企业薪酬调查信息精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇企业薪酬调查信息范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词：薪酬水平；薪酬调查；企业特征；市场定位

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0095-02

企业薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，所谓企业薪酬水平的市场定位就是确定企业的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置，即处于较高水平、平均水平还是较低水平，它反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬的高低，主要体现企业薪酬的外部竞争性。企业要给自己的薪酬水平进行市场定位，首先必须了解薪酬的市场行情。

1进行薪酬调查，了解市场行情

市场经济条件下，所谓公平首先就是随行就市，企业给员工支付的薪酬的标准要和市场的行情相匹配，所以企业必须了解市场的行情。那么如何了解市场的行情呢·一般是通过薪酬调查的方法进行的。

所谓薪酬调查，是指企业采用一定的方法，通过各种途径，采集市场上有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要的处理分析，从而形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的过程。目前，国内外绝大多数企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，都非常重视市场薪酬调查，以此获得劳动力市场各类企业包括竞争对手员工薪酬水平及其结构等方面的信息，从而弄清自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在劳动力市场上所处的位置。

企业进行薪酬调查主要有以下方法和途径：一是直接参与一些专业机构组织的薪酬调查，企业只要参与就能够分享最终的薪酬调查报告，据此了解市场信息；二是向专业的薪酬调查机构去购买它的报告，从而了解市场行情；三是委托一些专业服务机构为企业做专项调查，它会用专业的方法和渠道去搜集信息，制作符合企业要求的薪酬调查报告，帮助企业了解薪酬的市场行情；四是通过政府和行业组织定期的一些薪酬的信息，比如现在某些地区会定期地薪资指导线的一些信息，这也是了解薪资市场行情的途径。

2分析市场行情，谋划薪酬水平的定位策略

薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步。根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际支付薪酬数额之间的对应关系所描绘出的曲线，叫做薪酬政策线。通过薪酬市场的调查结果，可以分别绘制出25分位、50分位、75分位的薪酬政策线。其含义是：若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高排列，它们分别代表第25位排名值（低位值）、第50位排名值（中位值）、第75位排名值（高位值）。薪酬水平处于领先地位的企业应关注75分位处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应关注处于25分位处的薪酬水平，薪酬水平一般的企业应关处于50分位的薪酬水平。

这里运用了统计学中“百分位”的概念，75分位是较高水平的基准值，意味着薪酬水平比市场上75%的企业要高，比25%的企业要低；50分位是市场的中位值，即薪酬水平比市场一半的企业水平高，比一半企业的水平低，正好处于中间线，50分位的水平是大多数企业瞄准的一种基准线；25分位和75分位正好相反，就是75%的企业比这个薪酬水平高，25%的企业比这个薪酬水平低，它往往作为较低水平的基准值。

因此，企业可以根据实际情况选择下列四种薪酬水平的市场定位策略：一是市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；二是市场跟随策略，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐；三是市场滞后策略，企业的薪酬水平落后于市场平均水平，如向25分位看齐；四是混合策略，企业在确定薪酬水平时,根据职位的类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。

3分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

企业薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响，下面主要从企业特征的角度分析薪酬水平的定位策略。

3.1依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，薪酬方案要尽可能向本行业本地区主流的模式看齐，不要去做太多的创新，因为创新意味着冒险。因而其薪酬水平应适中，不能过高，也不能过低。

领先型行业对人的素质要求比较高，经营的利润率也比较高，成长性也比较快。所以往往倾向于采用创新性的薪酬策略或薪酬政策，往往构成这个阶段薪酬市场的标杆，因而可能适用较高水平的薪酬定位。

新兴型行业是刚刚冒出来的新生事物，其薪酬政策可能会带来一种独创性，但并不代表主流的模式，也不意味着现在已经形成广泛的、有影响的模式，而是意味着未来可能发展的一个方向。这样的行业往往需要较高的薪酬水平才能吸引并留住人才。

3.2依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

行业地位对企业薪酬水平的定位往往具有决定性的影响，总体原则就是：企业的薪酬水平要和他的市场地位相匹配。

在行业中属于第一第二的领导型企业，其薪酬水平不需要太高，往往倾向于中等水平。因为从全面薪酬的概念看，薪酬即包括工资、奖金、福利这些外在的报酬，还包括了职业发展、信息分享、参与决策、信任、工作兴趣等这些内在报酬。越是领导型的企业，它越是靠企业的品牌、领导地位、良好声誉来赢得和保留那些优秀的员工。因为员工在这样的企业里工作，他看得到自己职业发展的前景，他能够享受到因为在这样一个声誉卓著的公司工作，而获得的个人的信誉和品牌，以及由此而来的社会认同和自豪感，所以员工对薪酬的期望值是比较理性的。另外，领导型企业往往在管理方面比较有优势，更注重建立一个能力素质互补的团队而不是单独的依靠个人来开展工作、实现目标，团队成员之间能力素质有强烈的互补性，每个人都不是完人，所以往往不需要支付最高的薪酬水准。

在行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平。一方面，这种企业属于第二梯队的领先者，要想从第二梯队再提升到第一梯队往往很困难，需要付出加倍的努力，运用非常的手段取得突破，因而倾向于重赏之下必有勇夫，同时也有实力为高能力的员工支付高薪；另一方面，这些企业往往希望通过从一流企业或者说数一数二的那些领导型企业去挖人，去挖那些非常出色的优秀人才来帮助它提升，所以就更有可能给出更高薪酬。

行业中的三流企业、四流企业或者说是小企业，往往缺乏实力或能力，就不应该去跟那些一流企业和二流企业相媲美，应该侧重于去寻找适合于本企业要求的那些人，而不是靠较高的工资、奖金、福利等的竞争来吸引和保留人才，其薪酬往往居于市场平均甚至是偏低的水平。

3.3依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

通常把企业的发展过程分为典型的三个阶段。

一是创业初始阶段，此阶段面临的问题一般是企业缺乏财务资源，所以制定的薪酬水平不能偏高，应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐。同时在薪酬构成的项目上，要组合运用当前支付的现金报酬和延期支付的诸如股票期权等的报酬。

二是快速成长阶段，此阶段企业的经营业绩不错，应相应提高绩效薪酬的水平或比例，让员工感觉到有更好的公司经营业绩以后，个人业绩好，就有更好的薪酬保障。但快速成长的企业之所以能够快速成长，也依赖于不断的投资，所以往往也是现金比较匮乏，因而应尽可能运用一些非现金的报酬制度。

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2017年薪酬调查报告篇【一】

根据市人力资源和社会保障局下发的《市开展2017企业薪酬调查的工作方案》要求，我区人社局领导高度重视，特聘用、抽调专门人员负责此次企业薪酬调查工作。从5月15日开始前期准备，一直到6月5日和6月8日对我区内企业的两次培训结束，在工作人员精心准备之下，调查工作得以有序展开，圆满完成。

一、基本调查情况

这次薪酬调查工作市里提供了251家企业的样本初始名单。其中，经过工作人员的电话联系，对于已注销、无法取得联系、拒不配合及不属于我辖区的企业，及时上报给市里并进行替换，我区共替换了131家企业。

在确定了样本企业后，我队立即着手把样本名单分工到个人，并逐一将培训时间、地点电话通知到各企业联系人。并充分贯彻落实五加二、白加黑的工作精神，利用最短的时间把培训事宜通知到位，同时把各企业参加培训的人员名单逐一确认以保证最终企业人员的到场培训。最终在我队工作人员的共同努力下，于6月5日和8日顺利组织完成了样本企业进行薪酬调查软件的使用培训工作。

培训结束后，各工作人员分工明确，每人负责50家企业，专门跟踪联系各企业的薪酬调查人员，认真指导企业进行数据填报，同时督促企业按时报送调查数据。最后，我队对数据进行汇总、审核后，于6月11日将全部数据上报给市里。

二、调查工作存在的难点和问题

(一)初始样本企业的确定不够合理。我队在确定样本企业的过程中发现，部分企业或是不属于区辖区内，或是已经注销的;还有的企业有多家分店，但总店不在区内，而该企业的名称同时出现在我区和别区的名单上;同时，还有部分企业是多年没有业务的近似于空壳的企业。

(二)部分企业态度恶劣、拒不配合。在联系企业参训的过程中，大部分企业都比较配合。但还是有部分企业联系人态度恶劣，有的直接表示不会配合调查工作，有的则表示每年都抽取他们参加薪酬调查，占用了他们的人力物力。

三、对今后调查工作的意见和建议

(一)及时更新企业信息，科学确定样本企业。在薪酬调查工作开展前，有关部门应当及时更新各区的企业信息，对于变更住址、已经注销的企业及时进行调整和替换，对于有多家分店的企业，应当避免该企业同时出现在几个区的名单上。

(二)对拒不配合调查工作的企业加强走访。对于此次调查中态度恶劣、拒不配合的企业，我队应在日常巡查中，加强对这些企业的巡查、走访。对发现问题的企业进行整改，不及时整改的进行处罚。对没有发现问题的企业对其进行企业薪酬调查的宣传，以便今后薪酬调查工作的顺利展开。

2017年薪酬调查报告篇【二】

从苏州高新区人力资源中心了解到，最新出炉的苏州高新区XX年企业薪酬调查报告显示，去年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点左右。

其中，操作工调薪幅度最高，为11.3%;在员工流动性方面，吸引员工的首要因素是良好的公司发展前景，且较去年继续上升，达54.1%，而在员工跳槽原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%;从薪酬结构来看，也更趋合理，高管的年基本工资占总薪酬的比例有所下降，而一线员工有所上升，反映出企业的薪酬结构进一步优化;在企业福利方面，传统福利的覆盖面更广。

操作工调薪幅度最高薪酬结构更趋合理

据了解，XX年度苏州高新区企业薪酬调查报告共耗时6个月，协助调查企业累计达136家，其中，外资企业占82.1%。主要涉及机械制造、电子制造、软件服务、医疗器械和新能源五大行业，占比分别为39.8%、24.1%、9.6%、8.4%和10.8%。

本次薪酬调查的参与企业构成折射出高新区在转型升级中的变化：(中国)总部企业数量从XX年的20.5%上升到25.0%，上市公司数量由13.9%上升至19%，而分公司规模有所收缩，从19.6%下降为7.1%，证明有更多公司在高新区注册扎根。此外，传统的机械和电子企业占比有所下降，而现代服务业和新能源企业的数量分别较XX年增加5.1%和9.9%，也反映出高新区行业的变化。

据苏州高新区人力资源中心工作人员繁文介绍，在调薪幅度方面，XX年，高新区92%参与调查的企业都进行了调薪。数据显示，XX年，高新区内企业整体调薪幅度平均值为9.5%，较XX年下降0.5个百分点。在各层级调薪幅度中，操作工调薪幅度最高，为11.3%，专业技术人员为9.5%。

预计XX年各层级薪酬增长都略高于今年，操作工增长幅度为12%。XX年企业整体调薪幅度平均值将会有所增长，达9.7%。而从薪酬结构来看，与去年相比，高管的年基本工资占总薪酬的比例从91.8%降到79.8%，津贴与变动薪酬的比例有所上升，而一线员工的年基本工资占总薪酬的比例则从58.9%上升为63.9%，反映出区内企业的薪酬结构进一步优化，也更趋合理。

部分企业为员工提供五天福利假期

报告显示，XX年，企业新进员工率平均值为38.4%，员工离职率平均值为29.4%，新近员工率高于员工主动离职率。其中，欧美企业和日资企业员工离职率平均达到了14.6%，高科技企业为20.2%。而在员工层级流动率中，操作工的流动率要高于其他层级，其次为销售人员，经理层及以上员工基数小，流动率也高于其他层级。

在吸引员工的主要原因中，良好的公司发展前景占54.1%，良好的工作环境占45.9%，充分的福利保障占40.5%，有竞争力的薪酬占27.0%，合理员工晋升通道占21.6%。而在员工主动离职原因中，薪资缺乏市场竞争力排在第一位，比例为48.6%，缺乏晋升机会的比例为23%。

据调查，为了更好地吸引和留住人才，高新区企业越来越重视员工福利。数据显示，除住房公积金外，有59.5%的企业为员工提供补充住房公积金，有33.3%的企业为员工提供租房补贴，有15.5%的企业为员工提供定期购房补贴，6.0%的企业为员工提供一次性购房补贴。

在企业福利设施方面，提供职工食堂的公司比例为71.4%，提供免费班车的公司比例为57.1%，有33.3%的企业提供职工浴室，有28.6 %的企业提供健身/运动场所，另有部分企业提供医院/医务所、心里辅导室和宿舍，而这些数据均较去年有所提升。在员工休假方面，有69.0%的公司除了提供法定假期外，还为员工提供福利假期，天数一般为5天左右。

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一、定制薪酬是一种新的薪酬理念和方法

如果说二十世纪是大众消费时代的话，那么二十一世纪已经明显进入分众消费时代。当代人人人喜欢并追求一种自我风格，强调个性化和可选性。那么，作为员工为组织付出劳动而获得的薪酬，员工就更要求其能量身定制，满足自身个性化需求。所以，在个性化时代有效激励员工，定制薪酬势在必行。

定制薪酬是指企业在薪酬设计过程中将每一位员工真正视为单独的个体，针对员工个人的特定需求设计薪酬组合，以满足每位员工的特定需要，提高员工工作积极性，从而促成组织绩效的提升。在人力资源管理过程中，薪酬作为一个重要的组成要素，它具有明显的两重性。一方面它是员工为组织付出劳动得到的回报和酬劳，另一方面它又是组织驱动和激励员工的重要手段。薪酬的两面性对薪酬设计做到兼顾组织和员工双方面利益提出了更高的要求。在进行薪酬设计时，我们可以引进定制营销的理念和方法，即先满足顾客需求继而企业利润滚滚来。组织根据员工需求设计能满足员工需求的薪酬方案，当员工意识到通过自身的努力能够获得其所需时，自然就会加倍努力工作，结果是工作的数量和质量的全面提升，而员工工作绩效提升的最终受益者是组织。所以，以员工需求为其出发点设计的定制薪酬，必将促成组织绩效的提升。

二、定制薪酬的作用

1、 定制薪酬实现组织与员工的双赢

定制薪酬的运作基理是市场营销中的定制营销的观念，也就是在满足员工需求的基础上激励员工努力工作，员工努力工作的结果是组织绩效的提升。所以，定制薪酬的实施一方面满足了员工的需求，另一方面则是组织绩效的提升，其使组织和员工实现了双赢。

2、 定制薪酬调动员工参与组织管理的积极性

薪酬问题一直是组织和员工比较敏感的问题，甚至可以说是双方产生矛盾的焦点，对于这类关系到员工切身利益的问题能够吸纳员工参与其中，使员工在组织中能够深切的体会到“以人为本”的管理，这本身对员工就是一种极大的激励，这种激励会延伸到员工参与组织的其他活动中。长期坚持采用定制薪酬对于提高员工参与组织各项管理活动的积极性具有一定的促进作用。

3、 定制薪酬有效控制组织的劳动力成本

由于定制薪酬是依据员工需求制定的薪酬发放方案，而员工需求又是多种多样的，所以每一种薪酬方案，一般有几种不同的薪酬形式组成，比如，一套薪酬方案中可能包括基本工资、一部分现金奖金、带薪的休假、一份商业保险、短期培训等几个组成部分，多种的薪酬组合为组织灵活控制薪酬成本提供了空间。当组织效益好时，组织可以丰富薪酬构成和加大每种薪酬含量，相反如若组织效益不佳，则可以减少薪酬组成或降低每一种薪酬含量，达到有效控制组织劳动力成本的目的。

三、定制薪酬的操作过程

1、 明确每一位员工的定制薪酬购买力

员工薪酬购买力是员工参与组织工作为组织创造价值，而应该从组织获得的全部回报，即员工从组织中得到的薪酬总额，它包括员工从组织内部获得物质薪酬和精神薪酬的总和。定制薪酬购买力是依据组织的薪酬体系和组织对员工的绩效考核结果对每一位员工的薪酬总额进行核定，确定每一位员工在一定的薪酬支付期内应该获得的薪酬总额，它是获得定制薪酬的上限。明确定制薪酬购买力是组织控制薪酬成本的主要原因。

2、 员工需求调查

员工需求是定制薪酬出台和设计的方向。组织内部人力资源管理部门必须充分调查了解不同员工的需求，全面收集员工需求信息为制定定性薪酬方案提供依据。人力资源管理部门获得员工需求信息要做好以下几项工作：

第一、定制薪酬实施的关键在于员工的参与，为此对员工进行定制薪酬知识的培训是必需的，让每一位员工都能理解和接受定制薪酬这种新的薪酬模式，为今后在定制薪酬制定过程中取得员工的协助奠定基础。

第二、采用的员工能够接受的方式进行需求信息调查。可以采用的方法有访谈法和问卷调查法。

第三、对收集的信息进行全面细致的整理分析。员工需求调查收集上来的信息是杂乱无章的，人力资源管理者就需要将这些纷繁复杂的信息以每一个员工为单位进行整理，并对每位员工的需求进行分析，对员工需求组织暂时满足不了的或是由于员工本人对自身需求理解不深，而出现不合理需求时，人力资源管理者需要将这些信息再次反馈给员工，和员工一起协商，以便发现员工更深层次的需求。经过几次的协商，最终明确每一位员工的真正需求，建立员工需求档案。

3、 精确核算需求项目的货币成本

薪酬既是组织对员工付出劳动的回报，又是组织的重要成本，所以组织为了达到既调动员工积极性满足员工需求，又能控制薪酬成本的目的，就必须对员工多种多样、形式各异的需求进行精确的成本核算，将每一位员工的需求进行货币化核算，并实行明码标价，为员工依据自身需求选择薪酬项目奠定基础。

4、制定满足员工个性化需求的“薪酬套餐”

依据上述三部分工作，人力资源管理者就可以依据每一位员工的定制薪酬购买力、个性化需求和每一项需求货币成本为每一位员工制定不同的薪酬方案。

定制薪酬方案的制定可以采用合作型定制薪酬、适应型定制薪酬和选择型定制薪酬。合作型定制薪酬是指当员工对自身的需求不够明确时，由人力资源管理者与员工直接沟通了解员工生活和工作乃至职业生涯发展的情况，并利用自身的薪酬管理经验，有针对性地介绍各种薪酬项目的特色，并以员工满意为目的与员工一起确定薪酬方案。适应型定制薪酬是指当员工在一定时期内由于工作和生活的变动比较大，导致对于薪酬的方案的组成项目不能固定式，或者说固定了这一类员工的薪酬组成项目他们的切身利益会受到很大的伤害，这时组织可以为这类员工提供不同场合下不同需求的薪酬变更项目，以更大程度的满足员工需求。选择型定制薪酬是当员工比较明确自身需求时，其自己依据自身的定制薪酬购买力确定符合自己需求的定制薪酬方案。

四、定制薪酬实施中应注意的几个问题

1、 定制薪酬必须建立在对员工需求充分调查的基础上

员工需求调查是获得员工需求信息的重要手段，所以在为每一位员工制定薪酬方案之前进行需求调查是必需的。薪酬调查是一项劳动量和难度都相当大的工作，在工作进行中人力资源管理者可能会出现“偷工减料”的现象，收集的需求资料不能完全反映员工的真实需求，依此制定的薪酬方案肯定得不到员工的认可，甚至可能会引起员工的反感，反而降低员工的工作积极性，今后为再次实行定制薪酬埋下隐患。所以，人力资源管理者树立对定制薪酬的正确认识，充分调查员工的需求是定制薪酬成功的前提条件。

2、 定制薪酬的激励要与适当的约束相结合

定制薪酬是充分考虑员工需求基础上制定的薪酬组合，但是它不是无任何限制的，不是员工要什么组织就给予什么，组织在建立薪酬组合时一定要和组织文化、组织的战略相一致，对于员工的需求与组织所倡导的相悖时，员工的需求是不能满足的。

3、 定制薪酬保证薪酬的透明性和公平性

定制薪酬要保证薪酬的透明性，即每一项薪酬项目都要明码标价，使员工清楚自己选择的薪酬组合的总额是否和自己应该得到的薪酬总额相符，消除员工认为组织通过变换薪酬形式来减少组织支出的疑虑。定制薪酬的公平性是通过薪酬项目的明码标价使员工可以进行薪酬水平的比较，减少不公平感。

五、结论

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一、2012年我国不同学历毕业生起点薪酬比较

根据课题组的调查数据，2012年各学历层次毕业生起点薪酬平均值为2708.06元，中位值2500元，毕业生起点薪酬整体呈正偏态分布，起点薪酬低于3000元的毕业生累积占78.6%。①分学历来看，初中学历毕业生起点薪酬平均为2268元，高中毕业生平均起薪约为2280元，专科毕业生起薪均值为2322元，本科和研究生起点薪酬分别为2541元和4252元。

（一）分地区比较②

调查数据显示，按地区横向比较华北地区起点薪酬水平高于其他地区，华中地区起点薪酬水平最低，华东和华南地区毕业生起点薪酬接近，西南和西北地区毕业生起点薪酬水平接近，东部沿海经济发达地区起点薪酬水平仍具有显著优势。分地区各学历毕业生起点薪酬情况参见表1。

（二）分行业比较

从行业起薪平均值来看，毕业生起薪较高的行业基本也是社会平均薪酬较高的行业。毕业生起薪的行业差距为2.01倍，小于2011年我国行业间平均工资差距（4.48倍）。分行业各学历毕业生起点薪酬情况参见表2。

（三）分专业比较

总体来看，自然科学和社会科学毕业生起点薪酬整体高于人文学科毕业生。分专业各学历毕业生起点薪酬情况参见表3。

（四）分所有制比较

2012年起点薪酬最有吸引力的是外企，起薪平均值为3079元，其次是国有企业，起薪水平为2965元，起点薪酬最低的是党政机关。分雇主类型各学历毕业生起点薪酬情况参见表4。

二、我国不同学历毕业生起点薪酬的影响因素分析

（一）毕业生起点薪酬影响因素理论分析

理论方面看，影响毕业生起点薪酬的主要因素有以下五点：

1.青年就业市场的供求关系。毕业生起点薪酬宏观上看是青年劳动力市场工资定价的结果，其决定机制符合一般均衡理论，当毕业生供大于求时，起点薪酬走低，反之则提高。

2.劳动力市场结构因素。供求关系从宏观上决定了毕业生工资水平，从中观角度看，劳动力市场的行业、地区、所有制等结构对毕业生起薪有更直接的影响。

3.雇主经营状况和薪酬策略。微观角度看，影响毕业生起薪最直接的是雇主的营业收入、利润水平、岗位设置以及薪酬策略等因素。

4.毕业生人力资本特征。虽然毕业生起薪是由劳动力市场、雇主及岗位等外部因素决定的，但雇主在选拔雇员时主要依据求职者的外貌、性别、学历、学习成绩、毕业学校知名度、实习经历、社会关系等人力资本特征。

5.毕业生与用人单位的匹配过程。起薪还要取决于供求双方的搜寻行为，比如求职者的搜寻时间、搜寻强度、保留工资变化，用人单位的搜寻强度、搜寻策略、工资谈判等。因此，劳动力市场的各类交易费用也影响了毕业生起点薪酬的水平。

（二）各学历毕业生起点薪酬影响因素统计分析

为了了解我国毕业生对起点薪酬影响因素的认识，课题组在问卷调查中设计如下问题：“您认为影响起点薪酬的主要因素是（最多选三个）”，总体来看，“职业技能”、“专业符合社会需要”、“学校知名度”、“社会实习经历”以及“社会关系”是被调查者认为影响起点薪酬的五个主要因素（参见图1）。

[外貌

1.38%][性别

1.69%][其他

1.02%][学习成绩

3.61%][具有学生干部经历

2.65%][社会关系

12.73%][职业技能

23.32%][具有社会实习经历

14.29%][专业符合社会需要

22.00%][学校知名度

17.30%]

图1 影响毕业生起点薪酬因素的问卷分析

（三）各学历毕业生起点薪酬与影响因素相关性分析

本文依据课题组抽样调查数据，对影响因素进行了相关分析，结果发现：在其他条件不变的情况下，初高中毕业生中男性起薪高出女性4.4%，理科生起薪比文科生高6.4%，在东部就业的比中西部的高5.3%，在第二产业就业的比三产就业的高9.2%，来自城市的起薪比来自农村的起薪低，所有制之间起酬关系不显著。

专科毕业生中，女性起薪高于男性，理科生起薪高于文科生，在私营单位就业和农村出身的毕业生起薪较高，而工作地点和所属行业之间的起薪关系不显著。

本科毕业生中，女性起薪高出男性3.9个百分点，自然科学毕业生起薪高出人文社科毕业生5.1%，重点高校毕业的起薪优势明显，行业、所有制类型和家庭所在地起薪差距不明显。

研究生中，男性和人文社会科学毕业生起薪较高，重点大学培养的毕业生起薪较高，进入私营部门的研究生起薪较高，行业和家庭所在地对起薪影响不大。

三、关于建立全国毕业生起点薪酬调查监测体系的政策建议

目前我国各地政府部门在提供毕业生起薪信息服务方面仍有很多不足，有必要从全国层面统筹建立起点薪酬信息体系。考虑到单独设立薪酬监测体系的成本，课题组建议该体系在国家薪酬调查制度框架内运行，具体体系构建情况如下：

主管部门：人力资源和社会保障部、教育部、国家统计局和全国总工会等部门相关司局。

调查监测对象：起薪调查的对象主要包括各类企业、机关事业单位和社会团体等组织中新入职的应届毕业生，其中调查以国有企业、民营企业和外资企业中的新进毕业生为重点。

起薪调查监测的内容：企业基本信息、企业从业人员劳动报酬信息、新进职工基本信息等。

起点薪酬数据的获取和分析：由于我国已经建立起国家薪酬调查制度，各地也具备了工资指导价位统计的基础，因此毕业生起点薪酬数据可以在全国起点薪酬调查中获得。毕业生起点薪酬的分析方面需要组织专门力量撰写相关报告。

起点薪酬的：建议由人力资源和社会保障部牵头完成毕业生起点薪酬报告的工作，在每年的第二季度部门新闻会中报告，或专门召开毕业生起点薪酬报告会，宣传起薪调查结果，形成年度、季度毕业生起薪定期机制。

同时可借鉴统计年鉴形式，将毕业生起点薪酬作为薪酬发展报告、人才报告或者劳动力市场报告的一部分，或单独形成报告出版发行。其中，对地区、学历和职业等公共信息可供社会网上免费查询，对涉及企业个性化的数据需求可提供收费定制报告。

起薪调查时间：起薪调查建议从企业财务年终结算前（如第四季度）开始，至次年4月回收调查表，主管部门在第二季度开始统计分析工作，并于年中（6月-7月）正式统计报告。

经费来源：建议将其纳入国家薪酬调查预算，或单独对其实行预算管理由国家财政部门予以经费保障。另外，可以通过调查结果的商业运用获取一部分非盈利收入，如提供专业定制服务和发行年度报告刊物等，以作为活动经费的补充，但该部分收入不作为利润分红，只服务于体系建设和可持续发展。

注释：

①本报告中除特别说明外，毕业生起点薪酬的单位均为：元/月。

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关键词：薪酬管理 公平性 积极性 工作绩效

一、关于企业薪酬管理的公平性分析

根据近年来我国各界学者的探讨研究得出，企业薪酬管理公平性笼统的分为四个类型。

1.薪企业薪酬管理结果的公平性。企业薪酬管理结果主要指员工对薪酬、加薪幅度的评价。据调查，员工通常会通过与他人薪酬相比较作为判断企业的公平性，落差小，员工觉得还算公平；一旦落差增大，便会严重挑起员工内心不公平的因素，造成心理上的阴影，间接的影响员工的工作情绪及工作业绩。因此，企业薪酬管理必须坚持公平性原则，根据不同等级，个人需要等进行公平性分配。[1]

2.企业薪酬管理程序的公平性。企业薪酬管理程序公平性是指员工对于企业薪酬管理程序、方法的评价。据调查，员工一般通过薪酬制度的公开、管理者与员工相互沟通、员工参与企业薪酬管理工作以及员工投诉等方式，来判断企业薪酬管理程序是否满公平[2]。

3.企业薪酬管理沟通的公平性。企业薪酬管理沟通公平性是指企业领导与员工之间的交流、态度的公平性。管理者对员工态度的好坏将直接影响员工工作的积极性，积极性不高就会导致工作的绩效不佳。因此，企业管理者必须正确处理与员工之间的关系，以真诚、公平、礼貌等态度认真的对待每一个员工，避免伤害员工的自尊心。

4.企业薪酬管理信息的公平性。企业薪酬管理信息的公平性主要是指企业管理者为员工提供薪酬管理制度、原则的一个过程或者一种结果。因此，企业内部管理者必须不耐其烦的向员工解释不理解的地方，为员工提供及时反应的机会，不可敷衍了事。例如，员工对于企业内部制定的某些制度不满意，向相关部门进行反应时，企业管理者不可故意躲避问题或者恶言相斥，而是必须详细，耐心地为员工进行讲解和分析，以此消除、抚平员工内心的疑惑和情绪等，为企业发展奠定坚实的基础条件。[3]

二、关于企业薪酬管理公平性对员工的薪酬满意度影响

众所周知，企业薪酬管理的公平性是影响员工薪酬满意度的一个重要原因。根据员工对薪酬要求及其他方面进行调查显示：大部分的企业通常都是侧重员工对薪酬的满意度，往往忽略企业薪酬管理的公平性是否对员工满意度产生的严重影响的问题进行分析。直至目前，仍旧有大部分企业内部的管理公平性严重缺乏，通常出现拖欠工资、无缘无故克扣员工工资以及罚款等严重现象，一定程度上，严重影响员工们自己的切身利益，显而易见，企业这样的做法明显违背我国劳动法的相关规定，从而造成员工对薪酬及制度管理等反面的极度不公平感。[4]由此可见，加强企业内部薪酬管理的公平性，积极提高员工对薪酬的满意度的工作势在必行，不可延迟。

三、关于企业薪酬管理公平性对员工工作积极性、工作绩效影响

企业薪酬管理公平性一般表现为员工对薪酬的满意度、归属感等反面，员工薪酬满意度达不到要求，就会直接影响员工工作的情绪，从而导致员工的工作绩效不高。目前，各大企业在薪酬管理方面仍存在不少的分歧，国外的部分企业认为薪酬不是提高员工工作积极性的方法，坚持公平性才是企业发展的重要抉择。对此，管理学者针对企业薪酬公平性与员工薪酬满意度曾做过一项调查，调查结果显示：我国企业薪酬管理公平性与员员工薪酬满意度具有密不可分的因果关系，员工的薪酬满意度直接影响着员工工作的积极性，员工的工作积极性得不到提高，工作效率就不会提高，导致最后员工工作绩效不是很理想。经分析发现，企业薪酬管理公平性对员工工作的积极性、工作绩效没有直接联系，但员工薪酬的满意度对员工工作的积极性与工作绩效具有决定性作用，另外，企业薪酬管理程序的公平性直接影响着员工对薪酬的满意度，以此类推，企业薪酬管理公平性与员工工作的积极性、工作绩效具有一定的内在联系，企业薪酬管理公平性间接的影响着员工工作的积极性以及员工的工作绩效，由此可见，企业薪酬管理的公平性对员工工作的积极性、工作绩效主要是通过员工对薪酬的满意度来表现的[5]。

三、结束语

近年来，企业薪酬管理已经成为各个企业工作中的敏感话题，随着市场经济竞争形势的日趋激烈，企业薪酬管理公平性问题进一步加重，因此，必须加强企业薪酬管理的公平性，针对员工的薪酬进行合理的管理、分配，针对员工的工作制定特殊的业绩奖励，以此来提高员工工作的积极性，间接性的提高工作的绩效。企业管理的工作业绩提高了，才能够使企业的经济利益达到最大化。

参考文献：

[1]卢婷.薪酬管理公平性对中小企业员工绩效的影响[J].现代营销.2012（6）：123—124

[2]汪纯孝，伍晓奕，张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J]. 南开管理评论. 2006，9（6）：11—12

[3]伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理. 2006，28（2）：13—14

[4]丁倩.薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究[J].2009：129—131

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关键词：薪酬体系 三大原则 岗位价值

1 如何实现内部公平

要实现内部公平，首先要进行岗位价值评估，然后根据岗位评价点数对岗位进行排序，将岗位评价点数相近的岗位纳入同一个薪酬等级。通过岗位价值评估，确定薪酬等级是公认的解决内部公平的有效方法。

1.1 岗位价值评估的定义。岗位价值评估，又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件、工作环境等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。

1.2 岗位价值评估的工作程序。国际上通用的岗位价值评估工具有很多种，但其理论依据是基本相同的，即从岗位价值链的“投入、过程、产出”环节出发，设计若干评估要素，综合评价岗位的价值贡献。国际上常用的岗位价值评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种（如表一），这三种评估工具各有优缺点，我们可综合三种评估工具分六项维度12个因素进行测评（如表二）。

岗位价值评估一般分为5个步骤：

第一步：做好准备工作。如确定参加评估的岗位和评估专家名单，确定评估工具，准备好岗位说明书，并提前发给评估专家，确定评估工作组织方式等。

第二步：做好培训工作。即对评估人进行培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位价值评估工具与方法等。

第三步：现场评估打分。一般先由部门负责人按照岗位说明书简单介绍被评岗位情况，然后评估人对被评岗位进行现场评估打分，咨询顾问现场指导。

第四步：评估结果处理。汇总评估小组成员的评价结果，由咨询公司对评估结果进行整理，对分数过高或过低的现象，进行标准差和偏离度分析、处理形成岗位排序和等级分布。

第五步：将岗位等级分布结果提交高层审批。

1.3 对岗位价值评估人的资格要求。熟悉绝大部分被评价岗位的职责和任职资格；为人公正客观，在员工中有较高威信；学习能力强，能够快速学习和准确理解岗位价值评估因素，熟练应用岗位价值评估工具；总人数不宜过少或过多，5至20人比较合适。

1.4 岗位价值评估需要注意的问题。对被评价岗位实施独立评估，尽量对岗不对人；在评估过程中保持公平、公正、客观的心态；对不熟悉或不了解的岗位可以不作评估；负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法；对评估结果严格保密。

2 如何实现外部公平

确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，使薪酬在市场上缺乏竞争力，难以保持企业发展所需的人力资源。一般通过薪酬市场调查了解本企业薪酬水平的竞争力。薪酬市场调查的程序如下：

2.1 确定调查目的。在薪酬调查前，首先要清楚调查的目地和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一般而言，调查结果可以为调整整体薪酬水平，调整薪酬差距，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等提供参考和依据。

2.2 确定调查范围。首先要确定调查的企业。一般选择本地区、同行业、与本企业可能构成人力资源竞争对象的企业做为调查的对象。

其次要确定调查的岗位。一般应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度于本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。另外只需要选择一些有代表性的岗位进行调查，不必面面俱到。其他岗位可以根据有代表性的岗位在企业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。第三要确定调查的数据。薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查工资，也要调查保险和福利。第四要确定调查的时间段。要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。

2.3 选择调查的方式。常用的薪酬调查方式有企业之间调查、委托调查、调查公开的信息和调查问卷，具体含义和适用范围详见下表三。

2.4 统计分析调查数据。统计分析数据的方法有数据排列、频率分析、回归分析和制图四种。现简单说明比较常用的数据排列的统计分析方法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般企业应注意中点处的薪酬水平。如表四所示调查的出纳员岗位的数据。

2.5 调查结果的应用。薪酬调查结果统计出来后，一般要绘制薪酬曲线图，将本公司各个岗位的薪酬水平与市场上的薪酬水平进行比较。一般来说，薪酬水平总体上不应低于市场50%分位，使企业薪酬保持较高的竞争性，对于核心、稀缺岗位则设定为市场75%或者90%分位，这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。

3 如何实现个人公平

个人公平是指同一岗位上的不同员工，薪酬与个人业绩、能力成正比。为实现个人公平，一般是通过建立科学的绩效考核体系，将员工的薪酬与企业的经营目标完成程度、员工的绩效考核结果直接挂钩。绩效考核的类型主要有以下几种：①上级考评。②同级考评。③下级考评。④自我考评。⑤外人考评。

绩效考核指标的权重分配，不同类型岗位的员工可以设置不同的权重和考核指标，对业务经营部门尽量将任务指标量化到人并占有相对较大的比重，辅助考核工作类和组织类指标；对不能量化指标的部门要将工作类指标作为主要考核指标，将组织类指标作为辅助考核指标。

薪酬与个人的绩效考核结果直接挂钩，员工的薪酬满意度必然会大幅度提高。

参考文献：

[1]张硕.浅析薪酬设计原则[J].中外企业家.2007(02).

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企业和员工如何认知？差异又有多大？北京外企方胜商务调查有限公司，针对这一话题展开调查。调查于2012年5月至6月期间，在FESCO客户及员工群体间调查完成。接受调查的对象分为两部分，一部分为企业人力资源或者薪酬绩效模块负责人，收集数据104份，有效数据95份；另一部分为普通员工，收集数据232份，有效数据197份。数据总体有效率86.9%。

企业人力投入所产生的激励效果不及格

总体上来说，企业对人力的投入有多大的激励效果？如图一所示，调查数据很不理想，以百分制计算，企业方认为可以打56.5分，员工方认为只有43.9分。以60分为及格线衡量，无论企业HR，还是员工，多数都认为目前的薪酬福利激励作用并不满意，激励作用还有较大提升空间。

薪酬内部不公平加剧

薪酬是员工到手的直接工资。一般来说，员工会根据自己的消费水平和未来消费预期判断薪酬水平，而企业则根据收入利润水平和未来的投资需求决定支付给员工的薪酬水平。由于两者的出发点和目标不同，造成了巨大的差异。

员工会不由自主地跟其他员工比较，而且这种比较是跟整体数目比自己高的人比。如图二所示，67.4%的人认为薪酬缺乏市场竞争力，43.9%的人认为薪酬内部不公平，只有35.2%的人认为薪酬结构不合理。

企业人力资源部门的员工，由于更了解外部市场的薪酬水平和内部各个员工的工资，因此评价应该更客观一些。39.4%的HR认为薪酬缺乏市场竞争力，虽然不同企业间的岗位职责和工作强度不同，但在同一行业内其他因素的影响更小，如果以薪酬50百分位以下为低于市场平均水平，39.4%这一数据是比较客观的。

同时，企业HR认为薪酬水平内部不公平的超过50%，认为薪酬结构不合理的达到46.1%，均高于员工的认知。应该说，HR认为“薪酬内部公平性不足是最严重的问题”还是值得关注的。虽然大多数企业都有自己的薪酬体系，理应按照薪酬体系制定薪酬标准，但现实情况很可能是企业与员工的博弈占据了上风。新员工入职、重要人才引进、核心人才保留、平息抱怨多的员工的不满，各种因素都会迫使企业HR抛开之前的薪酬体系，给特殊员工更高的薪酬。企业HR自己清楚地知道这将加剧员工的矛盾和不满，因为背靠背的薪酬制度并不是一堵不透风的墙，员工会将听到的一些风声无限放大，认为在薪酬上受到了不公正的待遇，部分员工会提出水涨船高，另一部分即使没有提出来，也会转化为降低工作主动性，提升离职意向。

福利项目与员工不匹配

在福利感受上，员工认为最突出的问题是福利项目与自身需求不匹配，64.8%的员工这样认为。由于企业的福利体系是公开的，员工评价更接近于自己的客观需求。造成需求不匹配的原因可能是福利水平低，福利项目少，或者企业提供的福利项目不是自己想要的。40.6%的员工认为目前福利水平较低，所以可以认为至少有25%的员工认为福利项目少，或者福利项目不是自己想要的。反观企业HR们的想法，只有36.7%的人认为福利项目与员工需求不匹配，45.2%的人认为福利水平还应该提升。由于福利项目主要由企业HR参与方案和决策，福利水平则由公司的支付能力决定，在福利项目上与员工需求巨大的差距反映出企业在设计福利项目时没有充分征求员工的意见，其结果很可能导致员工并不买账，福利项目利用率比较低。

除福利项目与员工需求的匹配程度外，另外一个问题是福利体系的引导性问题。福利并不完全是保健性因素，同样可以具备激励功能，特别是针对那些有晋升意愿的员工。如图三所示，这一点员工关注度还比较低，只有23.6%提出了这一问题，企业HR的感受更强一些，也只有32%的人提到。目前企业一般会针对不同职级制定不同的福利水平，引导员工向上晋升，但是毕竟能够晋升的是少数员工，福利的激励作用同样可以从高绩效员工、老员工保留、新员工奖励不同角度出发进行设计，给不同群体的员工带来不同的薪酬激励效果。

绩效指标不合理 考核流于形式

绩效是对员工的直接考核，绩效是决定员工的薪酬和福利的重要因素。理想状态中，企业给员工确定的岗位职责，员工只要达到岗位职责的要求，就可以拿到明确对应的绩效激励。但是在现实中，企业受快速变化的市场环境影响，自身目标、组织结构会快速变化，员工岗位职责也会随之变化，企业几乎无法准确地给员工制定固定的、明确的岗位绩效指标，员工和企业HR都一致认为绩效考核流于形式，考核结果并不能清晰地反映出员工对企业的贡献大小。

但在绩效指标制定方面，企业HR和员工的感受差异巨大（如图四所示），52.6%的员工认为绩效指标制定不合理，只有37%的HR这样认为。企业实际运营过程中，绩效指标往往是高层制定，由上往下层层分解，很少有从下往上反馈的过程，绩效指标员工讨价还价的余地很小，最终只能接受，但员工并不会从心里认为这样的绩效指标是合理的。

绩效体系的另外一个显著问题是缺乏中长期的绩效激励，24.1%的员工这样认为，企业HR则更为迫切，35.6%的HR认识到了这一问题。目前企业的绩效考核通常为1年，甚至定为每月、每季度或者针对某一短期目标，这样的考核周期促使管理人员只关注短期激励，同时传导给基层员工。事实上，随着层级的上升，越应该关注长期绩效激励。