公司财务战略研究精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司财务战略研究范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：航空公司；财务风险；财务管理战略

近年来，我国的民用航空行业发展迅速。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，许多大型的民用航空企业都开始完善企业内部的财务管理体系。有些大型民用航空企业由于资产结构不合理，导致资产负债率严重超标，成为其他航空公司积极避免的对象。因此，如何对企业的财务风险进行有效管理已经成为许多民航企业关注的问题之一。

一、国内航空公司财务管理特点

航空业与其他行业一样都有着自身的行业特点，对于航空业来说，快速流动的大量货币资金、巨大的资产规模和亟待改善的融资渠道等都是进行管理时需要注意的。下面，就这三个方面对国内航空公司的财务管理特点进行分析。

1、货币资金流动量大且流动迅速

和其他行业相比，航空业在财务管理方面较大的特点是航空公司在营运的过程中需要较大的资金流支持。例如在运营时客人空乘和货物运输的款项在迅速聚集之后又用于各项成本费用需要支付。此外，航空业作为典型的资本密集型企业，需要大量的资金构建全国分布的营业网点，网点的建设和运营也对航空业资金流动规模和流动性提出了巨大的要求。

2、巨大资产规模需要更加科学的管控

对于航空业而言，如何对这些资金进行管控也是很重要的问题。飞机和飞机维修航材等都是公司的大规模资产，这些固定资产对于航空企业至关重要，如何将这些高度专业性的材料与公司的财务管理系统相融合是航空企业需要思考的重大议题。正因如此，航空业就更加需要精细化管理。只有加深航空企业精细化管理，才有可能在巨额的资产规模上进行成本的节约，在行业内取得成功。

3、通过融资渠道的多样化实现最优融资

对于任何一个企业，融资行为都是相当重要的，因为企业可以通过融资行为确定自己的资本结构，使自身的资本成本最小化。通常来说，为了维持资金的平衡，当企业资金短缺时，企业在基本市场筹资主要是通过借款、发行股票或者债券；当企业资金富余时，企业在自身没有更好的投资项目时会选择合适的直接投资或者间接投资的方法将资金放出去。那么，对于资产规模巨大的航空企业，往往是处于资金需求方，其融资方式也是有自己行业的特殊性的。这些融资决策是决定着企业未来的资本模式和状态，需要企业在决策时考虑渠道多样性，实现对企业最为合适的融资方案。

二、航空企业财务风险的主要类型

正如前文所述，航空企业的财务管理有着特殊性，需要的是更为专业以及合适的财务精细化管理以规避财务风险。对于航空公司，财务风险有宏观方面的也有微观方面的，有源自自身经营的也有源自行业环境的。在这里我们主要讲述和航空公司有关的原材料风险、利率风险和投资风险。

1、与燃料价格有关的风险

航空燃料是航空企业最为关注的运营原材料，每一次航空燃油的大涨大跌都会对航空企业造成较大的影响。在2005年左右，航油的价格逐步上升，而2013年又开始下降，航空公司的经营利润也随着航油的价格起起落落。据统计，航油成本占据航空公司运营总成本的百分之四十，成为影响航空公司经营业绩的最重要因素之一。虽然航油价格的涨跌并不能够为企业所控制，但是航空企业应重视对航油价格变动带来的财务风险管理。

2、与利率有关的风险

我国的航空企业，大多数都是负债经营的。也就是说，因为借款得来的资金不但占据企业经营资本的大部分，而且借款产生的利息费用对企业经营利润表影响巨大。一旦借款利率出现较大变动，航空企业的经营效益也会跟着变动。当利率升高时，航空企业借款的成本就会相应地增加，其盈利率也就降；当利率降低时，借款的成本降低，需要付出的利息减少，自然其经营业绩也会上升。利率风险和航油风险一样都是宏观环境决定，企业应当针对不同的利率环境都有所准备，这样才能更好地把握利率风险。

3、与投资有关的风险

航空公司的筹资活动具有自身的特殊性，需要谨慎进行。事实上，资金筹集来以后如何进行更好地投资也是企业需要关注的问题。对于航空公司，投资风险分为内部投资风险和外部投资风险两类。内部投资风险主要是指飞机型号选择以及基建项目的选择。一种典型的错误就是企业在进行飞机机型的选择购买时缺乏经济性分析，导致引进的机型在运行之后就会出现亏损，或即使飞机机型的经济性可行，但是在进行项目建设时的可行性分析盲目乐观，导致机型和项目不匹配，引发财务风险。在外部投资方面，主要是由于企业的盲目扩建，公司的资金摊归于庞大，容易给民航公司资金运转造成负担，给航运主业务运行形成制约。

三、针对航空公司财务风险的应对措施

1、对航油等原材料的价格风险控制

总的来说，航空燃油作为一种高级石油燃料，其价格主要还是受到国际油价的高低而决定的。对于石油这种价格变动频繁的产品，最理想的就是运用石油期货手段帮助控制石油价格。虽然我国并没有建立期货市场，但是航空公司可以签订国际订单，利用国外较为完善的期货市场。石油现货的价格波动频繁，如果航空企业仅仅依靠石油现货，那么其成本也将会受到影响，造成其利润的不稳定性。期货市场具有降低价格波动速度、规避风险等特点，利用期货市场可以弥补现货市场的内在缺陷。就目前来说，我国企业的财务会计对于现货和期货都是分开核算成本收益的，对于期货的核算也多是采取账面价值，而账面价值多是现在的亏损未来的收益。如果不能将会计核算改革成为可以真正显示期货真实价值的核算方式，那么企业还是对期货市场的运用积极性不高。因此，对航油等原材料的价格风险控制不仅需要企业使用石油期货市场，还要对财务会计系统改革以适应期货的真实水平。

2、加强对债务风险的管理

目前，我国大多数民用航空企业的负债率都普遍偏高，要从根本上解决这一问题，必须开拓企业的融资渠道，并对企业资本运作的方式进行改革。对于相关债务的风险管理主要有两个重点。一是企业应合理控制其债务水平，根据自身的发展水平控制债务规模的增长速度。二是筹集资本在满足其发展水平的同时，还应想办法降低其负债水平，逐步降低资产负债率，规避因为负债水平过高而带来的财务风险。

3、控制公司投资风险、筹资风险

与项目相关的筹资风险、投资风险是航空公司财务风险的重大来源之一。因此，企业应该在基建项目的建设方面更加慎重小心的决策，要根据公司可以承受的范围，注重项目的经济性，争取在规避流动性风险的同时做出相应的决策。股权融资、债券融资、本国银行贷款、出口融资及租赁型融资等都是航空公司可以选择的融资方式，多样化的融资方式可以减少企业的财务风险。要注意的是，在确认融资方式的时候，要与航运收益率相匹配，在投资额度上要适量，以保障航运主业正常运转为主，切不可因急于扩大规模而无序投资。

四、对航空公司财务战略的建议

1、提升公司治理水平，合理选择融资渠道降低融资成本

在对历来各个公司的财务管理研究中，不难发现融资结构与公司治理结构是紧密不可分离的。表面上看企业融资渠道问题的解决需要通过融资结构下指导的融资途径，但融资结构实际上是一个与公司治理结构密切相关的系统。也就是说，公司即使能够通过各种融资渠道筹集资金，但是公司的治理水平决定了公司投资的基建项目能不能如期开展，能不能有效运营，能不能最终为公司获利。因此，在基建、融资的同时应考虑公司治理问题。在融资方面，出口融资及租赁型融资等新兴融资方式公司可以仔细考量、大胆尝试，只有谨慎的选择才能找到合适的融资渠道降低融资成本。

2、制定合理的资本结构指导公司财务行为，从而控制负债风险

无论是在学术界还是实务界，大家一致认为资本市场的完美状态的可能性为零，但是公司总是可以通过许多手段提升自身企业价值。根据MM理论，不完美的资本市场中企业价值受到负债水平的影响，公司应当积极对自身的情况进行评估，过对自身盈利能力、偿债能力的综合分析，确定最优最适度的负债规模。在负债规模确定后，负债结构也是应该慎重设定，债务种类、债务期限是确认负债结构的重要考虑因素。

3、建立偿债保障机制，确保负债经营的有序进行

偿债保障机制在我国尚属于初步发展阶段，但是许多国际性的大公司却因为在针对大量债务建立偿债保障机制而失败。对于航空公司这种资产规模大、负债高的企业更需要的是稳健的财务机制来规避财务风险。具体来说，有效的偿债机制包括偿债能力的预警机制评析、偿债能力的体系评析和偿债能力的体系。只有这三个体系的有效运行，偿债保障机制才能有效发挥作用，从而帮助企业规避财务风险。与国外许多航空企业相比，我国航空公司起步晚，财务管理建设也不完善，跟国外先进航空企业还有很大的差距。正是因为这种差距，我们才可以占有后发展优势，积极学习已经成熟的理论，吸收成功的经验，结合自身情况，建设一套适合自身发展的财务管理体系。只有不断完善健全财务管理体制，才能够为航空公司的健康发展提供保障。

作者:杜红琴 单位:中国航空油料有限责任公司

参考文献:

[1]杨娜娜：刍议民用航空行此财努风险管理的评价与控制[J].财会学习，2015（10）.

[2]连海山：大数据时代的航空公司财务价值管理[J].财会研究，2015（9）.

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【关键词】SD公司 财务战略 多元化融资方式 收购兼并

一、公司背景

SD公司是随着我国汽车、橡胶工业的发展而成长起来的国内最大的橡胶助剂提供商之一。纵观国内、外橡胶助剂市场，国内最多时涌现出200多家橡胶助剂的提供商。质量差、规模小、技术水平低、竞争无序和高成本、高能耗、高污染是国内橡胶助剂行业的特点。美国FLEXSYS、美国CHEMTURA等国外主要橡胶助剂供应商，拥有全球约50%的市场份额。并且正在国内上演着一幕幕“大鱼吃小鱼”，“外鱼吃内鱼”的大戏。面对来自国内、外的激烈竞争，处在这个时期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成长的烦恼”。

面对来自竞争对手在国内市场的兼并收购，是等待被收购还是主动收购他人？

过去5年公司通过大力拓展国际市场，使得产品的销量大幅增长，远超公司设定的业务目标，但利润和股东价值增长却不理想；

准备引进的新产品线生产的新产品近年来市场销售疲软，公司是否应延迟，以等待市场繁荣时再开始引进；

新产品线的引进需要投资3亿元，相对于公司目前偏高的资产负债结构，公司是应该从银行借款、发行债券、引进战略投资者还是减少股利发放来融资。

“逆水行舟不进则退”。如何对财务资源进行优化配置、控制风险、实现企业规模化、专业化、国际化的企业战略目标就显得尤为重要。

二、财务战略评述

20世纪60年代小阿尔弗雷德.D.钱德勒的《战略与结构》揭开了企业财务战略研究的序幕，之后1981年，英国学者西蒙兹运用财务数据来构建企业战略，这是战略管理会计的提出。而国内的企业界和理论界都在进行不同视角的公司财务战略的管理实践和研究。基于不同生命周期、价值链、财务与战略的融合和现金流等不同视角的财务战略的实证研究也在国内的实业界和理论界落地开花。本质上讲，企业财务战略管理的核心是现金流管理，也是财务战略区别于其他业务战略和职能战略的本质不同点。

三、SD公司财务战略的实施

（一）资金筹集战略的实施

05年到2007年是公司的高速发展期，公司的盈利能力强，负债比率低，所以在资金筹集上多采用留存利润和负债融资为主要的融资方式，融资总额8亿元，期间贸易融资40%，项目贷款20%万元，并购贷款40%，以保证融资结构合理和较低的综合资金成本，以实现平衡相关利益方利益条件下的股东价值最大化。

面对国内外的市场机遇，2008年引进PE资金8700万美元。 有助于SD公司实现规模化的扩张、产品技术的升级优化和营销网络的铺设的业务战略目标：。

（二）投资战略实施

自建年产5000吨促进剂生产基地项目---原始积累推动下的公司规模发展的起步。发展清洁工艺的环保型助剂是重点。TBBS是替代促进剂NOBS的绿色、高效、环保型橡胶助剂产品。并经三角、玲珑等国内和米其林、固特异等国际知名轮胎企业应用，效果优良，一直发展迅速。到2008年，需求量年增长率超过40%。

公司自建年产10000吨防焦剂一体化绿色基地项目---融资困境下的首次银行借款。防焦剂CTP，是公认的最优秀的橡胶防焦剂之一，公司通过近几年的摸索整理和科研攻关已掌握了该产品的先进技术工艺，并获得了国家专利保护，具有技术壁垒优势。公司的防焦剂CTP 目前处于供不应求的状况，根据市场需求，公司投资建设年产10000 吨橡胶防焦剂一体化绿色基地项目。

接连收购两家橡胶助剂企业---试水资本运作。DXLanx化学的橡胶防老化剂中国市场的占有率达到10%，辽宁助剂厂的不溶性硫磺中国市场占有率达20%。90%以上的销售来自于增速最快的中国、印度和其它新兴亚洲市场；

辽宁助剂厂技术优势是基于先进的工艺、受专利保护、且被证明是可以持续的。SD公司不具备的新产品线的整合有助于推动销售额增长，拓展了公司新的业务增长点，并丰富了公司的产品线。通过公司组织业内的财务、法律、技术专家对被并购对象进行尽职调查，以确定并购对象的资产负债和经营成果，避免期间的信息炸弹，实现信息对称，并在此基础上，经与转让方协商确定以9倍的EBITD为交易价格。

（三）股利分配战略的实施

从2006年，SD公司保持一贯的现金红利的股利分配政策，并且现金股利分配的比例保持相对稳定，均在30%以上，累计现金分配股利3.46亿元，对于稳定公司价值和团结股东信心起到了良好的作用。

四、SD公司财务战略实施评价

（一）资金筹集战略的评价

在流动资金贷款方面，与有贸易融资和应收帐款保理有优势的银行重点开展合作，实现公司应收账款贸易融资和保理的全覆盖，获得最高流动资金授信。同时不仅保证了公司运营的资金需求，在公司大规模扩建和兼并收购过程中更是离不开融资，特别是收购辽宁和安徽生产基地时就是因为有充足的资金储备，从而使得国外竞争对手止步于尽职调查前。

从维护健康稳定的资产负债结构来看，公司的资本机构基本保持在40-65%的合理区间，还本付息的履约率100%。健康稳定的资本结构既能使得融资成本在税前扣除，提高了“税盾”的边际效应，同时又能使得公司的债务融资的财务杠杆的效应放大。

从保持较低的融资成本来看，公司的综合资金成本率基本保持在低于3%的较低水平。

（二）投资战略的评价

从公司的橡胶助剂产品多元化来分析，资金换产品得以实现。公司扩建5000吨促进剂、10000吨防焦剂和收购辽宁和安徽生产基地后实现七大产品系列的专业橡胶助剂产品。同时，资金换市场的目标基本实现，橡胶助剂的产能规模扩展了30多倍。总资产也从1000万扩张到2008年的23亿元。

（三）股利分配战略的评价

在面对公司发展和股东回报的问题上股东首先考虑的是公司的发展问题，这是公司股利分配战略的核心，只有公司发展了股东才有回报。同时，公司扩展了股利分配战略的范畴，将员工、供应商、客户、政府纳入广义的利益分配，通过价值链将股东、员工、供应商、客户、政府连接在一起，实现了产品价值链的竞争优势，保持了公司跨越式扩张。

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关键词：民营企业；财务战略；意义；作用；对策

一、前言

民营企业对于经济发展具有重要的推动作用。改革开放以来，民营企业以其充满生机和活力的经营方式，占据了经济结构中重要的部分。对于任何企业而言，财务管理都是企业发展的核心工作。对于中小民营企业，财务制度的建立和管理，则是企业发展过程始终都需要关注的问题。制定好企业的财务战略，是中小民营企业能够坚持长期发展，保持活力的根本策略。

二、发展我国中小民营企业财务战略意义

在我国民营经济体系中，中小民营企业占经济的大部分，成为我国经济增长的重要支撑点，它对增加财政收入、活跃城乡市场经济、推动经济持续增长、促进就业和维护社会稳定中发挥了积极重要的作用。中小民营企业财务战略，对企业的发展及未来是息息相关的，它是企业战略的一个重要组成部分。它的技术开发、生产、服务到营销都要以资金为基础，只要有了健全的财务体系和企业发展的财务战略就能得以实现目标。对于中小民营企业来说，财务战略意义非比寻常，但是由于自身的特点，要开展企业的财务战略，就要结合中小民营企业自身特点和实际情况来制定企业财务战略，对我国的中小民营企业的可持续发展提供前提和保障。

中小民营企业在整个中国经济建设中，起着重要作用，它对推动经济增长、促进就业、增加国家财政收入、提高人民生活水平等诸多方面都做出了贡献，它是国家不断发展坚实基础。当今的时代是一个充满着战略制胜的时代，企业要发展，就要有完整的战略意图，没有战略的企业在当前的时代是难以生存的。财务战略，它是企业战略的一个重要组成部分，对企业的生存和发展起着重要的作用。一个企业不懂得财务发展及财务作用，只一味关注产品销售和营业状况，这样会严重制约企业公司的可持续发展。当前，财务战略研究在我国企业战略研究上是一个热点，被越来越多的人所关注和研究，但是，在我国一般大型企业注重对财务战略的研究，而中小民营企业相对较少，仍然处于一个起步阶段。

三、发展我国中小民营企业财务战略的作用

（1）引入财务战略管理，有助于企业更好地适应外部环境的变化。由于中小民营企业规模小，实力较弱，外部环境的变化，对企业的影响较大，如果企业没有财务战略指导，那么，中小民营企业容易在复杂的、多变的社会环境下放任自流。这样下去，对企业所造成后果是难以想象的。财务战略能准确预测和分析中小民营企业的内外部环境，根据分析结构制定适合企业的财务管理办法，为企业生产发展打下良好的基础。

（2）引入财务战略管理，有助于中小民营企业保持创造和竞争优势。财务实力弱，资金匮乏几乎是所有中小企业的普遍现象，对于中小民营企业来说，各种资源浪费对企业造成的影响要远大于大型企业的影响，这就给中小民营企业的财务管理对资金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的财务战略用来指导。那么，中小民营企业就可以凭借自身有限的资源，降低资金不足带来的困难，从而形成企业自身所保持的竞争优势。

（3）引入财务战略管理，有助于提高中小民营企业的财务素质。财务管理水平低下是普遍中小企业的特点，无论企业发展到哪个阶段，中小企业的重心始终都在经营业务上，对企业财务的管理只局限于记账和算账上，财务管理没有什么实质性发展。财务成本居高不下，流动资金管理不善，盈利能力遇到瓶颈，资金状况不好改善等，都是现在中小民营企业的普遍存在的问题。只有财务战略能依据现状预测和判断未来的环境，能分析和勾画财务系统应战能力。再者，能提高企业财务管理意识，更加适应企业的内外环境的变化，以及变化对企业产生的影响，有效地解决企业在发展中遇到的财务资金方面的问题。

四、我国中小企业财务战略管理面临的问题

（1）不具备科学规范的财务战略。由于我国经济体制特殊，大部分中小民营企业权利集中在经营者或创办者身上，多为家族史、作坊式的企业，领导者个人的臆断决定着企业的发展，权力集中，程序简单灵活。部分企业因缺乏财务战略管理经验，造成资金管理混乱，影响到企业发展，还有部分企业，虽然制定了财务战略，但不科学、不规范，发挥不了应有的作用，影响了财务战略实施效果。主要表现在三个方面，一是财务战略背离企业战略，造成不切企业发展实际；二是没有理解财务战略的本意，将财务战略等同于财务计划，没有考虑到战略的全局性和综合性特点；三是随意性大，没有从企业长期发展考虑。

（2）财务战略制度不合理，忽视了财务战略环境分析。财务战略分析是企业财务战略生成的前提因素，也是实施财务战略的保障。财务战略环境一般包括外部环境分析和内部环境分析，企业的内部环境分析是中小民营企业财务战略制定的实施基础和内在依据。现在有许多中小民营企业没有认识到战略环境对企业的重要性，没有注重对企业的战略环境分析。这样，往往会造成所制度的财务战略不切实际，制约了企业对财务战略的有效实施。

（3）财务战略中，财务预算功能弱化使用。企业财务预算在企业的财务战略实施中主要起到两点作用：一是通过预算能把财务战略思想具体化、明确化，更方便地让企业员工明白理解并较好的开展实施财务战略。通过财务预算将财务战略目标细化到每一个部门，使各部门明白自己的具体工作目标，更加促进各部门的协调发展。二是财务预算能为企业开展各种活动提供财务标准，因为预算是以数量化形式反映出中小民营企业财务战略目标，通过对比实际执行与预算标准之间的差异，体现出财务目标和实际情况的差异。目前，部分中小民营企业在财务预算上认识诸多误区：有的认为财务预算仅是财务部门的事情，其他部门无需考虑钱财资金的问题，财务预算就是财务计划的翻版。有的企业编织预算就是为了应付上级检查之用，不切实际，流于形式，表面上有预算制定，实际上就是摆设；有的管理者并不在意财务预算内容以及是否合理，而将预算结构的满意程度作为是否审批预算的前提，使预算不存在可操作性和科学性，对中小企业预算也缺控制、考核和有效的分析。

（4）企业财务管理普遍存在的问题。在我国中小民营企业中，财务管理本身就存在各种问题，这些问题阻碍或制约了财务战略制定与实施。首先，中小企业缺乏管理职责、观念陈旧、管理经验少。具体表现在缺少财务管理为中心的意识。管理者或投资经营者缺少风险价值、时间价值、机会成本和边际成本等科学财务理念，对财务管理方法缺少认识，致使其越权刑事、职责不清、造成财务混乱、会计信息失真等问题。其次，财务核算粗线条。有些管理者为了在财务管理方面省些钱，结果聘用没有会计资格人去管理财务，或者找些没有会计管理经验的人去管理公司财务，这样粗线条的用人模式，也会造成中小企业财务管理混乱的局面。第三，财务控制能力差，对现金管理不严，调理不清，造成资金管理出现问题，影响了企业对现金的控制。

（5）财务评价指标体系出现的问题。目前，一些中小企业对财务的管理跟不上要求，还在使用传统的财务评价体系。其主要表现在：眼光太近，过分重视短期结果，特别是知识资本方面，传统财务评价方法已经显然落后，与现代要求格格不入，传统财务评价方法过分注重公司财务业绩。这样会影响到企业业绩效果和实施财务管理的有效性。

五、完善中小企业财务战略重点对策

（1）树立战略思想，切合实际，制定有效的财务战略。财务战略思想对于中小民营企业来说尤为重要。企业要根据自身特点结合实际情况制定符合本企业特色的财务战略。通过要进行宣传教育，使的每一名企业员工明白，财务战略的真实意义，注重财务战略管理。一要财务战略与经济周期相适应，在经济各种阶段应该采取的财务战略。而要财务战略与企业发展相适应。企业财务战略的选择必须预期发展阶段相适应。

（2）打造好的财务战略环境，重视环境分析。中小民营企业财务战略环境的优劣会直接影响企业理财，也会影响到企业财务战略的制定与实施。所以，我们要在财务战略环境上做出努力，下功夫，打造一个良好的战略环境，并注重对战略环境进行分析，这样才是财务战略实施的重要保障。目前，虽然国家出台一些鼓励政策，去引导和支持中小民营企业发展，扩大内需，解决劳动力问题，但是，这些举措还是远远不够。

（3）开展预算控制，为财务战略实施提供保证。预算控制是将具体目标落实到行动方案上。中小民营企业的预算控制，第一应在财务战略指挥下，财务预算基础上，编制各种财务预算。二是将预算指标分解到企业的每一个部门和每一个人。三是要严格执行预算，强化预算刚性需求，保证预算不偏离财务战略。四是企业根据财务战略环境的变化要及时进行调整预算。

（4）建立财务危机预警系统，有效地控制中小民营企业财务风险。要控制中小民营企业财务风险，就要建立财务危机预警系统，通过收集与企业经营有关的政策，收集市场竞争情况进行分析预判，运用成功案例经验，解决企业在发展中的财务风险问题，避免财务危机的发生。

六、结语

财务管理是企业的核心任务。财务战略制定则是企业发展的根本动力。一个企业财务工作决定了企业在发展过程中的节奏和细节。我国经济正处于快速发展的关键时期，中小民营企业承担着重要的生产与经营活动。做好财务管理，制定切合实际的财务战略，可以实现中小民营企业的壮大，可以为社会主义市场经济注入新的活力。

参考文献：

[1] 周子英.中小高端制造企业的财务战略研究[D].电子科技大学，2011.

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沃达丰是电信行业的国际性公司，总部设在英国和德国。目前是全球最大的手机公司。沃达丰于1991年推出了GSM网络服务，1994年拥有100万用户。通过收购，业务范围涵盖欧洲，美国和东部国家。沃达丰在纽约和伦敦证券交易所上市，2005年的用户数超过1700万。2006年，沃达丰的业务范围涵盖29个国家，从英国到印度，然后到墨西哥。其投资在26个国家和地区，拥有互惠互利的合作网络，从控股子公司和关联公司提供众多服务，在全球拥有数百万用户。除英国以外的子公司贡献了业务收入的87%以上。

二、沃达丰分析

通过对沃达丰现状和竞争情况的全面分析，可以确定其在行业优势、劣势、机遇和威胁方面的潜力。在这种情况下，SWOT分析可以成为最佳选择，帮助企业保持市场领先地位。SWOT分析在20世纪60年代和70年代由艾伯特?休?弗雷（Albert Hugh Frey）使用。

（一）优势

对于沃达丰的英国总部来说，他们在分割零售客户群和企业界方面非常成功。对于企业界，其客户满意度和品牌偏好排名第一。沃达丰并未将自己定位为在全球拥有28家子公司的英国企业。国际化一直是沃达丰管理战略的重要角色。沃达丰，从一个电信公司，已经成为世界上最大的移动通信企业。

（二）弱点

尽管如此，对于零售客户群体，其品牌偏好在四大移动供应商中排名第三，而客户满意度排名最后。如果沃达丰希望保持其零售客户在英国的份额，则必须改变其企业形象。

（三）机会

沃达丰的重点不仅在英国，而且还延伸到欧洲东部以及非洲和亚太市场。20世纪90年代以来，电信业已成为世界增长最快的行业之一，逐渐取代了21世纪汽车行业的传统地位，成为世界第一产业。2003年以来，全球经济复苏缓慢。一些国家经济的改善刺激了企业之间的交流增长，商业客户的价值大幅度上涨，带动了电信业务收入的增长。

（四）威胁

然而，它的表现是非常不同的。在日本，由于Domok的激烈竞争，它必须出售自己的市场份额。在英国，饱和市场也出现类似的情况。沃达丰面临着很大的、激烈的竞争。例如，对于英国来说，沃达丰面临的是Oranges，T-MOBILE等四家电信运营企业，其市场份额只有36%，各运营商的市场份额差距不大。在德国，德国有强大的电信，EPLUS等四家电信运营商进行竞争。其竞争环境非常激烈，沃达丰面临市场压力。因此，沃达丰将不得不改进其营销策略，同时将其企业目标适应不断变化的市场环境。

三、财?辗治?

财务报表是反映企业财务状况，经营业绩和现金流量的综合报告制度。它有资产负债表，损益表，现金流量表和其他时间表。资产负债表总结了企业在某个时间点的资产、负债和所有者权益。利润表总结了一段时间内公司的收入和成本。为了评估公司的财务状况和经营业绩，最广泛使用的工具是财务比率。财务比率是一个涉及两个会计数据的指标，通常被一个数据除以另一个。财务比率分析涉及两种形式的比较。第一个比较了企业与过去或预期未来利率的当前比例。通过检查变更的组成，我们可以确定公司的财务状况和经营情况是否随着时间的推移而改善或恶化。分析师不必太关心某一特定时间点的比例，而应着重于随着时间的推移而改变利率。第二种比较方法是比较公司与同期行业平均水平的比例或行业领先者的比例。这有助于分析师清楚了解公司财务状况和经营成果的相对位置，并帮助发现公司财务比率与适用的标准财务比率之间的重大差异。

（一）盈利能力

可以看出，毛利率反映了公司的产品或商品销售的初期盈利能力，保持一定的毛利率对公司的利润非常重要。很容易看出，沃达丰与2013年至2016年的欧洲和英国电信集团相比，毛利率相对较低。此外，沃达丰的毛利率呈现下降趋势，从0.3016219变为0.2571937，而Oranges和BT Group稳定。这是因为监管机构对移动收入的压力以及南欧的经济危机。

（二）偿付能力

沃达丰的业务比例有所提高，仍比2015年和2016年同期业内Oranges，BT Group下降。沃达丰资产负债率在过去四年中有所下降，表明公司的资金来源主要是短期债务。公司的资本结构使得公司不能很好地利用杠杆效应，公司的长期发展受到限制，导致公司面临更大的财务风险。

（三）投资

从表3可以看出，沃达丰多年的每股收益一直为负，表明沃达丰的盈利能力很小，投资风险较高。每股收益是一个相当重要的方法，该指标的水平将直接影响投资者的信心，从而影响企业未来的融资能力。沃达丰每股收益为负，主要是由于沃达丰对并购的雄心勃勃的声誉，其次是商誉的摊销。虽然商誉摊销不是真正的现金支出，但它仍然被扣除为公司收益的成本。因此，对于沃达丰在国际上的未来发展，我们必须密切关注其他企业的并购对自身收益的影响。

四、结论和建议

财务分析更全面，全面反映了公司经营业绩和财务状况的一段时期，这是企业决策的基础。公司的财务状况可以通过财务分析进行诊断，优化和指导资源配置，规划财务政策和业务战略的未来，对公司的经营管理做出明确的评估性能。根据沃达丰2013～2016年的财务数据，本文对沃达丰公司进行财务分析和战略研究，对提高沃达丰公司财务分析水平具有重要意义。本文根据沃达丰公司的财务问题和财务管理理论，制度分析与实证研究方法，对企业财务状况的改善和企业盈利能力的提高具有重要意义。其主要工作如下。

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【关键词】全面预算 管理应用

一、全面预算管理作用

（一）预算管理保证了目标完成

公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。

（二）全面预算加强了资源充分共享

集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。

（三）全面预算增强了内部的沟通协作

集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。

（四）形成预算管理文化

全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。

二、公司全面预算管理存在的问题

（一）全面预算员工参与度不高

目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。

（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平

年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。

（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划

公司全面预算往往关注年度的销售量、收入或税利等短期指标，且部分财务指标预算仅建立在上一年历史数据基础上，进行简单的增加或降低，无论是公司发展战略总体目标，还是基于总体目标下的人力资源目标、财务管理目标或销售目标在预算指标中都体现不明显，预算短期指标与企业战略方面的长期目标系统衔接程度不够。

（四）全面预算管理缺乏信息系统支持

目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。

三、关于全面预算管理应用的几点思考

英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。

（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性

全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。

（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施

全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组―预算管理办公室―预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。

（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识

逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。

（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标

建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。

（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性

预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理限制自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。

（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制

在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。

参考文献

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[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）

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关键词：连锁董事;中小企业；企业战略

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0023-02

1引言

学术界将一个董事身兼多家公司的董事职位称为连锁董事，企业通过连锁董事形成连锁关系，进而形成企业关系网络，企业关系网络对中国企业经营成功有着极为重要的作用。截至2008年中国至少有80%的上市公司拥有连锁董事。连锁关系是有中国的传统文化和经济改革共同创造的一种社会秩序，其作用一直是学者争论的焦点。

以往学者主要研究董事会结构与大公司财务绩效和价值的关系，大多从委托理论和资源依赖理论的视角展开。委托理论认为董事会是公司治理的核心，代表股东的利益，其任务是监督管理层。资源依赖理论认为董事会的人力资本（经验、专业技能、声誉）、关系资本（与外部组织的关系网）是企业的重要资源，为企业提供了与外部信息交流、获取外部支持、组织合法性、提供建议等资源。董事会对公司的战略的决策和实施发挥的作用越来越大，通过参与到公司的战略决策中，董事会使得公司能对外界环境的变化做出迅速反应，使公司处于开放的动态平衡。

但学者们很少探讨连锁董事对中小企业战略的影响，少有的研究也没有考虑到中小企业所有者介入度高、缺乏内部资源的特点而调整相关的理论。因此，研究连锁董事对中小企业战略选择具有重要的理论价值。

2009年我国中小企业已近5000万家，占全国企业总数的99.3%，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右。随着创业板的设立，更多的中小企业将能够上市融资。研究连锁董事对中小企业战略的影响也可为创业板的上市公司提供借鉴。

2相关研究回顾

2.1连锁董事的现有理论综述

国外学者对连锁董事的产生给出了互惠理论、资源依赖理论、监督控制理论、职业生涯推进理论和阶层领导理论。归纳起来有两个大的原因，一是出于企业的需要，如互惠理论、资源依赖理论和监督控制理论；二是出于董事个人目的，如职业生涯推进理论和阶层领导理论。基于企业需要而建立的连锁董事能为企业带来竞争优势，提高企业财务绩效和价值，基于董事个人目的而产生的连锁董事对企业绩效没有影响。

互惠理论说明双方建立连锁董事的意图，只有在双方企业均受益时才会建立；监督控制理论是基于委托理论，认为连锁董事的职责是代表股东利益并监督管理层，是解决委托问题的一种方式，并且连锁董事能协调企业间关系和强化企业间控制；职业生涯推进理论认为连锁董事产生于个人期望提高商业圈中的地位和声誉；阶层领导理论阐述了董事是企业的精英，他们由于有相同的背景、追求和目标，面临相似的问题，从而形成有凝聚力的社会网络群体，并通过网络传递知识、经验和价值观等。

资源依赖理论从连锁董事的功能出发，企业聘用连锁董事是希望其为企业提供资源，这些资源包括4个方面：（1）专家意见，如财务、法律、金融等方面的董事提供的管理建议和意见；（2）合法性，帮助公司树立良好的公众形象，减少政府的干预等；（3）提供与外部组织进行信息交流的渠道，使公司与股东、供应商和购买商等能更好地联系；（4）获取战略资源，如资本、创新技术等。

对于中小企业，由于所有者介入程度高，委托问题并不占主要地位，资源是其发展壮大的真正瓶颈。缺乏资源是中小企业的一个重要特点，如内部知识积累是稀缺的，经验丰富的连锁董事能给中小企业提供资源，是对管理层知识、经验和技能的有效补充。连锁董事能够利用外部环境中的重要人际关系和资产纽带等为中小企业增加价值。尤其在中国的文化氛围中，关系往往是解决问题的关键，制度变动的不确定的宏观环境也使得利用人际关系网络变得必要，因此资源依赖理论更适用于中国的中小企业。

2.2中小企业战略研究

企业的公司层战略学者探讨最多的是多元化战略，竞争战略根据波特的理论有成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

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【关键词】 财务战略矩阵； 经济增加值（EVA）； 可持续增长率； 企业财务战略

在激烈的市场竞争中，实行有效的战略管理已成为企业繁荣发展的首要问题，财务战略矩阵理论为企业战略管理提供了一个有效的模型。但是，在我国如何将财务战略矩阵具体应用在某个行业或企业的研究还处于起步阶段。2010年1月7日，国务院国资委在中央企业经营业绩考核工作会议上提出，2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（即EVA考核）。在这样的背景下，本文选取财务战略矩阵模型进行理论与应用的探讨，期望能够得到建设性结论，并对企业的实际管理工作提供借鉴。

一、财务战略矩阵简介

财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，它强调的是价值的创造而不是简单的收益增长，其最大优点是引导企业管理者更加注重费用的控制，更有效地使用资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵是以ROIC-WACC（实际上就是EVA）为纵坐标，以销售增长率与可持续增长率的差额为横坐标。如图1所示，纵坐标中，若EVA>0，则企业的税后净营运利润大于资金成本，即企业为股东创造了新的价值。反之，企业的税后净营运利润不能够弥补其资金成本，即企业没有为股东创造新的价值。横坐标中，若销售增长率>可持续增长率，则企业销售所带来的现金流量不能够维持企业自身的发展需要。反之，企业销售带来的现金流量能够满足企业自身发展的需要。

财务战略矩阵与其他财务战略理论相比有以下几个方面的特点：第一，财务战略矩阵通过指标的计算，将企业的发展状况分为四种类型，这四种类型相互联系，但没有严格的顺序，它解决了生命周期理论起止点难划分、周期曲线非S型等问题；第二，财务战略矩阵通过指标的正负，确定企业所处的象限，对企业的定位更加准确合理，克服了波士顿矩阵理论定位销售增长率和市场占有率的主观判断和获取数据困难等问题；第三，财务战略矩阵结合了可持续增长理论和价值创造理论的特点，它不仅考虑了销售增长率和可持续增值率之间的关系，更考虑了企业价值的创造能力。

二、财务战略矩阵在华润三九中的具体应用

华润三九是一家国有企业，现为华润（集团）有限公司的一家全资子公司，主要从事药品的开发、生产、销售和技术转让等活动。2003年底三九集团（原上市公司三九医药的母公司）由于种种原因生产经营难以为继。2006年12月华润（集团）有限公司作为三九集团潜在战略投资者向有关部门提交了三九集团重组方案。2007年7月，国务院国资委在《关于三九集团重组有关问题的批复》中，同意三九集团资产债务重组的整体安排，由华润（集团）有限公司收购三九集团并向其增资40亿元。2008年1月，国务院国资委下发《关于三九企业集团并入华润（集团）有限公司的通知》，华润三九就此成为华润（集团）有限公司的一家上市子公司。

（一）根据数据判断华润三九各年所处的象限

1.计算华润三九的EVA数值（见表1）

2.计算华润三九的现金结余率（见表2）

3.华润三九各年所处象限

根据以上数据可以清楚地看出，华润三九2006―2010年所处的象限，并将其标注在图1中。

（二）财务战略矩阵在华润三九中的应用

1.第Ⅲ象限（2006年）

2006年三九医药处于第三象限，表现为减损型现金剩余，EVA

在融资战略的选择上应考虑企业自身的经营风险，若企业经营风险较高应尽量采用诸如利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式，这样可以通过压缩负债权益比率， 降低资本成本；若企业的经营风险较低，企业可以适当增加负债比例，保持良好的资本结构。从CAMAR数据库中查到，三九医药的经营杠杆系数年均维持在2.97的水平上，而2006年为3.33，说明该年企业的经营风险大，故而应降低债务融资的比例。但三九医药当时已陷入债务危机，没有能力去大幅度减少债务资本的比重，但其长期借款期末余额较2005年减少了29.9%，说明三九医药在降低债务资本比重上也作出了努力。投资战略方面，企业可以通过重组价值链剥离一些经济增加值较低的活动，来提高企业的投资回报率。若无法提高资本回报率或降低资本成本，那么企业应该考虑行业环境，为业务重组或出售做好准备。三九医药在2006年的一些重大事件也正好印证了这一投资战略。如2006年4月将持有的三九宜工生化股份有限公司38.11%的国有法人股出售给振兴集团有限公司和山西恒源煤业有限公司，10月将其持有的深圳市三九医药连锁股份有限公司93.6%的股份出售给北海太合经贸有限责任公司。同时三九医药在2006年停止了一切新的投资计划。最终在2006年12月，华润集团公司向有关部门提交了三九集团重组方案。利润分配方面，处在该时期的企业，若利润有剩余，应该考虑分配部分股利，以减轻第二年的分红压力。三九医药2006年度利润尚未能弥补以前年度亏损，2006年没有进行利润分配。

2.第Ⅳ象限（2007年）

2007年三九医药处于第四象限，表现为减损型现金短缺，EVA

3.第Ⅰ象限（2008年）

2008年三九医药处于第一象限，表现为增值型现金短缺，EVA>0，销售增长率>可持续增长率。该时期企业有良好的价值创造能力，但企业带来的现金流量不足以支持业务增长，表现为现金短缺。解决资金短缺问题主要有两种方式，一是通过提高经营效率和改变财务政策来提高可持续增长率；二是增加权益资本。

在融资战略方面，应采用负债融资和股票融资等外源融资策略。在资金筹集过程中应注意两方面的问题：一是要保持良好的资本结构，确保筹资后不至于影响到企业价值创造；二是处于该期的企业经营风险通常比较高，应努力降低财务风险，使企业的总风险维持在较低的水平上。在CAMAR数据库中查到，该时期其债务资本为1亿元左右，占总资产的比重为2.2%，剩余97.8%全部来源于权益资本，大大减少了利息支出，有效地控制了企业的财务风险。投资战略方面，应加大对核心业务的资金投入或放弃利润率低、周转速度慢的资产。根据三九医药2008年的年报可以看出，其主要投资方向有两个：一是三九医药以10.14亿元购买了三九集团持有的“999”以及“三九”系列注册商标专用权和未注册商标之申请权，这将有利于公司加强商标管理，进一步提升品牌价值；二是开发支出较2007年增长360多万元，有利于新产品的研发，增强其核心竞争力。利润分配方面，应采用低股利支付政策或不分配股利政策，以使留存资金投入到企业的经营活动中，缓解现金短缺的现状。三九医药2008年12月31日的分红方案是每10股派送现金2.00元，合计派送现金195 780 000元。与以后各期相比其在2008年的股利支付属于低股利支付政策。

4.第Ⅱ象限（2009年、2010年）

2007年华润集团成功并购三九集团后，三九医药于2009年更名为华润三九。2009年、2010年处于第Ⅱ象限，表现为增值型现金剩余，这段时期其EVA>0，销售增长率

融资战略方面，处于该时期的企业现金剩余，经营风险比较低。在资金筹集过程中可以适当提高债务资本的比重，但要注意保持良好的资本结构。CAMAR数据库显示，2009年、2010年华润三九采取的融资战略均以留存收益融资为主，因为企业实现的利润远远可以满足企业自身发展的需要。若存在数额较大的投资项目，可以考虑银行借款、发现股票、债券等其他融资方式。投资战略方面，处于该时期的企业采用多元化投资战略，合理规避资本过度集中在一个行业所可能产生的风险，企业可以利用剩余资金投入到其他有发展前景的项目中去。从2009年、2010年的年报中可以看出华润三九的投资战略取向，建设新生产基地，收购三九黄石制药厂100%的资产权益，收购北京三九万东药业有限公司65%股权，建设三九医院等投资项目共投入168 251.93万元等。利润分配方面，处于成熟期的企业应采用固定或稳定增长的股利分配战略，企业此时积累了数量相当可观的盈余和资金，应给予股东相应的回报，树立公司的良好形象。2009、2010年的利润分配方案是每10股派送现金3.00元，合计派送现金人民币293 670 000元。

三、结论

本文以华润三九为案例，从财务战略矩阵出发，对华润三九在不同象限实际采取的财务战略与财务战略矩阵理论进行对比分析。结果显示，财务战略矩阵理论在企业实际管理活动中得到了很好的印证。这不但表明该理论对华润三九不同时期的分类是比较合理和准确的，更重要的是证明该理论在实际管理中可以作为一种比较有效的分析预测工具，为国有企业全面推行经济增加值考核的要求提供了一种较为有效的考核方法，为管理者的经济决策提供理论支持。

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