一个准确的定位，成本管理部：（1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的树立，树立成本控制人人有责，在不同节点的控制上需要企业的各层面的人员参与，每个人都要参与活动和考核，需要对不合理、不规范的流程进行重新设计、加强绩效考核，从而使项目的成本管控顺利实现；（2）做好配合，因为成本的控制是通过工程的载体来实现的，而工程的实施过程就涉及到与其相关的部门，这就是相互间的配合问题，通过有效配合，将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，实现效益最大化；（3）要做好监控，要让成本时刻在控制范围内，做好风险预警提示。制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。这个目标要让大家了解，并与每个人的切身利益挂钩，使得大家都自觉地朝这个目标努力。

2.房地产行业招投标阶段的成本控制。招投标阶段是项目实施的重要环节，是把工程从图纸状态转化为实物状态的一个纽带，也是整个项目实施过程中资金支付额度最大、周期最长的一个过程。（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。（2）做好招标文件的编制工作。造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶性竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的低价。

3.施工材料设备采购环节成本控制。推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，从而减少浪费损失。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。

4.实施全过程的项目成本控制。全过程项目成本控制体系，主要包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段等。决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充分分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、谨慎审核单位的信誉、经济状况，避免鱼目混珠的行为，以及加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定进行施工，有效、合理地节省施工成本。

5.加强房地产项目资金的预算管理和集中管理。房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。同时，加强项目资金的集中管理，设立专门的资金结算中心，对房地产项目的资金进行统一调配和监督使用，提高企业资金使用效率，减少财务风险。