科研项目管理经验精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇科研项目管理经验范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：事业单位；科研项目经费；预算管理

事业单位取得的科研项目经费包括从财政部门、具有资金分配权的主管部门（投资主管部门、科技主管部门、国家自然科学基金管理委员会以及其他省部级相关部门）取得的科研项目经费（“纵向课题经费”），以及与社会各界进行合作开发、委托开发、技术咨询、技术成果转让和技术服务取得的科研项目经费（“横向课题经费”）。随着财政制度的进一步改革，财务部门不仅要做好科研项目经费的会计核算，还要确实在依法监督、科学分析、参与管理等方面做好工作，全面提升财务管理理念。

1、事业单位科研项目经费管理问题

目前在事业单位科研项目经费管理模式中，科研项目管理部门负责组织课题立项和结题，汇总统计科研进展情况、科研成果情况，业务部门负责成立课题组申报科研项目、实施科研活动和安排经费支出，财务部门负责会计核算和督促预算执行、配合财务验收，其他部门负责合同审核和采购管理等。在科研项目经费管理的各个环节，存在许多相互分离、沟通协调不充分的情况，例如科研项目预算编制阶段大多缺乏财务人员的参与，客观上存在科研项目经费是课题组争取和专用、管理好坏由课题组负责的看法，导致财务部门不能充分发挥其预算审核、科学分析和监督管理的职能。从部门预算编制情况看，由于事业单位直接从财政部取得科研项目经费预算的难度很大，其他纵向课题经费和横向课题经费也因为各种主观和客观的因素难以预计，事业单位编制部门预算时往往忽略科研项目经费收支预算，部门预算编制不全面，预算约束力和严肃性受到影响，年终部门决算的收入对比差异率很大。

2、事业单位科研项目经费管理的措施

2.1改进国家科研经费管理模式

国家科研经费（纵向课题经费）属于主管部门从财政部门取得的切块财政性资金，但基本未纳入国库集中支付体系，科研项目经费预算批复后由按照经费预算的年度计划直接拨付到事业单位实有资金账户。对此可以借鉴国外科研项目管理经验，统一科研项目财政经费的渠道，设立全国性的科研项目基金平台，改变现有的多渠道管理模式，对项目立项、审批和资金分配要打破条块分割，统一整合，项目资金纳入部门预算管理，实行国库集中支付。事业单位应建立健全一套适应科研工作要求、财务全过程参与的科研项目管理制度体系，对科研项目申报、项目实施、经费管理、考核评价等各个方面进行严格规定，尤其要制定专门的科研项目经费财务管理办法，明确科研项目经费的使用范围、原则和程序。同时，建立科研业务人员、科研管理人员和财务人员的经常性协调沟通机制，以预算管理为核心，在项目立项、组织实施和课题验收以及课题组间实行资源共享等重要方面实行联席会议制度，强化财务部门的职能和作用。

2.2加强事前预测推进会计核算

事业单位对科研项目经费的有效会计核算是要保证科研项目成果的真实反映。事后的核算工作必不可少，但由于科研项目前期费用归集不完整、收入费用归集不及时的及时性和公共费用分摊不充分等问题的存在，必然要求财务部门角色前移，做好事业单位各项资源的整合、预测和控制，强调在科研项目申报决策前，全面参与和引导科研项目有关预算和计划的制定、执行、跟踪和评估，提高对科研项目进行监督和检查的能力，与科研业务人员、科研管理人员一起找出对事业单位最有利的方案，从而减少事后会计核算滞后性情况的发生。

2.3推动建设项目管理信息系统

根据事业单位自身实际情况，推动建设以项目预算管理为核心的项目管理信息系统是提高科研项目管理水平的重要手段，主要包括三个层面的内容：第一个层面是数据的信息化，第二个层面是流程的信息化，第三个层面是决策的信息化。建立项目管理信息系统，实现数据、流程和决策的信息化，能够倒逼事业单位全面梳理科研项目管理的预算、计划、合同、人力资源、采购、资产、绩效等要素，以预算管理为核心，将预算管理贯穿科研项目管理的全过程。信息化意味着标准化，意味着网络化，财务部门、科研管理部门和课题组可以将基础管理台账、管理流程和管理体系实时连接，有效解决科研项目管理中资源共享、预算标准、全程监督的问题，促进科研项目经费管理重点从建章立制向细化落实转变，管理内容从会计核算向财务与业务的融合转变，管理方式从事后监督向过程管控转变，最终树立事业单位各个部门协调配合共同完成工作任务的“全员财务”观念，发挥预算管理对资源配置、过程控制、考核激励的作用。

2.4加强内部审计和外部审计监督

加强事业单位科研项目经费管理，还要充分发挥内部审计和外部审计的监督作用。事业单位要重视内部审计，设立独立的内部审计机构，按照《行政事业单位内部控制规范（试行）》的要求，对科研项目经费管理涉及的预算、资产、合同、政府采购等关键点进行重点监督。

3、结束语

事业单位科研项目经费管理存在问题的解决，从根本上说有赖于事业单位改革的加快推进和科研管理体制改革的继续深化，但并不是说现阶段就只能无所作为。为促进事业单位科研项目管理水平，需要而且能够构建一个确实有效的全过程科研项目管理制度体系，即如前文所述：从强调事后核算转为强调事前预测，从注重财务内部流程梳理转为注重各部门业务流程的协调配合，同时应用信息技术平台予以重点支持和保障，做好内部审计和外部监督。只有这样，才能推动事业单位科研项目经费管理前进一大步。

参考文献：

篇(2)

关键词：科研经费；协调式管理；高校

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2013）02-0088-02

教学、学科、科研是高校可持续发展的重要支撑。如果教学、学科是高校发展的基本保证，那么，科研则是高校向纵深方向发展的重要保障。没有科研，高校就无法提高教师队伍素质，无法让高校始终站在知识前沿，立于不败之地。正是科研的重要地位，使得处于不同发展水平的高校都将科研能力作为进一步提高自身综合素质的一项指标。科研地位的提升，为财务工作带来的直接影响就是科研经费管理的困难：大量科研经费的涌入，不同课题项目来源，繁杂的经费使用科目等，使得科研经费管理困难重重，其中包括协调式管理。

一、协调式管理的概念

协调，是指和谐一致；配合得当。协调式管理就是正确处理组织内外的各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

科研经费的协调式管理就是涉及科研经费使用各个对象的相互协调，将这些对象协调起来之后共同参与到科研经费的管理工作，形成一个管理体系，而不是单纯依靠科研财务人员管理，这样才能更好地扼制目前科研经费管理存在的问题。

二、科研经费管理链的要素

在科研经费管理链中，主要有科研项目管理部门、科研经费管理部门、科研项目负责人和资产管理部门。其中科研项目管理部门主要负责科研项目的传达、审核、上报以及科研项目的其他管理工作；科研经费管理部门主要负责科研经费的接收、报销、成本核算等；科研项目负责人负责具体的科研项目研究；资产管理部门负责科研经费购置资产的验收、保管等工作。

科研项目负责人通过科研管理部门上报科研项目；科研管理部门对科研项目按照相关要求审核，并组织专家评委进行校内评审，通过的项目送往相关部门评选；上级部门评审通过的科研项目下达后，支撑项目的经费按要求划拨到科研管理单位财务部门，科研人员应当按照科研财务相关规定进行日常的报销业务；在科研过程中为科研购置的资产则需要到资产管理部门登记，由资产管理部门统一管理。

三、非协调式发展模式下科研经费管理存在的问题

（一）科研经费制度不健全，执行力度不到位

科研经费制度是用以规范科研经费使用的一道屏障，良好的运行制度可以更好地保证整个科研经费流转的过程。但是，当前高校往往存在着科研经费制度不健全，即没有专门针对科研经费管理与使用的文件，科研财务人员在报账过程中或者依据相关的财经制度，或者依据多年的报账经验，而没有具体的执行依据；有些高校有科研经费管理制度，但是却束之高阁，不进行定期充实与完善，在出现新的科研经费使用问题时依然找不到报销依据。因此，要做好整个科研经费的管理与使用工作，首要的就是做好科研经费制度的宏观管理工作，并保证其切实可行。

（二）科研项目负责人科研经费财务理念淡薄

科研经费是用以支持科研人员做好科研工作的重要保障，科研经费要专款专用，除却一定比例的招待费等费用之外，其他与科研无关的费用都不能列示到经费当中，并且科研经费要按照预算严格使用。但是这两个条件在高校实际科研经费报销中却往往难以实现。如有些科研负责人认为经费是自己申请的，自己有完全的支配权，经费管理部门只不过是负责保管经费而已，各类与科研无关的票据，如餐饮发票、洗浴发票等，都要求实报实销，完全忽略自身依托于学校、需要遵守相关科研财经纪律的现状；科研项目申请人在申请项目填制预算经费使用情况时，往往未考虑实际情况随意填列，这样在实际使用资金过程中就会出现短支、超支或未列入预算的状况。

（三）科研项目管理部门与科研经费管理部门脱节

项目管理部门是管理各项科研项目的部门，经费管理部门是管理科研经费的部门，两个部门在整个科研链中是重要的两个组成部分。科研部门需要对科研人员报批的科研项目经费进行审核，但往往由于缺少专业的财务知识和经费管理经验，任由申请人自行填列经费预算，只要明确规定的经费填报比例合理就不再进一步测评经费的可行性，以及科研经费与科研项目的匹配性，导致科研项目负责人在报账时会出现所报经费未列预算、超支使用经费预算等问题。因此，在项目申请过程中除却项目申请本身的前瞻性等问题，对科研经费结构的合理性、有效性、匹配性进行专业测评也是科研项目申请的必备要素，为科研项目日后能够顺利完成提供充分、合理的资金保障。

（四）科研经费管理部门与资产管理部门切合问题

在科研过程中，科研人员需要购置各种资产用于支撑科研项目的需要。购置资产过程涉及两个部门：科研经费管理部门和资产管理部门，前者负责经费的列支，后者负责所购置资产的具体保管工作。在两个部门之间就出现一个结合点，即资产的账物相符情况。从理论上来讲，经费管理部门的资产数据应与资产管理部门的资产数据相一致，但是由于资产数量多，品种杂，有些资产存在着非正常损耗等特点，使得资产对账工作困难重重。当前高校资产普遍存在重复购置、浪费、流失和闲置现象，特别是科研经费购置资产往往物随人走，如此一来，学校很难做到固定资产的合理配置与资源共享。另外，学校没有将科研成果、专利技术等无形资产做账务处理，由此会产生一些后续的侵权事件等。

四、建立协调模式下的科研经费管理体系

非协调式科研经费管理存在的各项矛盾的主要解决办法就是建立协调模式下的科研经费管理体系，即将涉及科研项目的各个部门看做科研链中的个体，使其相互独立又相互联系，共同做好科研经费管理工作。

（一）制定规范的科研经费管理制度，保证实施到位

制度是制约行为的一种规范，制度的有效实施是保证规范执行到位的必要条件，因此，在协调模式下实现科研经费管理体系的良好运转，有效的经费管理制度是先决条件。在遵循国家有关财务法律、法规的前提下，结合地方性规章、制度，制定出符合学校实际的科研经费规章制度，如科研预算的执行标准、招待费（交通费、人员经费）的使用比例、资产购置占用预算的比例等，从而做到财务管理有据可依、有章可循，为科研管理做好制度保障。同时，学校应加强科研制度的执行力度和宣传工作，保证科研制度能够有效地发挥作用。

（二）加强项目负责人的财务意识

在整个科研过程中，科研成果是科研的目标，也是科研人员投入精力最多的部分。因此，科研人员往往会认为在辛苦做科研项目的同时，通过自身努力申请下来的科研经费具有自我支配权，而资金管理部门则是代管资金而已，从而在财务报账时对于财务人员提出的报销不规范等问题不屑一顾，认为财务人员无权过问资金使用情况。追根溯源，这是科研人员财务理念的结果。经过历史的发展与沿革，财务已从最初的单纯记账逐渐转变为宏观、微观相结合的财务管理，即不仅要做好资金的日常流动监督，而且要对资金使用合理、规范性等进行监督和分析，而这点意识，除却从事财务工作人员外，其他领域人员却知之甚少，财务意识仍停留于最初的记账过程。因此，对项目负责人开展财务理念灌疏，或在项目申请时列明科研经费使用规定等方式引起项目负责人的财务意识，可以保证财务工作的畅通。

（三）科研链中个体的全程参与

财务贯穿各领域的工作，做好财务工作的前提就是要充分了解熟悉本领域的工作内容与流程，从而指导财务因地制宜地设置核算科目、核算方法等。但在实际工作中，财务工作却被架空，只是按相应制度进行科目设置，在具体核算时不能真实地反映本单位、本领域的财务状况，这本身就违背了财务初衷。因此，让本领域财务人员亲身参与到工作流程中，会对财务核算起到事半功倍的效果。特别是科研经费存在预算虚列现象，如果在科研评审中，有财务人员的参与，用自身经验审核经费预算的合理性，从经费起点开始掌控，对于后续经费的管理与使用会起到更好的效果。

（四）加强资产管理，防止资产流失

加强资产管理，防止资产流失主要体现在两个方面：一方面做好经费管理部门与资产管理部门的对账工作。即因资产种类繁杂、数量多的原因，为两个部门的对账工作带来了很大困难。现今许多高校都在寻求各种解决办法，让实物与价值更切合，更好地加强高校资产的管理工作。另一方面，做好无形资产的管理工作。科研项目的一个特殊性就是存在科研成果、专利技术等无形资产。从价值上来讲，这些无形资产可能会比有形资产带来更大的价值，高校应按照无形资产管理方法，尽快将无形资产列入财务管理当中，更好地去保护无形资产以及相关人员的利益。

（五）建立有效的信息网络平台系统

在当前的信息化时代，网络平台管理是协调各部门工作的一种有效手段。在科研经费管理链中建立有科研特性的信息网络平台，不仅能够进一步加强科研经费管理各部门的协调性，而且能够提高工作效率，加强科研成本控制，细化科研经费的管理。譬如，建立科研数据库之后，科研人员可以随时掌握项目经费的各项开支情况，科研部门、财务部门也可以随时了解各项经费的使用情况，进而实现信息共享。通过网络平台，科研人员、科研部门、财务部门之间搭建了一座沟通的桥梁，解除了信息孤立，实现了各信息系统的联动，提高了科研单位的整体运作效率，为领导决策提供了有效的支持。

参考文献：

[1]高建丽.教学研究型大学教学与科研协调发展机制的研

究[J].中国科教创新导刊，2010，（7）.

[2]王鲜萍.高校教学、科研协调发展的机制及基本方略研

究[J].科技管理研究，2009，（5）.

篇(3)

[关键词] 精细化管理；高职院校；科研管理；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 137

[中图分类号] F230；G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0253- 03

20世纪以来，改革开放的力度和深度不断深入，我国的高职教育也得到了新的发展，可以说，进人了一个更高的层次。我国的高职教育越来越注重自身教育、教学质量的提高。与时俱进是目前高职教育的一个问题，也是它要实现的一个目标。众所周知，原来的模式已经无法适应我们国家人才培养的需要和目标，因此，高职院校的精细化管理就显得尤为重要和突出了。当然，要看到，高职院校要不断改变自身的粗放型发展模式、方式，要努力促进和实现我国高等职业教育的内涵式和精细化发展。

这里要看到，精细化管理对于高职院校来说是非常重要的，而且在很多方面是得以应用的，比如，学生工作、教学管理和科研管理等，那么笔者认为，无论是哪一个方面都是我们必须重视的问题和领域。也应该看到，科研工作是高校比较重视的，要真正做好高等职业院校的科研管理工作，重点就应该采取精细化管理的方式。只有不断细化和提高科研的精准度，才能够真正实现科研的价值，使得高职院校科研工作得到可持续发展。

1 精细化管理的内涵及开展意义

1.1 精细化管理的相关概念

对于精细化或者说对精细化管理这一概念，不同学者是有不同理解的。

有学者认为，精细化管理作为企业管理的理念，它是社会分工细化、服务质量管理的必然要求，是建立在日常管理和日常管理基础上深化的基本理念和管理模式，是一个最大限度地减少所占用的资源和降低管理成本的主要目标的管理。而且，科研项目管理是项目的常规管理，是整个过程管理的科学研究项目的形式，从科学研究项目报告、科学研究项目实施、科学研究项目审批形式的科学研究成果，促进实现有形的转换，构成了完整的科学研究项目管理系统。

当然还有人在文中这样论述，“精细化管理是一种管理理念和组织文化，具体而言，它是一种先进技术。早在20世纪90年代，精细化管理就逐步从企业管理领域逐步扩展到高校教育领域，而且还取得了不错的成绩和效果。”笔者认为，精细化管理是指注重管理过程，注重过程的细化和优化，从而达到相应的目的和效果。结合对精细化管理概念的理解，笔者认为，高校精细化管理是指高校管理者紧紧围绕以人为本的管理理念，以认真的方式和态度，在教育与教学、科研、管理、物流服务等方面进行细节管理，进而促进高校综合发展、持续发展。而且，通过上述的论述，可以认为，精细化管理是高校发展的重要模式和途径，是一条创新之路。

与此同时，笔者认为，精细化管理是在工业化时代产生的，它源于一种先进的管理理念在企业发展过程中的引入，体现了管理的需要和适应社会分工的需要。精细化管理是一种管理模式，其特点是“精细、规范、细致”。这种模式的优点是降低管理成本、优化资源配置。而且随着高校面临的挑战和市场经济带来的冲击，高校为了获得科技资源，竞争越来越激烈，传统粗放型管理显然已经不能适应新的挑战，精细化管理的思路和思路是非常有必要引入高校的科研管理的。

1.2 高职院校科研活动特点

通过查阅相关文献，笔者认为目前的科研活动发展趋势有三个特点：一是国家和社会日益重视，投入力度逐年提高；二是人们更加注重资源的合理分配与利用效果；三是科研活动对社会效益的影响不断增加。

1.3 高职院校科研管理开展精细化管理的意义

在精细化管理理念盛行的当今时代，将精细化管理理论引入高职院校科研管理工作有着重要和深远的意义。

一是精细化管理作为一种新的管理理念和管理方法，引入到高职院校的科研管理中，是学习先进管理理念和适应社会发展形势的突出表现；

二是可以为科研管理工作提供理论指导，建设性意见；

三是与高校科研管理工作相结合，可以丰富和完善我国高校科研管理方面的理论研究，具有重要的研究价值；

四是精细化的科研管理可以促进标准化、系统化、信息化以及效益最大化和管理工作的质量优化；

五是精细化管理能有效改善我国科研管理现状，为科技创新提供一个良好的管理平台；

六是提倡全员参与，能增强科研管理人员的精细化管理意识和团队整体素质。

2 高职院校科研精细化管理存在的主要问题

结合相关文献以及笔者自身实践情况，笔者认为目前高职院校科研精细化管理主要存在以下一些问题，如科研经费管理体系缺乏、经费预算部科学、项目不精细、监督不力等问题。

2.1 缺乏科研经费管理体系

大多数高校没有专门研究经费管理的机构，与此同时，也缺乏健全的科研经费管理体制。虽然有些高校已经设了科研经费预算管理委员会，但制定的有关科研经费的规章制度以及科研经费预算编制程序并没有发挥其预期的作用。

2.2 科研经费预算不科学

许多高校在预算研究经费上，并没有考虑是否符合相关政策，和研究目标是相关的，它在经济上是否可行的。由于缺乏科学研究预算，其合理性和真实性一而无法保证，是相对缺乏的；部分高校科研经费预算编制不按照相应规章，也缺乏严格的审计，不符合有关规定。

2.3 预算项目不够精细

项目的具体内容或项目指标没有或不完整，对未来的项目资金，以跟踪项目而言是困难的，这使得预算管理不能充分发挥。

2.4 科研经费使用不合理

高校科研经费使用中存在不规范、不正规、不严格等现象。购买和收取无关的设备、用品、书籍和其他项目，涉及政府采购的，不严格按照有关规定和程序；广泛的虚假合同，虚假的名义的科研合作等问题

2.5 经费预算执行监督不力

大多数高校科研项目负责人认为，预算就是预算，可以任意改变，并没有认识到预算本身的严重性和重要性。预算的频繁变化，导致预算执行不力，影响了预算的约束力和有效性。此外，在预算执行的研究，缺乏随访，对进度的监控和分析的实施，严格审批是常见的研究经费超支，要求额外的补充预算，缺乏严格考证和缺乏必要的程序，而且我们可以认为，预算监督主体的缺位或错位现象是十分严重。

3 加强高职院校科研精细化管理的对策

结合自身的实践情况和经验，笔者认为要从科研管理体系、经费预算、项目管理、监督力度等方面进行思考和干预，提出一些切实可行的对策，如有学者就认为，可以不断加强高校科研经费管理，就要有科学合理的科研经费管理体制。也有学者认为要明确管理目标和管理职责，与此同时，要充分整合科研人员，打造科研团队，充分发挥科研团队和科研人才的引领和示范作用。还有学者认为，高校应根据学校的内部控制要求，在财政部门设立专项预算，根据预算情况，按预算执行情况进行监测，并对研究经费进行汇总和评价；一旦发现实施中的科研经费偏差，根据反馈信息，及时提出加强科研经费管理的合理化建议。

经过文献梳理，并综合学术界各专家的观点，笔者认为重点可以采取如下措施来加强高职院校科研精细化管理。

3.1 建立健全的科研经费管理体系

要加强高校科研经费管理，就要有科学合理的科研经费管理体制。建立健全“统一领导、分散管理、责任制”的管理体系，确定相关部门的责任，明确责任主体，梳理完善科学管理体系，完善科学研究基金管理体系；完善财务人员和科学管理专业知识和专业素质，满足推动科研经费管理信息化的要求，加强高校科研能力的服务，满足科研活动的需要。

3.2 加强项目管理，优化经费预算过程

对项目申报程序进行改进和规范；对协会单位资质进行严格审核；对项目执行的进度进行跟踪；对研究项目的申请材料进行严格审查。对申报项目进行严格审核和审批；优化预算和预算；严格审批程序；严格审核交易，进而保证其公平性。

3.3 加强对科研经费预算执行的监督力度

高校预算实施主要包括指标管理、预算调整等。科研经费目标管理的首要条件是尽可能精细预算目标，将每一个具体项目的预算支出，如细化到设备成本，燃料成本、材料成本、检验加工费、差旅费、出版物成本、劳动力成本等。高校应根据学校的内部控制要求，在财政部门设立专项预算，根据预算情况，按预算执行情况进行监测，并对研究经费进行汇总和评价；一旦发现实施中的科研经费偏差，根据反馈信息，及时提出加强科研经费管理的合理化建议。

3.4 加强组织管理，充分发挥人才资源优势

实施高校、学院、科研管理部门三个管理模式，明确管理目标和管理职责。同时，充分整合科研人员，打造科研团队，充分发挥科研团队和科研人才的引领和示范作用。

3.5 加强制度管理，建立健全科研激励机制

根据教育部、省教厅的有关文件精神，制定、修改、修订科研项目管理办法、等科研管理制度，进一步规范学院的科研学术行为；通过制订实施科研项目资助与科研绩效奖励办法、将教学科研成果与教师岗位竞聘、职称晋升相联系以及将科研管理工作纳入部门绩效考核等举措，建立较为科学合理的科研评价、竞争与约束机制，充分调动各系、各部门科研的积极性。

3.6 增强服务意识，提高科研管理工作效率

科研人员管理要牢固树立服务意识，端正工作态度，做到六个“及时”，提高科研工作效率：一是准确及时地收集、整理科研资料；二是及时组织和指导细化研究项目；三是及时检查，督促科研项目实施；四是总结及时和组织对项目节点的问题进行识别；五是及时核实、登记和鉴定科研成果；六是及时匹配经费和科研成果及其奖励。

3.7 加强对外交流合作，借鉴先进科研管理经验

学院长期重视对外交流合作，建立了“政、行、企、校”多方合作平台，吸收借鉴先进管理经验，不断提高学院科研管理内涵。主动与省教育厅、省科技厅、省社科联、市科技局、市林业局、市旅游局、市教育局、市社科联等政府主管机关和其他省级以上科研协会加强联系沟通，主动寻求指导帮助，广泛争取各级各类纵向科研课题和科研资助。

4 结 语

综上所述，精细化管理对于高职院校来说是非常重要的，而且在很多方面是得以应用的，比如，学生工作、教学管理和科研管理等。笔者认为，无论是哪一个方面都是必须重视的问题和领域。也应该看到，科研工作是高校比较要重视的，当然，要真正做好高等职业院校的科研管理工作，重点就应该采取精细化管理的方式。只有不断细化和提高科研的精准度，才能够真正实现科研的价值，使得高职院校科研工作得到可持续发展。

主要参考文献

[1]岳峰.高校科研的精细化管理[J].中国高校科技，2015（8）.

[2]刘育峰.精细化管理在高职院校教学管理中的应用[J].教育探索，2010（8）.

[3]康楚兰.高职院校科研经费预算精细化管理的探究[J].时代教育，2016（1）.

[4]张铁宏.加强高校科研经费精细化管理，提高科研经费使用率[J].会计师，2014（1）.

[5]丁洪.教育信息化背景下高校学生科研项目精细化管理研究[J].中国报业，2013（6）.

[6]王兰.新形势下精细化管理在科研项目管理中有何应用分析[J].经营管理者，2015（1）.

篇(4)

【关键词】科技创新；自主创新；管理创新；科技成果

一、钢铁企业建立三位一体科技创新平台的必要性

1、企业生存与发展的必要

临钢公司是一家国营老钢铁企业，长期以来，受技术装备水平低、产品结构不合理、质量问题突出、缺乏竞争力的制约，面临生存与发展的严峻挑战。临钢必须增强内动力，提高装备水平，优化品种结构，改善产品质量，实施低成本战略，走自主创新之路。企业自主创新过程是企业核心竞争力的识别、培植、提升、运用的不断优化和循环过程，也是优化和整合人、财、物、技术、管理等多种资源要素的过程。基于这一原则，2006年，临钢具有国内先进水平的3300mm中厚板生产线建成投产，企业核心领导班子确定了“创建最具竞争力中厚板精品企业”的发展战略，企业开始了走可持续发展道路的开端。

2、适应国家产业政策的必要

根据国家产业政策要求，临钢面临着装备大型化改造以及产品结构调整等紧迫任务，机遇和挑战并存，在这关键时期，提升企业的自主创新能力尤为重要，通过建立自主创新平台，大力发挥广大科技人员、管理人员以及岗位操作人员的作用，开展技术攻关和管理攻坚，以应对企业转型过程中遇到的各种新情况和新问题，满足新技术、新装备、新工艺和新体制的要求，通过持续的自主创新，形成长效机制，接受和适应激烈的市场竞争。

3、发挥企业人才优势的必要

企业职工队伍按工作性质主要由技术人员、管理人员、操作人员组成。由于以往的创新管理体系和激励机制不完善，缺乏令优秀创新人才脱颖而出的管理平台和有效途径，没有形成企业整体推行自主创新的有效载体，创新型人才队伍的作用难以得到充分发挥。为充分发掘广大职工的聪明才智和创新潜能，使每名职工都有机会发挥自身价值、展示自我才华，进而营造浓烈的自主创新氛围，临钢顺应企业发展要求和职工自我发展需求，搭建三位一体的科技创新平台，为培育人才、选拔人才、超越自我建立了发展通道。

二、钢铁企业建立三位一体科技创新平台实践

临钢公司组织结构方式是传统的直线职能制组织结构，这种传统的管理模式存在着信息横向沟通差，工作易重复，对环境变化反应迟钝等弊端。随着企业现代化管理方式的不断引进，企业之间竞争加剧，企业的竞争说到底是管理理念及创新能力的竞争，是可持续发展的竞争。通过对先进管理经验的学习和引进，2006年，临钢公司针对科技创新管理中存在的缺少规划和目标、管理模式落后、缺乏风险意识、创新能力弱、人员积极性不高等问题，决定在科技创新管理中实施全过程的创新。

（一）搭建科研项目课题制技术创新平台

课题制是市场经济条件下研究与开发项目中普遍采用的科研组织管理模式。借鉴先进企业科研项目管理课题制的经验，临钢公司制定了《技术人员课题制管理办法》、《钢种开发首席负责人管理制度》、《科研课题管理制度》、《命题承包项目管理制度》等一系列科技创新管理制度。临钢科研课题工作由总工程师统一领导，技术中心组织专家组成课题评审小组，负责提出课题、确定课题负责人、制定管理及考核政策、对课题的完成情况做出最终评价。

1、课题立项总体原则：科研课题是科技质量管理体系的重要组成部分，以促进对标挖潜、实现公司战略产品质量升级和解决企业重大技术难题为主攻方向，通过关键技术的升级、引进技术的消化与创新和高新技术的应用，为增强企业竞争力和实现可持续发展提供技术与质量支持。临钢科研课题实行课题负责人制，以自主研究与攻关为主，“产、学、研”相结合的方式组成课题组开展攻关。

2、课题负责人的确立、职责和权利：经课题评审小组遴选后确定的立项课题报总工程师确定课题负责人。课题负责人负责组建攻关课题组，提出攻关实施方案并组织实施，指挥课题组人员和公司相关单位、部门。

3、课题的实施与管理：课题负责人对课题的实施进度和攻关效果负责。技术中心组织专家对课题实施情况进行检查考核。如发现课题负责人组织不力，严重影响课题的完成，或课题已不再适应公司生产实际，技术中心可提出更换课题负责人及撤销课题的建议，经课题评审小组审查后报公司总工程师批准。

4、课题的考核：课题分进度及季度、年度进行考核。

课题负责人能积极主动开展工作，课题的进展与阶段目标相差不大，本人可继续主持该课题的开展，若课题开展不顺利，进展缓慢，与课题阶段目标相差很大，课题负责人不再担任该课题的负责人，并且今后1年内不得再主持相同级别或更高级别的课题。课题完成季度、年度目标，且该课题完全应用于生产实际，公司给予课题组相应奖励。

5、课题的验收：课题完成后，由课题负责人提出验收申请，技术中心组织课题评审小组对课题完成情况进行评价，对课题目标的完成情况提出结论性意见。

6、课题的奖励：根据课题评审小组评审意见，按计划进度完成课题目标，公司给予一定的奖励。公司重大工艺研究及质量攻关课题完成后可申报各级成果，课题负责人是成果第一完成人，成果归公司所有，个人不得转让。课题产生的专利可申请职务发明专利，课题第一负责人是主要发明人。

（二）搭建科研项目SBU机制管理平台

SBU即战略经营单位(Strategical Business Unit)由美国最早提出。国内一大批企业实施全员SBU都取得了卓越的成效。通过对SBU运行机制的研究，临钢公司决定在科技创新课题制管理基础上引进SBU管理机制。

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【关键词】科研经费；管理；对策

一、企业科研经费管理中的突出问题

1.预算编制敷衍了事

“重立项、轻预算”是当前企业科研项目立项申请时普遍存在的问题。企业能否获得科研经费资助，关键在于项目能否获得立项。企业在立项过程中，通常将重点放在技术内容上，对编制项目经费预算不够重视，没有一个清晰的概念，大多凭估计或者经验甚至“拍脑袋”去填报，导致科研经费预算编制可预见性、未来适用性、真实准确性不足，主要表现为科研经费超预算、无预算有支出或有预算无支出，科研任务和经费支出进度远远落后于预算安排等。

2.经费管理随意性大

科研项目实施过程中，经费管理问题十分突出。一是重大预算调整未履行报批手续，如项目（课题）预算总额及课题间预算调整、课题信息变更、支出科目预算执行超过该科目核定预算10%且金额在5万元以上的（除原则上不予调整的科目外）、科研项目延期结题等调整事项。二是违规转移专项财政经费。如通过虚假、无真实业务交易的设备材料采购、测试化验加工协议以及科研合作交流的形式转移专项财政经费。三是子课题经费管理不到位。项目总体承担单位未按预算额度及时足额向子课题承担单位拨付科研经费，严重影响其项目研究工作进度，但同时对其经费支出又疏于指导和监管。四是缺乏沟通协调。企业内部各项目相关人员在涉及费用报销、资产管理和资金核算等方面沟通与协调较差。

3.财务核算不准确

一是科研经费收支核算不符合相关经费管理办法的要求，未对科研经费单独建账，独立核算。二是财务人员对国家相关政策的理解和认识不到位，表现为混淆经费支出性质、归集经费支出标准不统一等。三是报销的科研经费支出与科研项目相关性依据不足，相关证明资料不规范、不充分，如缺少合同协议、票据。四是对科研经费支出范围及结构未实施有效监督控制，导致各明细项目支出结果无法与预算进行比对。

以上这些问题将导致科研经费实际支出结果与预算差异大，无法真实、全面的反映经费使用情况，降低经费使用效率，使决算失去真实性，影响到课题的整体验收。

二、科研经费管理存在问题的原因分析

1.企业对科研经费管理重要性认识不够

首先，企业为了争取到科研经费，往往花费大量的精力去迎合立项评审专家，而没有根据企业的实际情况去编制规范的立项任务书，合理地考虑项目所用的设备、进度控制、人员配备、会议安排等。经费总额盲目做多、做大，偏离了目标相关性、政策相符性和经济合理性的预算编制原则。其次，在编制预算人员结构的安排上，很多企业是项目负责人不与财务人员沟通，自行填报预算，甚至出现项目执行了很长一段时间，财务人员还没有见过预算任务书。第三，预算执行反馈不及时。有的项目研发周期长，当客观条件发生改变时需要调整预算，但项目负责人没能及时履行调整报批手续，致使实际执行与预算相差甚远。

2.相关管理制度、流程及政策不完善

一方面，在企业中，与科研活动相关的内部控制制度、经费管理制度未建立或不完善；或者虽然体系较为完整，但制度内容简单空泛，操作性不强，无法有效执行。另一方面，“管钱的不懂技术，懂技术的不管钱”，财务人员与项目负责人信息沟通不畅，成为疏通科研经费管理流程中的最大瓶颈。第三，相关政策规定对企业科研人员激励不够，一定程度影响了企业科研人员重视规范执行的积极性。在企业中，多数技术骨干在承担科研项目的同时，还从事着生产任务，而科研经费中一般不允许列支本单位的人员经费。目前，间接费用中虽然有了“科研人员激励费”（中示区组发[2010]15号文件），但该办法适用范围和支出金额都有限（一般不超过直接费用扣除设备购置费后的5%）。

3.财务人员对科研经费的核算水平有待提高

（1）科研经费来源的多元化造成财务会计核算复杂。企业科研经费来源主要有各级或各行业科技部门下拨的纵向科研经费、社会其他企事业单位委托研发所提供的横向科研经费和企业自主研发筹集的自有资金等。而各科研经费的提供部门对经费的使用规定不够统一，经费管理及核算的难度大。

（2）政府各部门的经费规定中对于会计核算的要求与企业会计准则存在差异。比如《北京市科技计划项目（课题）经费管理手册（2010版）》对于会计核算的规定仍然沿袭了原来2005版的规定，其中对于政府补助项下科研设备的购置，仍要求计入资本公积，但新会计准则要求计入递延资产，这种不统一使企业财务人员执行起来感到比较别扭。

（3）与纯科研单位相比，企业是以盈利为目的的生产单位，日常生产核算与科研项目同时开展，尤其如果存在多个项目并行的情况，难免会出现生产与科研、项目与项目交叉、设备共享、人员混用的现象。实际工作中，大多数企业财务人员本身工作量大，又缺乏经费管理经验，加上与技术部门沟通不畅，不知如何按照合理的依据进行分摊，也就无法准确的计算各个科研项目的支出情况。

4.经费监管和绩效评价机制落实不到位

在项目实施过程中，监管和绩效评价存在一定的形式主义。一是经费监管流于形式。对于科研经费，市科委、市财政局等上级监管部门推行预算评估、中期抽查、决算审计等方式实施监督管理，审查项目进展情况及经费是否按规定使用等。实际上，由于审查人员对研发项目本身并没有实质的了解，所以这种检查仅仅停留财务的账面数据上，至于支出的实质则很难界定。二是绩效评价机制执行不力。按照规定，项目（课题）经费的管理和使用要建立绩效考评机制，对项目经费的使用效益做出合理客观评价，推行面向结果的问效机制。但现实中，绩效评价比如科研项目社会效益如何、科研经费的耗费是否与项目完成进度相匹配等仍然停留在对财务账面数据的重复审查上。

三、改进企业科研经费管理应对措施与建议

1.理顺流程，建立有效的内部协调机制，强化全过程管理

首先，企业决策层应从项目各相关部门抽调人员组成项目管理领导小组，为优化科研生产管理流程提供组织保障。其次，在项目全过程中，注意项目负责人、技术人员、财务人员三方的充分合作。在预算阶段，项目负责人和技术人员需向财务人员提供与项目相关的信息，具体包括研发周期、项目内容、参与人员、材料设备（列出种类、规格型号、数量等）、计划节点和进度、投入产出等，财务人员在此基础上与技术人员配合确定各分项费用预算，编制项目预算任务书，并由项目管理领导小组进行总审；在研发阶段，财务人员在技术人员的协助下区分经费支出的性质（我们在实际工作中常采取在费用报销单上盖项目支出明细章的形式），同时，财务人员要定期对项目费用支出情况进行统计和分析，并与项目负责人定期核对，避免造成各明细项归集错算、漏算；在财务验收阶段，审计人员对各项支出要结合研况进行审核，财务人员光凭账簿说数字不能完全以理服人，所以也迫切需要项目负责人和技术人员紧密配合，共同做好解释工作。这样就实现了对科研项目的事前、事中、事后全过程监控管理。此外，对有子课题承担单位的课题，要与对方多沟通协调，及时拨款，并要求其定期上报项目支出明细表，解决经费管理中重立项、轻跟踪的问题。

2.建章立制，形成规范、严谨、高效的科研经费管理制度

首先，所有科研经费均应纳入企业财务部门统一管理、独立核算，坚持专款专用的原则。其次，根据科研经费来源不同进行合理分类，结合企业会计准则的要求建立操作性强、兼顾原则性与灵活性的科研经费管理制度和细则，明确规定各科研经费的使用原则、开支范围和报销流程，如右图所示，做到有章可循，有法可依，目前多数课题经费开支范围包括设备费、材料费、测试化验加工费等十二大项。第三，加强内控管理，财务人员对超范围、超限额的经费支出有权予以制止，对重大经费支出应进行集体决策，科研设备采购和基础设施建设必须严格履行政府采购和招投标制度，有效控制随意报销、违规转移经费现象。最后，项目实施过程中，如遇材料涨价、预购科研设备升级换代等原因导致重大预算调整，项目负责人应按照文件规定及时主动地向项目主管部门报经审批后调整预算金额，不得私自随意变更。

3.注重学习，提高财务人员政策水平和日常支出管理能力

一是重视科研经费管理政策的学习，对于科研项目的财务管理规定、新的财务制度，要不断的学习领会，并在实践中细化和运用；二是积极学习和运用新信息化手段提升财务管理能力，尤其是用好企业诸如ERP管理、OA办公等信息系统，对现有财务核算体系结合项目做适应性调整，如在财务系统中设置科研经费核算科目，并按十二大项设置辅助核算；对于集团化公司或多家单位共同承担的科研项目，各级会计科目应保持统一，以便汇总统计和上报。三是加强经费日常支出管理，财务人员要注重审核原始单据的合理合法性、每项支出是否与项目相关、支出是否有相关负责人签字、是否在预算额度范围内、与支出相关的经济合同、检测报告等是否齐全、共同费用的分摊依据是否合理、合理设置经费支出的辅助明细账，注意检查即将结题的项目是否有未报销费用，是否有需在课题截止期后支付尾款的合同等等。

4.加强监督，将考评和审计机制落到实处

要建立健全科研项目绩效考评体系，对研发工作的进度、完成质量、经济或社会效益等进行有效评价。一是调整激励机制。加大科研人员在关键技术贡献、成果转化方面的考核和奖励力度，同时，把财务人员的工作业绩也纳入结题考评机制，提高其参与项目管理的积极性，很多企业会忽略这一点。二是加强对科研经费的过程监督。设立内部审计机构，吸纳在专业科研领域有类似监理资质的人员，参与费用支出实质、项目完成质量和效果的评定。三是建立风险预警机制，形成有错必究、违规必罚的风气，提高资金效益。

总之，对于企业来说，除了研发方向是否正确，产品是否符合市场需求外，研发费用管理至关重要。企业只有不断优化和完善自身管理机制，正确认识加强企业科研财务管理的重要性，才能提高科研经费管理水平，充分利用好国家优惠政策，提高企业的自主创新能力，推动企业的可持续发展。

参考文献：

[1]周长蓉.企业科研经费管理问题及对策探讨.新财经，2012（10）：269-271

[2]胡金红.军工企业科研经费管理现存问题及应对措施.中国商界，2009（9）：104-105

篇(6)

“顶层设计”概念源于系统工程学领域的自顶向下设计（Top-downDesign），它原意是指自高端开始的总体构想。到了1969年，IBM的研究员尼克劳斯·沃斯（NiklausWirth）具体指出要采用“自顶向下逐步求精、分而治之”的原则来操作进行大型程序的设计，也就是要从需要解决的问题出发，以顶向下地将复杂问题逐步分解成一个个相对独立的子问题，每个子问题可以再进一步分解，直到问题简单到可以很容易地解决[1]。这样的理解给顶层设计赋予了一个内涵，即：顶层设计是位于最高端的，有决定指导性的，影响整个系统的运作效率的，与系统各部分都息息相关并且能被具体践行的统筹安排方式。基于上述，笔者认为高职院校科研管理顶层设计是指在学校科研管理规划与运行中，融入信息技术的应用，以增强科研服务于学校长足发展的能力和提高科研管理的效能为目的，从宏观层面上设定的包括相关部门及其行动章程在内的一整套可操作的科研管理的系统规划。这一系统规划之中，包含了科研信息的交换、对接与分享（电子设计）；科研团队的组建与管理（科研能力设计）；科研人才的吸引与集聚（科研力量设计）；科研资金的扶持与管理（科研经费设计）；科研平台的建设与管理（科研平台设计）等等。高职院校实行科研管理的顶层设计，是为了更加有效地消除学校科研管理过程中产生的“信息孤岛”和“条块分明”的情况，提高科研管理部门内部、各部门教学单位之间、以及全校科研工作者之间的资源共享程度，降低科研管理的时间、经费成本，提高科研管理效率，为学校发展、教师成长提供更有效便捷的服务，提高科研管理部门工作的有效性。它是一种服务于学校宏观管理的方式手段，其目的和属性就决定了高职院校科研管理顶层设计的特点：宏观有力控制与微观针对把握相结合；系统庞大而周密；具体操作性强，可有效实现跨部门的信息对接与分享。

二、高职院校科研管理顶层设计的实践

（一）高职院校科研管理的研究现状

从近10年国内学者的研究情况来看，围绕高职院校科研管理这一主题所展开的讨论主要集中于几个方面：一是科研管理与激励机制之间的关系讨论：（1）对现有科研管理激励机制的补充与完善（潘兆光，2010；张伟杰，2008；徐元俊，2011）；（2）针对各类别高职院校激励机制不足的对策与建议（兰慧、李斌、马林，2013；郝永林，2011；罗玉龙、胡江霞、黄贻培、徐艳英，2012）；（3）科研管理的激励机制如何创新（首珩，2005；许敏华，2010；何玉宏、谢逢春，2011）等。二是高校科研管理系统的讨论：（1）管理系统的设计与实现（邵检江，2013；刘亚峰，2010；胡尚杰，2014）；（2）信息系统的使用与创新（张兰、姚明霞，2012；蒋学，2015；孔令春，2012；欧阳潘，2014）；（3）互联网时代下的科研管理系统的变革与发展（刘兆媛，2010；潘平、赵小兵、王君，2003；王勤明，2006）等。三是科研管理机制创新研究：（1）不同办学特色背景下的管理机制创新（仪淑丽，2013；李照清，2014；宋嵘嵘，2014）；（2）基于不同发展需要的管理模式探索（贺颖，2015；邱吉，2011；乔维德，2010）等；（3）此外还有关于科研管理服务定位的研究（李倩、魏俊峰，2010；张俊海，2009等）、科研管理经费类的研究（于艳，2014）。从上，学者们的研究都是从具体一个科研管理的操作层面或背后推因着手，讨论如何提高科研管理的作用与意义，提升科研管理的效率。

（二）高职院校科研管理与顶层设计理念的结合

1、明确学校办校特征是二者结合的重要前提与条件高职类院校与其他综合性本科院校的区分点就在于高职类院校办学目标是针对企业或行业的特定性需要而进行专业技术人才的培养。其院校学科的专业性建设有“覆盖面较窄，潜力挖掘较深”的特点。明确学校的办校特征，关系到顶层设计的流畅性和适用性；有利于预先判断出顶层设计中可能遇上的障碍并制定出合理的方案予以规避。例如，四川文化产业职业学院作为全国第一所独立设置的培养高端技能型专门人才的文化产业普通高校，着力培养文化产业相关领域的人才。从非物质文化领域的传承与保护到文化博览业的创新与发展，从文化旅游业人才的培养到文化传媒界新鲜血液的输送，该校所设专业与学科以及联合办学项目均围绕文化产业领域展开。也就是说“人文社科性”是该校开展各类科研课题、教学研究的一大特性。这也就决定了该校的各类教学与科研工作须主要围绕着人文社科类主题开展。那么，在进行科研项目申报信息交互的过程中，“人文社科类科研信息”会成为信息抓取与吸收的关键词。同时，这一办校特点，也容易使非文化产业类科研工作者感觉到“科研需求旺盛但科研途径狭窄”的矛盾，那么在顶层设计的过程中，针对这一类问题，该校科研管理工作需要留有足够的空间预判并作出相应的调整与平衡。

2、认清本校科研现状是二者结合的扎实基础和着手点当前高职院校的科研工作主要存在的问题集中于教师科研能力薄弱、科研内容的问题不突出、科研定位不明确、科研规范性不强、科研团队少、科研经费投入少这几个方面。教师科研能力薄弱主要体现在教师对科研的要求不高，把科研当作评职称的垫脚石，而不是长足发展的敲门砖，因此对发论文以及科研项目申报集中突袭于专业技术职称评定之前。另外，教师自身的专业学术知识更新性不强，不能较好地把握住当前研究动态和时下社科热点难点，关注行业发展的持续性和动态性不足。教师科研能力的欠缺和科研态度的偏差导致了他们在进行科学研究过程中，不能清晰地突出研究重心，使得科研成果不显著，发表科研论文的数量偏低，论文的被引用量偏低，从而进一步致使教师申请校外科研项目的难度增大。要想打破“无职称不科研”的瓶颈，就需要学校宏观地从政策、资金扶持双管齐下，用发展的眼光培养青年教师的科研激情，挖掘其潜在的科研力量。只有认清各高职院校自身的科研现状，抓住科研问题产生的原始动因，有的放矢地进行相应的科研管理顶层设计，方可有力有效地推动学校自身的长足发展。

3、充分调研、大胆实践是两者结合的现实路径与方法高职类院校有相似的属性与特征，兄弟院校之间的学习与经验的借鉴有助于减少科研管理过程中的时间与资金成本。顶层设计的初探与建设，必然会因理论与现实的差距而产生偏离预期的效果。这个时候，校际之间的科研管理经验借鉴与帮扶就起着至关重要的作用。

（三）顶层设计框架搭建初探

因科研管理具有一定的行政性，故本模式的搭建，拟基于EA方法论（EnterpriseArchitecture），采用美国的FEA模型（联邦政府总体架构FederaIEnterpriseArchitecture），将高职院校科研管理活动视为容发展战略、项目管理、信息动态匹配为一体的结构化机制，参考上海与福建既有的政府电子政务顶层设计模式修改而成（见图1）。以学校发展与教师科研需求为导向，包含了业务模型、服务构件模型、数据模型、技术模型和绩效模型。以业务为重点，从科研管理部门业务的划分与定义出发，从而发展到对工作分解、技术辅助、数据共享、绩效考评等层次。该总图构架，以数据模型为辅助，从下到上按照数据（信息资源层）、技术（基础设施层）、服务（支撑层）、业务（应用层）、绩效（服务交互层）的组合方式，对部门内外各类科研信息资源进行整合，从而达到了全面便捷地对教师科研及学校发展提供各类其需要的信息与服务。以下将对部分向量进行解释。

1、绩效模型（科研管理部门整体效能的评定指标）绩效模型的搭建，基于“服务效能为主，服务品质为辅”的出发点，从客户感知情况，科研对学校的助推作用，科研成果的辐射影响程度以及科研投入与产出这4个层面进行部门工作考评。教师满意度：是指全校教师，特别是有科研需求的教师，对本校科研管理部门提供的科研项目管理、科研信息公开、科研经费规范等情况的一个具体的满意度反馈情况汇总。本项考评，可利用满意度调查表进行数据采集与结果计算。学校提升：对学校的推动作用，本项绩效衡量，主要是围绕“提升学校社会影响力，帮扶教师成长”的层面展开，通过科研平台搭建举办的科研活动的质量、成功吸引企业投资学校科研项目的资金量、本校教师科研成果质量情况等方面进行考评。科研效益：指的是科研部门对学校科研成果的实物转化、成果获奖、企业应用、政府采纳、经济收入等情况的一个纵向统计。科研投入与产出：此处着重是指学校科研管理部门通过本校的相应政策配套，对本校的科研项目的资金扶持、成果奖励、科研活动等人力、财力的投入，以及本校教师科研积极性的反馈、科研人才聚集力的影响等人力、科研成果的产出之间的平衡判断。

2、业务模型（科研管理部门业务的相关指导）服务对象：校内专家学者，此处不再赘述；校外专家学者，是指若本校有相应的学报、各类研究中心等科研服务平台，那么其校外所有业务涵盖对象，均为服务对象。科研评价：包括但不仅限于（1）服务对象职业发展所需的科研成果评定；（2）科研激励机制所覆盖的，需科研管理部门提供的相关科研成果评定内容；（3）评价内容需结合考量科研成果的社会效应、学校推动等内容。

3、数据模型（科研信息电子化操作）科研信息的接受与共享直接反应了科研管理的动态灵活程度。主要是如何保证科研信息在校内工作者之间传递的畅通性和准确性，并确保校内科研资源的宏观掌握与机动调配的需要。本框架每一个面的建立和完善都需要设定相关文件和具体操作办法，将科研管理工作规范在既定的科学合理的范围内。从部门管理服务内容出发，以业务为准，表现在“必要支撑—业务流程—业务服务”多层体系。

（四）本框架的不足本框架拟在降低行政成本，提高科研管理效率。但在具体实践上，可能会有以下需要改进的地方：

1、本框架的搭建，建立在科研管理的需要上，宏观搭建在校内跨部门之间的合作上，比如财务部门、教务部门，以及校外业务合作部门之间的衔接，有待进一步完善。

2、本框架的搭建需要随时同学校的发展保持步调一致性，政策的保证是这个框架的核心组成部分之一。动态性和相对稳定性的结合，是本框架健康发展的特点与保障。那么如何在既有管理体系下，完善充实该框架，是一个不可忽视的问题。

3、准确信息内容的分类，是提供科研服务管理的一大重要前提。各类信息进入这个模型后，信息梳理的标准，信息处理的紧急程度，统一信息可多重分类等情况，需要提前搭建好，本框架没有明确表现出相关信息，有待具体操作中进一步思考。

三、结语

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【关键词】新事业会计制度 科研项目 财务管理 科研预算

近十几年来，随着国库集中支付、政府收支分类、部门预算等财政各项改革的不断深化，尤其是2012年新的《事业单位财务规则》、《事业单位财务准则》、《事业单位会计制度》、《科学事业单位财务制度》的出台，长期以来困扰事业单位财务核算、信息质量的诸如会计科目滞后、财务报表结构不合理、不计折旧、捐赠划拨资产不入账等问题得到了规范，那么，科研事业单位如何顺应时展，结合单位业务特点，加强科研项目财务管理呢？现结合新制度从项目预算的编制，到项目资金的使用、科研成本的核算，再到项目完成的决算等方面，谈一下自己粗浅的认识。

1.重塑科研预算理念，提高全体人员认知水平

预算环节是项目财务成本管理的基础环节，它伴随项目的整个过程，是项目能否有效运行的基本保证。它是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对项目未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算。我们要树立正确的财务理念，把预算工作提到一定的思想高度。

新制度明确规定科研项目预算主体：由科研项目负责人协助单位财务部门，按照政策相符性、目标相关性和经济合理性的原则，根据研究开发任务的实际需要科学、合理、真实的编制。

长期以来项目预算由科研项目申请人自己编写，由于项目人员对财务知识不是太了解，编制的预算往往科目不明晰，该在这个科目下的预算编写到那个科目，在执行过程中项目总经费虽然还有结余，但经常发生某个科目下的预算经费已经支出完了，其它科目下的预算经费还有结余，项目负责人还要坚持支出的现象，原因是项目预算和支出科目不对应，造成了财务工作上的被动。新制度的出台应该说在一定程度上可以改变这种现状，使预算工作进入新的里程。

但我认为，如果预算主体为科研项目负责人，协助者为单位财务部门，可能更有利于预算的编制，理由如下：一方面，申请人对于自己拟申请的项目及所需经费了如指掌，它能够根据项目的实际需要知道资金要用在什么地方，钱要干啥事，但新的预算要求对于大多数科研人员来说比较陌生，编制的预算比较笼统，而财务部门作为财务管理部门，可以根据专业知识，将申请人的需求分门别类的放置到相应的预算科目中，这样，在一定程度上避免了上述的现象的出现。另一方面，采用这种“自下而上”的编制方式，也与预算管理规程相一致，根据项目要求，由申请人首先编制预算，然后由财务部门把关。第三方面，作为财务部门，统管着全院（所）财务工作的方方面面，就拿甘肃省农业科学院来说，全院有13个专业科研所（中心），小的所（中心）只有l0多个职工，大部分所（中心）职工人数在20—50人。每个所都有独立的财务，财务人员一般为2人，但每个所又有不同的项目组申请不同的项目，预算的单位多而散，这样，如果由财务部门主编，项目负责人协助，对申报的科研项目的信息资料财务部门就没有时间做大量而细致的收集整理工作，甚至会出现多头并进，手忙脚乱。假如科研单位有一个大的资金结算中心，结算中心内部又有诸如项目管理、成本核算等详细的分工，那么，项目负责人协助财务部门编写就比较顺理成章了。

当然，不管是科研项目负责人协助单位财务部门，还是单位财务部门协助科研项目负责人，财务人员都应该积极与项目工作人员进行沟通，加强学习，按照项目要求，结合实际情况，制定出精细化的切实可行的项目预算。

2.树立科研成本意识，提高资金使用效率

《科学事业单位财务制度》新增一章内部成本费用管理，将科研项目成本、非科研项目成本和期间成本明确的界定出来，为项目的核算提供了理论依据。

成本核算是指成本测算过程中为归集和分配各种费用而确定的承担费用。科研成本包括科研所用房屋、仪器设备、水、电、固定资产、科研人员的工资、奖金等。一般来说，大多数单位对科研项目研究的过程没有进行全成本核算，尽管也考虑科研成本的高低，由于科研人员出成果意识强烈，也就造成了科研成果在转化为生产力过程中的高成本，丧失了市场竞争力。对项目的成本核算，应充分考虑单位自身的特点，做到切实可行、简单方便；将在科研与生产过程中发生的所有费用，按照权责发生制的原则划分为科研成本和期间费用，将科研与生产过程中消耗的直接材料、直接人工、仪器设备及房屋的占用费等作为科研成本，对于当期发生的科研生产服务的管理费等公用经费支出，区别情况进行账务处理，以简化成本核算，真实地反映科研经费状况。

值得一提的是科研经费管理费的问题，我认为也应该列入正常的成本核算。有的科研项目明确可以计提管理费，但有的项目却不允许计提管理费，许多科研单位在科研经费到账后，只能根据项目规定有的计提，有的不计提管理费，单位在科研工作中取得了多少经济效益并不十分在意。当然，对于公益性科研单位来说也许无可厚非，但对于其他科研单位就说不过去了，将科研管理费提取合理化，这会在一定程度上激发科研单位的积极性，更加有利于科研工作的顺利开展。

3.增强项目决算观念，提高财务监督职能

在项目资金的管理过程中，决算分析也是不容忽视的一个方面，现在不论是国家层面的项目还是地区层面的项目，在项目完成时都要决算分析报告，以便对项目的执行情况有一个全面的掌控，进而发现工作中存在的深层次问题，为改进工作提供依据。

新事业单位财务规则进一步强化了事业单位的财务监督职能，规定科研单位应当建立健全内部控制制度、经济责任制度、财务信息披露制度等监督制度，依法公开财务信息，应当依法接受财务主管部门和财政、审计部门的监督。那么，如何有效的开展财务监督呢？

首先，认识到财务监督的重要性。单位主要负责人要重视财务监督，认识到财务监督对科研工作有序开展、财务活动有效进行的重要性；财务人员要加强自身的自律性监督，将财务监督融于日常管理工作中，实现管理与监督的相互整合、渗透。

其次，明确财务监督的内容，不仅对各项收支的合法性、合规性，而且对科研项目资金的核算管理和预算执行的有效性、均衡性等方方面面的监督。科研院所要制定严格的内控制度，加强科研财务监督；加强科研经费的效率监督，优化资金配置，提高资金使用效率，同时还要防止产生新的资金沉淀，减少和防止无效或低效项目占用资金，从而达到提高整体资金综合利用率的效果。建立健全科研经费管理责任制，严格财务报销制度，科研项目资金使用可以尝试执行公务卡管理，加强财务部门与科研管理部门的联系和沟通。项目承担单位负责财务监督和财务控制，结项时经费必须经过独立审计。

第三，领会财务监督的方式：事前、事中、事后监督相结合，日常监督与专项监督相结合。除了突击检查，单位内部每年至少审计一次，发现违规违纪现象，及时纠正，并追究有关人员的责任。

我们要提高科研财务的信息化管理水平，建立统一的电脑联网财务报告系统（月报），针对各大类开支建立风险预警指标，超过指标，则向有关方面调查并发出警告。这方面，我觉得农业部国家产业体系管理的方式比较值得借鉴，体系建有项目日志，项目工作人员每日将业务工作记录日志，而业务的发生往往是与财务资金密不可分的，这样，事中监督就有据可查，大的开支在哪个时间段发生，就会一目了然，在一定程度可以防止弄虚作假、截留、挪用、挤占科研经费等违反财经纪律的行为。

总之，科研项目的财务管理是一项系统的、艰巨的工程，我们要秉承长期以来形成的好的管理经验，以这次新制度的实施为契机，深入挖掘自身财务工作中存在的问题，制定出有针对性的解决方案，以人为本，采取科学有效的应对措施，规范科研项目财务管理，有力地促进科研事业长足发展！

参考文献：

[1]陈德辉.高校科研财务管理规范化研究；《宁波大学学报》（教育科学版）；2006年第4期